Planejamento e Controle de Estoques - Livro-Texto - Unidade I

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Autora: Profa. Marinalva Rodrigues Barboza
Colaboradores: Prof. Santiago Valverde
Prof. Altair da Silva
Prof. Maurício Martins do Fanno
Planejamento e 
Controle de Estoques
Professora conteudista: Marinalva Rodrigues Barboza
Marinalva Rodrigues Barboza é brasileira, casada, natural do Piauí e residente desde a infância na região do Grande 
ABC (SP).
É especialista em logística empresarial pela Fundação Armando Álvares Penteado (FAAP) e bacharel em administração 
de empresas com ênfase em comércio exterior pela Universidade Metodista de São Paulo. Possui experiência prática de 
mais de dez anos em organizações corporativas de grande porte na área de suprimentos.
Atua como consultora e palestrante em cursos in company da empresa Aceptiva Soluções Empresariais em 
Logística e realiza treinamentos nas áreas de materiais, compras e supply chain.
É professora universitária de diversas disciplinas de logística e conteudista de material didático da UNIP Interativa 
para as disciplinas da área de logística.
© Todos os direitos reservados. Nenhuma parte desta obra pode ser reproduzida ou transmitida por qualquer forma e/ou 
quaisquer meios (eletrônico, incluindo fotocópia e gravação) ou arquivada em qualquer sistema ou banco de dados sem 
permissão escrita da Universidade Paulista.
Dados Internacionais de Catalogação na Publicação (CIP)
B238p Barboza, Marinalva Rodrigues 
Planejamento e controle de estoques / Marinalva Rodrigues 
Barboza. – São Paulo: Editora Sol, 2012.
156 p., il. 
Nota: este volume está publicado nos Cadernos de Estudos e 
Pesquisas da UNIP, Série Didática, ano XVII, n. 2-070/12, ISSN 1517-9230.
1. Logística. 2. Controle de estoques. 3. Planejamento de 
estoques. I. Título.
CDU 658.78
Prof. Dr. João Carlos Di Genio
Reitor
Prof. Fábio Romeu de Carvalho
Vice-Reitor de Planejamento, Administração e Finanças
Profa. Melânia Dalla Torre
Vice-Reitora de Unidades Universitárias
Prof. Dr. Yugo Okida
Vice-Reitor de Pós-Graduação e Pesquisa
Profa. Dra. Marília Ancona-Lopez
Vice-Reitora de Graduação
Unip Interativa – EaD
Profa. Elisabete Brihy 
Prof. Marcelo Souza
Prof. Dr. Luiz Felipe Scabar
Prof. Ivan Daliberto Frugoli
 Material Didático – EaD
 Comissão editorial: 
 Dra. Angélica L. Carlini (UNIP)
 Dra. Divane Alves da Silva (UNIP)
 Dr. Ivan Dias da Motta (CESUMAR)
 Dra. Kátia Mosorov Alonso (UFMT)
 Dra. Valéria de Carvalho (UNIP)
 Apoio:
 Profa. Cláudia Regina Baptista – EaD
 Profa. Betisa Malaman – Comissão de Qualificação e Avaliação de Cursos
 Projeto gráfico:
 Prof. Alexandre Ponzetto
 Revisão:
 Cristina Alves
 Amanda Casale
Sumário
Planejamento e Controle de Estoques
APRESENTAçãO ......................................................................................................................................................7
INTRODUçãO ...........................................................................................................................................................8
Unidade I
1 ATIVIDADES LOGíSTICAS................................................................................................................................11
1.1 Conceito de cadeia logística ............................................................................................................ 14
1.2 Conceito de estoques ......................................................................................................................... 14
1.3 Por que estocar? ................................................................................................................................... 16
1.3.1 Falta de coordenação ............................................................................................................................ 17
1.3.2 Incertezas ................................................................................................................................................... 17
1.3.3 Especulação ............................................................................................................................................... 18
1.3.4 Disponibilidade no canal de distribuição ...................................................................................... 19
1.4 Gap no lead time .................................................................................................................................. 23
1.5 Níveis de estoque ................................................................................................................................. 24
1.5.1 O que manter em estoque? ................................................................................................................ 24
1.5.2 Estoques de matérias-primas (MPs) ................................................................................................ 25
1.5.3 Estoque de produtos em processo ................................................................................................... 25
1.5.4 Estoque de produtos acabados ......................................................................................................... 26
1.5.5 Estoque em trânsito .............................................................................................................................. 26
1.5.6 Estoques em consignação ................................................................................................................... 27
1.6 Quanto manter em estoque? .......................................................................................................... 27
1.7 Cálculos dos níveis de estoque ....................................................................................................... 32
1.7.1 Estoque máximo ...................................................................................................................................... 32
1.7.2 Estoque médio ......................................................................................................................................... 32
1.7.3 Estoque mínimo ou ponto do pedido (PP) ................................................................................... 32
2 FORMAS DE REPOSIçãO DE ESTOQUE .................................................................................................... 35
2.1 Sistema JIT – just in time .................................................................................................................. 35
Unidade II
3 PLANEJAMENTO DAS NECESSIDADES ..................................................................................................... 41
3.1 Técnicas de previsão de demanda ................................................................................................. 45
3.1.1 Qualitativo ................................................................................................................................................. 46
3.1.2 Quantitativo .............................................................................................................................................. 49
4 COMPORTAMENTO DE DEMANDA ........................................................................................................... 64
4.1 Métodos de previsão de demanda ................................................................................................ 65
4.1.1 Temporais ou de projeção ................................................................................................................... 65
4.1.2 Correlação ou de explicação .............................................................................................................. 65
4.2 Método do Último Período – MUP ................................................................................................ 66
4.3 Método de cálculo das médias ....................................................................................................... 67
Unidade III
5 AVALIAçãO DOS ESTOQUES ......................................................................................................................84
5.1 Inventário físico ................................................................................................................................... 85
5.1.1 Inventário periódico .............................................................................................................................. 86
5.1.2 Inventário rotativo ................................................................................................................................. 88
5.1.3 Fluxo de inventário ............................................................................................................................... 90
5.2 Acurácia dos estoques ........................................................................................................................ 92
5.3 Avaliação dos estoques pelo método PEPS (primeiro que entra – primeiro que sai) e 
UPES (último que entra – último que sai) ......................................................................................... 96
5.4 Avaliação dos estoques pelo método MPM (média ponderada) ....................................... 98
6 CLASSIFICAçãO DOS ESTOQUES ............................................................................................................... 99
6.1 Curva ABC .............................................................................................................................................. 99
6.2 Nível de serviço ..................................................................................................................................104
6.3 Serviço ao cliente ...............................................................................................................................106
Unidade IV
7 CUSTOS DOS ESTOQUES ............................................................................................................................. 115
7.1 Classificação dos tipos de estoques ............................................................................................ 117
7.1.1 Custos diretamente proporcionais ................................................................................................. 117
7.1.2 Custos inversamente proporcionais aos estoques médios .................................................. 119
7.1.3 Custos independentes .........................................................................................................................121
7.2 Custo total ............................................................................................................................................121
7.3 Custos pela falta de estoque .........................................................................................................124
7.4 Lote econômico de compras ..........................................................................................................125
8 ANÁLISE DE ESTOQUES ..............................................................................................................................131
8.1 Giro de estoque/rotatividade (R) ................................................................................................131
8.2 Cobertura de estoque .......................................................................................................................134
8.3 Retorno de capital .............................................................................................................................137
8.4 Make or buy – fabricar ou comprar ............................................................................................140
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APREsEntAção
A disciplina Planejamento e Controle de Estoques tem o objetivo de apresentar ao aluno uma visão 
ampla das principais atividades no planejamento e controle de estoque. Iniciaremos com os conceitos 
da disciplina, a fim de fundamentá-lo e de embasar os conhecimentos aqui discutidos, oriundos de 
excelentes obras de especialistas no assunto.
Também é importante contextualizar a disciplina dentro da ampla área da logística, identificando 
em qual atividade se enquadra, bem como sua importância financeira e estratégica para os negócios 
da empresa.
Está nos objetivos deste material apresentar informações sobre a política de estoque, respondendo 
a importantes indagações, como por que estocar, o que estocar, quanto estocar e quando estocar. Além 
disso, serão abordadas formas de avaliação dos estoques pelos métodos mais conhecidos e praticados 
no mercado, como inventários, Curva ABC e PEPS/UEPS.
De importância relevante será a exposição de vários custos de estoque, tais como custos com 
manutenção, custo pela falta, custos fixos e custos totais.
Será dado o devido destaque aos cálculos de previsão de demanda, por meio de alguns 
métodos aplicáveis para cada tipo de negócio, a fim de se reduzir as incertezas de demanda 
quanto ao comportamento do consumidor, melhorando o desempenho do planejamento das 
necessidades.
Faz parte ainda dos objetivos avaliar os investimentos aplicados aos estoques, para o qual foram 
apresentados cálculos de consumo médio de estoque, giro de estoque ou rotatividade e cobertura de estoque.
Um ponto estratégico para a empresa é saber, também por meios matemáticos, se é viável fabricar 
ou comprar de terceiros, o que abordaremos neste material com o tema make or buy.
Os objetivos são apresentados com linguagem simples, de forma prática, com muitos exercícios 
que podem facilmente ser treinados com a rotina do dia a dia da empresa em que os profissionais de 
logística atuam.
Todo o conhecimento exposto neste material ajudará o profissional de logística a entender a 
importância da gestão de materiais no âmbito empresarial e o quanto ela representa nos custos logísticos 
totais. Esses conhecimentos, se bem aplicados, geram grandes possibilidades de redução de custos e de 
aumento da disponibilidade e nível de serviço, tornando a área que antes era vista como fonte de custo 
em fonte de lucro, sendo pensada como área estratégica.
O conteúdo aqui apresentado se complementará com os de outras disciplinas, fechando o ciclo dos 
processos e das atividades logísticas em toda a cadeia de suprimentos.
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IntRodução
Para que haja uma contextualização, vamos identificar a disciplina Planejamento e Controle de Estoques 
dentro da cadeia logística e assim entender como essa disciplina tem papel crucial para a empresa.
O que são estoques para que se tenha a necessidade de planejar e controlar? Será que eles são 
importantes? Há impactos se mal administrados? Esses impactos seriam de que natureza? Há benefícios 
em uma boa gestão de estoques? Quais? Para que todas essas perguntas sejam respondidas, é importante 
conhecermos na íntegra os conceitos desta disciplina, a importância dela e os impactos que sua 
administração causam, tanto positivos como negativos.
Primeiramente, vamos difundir o nome “estoque”, que significa abastecer, armazenar, surtir 
ou prover produtos finais ou inacabados. Esses estoques são administrados pela área de materiais 
da empresa, que tem como objetivo assegurar o suprimento de produtos necessários ao seu 
funcionamento:
• no tempo certo;
• na quantidade necessária;
• na qualidade requerida;
• no melhor preço de aquisição.
O conceito de logística, segundo o Conselho dos Profissionais de Gerenciamento da Cadeia de 
Suprimentos:
Logística é a área da gestão responsável por prover recursos, equipamentos e 
informações para a execução de todas as atividades de uma empresa. Entre 
as atividades da logística estão o transporte, a movimentação de materiais, 
o armazenamento, o processamento de pedidos e o gerenciamento de 
informações (CSCMP,ORG).
Observe que a movimentação de materiais não só está dentro das atividades de logística, como 
também é uma das principais entre todas as atividades.
Se considerarmos a visão de Hamilton Pozo (2007), que diz que as atividades logísticas devem 
ser vistas por duas grandes ações, primárias e de apoio, vamos entender melhor esta importância 
mencionada.Veja:
Ações primárias: essenciais para a coordenação e o cumprimento da tarefa logística. São elas: 
transportes, manutenção de estoques e processamento de pedidos.
Ações de apoio: dão suporte às atividades primárias. São elas: armazenagem, manuseio de materiais, 
embalagem, suprimentos, planejamento e sistema da informação.
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Como vimos, a manutenção de estoques está dentro das atividades primárias, ou seja, aquelas 
essenciais para que os objetivos logísticos sejam alcançados. Essas atividades também contribuem com 
a maior parcela dos custos logísticos. Se falarmos especificamente de estoque, elas pode contribuir com 
uma parcela entre um e dois terços do total dos custos logísticos. Essa variação de custos da área de 
materiais pode ocorrer por duas questões:
1. pelo segmento da empresa – cada uma tem custos peculiares ao seu tipo de negócio (na forma 
de armazenamento, por exemplo, carga refrigerada, térmica, inflamável etc.), e ainda quanto ao 
volume dos produtos, valor agregado, perecibilidade, entre outros;
2. má administração dos estoques – veremos adiante, mais detalhadamente, que a administração 
bem-sucedida traz grandes benefícios para a empresa, da mesma forma que a má administração 
traz grandes impactos negativos, chegando, às vezes, a fazer com que empresas fechem as portas 
por não suportarem esses impactos.
Veremos como é importante conhecer, planejar e controlar os estoques em uma empresa, o quanto 
a gestão de estoques pode influir em toda cadeia logística, já que uma organização deve funcionar de 
maneira sistêmica. Isso significa que todos os setores devem trabalhar de maneira interligada, conectada, 
pois cada um depende do outro para obter bons resultados. A empresa pode e deve ser vista como um 
corpo vivo, que fica doente e precisa integrar todos os setores para ser saudável.
E é pensando nisso que as empresas dão cada vez mais importância à gestão de estoques. 
Antigamente (até pelo menos as décadas de 70 e 80), o administrador do estoque tinha basicamente a 
responsabilidade de não deixar faltar materiais nas prateleiras, fosse para atender à loja ou à produção 
sem rupturas. O lema era produzir e não deixar faltar, apoiado pelo contexto de produção em massa, 
cuja ideia era ganhar pelo volume. Gerar grandes quantidades exigia altos índices de estoques.
Algum tempo depois, principalmente a partir da década de 1990, as empresas perceberam que, 
para tornarem-se mais competitivas, necessitariam de atributos muito além de preço. Precisavam de 
variedade de modelos, mais qualidade e maior disponibilidade, requerendo mais eficiência em toda 
a cadeia logística. Além disso, tinham que trabalhar com estoques reduzidos, conforme o modelo de 
produção enxuta, a fim de reduzirem custos ao longo da cadeia para continuar competindo.
É com essa perspectiva que planejar e controlar estoque são questões de ordem nas organizações hoje, 
que, dessa forma, precisam transformar o que antes era fonte de custos em fonte de lucro, melhorando 
o fluxo operacional com níveis de estoques adequados e ajustados à demanda da empresa. Essa melhora 
é complexa por depender de várias etapas, setores e pessoas de uma organização. A complexidade da 
cadeia não está limitada somente aos espaços físicos da empresa, estende-se a toda rede logística.
Para entender melhor, imagine a seguinte situação: em uma operação de vendas em que o caixa de 
um supermercado, ao registrar as compras de um cliente, pegue um dos produtos da esteira, como suco 
em pó de envelope, que tenha dez unidades, uma de cada sabor; o caixa pega um dos sabores (kiwi, por 
exemplo) e registra dez vezes o mesmo código de barras, dando saída nos estoques de dez envelopes de 
suco sabor kiwi. Que impacto isso poderia causar?
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Normalmente, os hipermercados trabalham com tecnologias de código de barras RFID e EDI, que 
permitem o gerenciamento de seus estoques diretamente pelo fornecedor. Na situação exposta, já haveria 
impactos negativos na gestão de estoques tanto para o hipermercado quanto para seu fornecedor.
Para o hipermercado, o histórico de vendas ficaria comprometido, pois uma das finalidades dessas 
tecnologias é justamente medir o comportamento de consumo dos clientes. A previsão de demanda 
futura seria distorcida. Isso prejudicaria também a gestão dos estoques do fornecedor, que entenderia 
que a saída dos sucos foi de um sabor pouco comum e providenciaria a reposição em massa desse sabor 
(kiwi), intensificando sua fabricação na indústria.
É possível perceber como um ato simples em um ponto isolado da cadeia pode ser de grande impacto 
negativo? Aprenderemos justamente a evitar esse tipo de problema durante o estudo desta disciplina.
O grande desafio da gestão de estoques é administrar as incertezas na coordenação entre a oferta e 
a demanda. Uma das principais ferramentas para redução dessas incertezas (que ocorrem por diversos 
fatores) é a eficiência na previsão de demanda, que pode tratar diferentes tipos de demandas, os picos 
de alta demanda e ainda os desvios entre o realizado e o planejado.
Administrar os espaços físicos, layout, prateleiras, é de suma importância nas atividades logísticas, 
pois ajuda a reduzir o tempo dedicado às operações, otimizando o prazo de entrega, aumentando o nível 
de serviço e a resposta ao cliente. Nesse processo, há critérios, filosofias e conceitos de trabalho (que 
veremos detalhadamente neste material) que evitam erros nas operações, retrabalho, perda de material 
por obsolescência, tempo excessivo no picking dos produtos nas prateleiras, na conferência dos mesmos 
e até a liberação para consumo.
Perceba a importância do processo de armazenamento, que se não for realizado com critérios pode 
impactar no tempo das operações no armazém, gerando maior dificuldade em se atingir os objetivos de 
aumentar o nível de serviço e o atendimento ao cliente.
Com exemplos simples, vimos as principais dificuldades do gerenciamento dos estoques em diversas 
atividades. De modo geral, a disciplina vai abordar os assuntos pertinentes ao tema planejamento 
e controle de estoques, desde conceitos de estoque, seus tipos, seus níveis, técnicas de previsão de 
demanda, manutenção de estoques e seus custos, entre outros pontos importantes para um gestor 
tomar decisões no que se refere ao gerenciamento dos estoques de forma estratégica e tornar-se mais 
competitivo na acirrada disputa por melhores resultados ao longo da cadeia de abastecimento.
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Planejamento e controle de estoques
Unidade I
1 AtIvIdAdEs logístICAs
Apontou-se, inicialmente, que as atividades logísticas devem ser vistas como duas grandes ações: as 
primárias e as de apoio. Vamos agora entender melhor cada uma delas.
Ações primárias
Para Pozo (2007), a denominação de atividade primária identifica aquelas que são de importância 
fundamental para a obtenção dos objetivos logísticos de custo e nível de serviço que o mercado deseja. 
Essas atividades (abordadas a seguir) são consideradas primárias porque contribuem com a maior 
parcela do custo total da logística ou são essenciais para a coordenação e para o cumprimento da tarefa 
logística.
a) Transporte
É a atividade logística de maior importância econômica, porque ela contribui para cerca de dois 
terços do total dos custos logísticos. Ela é responsável pela distribuição e circulação das mercadorias em 
diversas fases do processo, podendo ser matéria-prima ou produto acabado.
Toda empresa, independentemente do seu segmento e tipo de negócio, não pode sobreviver sem 
essa área, seja ela própria ou terceirizada. Por ser um setor que demanda muito custo operacional, 
requer grande atenção dos gestores para que se tente reduzir custos e assim não inviabilizar projetos. Os 
modais de transporte são: o aeroviário, o rodoviário, o ferroviário, o hidroviário e o dutoviário.
b) Manutenção de estoque
A atividade de manutenção de estoques também requer cuidado especial por tera capacidade 
de gerar altos custos, tanto pela manutenção dos estoques quanto pela falta deles. Se não for bem 
ajustada, pode gerar custos desnecessários, encarecendo o processo. Os custos com manutenção de 
estoques representam de um a dois terços do total dos custos logísticos, dependendo do tipo de negócio 
e também da competência em se administrar essa área.
Esse setor é o responsável por prover os recursos materiais, acondicioná-los e torná-los 
disponíveis para o cliente interno, atendendo-o no processo de produção e assim garantindo a 
disponibilidade no mercado consumidor no tempo certo, na quantidade desejada e ao menor custo 
possível. Para Pozo (2007), o estoque agrega valor de tempo ao produto, enquanto o transporte 
agrega valor de lugar.
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c) Processamento de pedidos
Esta atividade primária é tão importante quanto as demais. Ela é responsável pela contratação de 
serviços e pela aquisição de matérias, matéria-prima, material auxiliar e insumos e passou a ser vista 
como um centro de lucro ao invés de um centro de custo.
 saiba mais
Nas empresas brasileiras, 89% dos valores comprados estão sob 
responsabilidade do setor de compras.
Cada unidade monetária economizada gera mais uma unidade 
monetária de lucro, conforme indicadores do Instituto de Logística e Supply 
Chain (Ilos).
Disponível em: <http://www.ilos.com.br>. Acesso em: 1 abr. 2012.
O setor de compras é aquele com maior possibilidade de ganho por medidas estratégicas de negociação, 
pois é ele que realiza a aquisição de todos os tipos de produtos e serviços. Se uma organização compra 
bem, poderá vender bem.
Ações de apoio
As ações de apoio são todas as tarefas que auxiliam as atividades primárias, que dão suporte às 
atividades principais. São elas:
• armazenagem;
• manuseio de materiais;
• embalagem;
• suprimentos;
• planejamento;
• sistema da informação.
a) Armazenagem
Esta atividade diz respeito a definições de localização, espaço físico, layout, disposição interna dos 
itens nas prateleiras, endereçamento, movimentação de equipamentos etc. Ela deve garantir o bom 
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Planejamento e controle de estoques
acondicionamento dos produtos quando recebidos, no processo de picking dos pedidos e no despacho 
das mercadorias.
A armazenagem é realizada nas unidades logísticas de depósitos, armazéns, CDs (centros de 
distribuição), dentro das empresas ou afastada delas, gerando necessidade de recursos tecnológicos, 
financeiros e humanos.
b) Manuseio de materiais
Atividade associada às ações primárias (estocagem) e de apoio (armazenagem), o manuseio acontece 
dentro ou entre os depósitos, armazéns, CDs e almoxarifados, podendo ser de matéria-prima, material 
auxiliar ou produto acabado. Esse processo envolve técnicas (método PEPS/UEPS) e equipamentos (AGVs 
– veículos guiados automaticamente) que agilizam a movimentação e a armazenagem.
c) Embalagem
A embalagem é tão importante quanto o produto. Se bem preservada e estruturada, ela garantirá a 
qualidade da mercadoria e sua durabilidade, evitando perda ou dano ao produto embalado.
Outra finalidade da embalagem é a rápida identificação dos produtos durante seu processo de 
manuseio e armazenagem.
d) Suprimentos
Esta atividade de apoio é também de grande importância às atividades primárias, podendo ser 
fonte de redução de custos, com seleção das fontes de fornecimentos e com critérios de avaliação dos 
fornecedores e prestadores de serviços. Ela pode ser responsável pela definição da quantidade de alguns 
itens, além de auxiliar a atividade de processamento de pedido com indicadores de desempenho e nível 
de serviço, por meio das solicitações de compras atendidas.
e) Planejamento
É uma área de suma importância para alcançar os objetivos logísticos no que tange à disponibilidade 
no mercado consumidor. Tudo começa no planejamento das necessidades. Baseado em pesquisas 
qualitativas e até métodos quantitativos, o planejamento pode ser feito com segurança a fim de se 
evitarem rupturas no processo produtivo e garantir a disponibilidade sempre.
f) Sistema de informação
Com a complexidade das operações logísticas e sua rápida evolução, é necessário que as empresas 
tenham uma visão sistêmica dos processos desde o primeiro momento, no planejamento de um novo 
produto que será lançado no mercado, buscando opinião dos consumidores e até mesmo acompanhando 
o fluxo dos processos desde a aquisição da matéria prima até o produto acabado para o consumidor 
final. A tecnologia da informação está mais específica para atender às atividades logísticas. Já existem 
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inúmeras ferramentas com a finalidade de fazer o planejamento e as operações logísticas. O sistema da 
informação é um forte apoiador das atividades logísticas, pois garante o desempenho das ações e auxilia 
no controle e na tomada de decisões estratégicas em todas as atividades logísticas e suas diversas 
etapas.
Vamos, então, analisar a cadeia logística para entender o papel da gestão de estoques dentro dela.
1.1 Conceito de cadeia logística
Você sabe o que é gestão de cadeias de suprimentos? Vejamos uma definição também do Conselho 
dos Profissionais de Gerenciamento da Cadeia de Suprimentos:
É um conjunto de abordagens utilizadas para integrar eficientemente 
fornecedores, fabricantes, depósitos e armazéns, de forma que a mercadoria 
seja produzida e distribuída da melhor maneira, de forma a minimizar os 
custos globais do sistema ao mesmo tempo em que atinge o nível de serviço 
desejado (CSCMP.ORG).
Como se vê, a logística em si é um assunto importantíssimo para a administração das empresas. 
Ela tem o papel de melhorar o fluxo das mercadorias e das informações entre os consumidores 
e os produtores, que por sua vez estão espalhados em uma ampla área geográfica. Esse fluxo 
vai desde a aquisição da matéria-prima, passa pelo produto acabado e por fim a entrega ao 
consumidor final.
Um dos pontos que mais têm chamado a atenção dos profissionais de logística é a gestão da 
cadeia de suprimento, na qual o objetivo é criar meios de integração que vão desde o fornecedor de 
matéria-prima até a entrega do produto nas mãos do cliente. Essa integração busca enxugar a cadeia, 
tornando-a mais eficiente e menos onerosa. Para alguns autores, o estoque tem papel regulador nessa 
cadeia de abastecimento. Nesse contexto, desenvolver técnicas de controle de estoque que possam fluir 
pela cadeia tem sido algo discutido há muito tempo.
Para Ballou (2001), o maior desafio da logística é diminuir o hiato entre a produção e a demanda, 
de modo que os consumidores tenham bens e serviços quando e onde quiserem, na condição física que 
desejarem.
A gestão de estoques está presente em todas as etapas da cadeia logística, seja para quem produz ou 
em quem compra. A diferença está no que se estoca e por que se estoca. O que muda é a segmentação 
da empresa e seus objetivos.
1.2 Conceito de estoques
Estoques são “quaisquer quantidades de bens físicos que sejam conservados, de forma improdutiva, 
por algum intervalo de tempo” (MOREIRA, 200, p. 463).
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Planejamento e controle de estoques
A gestão de estoques tem responsabilidades como:
• determinar “o que” se deve manter em estoque (número de itens mantidos, denominado de SKU 
– stock keeping unit na logística);
• definir “quando” reabastecer os estoques (periodicidade de reabastecimento);
• verificar “quanto” estoque será necessário para um certo período, determinando os volumes de 
acordo com critérios técnicos de demanda e abastecimento;
• trabalhar de maneira integrada com o departamento de compra para executar a aquisição de 
estoque, sendo o braço direito para manutençãodos estoques;
• receber e armazenar os materiais de acordo com as necessidades;
• controlar os estoques em termos de quantidade e valor e fornecer informações sobre a posição do 
estoque, pois elas facilitam outras programações;
• realizar inventários periódicos para avaliação das quantidades e estados dos materiais estocados, 
devendo-se manter os números atualizados;
• controlar os itens obsoletos e danificados, criando meios para minimizar esses problemas.
Vimos que não são poucas as atribuições da área de materiais. As exigências do comércio 
varejista tornaram obrigatórias muitas mudanças no ponto de origem, seja qual for o segmento 
da empresa (industrial, comercial ou de serviços). O fato é que as companhias precisam se 
adequar às tendências de comportamento do consumidor, sempre mais exigente, resultando 
em aumento das atribuições e ações estratégicas de todas as áreas para acompanhamento 
dessa evolução.
Para entender melhor as atribuições da área de materiais na gestão e no controle dos estoques, 
vamos abordar assuntos que são base desta disciplina, desenvolvidos a partir das respostas às seguintes 
perguntas, tendo em vista o conceito de Correa e Gianesi (1996, p. 411):
Por que estocar?
O que manter em estoque?
Quanto manter em estoque?
Qual o custo de estoque?
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1.3 Por que estocar?
Consumidor 
maior nível 
de serviço
DESAFIO da 
GESTãO de 
ESTOQUE
Empresa 
redução de 
custos
Não pode faltar 
produto
Não pode existir 
estoque elevado
Figura 1
O grande desafio do administrador de estoque é saber quais os níveis certos de cada tipo de 
estoque, sem que ele deixe faltar ou sobrar qualquer um deles. Ele sofre dupla pressão: uma interna, 
por redução de custos, ou seja, trabalhar com estoques reduzidos, enxutos, suprindo somente a 
necessidade de demanda (e nesse caso o principal desafio é se aproximar da demanda real sem que 
haja excessos ou falta); e outra por maior nível de serviço, que tem a ver com a disponibilidade do 
produto. A pesquisa Benchmark 2009, no artigo de Cesar Lavalle (2010), mostra que o fator decisivo 
da compra pelo consumidor é maior na questão de serviço de distribuição do que o fator preço, 
em dez anos (entre 1994 a 2004). Nesse período, o fator preço caiu 8%, enquanto a distribuição 
aumentou 5% (fonte: www.ilos.com.br).
Com a pressão dos dois lados, o administrador de estoque precisa de muita cautela e 
estratégia para definir os níveis de estoques e o que estocar. Sem contar que nas empresas há 
um conflito interno entre as áreas que divergem suas opiniões e interesses em manter ou não 
estoques. Surgem os desentendimentos interdepartamentais, uma vez que a maioria das áreas 
tem seus interesses por manter estoques pensando em suas atividades de forma isolada dos 
objetivos da empresa. No entanto, em todas as hipóteses, a área financeira é a que mais entra 
em conflito com a manutenção de estoques, por não aceitar altos investimentos de capital no 
setor.
Para entendermos melhor a necessidade de cada área e os motivos de se manter ou não estoques, 
vamos analisar as razões para se armazenar, listadas a seguir:
• falta de coordenação;
• incertezas;
• especulação;
• disponibilidade no canal de distribuição.
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Planejamento e controle de estoques
Vejamos cada uma delas:
1.3.1 Falta de coordenação
Por mais que a empresa tenha um plano de produção mensal com seu cliente, ela jamais terá 
quantidades tão precisas a ponto de possuir estoque totalmente zero. O que se pode fazer é reduzir 
as incertezas e trabalhar com estoques enxutos. Alinhada ao prazo de entrega do seu fornecedor, 
a empresa passa uma perspectiva de entrega ao seu cliente. É nesse intervalo entre a aquisição de 
matéria-prima, produção e entrega que ela utiliza os estoques para realizar a coordenação entre 
oferta e demanda, de acordo com o tipo de demanda com a qual ela trabalha (variável, cíclica, 
sazonal etc.).
A falta de coordenação é uma das principais razões para se estocar. Ela pode ser vista como uma 
espécie de falta de sincronia entre os fabricantes e os fornecedores dos itens. Para entender melhor: 
vamos imaginar que, diante de um pedido feito para um fornecedor, o prazo de entrega seja de 30 dias, 
podendo oscilar até 45. Ainda que a produção tenha um prazo inferior a esse período, será necessário 
estocar para mantê-la em pleno funcionamento, pela diferença entre o prazo do fornecedor e do tempo 
de produção do fabricante.
1.3.2 Incertezas
O dinamismo do mercado proporciona necessidades de informação que não são precisas e que 
oscilam sem muita ou nenhuma coerência ou explicação lógica. Então, manter estoques possibilita 
tratar melhor situações como:
a) Previsão de demanda
A previsão de demanda é o mecanismo mais importante para que se reduzam as incertezas. Entender 
melhor o tipo de demanda e o mercado consumidor é a forma de se obter uma previsão mais segura e 
mais próxima da realidade. Em breve iremos analisar os tipos de previsão de demanda e como calcular 
cada uma delas. Mesmo com as mais modernas técnicas de previsão, não se pode garantir que ela irá 
se concretizar.
b) Fatores sazonais
A previsão de demanda em períodos comuns já é complexa, mas a situação fica pior quando há 
fatores sazonais, que se referem a períodos específicos, normalmente a cada ano. O que ocorre no 
tempo de um ano pode mudar muito para o próximo ano, e, por ser sazonal, a produção ou a compra 
de determinados itens deve-se iniciar bem antes do período de consumo, levando a empresa a comprar 
quantidades, considerando uma previsão futura de demanda.
Demandas sazonais acontecem quando a empresa tem picos de vendas em determinados períodos, 
como Natal, Dia das Mães, Dia dos Namorados etc., e há modelos e cálculos de previsão de demanda 
específicos para esse tipo de ocasião.
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A sazonalidade é uma questão que pode atrapalhar o planejamento das necessidades se não for bem 
tratada. Tanto se pode superestimar ou subestimar a demanda se não se der a devida atenção aos meses 
de maior pico (para aumentar a produção) e àqueles em que se deve desacelerar a produção (para evitar 
sobras).
c) Efeitos de promoções e descontos ocasionais
Eventos ocasionais como promoções e descontos deixam um histórico de vendas diferente da 
realidade da demanda real da empresa. Após uma situação como essa, é necessário avaliar com critério 
a previsão de demanda para o próximo período, levando em consideração o que pode ser entendido 
como tendência ou aleatório nos índices de crescimento das vendas, para que não haja problemas de 
superestimação de demanda.
d) Atuação dos concorrentes de forma inesperada
Quando se cria uma ação, o mercado reage, mas não se sabe qual será essa reação nem qual impacto 
terá nas vendas. A atuação dos concorrentes no mercado ocorre sempre de maneira inesperada e é 
preciso estar preparado para reagir a essas situações em que as vendas podem sofrer alteração, tanto 
para mais quanto para menos.
e) Variação nos prazos de entrega dos fornecedores
Há vários aspectos que podem contribuir para atrasos na entrega do fornecedor, tais como: 
más condições de trânsito, greve de alfândega ou de funcionários, deficiência tecnológica, 
má qualificação de profissionais etc. Esses fatores podem provocar ruptura no fornecimento, 
afetando a programação e a produção da empresa. Para essas eventualidades, os níveis de 
estoques contam com o estoque de segurança (ES) para cobrir as falhas na programação de 
entrega do fornecedor.
1.3.3 Especulação
A especulação faz parte do mundo dos negócios. Com ela surgem boatos de que determinado 
produto vai faltar, de que o preço vai subir etc., o que gera uma procura anormal por determinada 
mercadoria, fazendo com que os fabricantesnão consigam atender à demanda. Aqui, a lei da oferta e da 
demanda entra em cena e, dessa forma, o boato vira realidade. São os estoques que, então, minimizam 
o medo de falta do item e/ou a alteração de preços.
A especulação pode se dar por estratégia de marketing ou por questões econômicas, como os altos 
índices inflacionários, a economia instável ou a variação cambial, fazendo com que o preço de certo 
produto oscile entre queda e elevação, gerando necessidade de estocagem para cobrir uma eventual 
falta dele no mercado.
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1.3.4 Disponibilidade no canal de distribuição
O índice de disponibilidade é medido pelo impacto da falta do produto no decorrer do tempo. Por 
exemplo, se um cliente tem um pedido com 100 unidades e a disponibilidade é de apenas 95 unidades, 
significa que o índice de disponibilidade é de 95%, ou seja, 95/100.
Para Bowersox e Closs (2001), o resultado dessa disponibilidade (para se medir o nível de serviço) 
dependerá de quão essenciais são os produtos que compõem o pedido em questão. Por exemplo, se 
a maioria deles for indispensável, 95% será um índice insatisfatório para o cliente. No entanto, se 
dentre as unidades a maior parte for composta por itens pouco essenciais, então 95% de disponibilidade 
representará um nível de serviço satisfatório.
Dependendo da necessidade do cliente, ele pode aceitar fazer um pedido parcial (sem todos os itens) 
ou, se todos forem imprescindíveis, o cliente pode optar por cancelar o pedido.
Como vimos nos indicadores da pesquisa Benchmark 2009, a disponibilidade é um dos fatores mais 
decisivos na hora da compra. O resultado mostra a mudança no comportamento do consumidor, que 
exige um nível de serviço altíssimo. Para atender a esse cliente, a logística deve estar bem estruturada e 
ajustada, tanto no processo de planejamento, de gestão dos recursos materiais e no produtivo quanto 
na logística de transportes.
Para produtos de consumo de alto giro (como os alimentícios e de higiene, por exemplo), o PDV 
(ponto de venda) precisa estar o mais perto possível do mercado de consumo. No entanto, fornecedores 
ou fabricantes nem sempre estão próximos desse mercado. Assim, torna-se necessária uma estrutura 
logística de transporte ligando o fabricante aos mercados de consumo e passando por diversos pontos 
no canal de distribuição, até que o produto chegue ao destino final. Esse canal de distribuição deve estar 
devidamente abastecido para que toda a cadeia mantenha-se com produtos no ponto de venda.
A figura intermediária entre os elementos da cadeia normalmente é um operador logístico, que 
atua com um fornecedor estratégico e, juntamente com o produtor, tem o objetivo de atender ao 
consumidor final.
 saiba mais
Dos diversos segmentos industriais, o setor alimentício representa o 
maior custo logístico sobre as vendas, chegando a 34%. A composição 
dos custos logísticos inclui gastos com: armazenagem, movimentação, 
processamento e distribuição.
Consulte quadro completo na obra de Hamilton Pozo, ed. Atlas, 
4. ed. p.18
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Exemplo de aplicação
Veja o quadro a seguir:
Quadro 1
Matéria-prima
(alto-estoque)
Departamento de compras
Quanto maior o lote, maior o 
desconto pelo volume comprado.
Departamento financeiro
Capital investido
Perda
Custo de oportunidade
Matéria-prima
(alto-estoque)
Departamento de produção
Nenhum risco de falta de material 
na produção, evitando rupturas.
Departamento financeiro
Capital investido
Maior custo de armazenagem
Perdas por obsolência
Matéria-prima
(alto-estoque)
Departamento de vendas
Estratégia de vendas, maior 
disponibilidade.
Departamento financeiro
Capital investido
Menor giro dos estoques
O quadro anterior mostra três situações em que o estoque de matéria-prima está alto, fato que 
favorece as áreas de compras, produção e vendas, mas não a financeira.
Com base nas informações do quadro e no conteúdo apresentado até aqui, veja as perguntas a 
seguir e tente respondê-las:
1. Como a área de compras pode conseguir alcançar seus objetivos sem a necessidade de manter 
estoques tão altos?
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____________________ __________________________________________________________
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2. A área de produção pode ter segurança na disponibilidade da matéria-prima sem correr o risco de 
falta de material e sem necessariamente manter o estoque alto?
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Planejamento e controle de estoques
3. Como a área de vendas pode garantir aos clientes disponibilidade e alto nível de serviço sem 
estoque de produto acabado em nível elevado?
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4. O que a área financeira pode fazer para reduzir os conflitos com as demais áreas, já que ela é a 
única que vai contra aos interesses delas?
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5. De modo geral, é possível a empresa atender aos seus objetivos com estoque enxuto? Justifique.
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Comentários
1. O objetivo da área de compras é conseguirboas margens de desconto. No entanto, esse poder 
de negociação só é possível quando há um grande volume para ser comprado, caso contrário, 
perde-se o poder de barganha.
Trabalhar com estoques enxutos não impede que se obtenha poder de barganha, desde que se faça 
uma aliança com o fornecedor. Após estabelecidos os critérios de seleção e optando-se pelo fornecedor 
A, B ou C, pode-se determinar um contrato de fornecimento exclusivo, que por sua vez impede o repasse 
de aumento de preço sem prévio aviso, podendo ser feito apenas com carta de fabricante justificando 
tal aumento. Com esta aliança, o fornecedor terá a garantia de fornecimento, podendo então oferecer 
desconto pelo volume total de compra anual. Dessa forma, os dois lados ganham: o comprador, por 
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não receber os produtos de uma única vez (evitando o desembolso antecipado, não precisando arcar 
com custos de estocagem e armazenagem, porque irá receber os pedidos conforme programação anual, 
baseado em demanda mensal, além de obter os descontos desejados), e o fornecedor, que por sua vez 
garante o fornecimento durante todo o ano para aquele cliente.
2. Os custos pela falta de estoque são prejudiciais em todas as áreas, mas a mais afetada é, sem 
dúvida, a produção. Linha parada pode gerar prejuízos com matéria-prima, tempo de set-up, 
hora-homem, hora-máquina, além de possíveis prejuízos com multa contratual com o cliente pela 
falta do produto no prazo determinado.
No entanto, para garantir a disponibilidade dos produtos para a produção sem trabalhar com estoques 
elevados, é necessário realizar uma previsão de demanda bem alinhada às necessidades da empresa, a fim 
de se reduzirem as incertezas para que não haja sobras ou falta de produto. Outra forma de trabalhar com 
estoques reduzidos é não antecipando a demanda em hipótese alguma, trabalhando por encomenda, com 
técnicas e filosofias utilizadas no modelo de produção enxuta. Enfim, é preciso adotar uma metodologia de 
trabalho bem definida e ter uma logística bem estruturada para alcançar esses objetivos.
3. Garantir disponibilidade é o principal objetivo da área de vendas, pois, como vimos, o consumidor 
está mais preocupado com os aspectos de disponibilidade do que necessariamente com o 
preço. Dessa forma, para o produto ser competitivo, não basta que seja barato, ele precisa ter 
disponibilidade, facilidade nos canais de distribuição. Quem trabalha com negócios entre empresas, 
fornecendo, por exemplo, matéria-prima para a produção de bens de consumo, consegue ajustar 
melhor a programação de entrega com seu cliente, conforme demanda. No entanto, essa realidade 
para o mercado de varejo é bem mais complicada. Ele fornece para o consumidor final e não sabe 
a quantidade exata que vai ser vendida, trabalhando com uma previsão de consumo baseada em 
intenção de compra (pesquisa qualitativa) e também em métodos matemáticos de previsão de 
demanda de acordo com a variação do mercado consumidor e do tipo de produto comercializado 
(se é, por exemplo, sazonal ou demanda estacionária, ou seja, que não se altera).
4. A área financeira pode reduzir conflitos interdepartamentais cobrando resultado das áreas 
envolvidas, com justificativas para o investimento sempre baseadas em demanda real. 
Estabelecem-se critérios de produção por demanda ou, se não forem aplicados no modelo de 
negócio, se exige que sejam apresentados fundamentos para tal investimento, como pesquisas, 
histórico de vendas, giro de estoques etc.
Outra forma de conscientizar as áreas é demonstrar, em reunião com os gestores, os impactos de 
altos investimentos em capital, os custos que envolvem a manutenção dos estoques, os custos 
perdas, obsolescências, taxas de juros, armazenagem e principalmente os custos de oportunidade.
5. Sim, é possível atingir os objetivos da empresa (que é fornecer com preço reduzido e com disponibilidade 
satisfatória), ou seja, alto nível de serviço com estoques reduzidos, basta que se estabeleçam critérios 
que favoreçam estes objetivos de acordo com seu modelo de demanda. Para isso, há investimento 
tecnológico, além da definição de níveis de estoques, tipos de estoques, parâmetros de ressuprimentos, 
melhores práticas e filosofias de trabalho alinhadas ao nível de serviço desejado.
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Bowersox e Closs (2001) dizem que, para se estabelecer um nível mínimo de exigência de serviço, é preciso 
uma reestruturação do sistema logístico, a adoção de políticas referentes ao desempenho em disponibilidade 
de estoque e capacidade do sistema logístico, que envolve instalações e infraestrutura de transportes.
No decorrer deste material, teremos muitas outras informações sobre essas técnicas que facilitarão 
a compreensão da aplicação delas para que esses objetivos sejam alcançados.
Em resumo, podemos dizer que as empresas mantêm estoques para compensar as diferenças de 
ritmo entre fornecimento e demanda. O que se percebe é que a maioria delas precisa verificar se o 
tempo gasto para comprar matéria-prima, fabricar e entregar o produto ao cliente é maior do que o 
tempo que o cliente está disposto a esperar.
Vimos até aqui que é possível melhorar as expectativas do cliente com relação ao prazo, aplicando 
algumas técnicas simples em todas as atividades logísticas, que vão desde o planejamento das 
necessidades até a distribuição.
1.4 gap no lead time
Para finalizar o assunto das razões para estocar, vamos falar de gap. Antes, precisamos descobrir do 
que se trata.
Quanto tempo um cliente aceitaria esperar por um produto de uma determinada marca sem mudar para 
outra marca? Cinco dias, dez dias? A esse intervalo de tempo chamamos gap no lead time (prazo de entrega).
A tradução de gap do inglês é lacuna, brecha, intervalo, hiato. Portanto, gap é a diferença entre o 
prazo que o cliente aceita esperar e o prazo que a empresa pode se comprometer em entregar o produto, 
devido às etapas da produção. Esse gap logístico justifica a existência e a manutenção dos estoques.
Veja o fluxo do processo logístico a seguir e a identificação do gap no tempo de ressuprimento do 
produto, entre a compra da matéria-prima e a efetiva entrega para o processo de manufatura.
Gap no lead time
Compra de matéria-prima
Ciclo do pedido do cliente
Manufatura Entrega
Lead time logístico
Gap no tempo 
de ressuprimento
Atendimento do pedido
Figura 2
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Os Gaps estão relacionados à eficiência nos canais de distribuição. Muitas vezes, o fornecedor tem 
o produto, ou seja, não apresenta problemas na fase de produção, mas não consegue oferecê-lo ao 
consumidor final com facilidade.
Veja de forma prática e real como acontecem os Gaps e como eles podem ser solucionados.
A empresa Adria,1 fabricante de biscoitos, recentemente teve problemas de disponibilidade dos 
seus biscoitos recheados nas gôndolas dos supermercados. Apesar de a produção continuar normal, o 
produto não chegava ao consumidor final.
Com distribuição nacional, a Adria realizou um trabalho diferenciado de atendimento aos varejistas 
de São Paulo, do Rio de Janeiro e de Porto Alegre, em que os vendedores passaram a utilizar motos para 
chegarem a cinco checkouts, aumentando assim a frequência de pedidos desses canais de distribuição. 
Essa ação incrementou as vendas da Adria em 2,6%, aumentando seu índice de preferência e colocando-a 
entre os cinco maiores fornecedores da categoria, segundo pesquisa da SM realizada com varejistas de 
todo o Brasil.
No caso relatado, o Gap no lead time foi solucionado com ações que desobstruíram o canal de 
distribuição, possibilitando a redução do tempo de espera do produto pelo consumidor e até inibindo a 
falta do produto, o que fazia com que a empresa não concretizasse sua vendaem potencial, já que nesse 
tempo de espera o consumidor poderia optar por outro fabricante, chegando até a perder a preferência 
de seus produtos definitivamente nesta troca de marca por falta das mercadorias.
Podemos ver a importância de se reduzirem os Gaps, ou seja, os intervalos entre a produção e a 
disponibilidade do produto ao consumidor. Quanto maior a frequência de pedidos, maior o consumo 
dos produtos. Se o consumidor não encontrar os produtos de uma determinada marca que deseja nas 
gôndolas dos supermercados, certamente irá optar por adquirir outro, e essa troca temporária pode 
tornar-se uma opção definitiva.
 lembrete
A definição dos canais de distribuição e a frequência de pedidos 
nesses canais de forma estratégica são fundamentais para aumentar a 
disponibilidade nos pontos de venda.
1.5 níveis de estoque
1.5.1 O que manter em estoque?
Agora que já abordamos as principais razões para se estocar, vamos ver o que as empresas podem 
estocar, com que tipo de estoques se pode trabalhar.
1Disponível em: <http://www.sm.com.br/>. Acesso em: 13 set. 2010.
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Planejamento e controle de estoques
Para classificar os estoques quanto aos tipos, é importante diferenciar as variadas formas de 
organizações: indústria, comércio ou serviços, cada uma delas com as peculiaridades do seu segmento. 
Vejamos as principais classificações de tipos de estoques.
1.5.2 Estoques de matérias‑primas (MPs)
Matérias-primas são materiais básicos que ainda não passaram por transformação e que farão parte 
do processo produtivo para a composição do produto final. Esse tipo de material está no seu processo 
inicial e ainda será utilizado para a composição do produto acabado ou para se realizar um serviço.
O estoque de matéria-prima tem a finalidade de atender à produção em um determinado período 
entre o consumo e o prazo de entrega do fornecedor, e ainda compensar algumas diferenças entre 
oferta e demandas encontradas no planejamento da organização ou mesmo ao longo da cadeia de 
suprimentos.
Se considerarmos como produto acabado uma camisa, por exemplo, a matéria-prima para a camisaria 
seria: tecido, linha, botões, entretela etc.
É importante conhecer algumas possíveis discrepâncias na cadeia logística, listadas a seguir:
• problema na fonte de suprimento: quando se trabalha com muitos fornecedores ou não há 
critérios na seleção dos mesmos, pode ocorrer uma compra com um fornecedor pouco confiável, 
ocasionando entregas fora do prazo ou em quantidades parciais, gerando alguns problemas no 
processo produtivo;
• imposição de lote mínimo: alguns fornecedores impõem quantidade mínima ou fornecimento 
em grandes lotes, o que, muitas vezes, faz com que o comprador creia estar obtendo ganho em 
grande escala, ocasionando excesso de estoque;
• oscilação de consumo na produção: fato que pode ocorrer por reposição de material estragado 
ou pela queda na produção devido à quebra de um maquinário (essa é uma oscilação temporária 
difícil de ser prevista, diferente das oscilações pela demanda, que podem ser monitoradas pelo 
mercado).
1.5.3 Estoque de produtos em processo
Conhecidos como WIP (work in process) são os itens que não se configuram mais como matéria-prima 
(por já terem sofrido algum tipo de processamento), mas ainda não são produtos acabados, estão no 
meio do processo. No exemplo da camisa, o estoque de material em processo poderia muito bem ser a 
camisa aguardando a costura dos botões ou esperando a finalização, como a passagem e as dobras para 
ser embalada.
É importante conhecer e gerenciar esses itens para que sejam quantificados, pois geram custos e 
devem ser acompanhados de perto. Dependendo do fluxo de processo produtivo, esse estoque pode 
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ser bem elevado ou ainda sofrer algum dano ou perda enquanto está armazenado durante o processo 
produtivo, principalmente se tratarmos com produtos perecíveis como a cerveja, o vinho, o creme dental, 
a margarina, o couro etc. Todos esses itens passam por um processo de maturação antes de se tornarem 
um produto acabado.
1.5.4 Estoque de produtos acabados
Após o processo produtivo, as mercadorias estão prontas para serem entregues aos clientes ou 
vendidas como produtos finais da empresa, chamadas de produto acabado (PA).
Esses produtos acabados normalmente não devem ser armazenados por muito tempo, porém isso 
dependerá do modelo de produção, se puxada ou empurrada. De forma rápida e objetiva, considere 
produção puxada aquela que não antecipa demanda, trabalha basicamente sob encomenda e com 
estoques enxutos. Já a produção empurrada não aguarda um pedido para iniciar a produção, fabrica 
sem demanda certa e depois tenta vender o que foi produzido.
A escolha entre um modelo ou outro implica os volumes de estoque, espaço físico, estrutura de 
armazéns e depósitos e, consequentemente, os custos com estocagem, armazenagem e manutenção.
Ainda com o exemplo da camisa, haveria finalmente o estoque das camisas já feitas, passadas e 
embaladas, prontas para serem distribuídas para os pontos de vendas.
A forma de processo produtivo influencia diretamente nesse procedimento. A simples escolha entre 
“puxar” ou “empurrar” pode interferir nos volumes de estoques e, por consequência, em seus custos. 
Quanto maior o produto acabado, maior será o espaço necessário e a complexidade das operações.
Imagine a linha branca (fogões, geladeiras e eletrodomésticos em geral). Além de volumosos, 
implicam um valor agregado muito maior.
1.5.5 Estoque em trânsito
São os itens que estão em movimento de uma unidade da empresa para outra, e, por estarem no 
meio do caminho, ainda não foram registrados na unidade de destino, e podem ser mencionados nos 
níveis de estoque. Isso ocorre pelo fato de eles poderem estar na composição do cálculo do estoque 
médio, o que dependerá se a propriedade foi transferida ou não para o proprietário no ponto de origem.
Imagine que aquelas camisas do exemplo foram fabricadas por uma pequena confecção que produz 
para várias marcas. A empresa confeccionou um extenso lote para uma marca própria de um grande 
varejista (Casas Pernambucanas). Vamos colocar duas hipóteses:
Na primeira, os estoques saem da fábrica com propriedade das mesmas não transferidas às 
Pernambucanas, pois ela combinou a venda sob consignação, ou seja, se vender paga, caso contrário, 
devolve as sobras, sem ônus.
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Planejamento e controle de estoques
Quando a (fábrica) confecção for calcular os seus estoques médios, não contabilizará o lote do 
cliente (Pernambucanas) que ainda não teve a propriedade transferida a esse cliente.
Na segunda hipótese, se ela vende o lote para uma marca conhecida e já sai do seu depósito 
com a propriedade transferida ao cliente, neste caso, já contabilizará na definição do seu estoque 
médio.
 lembrete
Quando a confecção for calcular os seus estoques médios, não 
contabilizará o lote que não teve a propriedade transferida ao cliente.
1.5.6 Estoques em consignação
São itens que, apesar de estarem armazenados em um local físico determinado por uma empresa, 
não pertencem a ela, sendo ainda propriedade do fornecedor e permanecendo assim até que sejam 
vendidos. Caso não ocorra a venda, há devolução sem ônus.
Finalizando o exemplo da camisa, esta seria a situação da venda consignada. Deixar os produtos no 
varejista sem compromisso de venda.
Esse tipo de operação é mais comum em épocas festivas como o Natal e a Páscoa, quando os 
fabricantes enchem os hipermercados com seus panetones e ovos de Páscoa e tentam escoar os 
estoques da superprodução, visando aumentar as vendas. Isso é um bom negócio para os dois lados: os 
hipermercados têm suas lojas equipadas e decoradas sem investir tempo ou capital (quanto mais for 
vendido, melhor)e o fabricante que, ao aproximar o produto do consumidor, tem maior possibilidade de 
vendas. Aumentar a disponibilidade ainda é a melhor forma de venda.
1.6 Quanto manter em estoque?
O conceito de estoques, segundo Viana (2002, p. 109-110):
Materiais, mercadorias ou produtos acumulados para utilização posterior, 
de modo a permitir o atendimento regular das necessidades dos usuários 
para a continuidade das atividades da empresa, sendo o estoque gerado, 
consequentemente, pela impossibilidade de prever-se a demanda com 
exatidão; ou, resumidamente, como reserva para ser utilizada em tempo 
oportuno.
Dessa forma, seguindo o conceito de Viana, estoques são produtos acumulados para utilização em 
tempo conveniente. Ou seja, eles não serão usados no momento da aquisição, mas posteriormente, 
talvez em uma das situações relatadas entre os motivos para se estocar que já vimos.
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Mas e quanto estocar de cada item? Imagine uma empresa que possua cerca de 30 mil SKUs (stock 
keeping unit), itens mantidos em estoques, ou seja, que compõem seu mix de produtos. Agora, digamos 
que essa empresa mantenha uma média de 20 unidades de cada item, o que totalizaria um estoque com 
600 mil itens.
O valor agregado dessa quantidade de itens já passaria de milhões de reais e por isso não se pode 
definir os níveis de estoques de forma aleatória. Eles devem ser definidos com critérios e baseados no 
modelo de negócio, tipo de demanda e no índice de nível de serviço desejado.
Assim como qualquer área de uma organização, a manutenção de estoques tem uma missão, que 
pode ser apontada como:
 observação
Manter o menor nível de estoque sem comprometer a produção ou 
as vendas, obtendo redução do capital de giro de estoques e dos custos 
de manutenção de estoques, garantindo a disponibilidade e nível de 
serviço.
Essa missão é relativamente recente. Até a década de 1970 e início da década de 1980 era considerado 
normal produzir o máximo possível ou comprar o máximo possível, sendo que o setor de vendas tinha 
o papel de vender e escoar os estoques. Predominava o modelo de produção em massa de Taylor e Ford, 
no qual a ideia era ganhar pelo volume.
No entanto, a competitividade gerada pela globalização, as mudanças no padrão de consumo e 
consequentemente as constantes exigências de mercado por maior qualidade, maior disponibilidade 
e menor redução de custo criaram forças para uma nova percepção da necessidade de se reduzirem 
perdas por excesso de produção ou de compras, para minimizar os riscos de a empresa não estar no 
páreo dessa competição cada vez mais acirrada.
Para cumprimento dessa missão, a gestão dos estoques é fundamental. Como já mencionado, uma 
organização deve funcionar de maneira sistêmica, e é nesse sentido que cabe um alerta para que cada 
área da empresa tenha uma visão ampla dos objetivos a serem alcançados: atender às necessidades do 
cliente com custos reduzidos.
O que vimos anteriormente nos conflitos interdepartamentais é uma forma negativa de 
comportamento, em que cada área busca seu próprio interesse, o que já não cabe no novo conceito de 
administração, na qual todos devem buscar um único objetivo e trabalhar em prol dele.
Como vimos, é de responsabilidade da gestão de estoques determinar o quanto se deve estocar, ou 
seja, definir os níveis de estoques de cada item (SKU) com que a empresa trabalha.
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Planejamento e controle de estoques
Segundo Bowersox e Closs (2001), a política de estoques consiste em normas sobre o que comprar 
ou produzir, quando se deve fazer isso e em quais quantidades, incluindo ainda decisões de alocação dos 
estoques nas fábricas ou nos centros de distribuição (CDs).
Os níveis de estoques mais comuns são mencionados a seguir. Vejamos cada um deles:
Estoque máximo: é o maior nível da capacidade de estocagem no espaço físico da empresa, seja 
pelos aspectos financeiros ou ainda pela estratégia de demanda. Esse volume é determinado previamente 
pelos gestores de materiais.
O estoque máximo pode ser o consumo total mensal, compreendido em um lote ou dividido conforme 
programação de entrega estabelecida entre as partes.
As decisões sobre esses volumes estão associadas ao espaço físico, ao modelo de demanda e aos 
recursos disponíveis, sejam eles de infraestrutura, humanos, tecnológicos ou financeiros.
Estoque médio: refere-se normalmente a meio lote (Q/2), já determinado previamente, ou seja, 
parte da capacidade máxima. É o nível que ainda sinaliza que há estoques suficientes para que se 
continue produzindo sem a necessidade de disparar um novo pedido de ressuprimento.
A composição do estoque médio para Bowersox e Closs (2001) é formada pelos seguintes 
componentes:
Estoque básico: imagine o ciclo das atividades, com estoques totais no nível máximo e com o 
atendimento diário das necessidades. O nível do estoque vai caindo até chegar ao ponto em que 
se deve fazer uma nova solicitação de compras, considerando o tempo de entrega (lead time) do 
fornecedor, chamado ponto do pedido. Quando ocorre esse ressuprimento, é o que se chama de 
estoque básico2.
Estoque de segurança: compõe parte dos estoques e é utilizado somente no fim do ciclo de 
ressuprimento, no caso de haver uma demanda subestimada. Assim, irá cobrir eventuais problemas 
como esse ou será necessário ainda se houver falha na entrega do pedido por greves na alfândega, 
trânsito ou problemas com fornecedor.
Portanto, ele não deve ser contabilizado como estoque disponível e, para se determinar sua quantidade, 
é preciso definir para quantos dias se deseja a proteção, levando em consideração a demanda e o prazo 
de entrega do fornecedor.
Estoque em trânsito: é aquele que se encontra em movimentação entre um ponto e outro, como 
exemplo, matriz e filial.
2Considerando o estoque básico, o estoque médio costuma ser metade da quantidade pedida no ponto de 
ressuprimento.
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Dependendo das condições de compra, a empresa pode ou não ter a responsabilidade do estoque 
em trânsito. Se a propriedade é transferida somente no destino, o estoque não pertence ao destinatário. 
Caso contrário, pertencerá ao destinatário desde o ponto de origem e, nesse caso, deve ser também 
considerado no cálculo do estoque médio.
A figura a seguir mostra um modelo de ressuprimento no qual há certeza do tempo e do uso, com 
pedidos programados para chegarem no momento da utilização da última unidade.
30 60 90 Tempo
Estoque
20.000
5.000
EM
15.000
10.000
ES
PP
EM
EM
Figura 3 – Diagrama “dente de serra”
Estoque mínimo: algumas empresas utilizam o nível de estoque mínimo, que numa escala crescente 
vem logo depois do estoque de segurança.
Este nível, determinado previamente pelos parâmetros de ressuprimento, representa o momento em 
que a empresa deve acionar a reposição de compra. Leva em conta a demanda, o tempo de reposição 
(prazo de entrega pelo fornecedor) e também considera, para efeito de cálculo, o estoque de segurança. 
O estoque mínimo, conhecido também como ponto do pedido (PP) ou ponto de ressuprimento, sinaliza 
um alerta, informando que se faz necessário realizar um novo pedido, pois o nível do estoque atual 
atenderá à demanda somente até a entrega dos itens pelo fornecedor. Quando esse pedido for atendido, 
o estoque volta ao nível médio.
Entenda melhor: imagine uma empresa que tem o consumo diário de 30 unidades de um determinado 
item. Considerando que o tempo de reposição desse item é de 20 dias, uma política ideal seria emitir 
pedidos de ressuprimentos para 600 unidades + estoque de segurança. Pedidos seriam feitos de 20 em 
20 dias.
Qual seria o tamanho desse estoque de segurança? Para se determinar isso, é preciso definir para 
quantos dias se quer ter estoques de segurança, e consideraro quão crítico é o item, a disponibilidade 
dele no mercado, a complexidade dos processos que envolvem esse item e qual tipo de fornecedor 
atende a esse pedido. Por exemplo: se fosse um fornecedor de papel sulfite, não haveria nenhuma 
complexidade no processo (pela grande variedade de fontes de fornecimento desse item), nem de 
exclusividade desse produto (pois existe alta disponibilidade no mercado e o valor agregado não é alto). 
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Planejamento e controle de estoques
Nesse caso, não é necessário definir um estoque de segurança alto, que atenda um longo período. O 
razoável seria para um ou dois dias.
No entanto, se tratar-se de um item complexo (com fontes de fornecimento restritas, envolvendo 
processos elaborados e com alto valor agregado), o estoque de segurança razoável seria para um período 
próximo de uma semana.
Suponhamos que o item seja de complexidade intermediária. Definimos, então, o estoque de 
segurança para quatro dias. Nesse caso, o ponto de pedido teria um acréscimo de 120 unidades (30 
unidades x 4 dias). Portanto, o ponto de ressuprimento seriam as 600 unidades (consumo diário 
multiplicado pelo tempo de reposição – 20 dias) + 120 unidades (estoque segurança para 4 dias), 
totalizando 720 unidades.
Nesse caso, o estoque médio seria de 360 unidades, levando-se em conta metade do período (10 
dias), sem considerar aqui o estoque em trânsito ou outros níveis de estoques.
Vale lembrar que a política das quantidades deve ser associada às especificidades de cada 
empresa, uma vez que há vantagens quando se compra em lotes moderados. Evitam-se dois 
extremos: pedir lotes menores, de maneira muito pulverizada, faz com que os custos operacionais 
aumentem; no entanto, reduzir ao extremo o número desses pedidos, por exemplo, solicitando o 
consumo mensal (30 x 30 = 900) em único lote, aumentaria muito os custos com manutenção de 
estoques.
Mais adiante, trataremos melhor deste assunto e aprenderemos como chegar ao nível ideal, buscando 
equilibrar custos.
Estoque pulmão: algumas empresas o utilizam com a finalidade de suprir a demanda de forma 
estratégica entre um estágio e outro no processo produtivo, podendo ser de matéria-prima ou de 
produtos semiacabados.
Estoque regulador: não é tão comum, mas empresas que possuem filiais ou vários PDV (ponto de 
vendas) podem utilizar esse nível de estoque. Ele visa suprir eventuais faltas em alguma dessas unidades 
filiais ou ponto de abastecimento.
Estoque sazonal: quando se tem demanda altamente sazonal (como produtos agrícolas em período 
de entressafra, por exemplo), é possível que se precise antecipar demanda para garantir o produto na 
ocasião necessária. Nesse caso, o estoque não é realizado necessariamente por quem produz, mas por 
quem é responsável pelo segundo nível da cadeia de suprimentos, o distribuidor, pois ele controla a oferta 
e a demanda.
Há outros níveis de estoques utilizados por algumas empresas que não são tão comuns para 
todos os segmentos e que são criados para suprir a necessidade específica de cada perfil de 
demanda.
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A política de estoque atual, na maioria das empresas, segue a linha do modelo de produção enxuta. 
Os níveis de estoques mais comuns para todos os segmentos são (em ordem decrescente): estoque 
máximo, médio, mínimo e de segurança.
Agora que já vimos os principais níveis de estoques, vamos aprender como se calculam os primeiros 
níveis de estoques. Por meio de fórmulas e exercícios, é preciso simular os níveis de estoques em 
situações do cotidiano de cada empresa. Para definição de valores, há algumas fórmulas que facilitam 
a identificação quântica desses níveis de estoques. Vamos aprender a calcular o estoque máximo, o 
estoque médio e o estoque mínimo (ponto do pedido).
1.7 Cálculos dos níveis de estoque
1.7.1 Estoque máximo
O estoque máximo é calculado pela soma do lote econômico de compras (Q) + o estoque de segurança 
(ES). Temos a fórmula: Emax = ES + Q
1.7.2 Estoque médio
O estoque médio é normalmente o meio lote (Q/2) somado também aos estoques de segurança (ES). 
Temos a fórmula: Em = ES + Q/2
1.7.3 Estoque mínimo ou ponto do pedido (PP)
O ponto do pedido, ou seja, de ressuprimento, é calculado da seguinte forma:
PP = C. TR + ES
Em que:
C = consumo
TR = tempo de reposição (prazo de entrega)
ES = estoque de segurança
É possível calcular também o número de pedidos emitidos ao ano e sua frequência, ou seja, o 
intervalo de pedidos.
O número de pedidos ao ano (N) é calculado dividindo-se o consumo anual (C) pelo lote (Q). A 
fórmula seria: N = C/Q
Na qual:
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Planejamento e controle de estoques
C = consumo anual
Q = lote econômico de compras
A frequência ou intervalo de pedidos (IP) se calcula de forma inversa ao número de pedidos ao ano. 
A fórmula seria: IP = Q/C
Na qual:
Q = lote econômico de compras
C = consumo anual
Exemplo de aplicação
Agora, para ilustrar o que foi mostrado, vamos aplicar essas fórmulas no exemplo a seguir:
O componente XPTO é um item de estoque comprado por uma empresa. Seu consumo é de 900 
unidades/mês. A empresa mantém estoque de segurança de 150 unidades e o prazo de entrega é efetivado 
em 5 dias úteis. Supondo que as aquisições sejam feitas em lotes de 1200 unidades, pergunta-se:
• qual o estoque máximo?
• qual o estoque médio?
• qual o estoque mínimo ou PP?
• qual o número de pedidos ao ano?
• qual o intervalo de pedidos?
Comentários
Primeiro passo: extrair as informações do enunciado.
Consumo = 900 mensal, ou seja, 30 unidades por dia (corridos).
Estoque de segurança = 150 unidades.
Prazo de entrega = 5 dias.
Lote = 1200 unidades.
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Aplicando a fórmula
Estoque máximo:
ES + Q
150 + 1200 = 1350
Estoque médio:
Em = ES + Q/2
Em = 150 + 1200/2
Em = 150 + 600 = 750
Ponto do pedido:
Consumo mensal: 900 unidades / 30 dias = 30 unidades por dia
TR = 5 dias
PP = C. TR + ES
PP = 30. 5 + 150
PP = 150 + 150 = 300
 observação
Este é o momento em que se deve fazer um novo pedido, para atender 
os estoques até sua chegada.
Número de pedidos anual:
Consumo: 900 unidades/mês x 12 meses = 10.800 unidades/ano.
N = C/Q
N = 10800/1200
N = 9 (pedidos ao ano)
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Planejamento e controle de estoques
Intervalo de pedidos:
IN = Q/C
IN = 1200/10800 = 0,111111. 360 dias = 40 dias de intervalo.
 observação
Esse resultado também pode ser obtido da seguinte forma: 360 dias 
divididos pelo número de pedidos por ano, no caso 9, seria 360/9 = 40, mais 
fácil de compreender.
Agora veja graficamente o exemplo discutido:
1350
750
300
150
0
Tempo
Estoque máximo
Estoque médio
Ponto do pedido
Estoque de segurança
5 10 15 20 25
TRTR
30
Figura 4
Os estoques são repostos quando o consumo atinge o nível mínimo (PP) de 300 unidades. Nesse 
momento, é feito um novo pedido ao fornecedor e o saldo das 300 unidades deve atender à demanda 
durante o tempo de reposição determinado (TR) de 5 dias, sem atingir o estoque de segurança (ES) 
das 150 unidades. Os níveis voltam aos seus volumes normais no estoque máximo (1350 unidades) na 
chegada do pedido e o consumo segue normalmente. Mesmo atingindo o estoque médio (EM) de 750 
unidades, ainda se pode continuar a produção, até que se chegue novamente ao ponto do pedido.
2 FoRMAs dE REPosIção dE EstoQuE
2.1 sistema JIt – just in time
De maneira resumida, o JIT é um dos pilares do sistema Toyota de produção, que trabalha com 
produção enxuta. Sua filosofia não permite antecipar demanda nos processos de compra, produção ou 
transporte, disponibilizando os materiais requeridos pela manufatura apenas