Gerenciamento de Transporte

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CENTRO UNIVERSITÁRIO UNIVATES
CURSO DE GRADUAÇÃO EM ENGENHARIA DA PRODUÇÃO
GERENCIAMENTO DOS ESTOQUES DE 
PRODUTO ACABADO EM UMA EMPRESA
METALÚRGICA.
Alex Rocha
Lajeado, dezembro de 2007
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CENTRO UNIVERSITÁRIO UNIVATES
CURSO DE GRADUAÇÃO EM ENGENHARIA DA PRODUÇÃO
GERENCIAMENTO DOS ESTOQUES DE 
PRODUTO ACABADO EM UMA EMPRESA
METALÚRGICA.
Alex Rocha
Monografia apresentada ao Curso de Graduação em 
Engenharia da Produção do Centro Universitário 
UNIVATES, para a obtenção do título de Bacharel 
em Engenharia da Produção.
Orientador: Rogério Antônio Kober
Lajeado, dezembro de 2007
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RESUMO
O gerenciamento dos estoques de produtos acabados envolvem organização, infra-estrutura e 
custos. Neste sentido, o trabalho contempla uma análise estrutural, econômica e gerencial dos 
estoques de produtos acabados, desenvolvendo cálculos de estoque de segurança, estoque 
máximo e ponto do pedido. O estudo de caso foi realizado em uma empresa metalúrgica, 
especializada em elementos de fixação, cujos principais clientes são montadoras automotivas. 
Considerando o número excessivo de itens, utilizou-se a Análise ABC para classificar os 
produtos de acordo com sua relevância financeira. Como técnica do gerenciamento dos 
estoques, o Kanban, já utilizado na empresa, é descrito e reavaliado no processo de 
armazenamento e fabricação dos produtos. Visto a importância dos estoques para a 
organização, o estudo sugere melhorias e implementação de modelos para a gestão e controle 
destes de forma eficaz e customizada. Também avaliou-se o desempenho do software 
utilizado no controle dos estoques de produtos acabados propondo a criação de novos 
módulos de consulta.
PALAVRAS-CHAVE: Análise ABC. Estoque de segurança. Ponto do pedido.
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SUMÁRIO
1 INTRODUÇÃO...................................................................................................................10
1.1 Objetivo Geral............................................................................................................... 11
1.2 Objetivos específicos.....................................................................................................11
1.3 Delimitação do estudo................................................................................................... 12
1.4 Justificativa....................................................................................................................12
1.5 Relevância do estudo.....................................................................................................13
1.6 Estrutura do trabalho..................................................................................................... 14
2 REFERENCIAL TEÓRICO..............................................................................................15
2.1 Administração da Produção...........................................................................................15
2.1.1 Administração da produção e operações (APO)....................................................15
2.1.2 Estratégia de produção...........................................................................................16
2.1.3 Planejamento e controle da produção.................................................................... 17
2.1.4 Natureza da demanda.............................................................................................17
2.1.5 Capacidade de produção........................................................................................ 18
2.2 Administração de materiais........................................................................................... 20
2.2.1 Conceito.................................................................................................................20
2.2.2 Estrutura e organização..........................................................................................20
2.2.3 Fluxo de Materiais................................................................................................. 21
2.3 Estoques.........................................................................................................................24
2.3.1 Conceito.................................................................................................................24
2.3.2 Função dos estoques.............................................................................................. 24
2.3.3 Tipos de estoques na gestão da produção.............................................................. 25
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2.4 Custos de estoques.........................................................................................................27
2.4.1 Custos associados à falta de estoque..................................................................... 31
2.4.2 Custo de manutenção de estoque...........................................................................31
2.5 Níveis de estoques ........................................................................................................ 32
2.5.1 Curva dente de serra.............................................................................................. 32
2.5.2 Estoque mínimo.....................................................................................................34
2.5.3 Estoque de segurança.............................................................................................34
2.5.4 Estoque máximo.................................................................................................... 37
2.5.5 Giro de estoque...................................................................................................... 37
2.5.6 Lote econômico de compra – LEC........................................................................ 38
2.6 Sistema Just-in-Time.....................................................................................................39
2.6.1 Mecânica do Kanban............................................................................................. 40
2.7 Política de ressuprimento..........................................................................................42
2.8 Análise ABC..................................................................................................................43
2.9 Gestão de Estoques........................................................................................................45
2.9.1 Indicadores para gestão de estoques...................................................................... 45
2.9.2 Inventário do estoque.............................................................................................46
2.9.3 Acuanário dos controles........................................................................................ 46
2.9.4 Medição e contagem.............................................................................................. 46
2.9.5 Estoque para demanda........................................................................................... 47
2.9.6 Localização dos estoques de produto acabado...................................................... 47
3 METODOLOGIA............................................................................................................... 50
3.1 Tipos de pesquisa.......................................................................................................... 50
3.2 Universo da amostra......................................................................................................52
3.3 Coleta de dados............................................................................................................. 52
3.4 Tratamento e apresentação dos dados........................................................................... 53
3.5 Limitação do método.....................................................................................................54
4 CARACTERIZAÇÃO DA EMPRESA.............................................................................55
4.1 Razão Social.................................................................................................................. 55
4.2 Endereço........................................................................................................................ 55
4.3 Ramo de atividade......................................................................................................... 55
4.4 Visão e Missão da empresa........................................................................................... 56
4.4.1 Visão...................................................................................................................... 56
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4.4.2 Missão....................................................................................................................56
4.5 Histórico da empresa..................................................................................................... 56
4.6 Linha de produtos.......................................................................................................... 56
4.7 Processo produtivo........................................................................................................ 57
4.7.1 Controle da qualidade............................................................................................ 58
5 DIAGNÓSTICO SITUACIONAL.....................................................................................59
5.1 Introdução......................................................................................................................59
5.2 Etapas do processo operacional ....................................................................................59
5.3 Controle dos estoques de produtos acabados................................................................ 63
5.3.1 Classificação dos itens em estoque........................................................................63
5.3.2 Classificação dos estoques.....................................................................................64
5.3.3 Entrada e saída dos estoques..................................................................................67
5.4 Localização dos estoques.............................................................................................. 67
5.5 Problemas observados na estocagem..............................................................................68
5.5.1 Localização das peças no estoque .........................................................................68
5.5.2 Obsolescência dos itens......................................................................................... 68
5.5.3 Reposição dos itens de estoque..............................................................................68
5.5.4 Entrada e saída de peças Kanban...........................................................................69
6 ANÁLISE DOS DADOS......................................................................................................70
6.1 Definição dos itens classe A..........................................................................................70
6.2 Diagnóstico para calcular o estoque de segurança ....................................................... 72
6.3 Ponto de pedido e estoque máximo...............................................................................74
7 PROPOSIÇÕES.................................................................................................................. 76
7.1 Sugestões de melhorias................................................................................................. 76
8 CONCLUSÃO..................................................................................................................... 79
8.1 Sugestões para trabalho futuros ..............................................................................80
9 REFERÊNCIAS BIBLIOGRÁFICAS............................................................................... 81
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LISTA DE FIGURAS
FIGURA 01 - Fluxo contínuo de material.............................................................................23
FIGURA 02 - Fluxo sincrônico de material.......................................................................... 24
FIGURA 03 - Gráficos do tipo dente de serra (com e sem incerteza)................................ 34
FIGURA 04 - Estoque Kanban.............................................................................................. 65
FIGURA 05 - Estoque 300......................................................................................................66
FIGURA 06 - Estoque Físico..................................................................................................67
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LISTA DE SIGLAS E ABREVIATURAS
EDI Electronic Data Interchange
PCM Pino Centro de Mola
PCP Planejamento e Controle da Produção
JIT Just in Time
LEC Lote Econômico de Compra
LEF Lote Econômico de Fabricação
Emax Estoque Máximo
Emin Estoque Mínimo
ES Estoque de Segurança
PP Ponto de Pedido
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LISTA DE TABELAS
TABELA 01 - Itens Obsoletos................................................................................................69
TABELA 02 - Demonstrativo do faturamento para classificação ABC ............................72
TABELA 03 - Produtos classe A............................................................................................72
TABELA 04 - Cálculo do estoque de segurança (em cento)................................................74
TABELA 05 - Representatividade do estoque de segurança na empresa..........................75
TABELA 06 - Valores do Ponto de pedido, Estoque máximo e estoque de segurança (em 
cento)........................................................................................................................................ 76
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1 INTRODUÇÃO
Numa economia baseada em informação e conhecimento, onde as empresas deparam-
se com um mundo cada vez mais competitivo, que exige dos gestores tomada de decisões 
ágeis e raciocínio lógico, não podemos deixar de observar a gestão dos estoques como 
elemento fundamental para a redução e o controle dos custos totais e melhoria do nível de 
serviço prestado pela empresa. 
Com a globalização, o fluxo de produtos entre países cresceu significativamente, 
resultando no aumento da concorrência e tornando os preços de venda extremamente 
competitivos. Para as empresas se manterem no mercado, com resultados satisfatórios, focou-
se no aumento da produtividade, planejamento na área de compras e gestão dos materiais. 
Neste cenário, muitas organizações adotaram como estratégia de mercado a manutenção de 
estoques, para reduzir e evitar o atraso nas entregas de mercadorias, decorrentesdo 
prolongamento das distâncias entre o fornecedor e cliente. 
É com este pensamento que as empresas estão dando uma atenção especial à 
administração dos materiais, aplicando ferramentas e modelos de maximização dos resultados 
e minimização dos custos. 
Através de ferramentas/técnicas como Lote Econômico de Compra/Fabricação, 
Estoque Mínimo, Ponto de Pedido, Kanban, entre outros, é que se adquire subsídios para 
controlar a gestão de estoques. Com a aplicação destas ferramentas/técnicas, busca-se 
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mensurar a quantidade mínima de materiais necessário em estoques, pois qualquer quantia 
aplicada em estoques ociosos pode acarretar perdas por quebra, obsolescência, deterioração, 
depreciação, além dos custos de armazenagem. Porém, a falta de materiais pode provocar o 
não cumprimento das obrigações gerando reclamações e conseqüentemente, na pior das 
hipóteses, a perda de clientes. 
Neste propósito, o estudo será desenvolvido para auxiliar a empresa Hassmann S.A. na 
melhor gestão de seus estoques de produtos acabados, reestruturando-os e racionalizando seus 
níveis, de maneira a reduzir os custos e gerar melhor aproveitamento dos mesmos.
1.1 Objetivo Geral
Organizar e racionalizar os estoques de produtos acabados da empresa Hassmann S.A.
1.2 Objetivos específicos
- Levantar dados sobre a atual situação da empresa referente ao controle dos estoques 
de produtos acabados.
- Efetuar a classificação ABC dos estoques de produtos acabados.
- Propor a aplicação dos conceitos de estoque mínimo e/ou de segurança para os 
produtos acabados classe A.
- Definir as formas a serem utilizadas na administração dos estoques tipo A de acordo 
com a demanda dos clientes, adaptando o software já existente.
- Apurar possíveis problemas decorrentes da atual administração dos estoques de 
produtos acabados.
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- Propor a implementação de melhorias nos processos envolvidos na gestão dos 
produtos acabados. Os setores envolvidos são: vendas, expedição, estocagem e PCP. 
1.3 Delimitação do estudo
Com o intuito de tornar mais eficiente o controle dos estoques de produtos acabados da 
empresa Hassmann S.A, este projeto visa a realização da classificação ABC dos produtos, 
cálculo do estoque de segurança, estoque máximo, ponto do pedido, obsolescência de peças 
com mais de um ano de armazenagem e sugestões de melhoria. Salienta-se que os cálculos 
desenvolvidos no estudo representarão apenas os produtos classe A resultantes da 
classificação ABC.
O estudo de caso se limitará ao gerenciamento dos estoques de produtos acabados, no 
setor de expedição, ao período de agosto a novembro de 2007. A utilização deste trabalho é 
específica para a empresa estudada, porém seus conceitos podem ser aplicados para outras 
empresas, podendo ser adaptados e modificados às mudanças que se fizerem necessárias.
O trabalho não contemplará os custos de estocagem dos produtos, decorrente da falta 
de dados para o estudo. A análise do software responsável pelo armazenamento dos dados 
será superficial, não considerando a modelagem do programa, mas sim quais as ferramentas 
que ele poderia oferecer para auxiliar no controle dos estoques de produtos acabados. 
1.4 Justificativa
Considerando que a empresa está inserida no segmento metal-mecânico, caracterizado 
pelo dinamismo e forte concorrência entre indústrias metalúrgicas, a Hassmann S.A utiliza o 
estoque como fator estratégico de negócio. Com o armazenamento de produtos acabados, a 
empresa garante um lead time de fornecimento ágil e rápido, resultando num diferencial 
perante a concorrência. 
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Visto a importância dos estoques de produto acabado para a empresa Hassmann S.A, o 
estudo pretende realizar uma análise estrutural, econômica e gerencial, sugerindo melhorias e 
implementações de modelos para melhor executar sua administração.
Com este trabalho o aluno busca aperfeiçoar seus conhecimentos na área descrita e 
concluir o curso de graduação em Engenharia da Produção.
1.5 Relevância do estudo
O estudo torna-se relevante ao realizar uma análise da situação atual da empresa 
Hassmann S.A e visualizar as falhas do processo e possíveis ganhos de rendimentos. Neste 
sentido, através da observação e desenvolvimento de cálculos relacionados aos estoques, 
procurou-se as causas da ocorrência de multas por atraso de entrega, excessos de fabricação 
dos itens, perdas de tempo na localização das peças no estoque e minimização de espaço para 
armazenamento dos mesmos.
Também, através da geração de dados e informações referentes ao processo dos 
estoques, encadeou-se o interesse dos colaboradores em aprender e aplicar alguns conceitos 
que auxiliarão no melhor controle de suas atividades resultando em ganhos de produtividade 
no serviço.
Considerando que a empresa utiliza como estratégia de negócio a rapidez de entrega e 
flexibilidade de fabricação, torna-se necessário administrar corretamente a produção e o 
armazenamento dos estoques. Nesta ideologia, a proposta deste trabalho visa o 
desenvolvimento de cálculos ligados ao gerenciamento dos estoques para auxiliar a tomada de 
decisão da gerência de produção e evitar perdas de lucratividade.
 
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1.6 Estrutura do trabalho
Este trabalho é composto de oito capítulos, além de anexos.
O primeiro capítulo é introdutório, trata sobre os objetivos, geral e específicos, a 
relevância, a delimitação do estudo e da estrutura do trabalho.
No capítulo seguinte é desenvolvido o referencial teórico, onde descrevem-se algumas 
idéias de autores ligados a área de estudo para melhor compreensão dos assuntos abordados.
A metodologia utilizada no estudo é abordada no terceiro capítulo informando os 
procedimentos usados para obtenção dos dados analisados.
 No quarto capítulo encontra-se a caracterização da empresa onde foi desenvolvido o 
estudo.
Decorrente, apresenta-se o diagnóstico situacional da empresa pesquisada.
A análise dos dados é apresentada no sexto capítulo.
Encontram-se, no sétimo capítulo, as proposições contendo sugestões de melhoria 
dadas para que a empresa possa efetuar mudanças.
O oitavo capítulo trata das considerações finais do trabalho, das limitações do estudo e 
das sugestões para trabalhos futuros.
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2 REFERENCIAL TEÓRICO
2.1 Administração da Produção
2.1.1 Administração da produção e operações (APO)
Slack et al. (1999, p. 25) entende que a administração da produção “[...] trata da 
maneira pela qual as organizações produzem bens e serviços”. Afirmam que as 
responsabilidades dos gerentes de produção podem ser diretas e/ou indiretas pela coordenação 
das atividades da organização. As responsabilidades diretas são:
- entender os objetivos estratégicos da produção;
- desenvolver uma estratégia de produção na organização;
- moldar produtos, serviços e processos da produção;
- planejar e controlar a produção;
- melhorar o desempenho da produção.
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As responsabilidades indiretas são:
- informar aos outros departamentos sobre oportunidades e restrições da capacidade 
instalada da produção;
- discutir sobre os planos de produção com os demais departamentos;
- ajustaras funções para ter melhor resposta na linha de produção. 
Conforme Gaither e Frazier (2004), a administração da produção e das operações é o 
processo onde ocorre a transformação dos insumos em produtos ou serviços dentro de uma 
organização. Estes insumos representam as matérias-primas, as tecnologias, o dinheiro, o 
pessoal, as máquinas, os prédios e as informações. As pessoas que administram esta operação 
são denominadas de gerentes de produção e têm por principal preocupação controlar o 
processo de transformação ou fabricação.
2.1.2 Estratégia de produção
Slack et al. (1997) menciona que a estratégia de produção é a maneira pela qual ela 
pretende contribuir para o alcance dos objetivos da organização, além de trazer a orientação 
geral que deve nortear as tomadas de decisões na produção, formulando diversos projetos de 
planejamento e controle da produção (PCP) e melhorias contínuas.
Ritzmann e Krajewski (2004) definem que o planejamento estratégico da produção 
busca maximizar os resultados das operações e minimizar os riscos nas tomadas de decisões 
nas empresas.
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2.1.3 Planejamento e controle da produção
Segundo Slack et al. (1999), o PCP preocupa-se em gerenciar as atividades da 
operação produtiva de modo a satisfazer a demanda dos consumidores. Algumas operações 
são mais difíceis de planejar do que outras, como as que têm um alto nível de 
imprevisibilidade. As operações ligadas diretamente aos consumidores podem ser difíceis de 
controlar devido à natureza imediata de suas operações.
O propósito do PCP é garantir que a produção ocorra eficazmente e produza produtos 
e serviços conforme solicitação do cliente. Para isso ocorrer, é necessário que estejam 
disponíveis os recursos produtivos:
- na quantidade adequada;
- no momento adequado;
- no nível de qualidade adequado.
Se o planejamento e controle é o processo de conciliar demanda e fornecimento, então 
a natureza das decisões tomadas para planejar e controlar uma operação produtiva dependerão 
tanto da natureza da demanda como da natureza do fornecimento. Em seguida, tratar-se-á da 
natureza da demanda.
2.1.4 Natureza da demanda
Conforme Slack et al. (1999), os conceitos de demanda dependente e independente 
estão proximamente relacionados a como a operação escolhe responder à demanda. Por 
exemplo, ao fazer previsões baseadas na história, e usá-las como seu melhor indicador do que 
os espera para o futuro, é considerado uma operação de demanda independente. 
Em condições de demanda dependente, uma operação somente vai começar o processo 
de produção de bens ou serviço quando o processo anterior estiver finalizado, ou seja, a 
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produção iniciará fabricação dos produtos a partir da confirmação do pedido do cliente. Cada 
pedido aciona as atividades de planejamento e controle para organizar a sua produção. Este 
processo pode ser chamado de obter recursos contra pedido (resource-to-order).
Outras operações podem ser suficientemente confiantes no histórico de demandas, 
mantendo em estoques a maior parte dos recursos requeridos para satisfazer seus clientes. É 
possível manter seus recursos transformadores, estoques intermediários, senão matéria-prima 
em estoque. Todavia, vai ainda fazer o produto acabado e o serviço real somente contra um 
pedido firme de consumidor. Este processo pode ser chamado fazer-contra-pedido (make-to-
order).
Algumas operações produzem bens ou serviços para estoque com antecedência em 
relação a qualquer pedido firme. Operações desse tipo requerem um planejamento e controle 
do tipo fazer para estoque.
2.1.5 Capacidade de produção
2.1.5.1 Conceito
Segundo Slack et al. (1999), a capacidade de uma operação é o máximo nível de 
atividade de valor adicionado em determinado período de tempo, que o processo pode realizar 
sob condições normais de operação.
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2.1.5.2 Planejamento e controle da capacidade
Para Slack et al. (1999), o planejamento da produção e suas políticas de capacidade 
influenciam diversos aspectos de desempenho.
- Os custos serão afetados pelo equilíbrio entre capacidade e demanda (ou nível de 
produção, se isso for diferente). Níveis de capacidade excedentes à demanda podem significar 
subutilização de capacidade e, portanto, alto custo unitário;
- As receitas também serão afetadas pelo equilíbrio entre capacidade e demanda, mas 
de forma oposta. Níveis de capacidade iguais ou superiores à demanda em qualquer momento 
assegurarão que toda a demanda seja atendida e não haja perda de receitas;
- O capital de giro será afetado se uma operação decidir produzir estoque de bem 
acabado antecipando-se à demanda. Isto pode permitir atender à demanda, mas a organização 
deve financiar o estoque até que seja vendido;
- A qualidade dos bens ou serviços pode ser afetada por um planejamento de 
capacidade que inclui grandes flutuações nos níveis de capacidade, através da contratação do 
pessoal temporário, por exemplo. O pessoal novo e a interrupção do trabalho rotineiro da 
operação aumentariam a probabilidade de ocorrência de erros;
- A velocidade de resposta à demanda do cliente pode ser melhorada, seja pelo 
aumento dos estoques (permitindo que os clientes sejam atendidos diretamente a partir do 
estoque em vez de terem que esperar a fabricação dos itens) ou pela provisão deliberada de 
capacidade excedente pera evitar filas;
- A confiabilidade do fornecimento também será afetada pela proximidade dos níveis 
de demanda e de capacidade. Quanto mais próxima a demanda estiver da capacidade máxima 
da operação, tanto menos capaz esta será para lidar com interrupções inesperadas e menos 
confiáveis seriam seus fornecimentos de bens e serviços;
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- A flexibilidade, especialmente a de volume, será melhorada por capacidade 
excedente. Se a demanda e a capacidade estiverem em equilíbrio, a operação não será capaz 
de responder ao aumento inesperados da demanda.
2.2 Administração de materiais
2.2.1 Conceito
A administração de materiais engloba a seqüência de operações que tem 
início na identificação do fornecedor, na compra do bem ou serviço, em seu 
recebimento, transporte interno e acondicionamento, em seu transporte no 
processo produtivo, em sua armazenagem com produto acabado, e 
finalmente, em sua distribuição ao consumidor final. (Martins, 2003 p. 5)
Segundo Arozo (2002), a administração de materiais moderna é conceituada e 
estudada como um sistema integrado em que diversos subsistemas próprios interagem para 
constituir um todo organizado. Destina-se a dotar a administração dos meios necessários ao 
suprimento de materiais imprescindíveis ao funcionamento da organização, no tempo 
oportuno, na quantidade necessária, na qualidade requerida e pelo menor custo.
2.2.2 Estrutura e organização
Conforme Dias (1993), o sistema de materiais se subdivide em:
- controle de estoques é o setor que tem a finalidade de controlar, e acompanhar os 
níveis de estoques e o investimento financeiro envolvido, sabendo que o estoque é a essência 
de produção e vendas de uma empresa;
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- compras têm a responsabilidade de garantir os insumos para a produção, no momento 
certo, na quantidade certa, e no menor preço possível, nunca esquecendo da qualidade dos 
mesmos,pois sabemos que os insumos normalmente são a maior parcela dos custos dos 
produtos acabados;
- almoxarifado é o local onde se armazenam os materiais, normalmente os 
almoxarifados ficam próximos às linhas de produção e é também no almoxarifado que os 
produtos adquiridos de fornecedores são recebidos;
- PCP é o setor responsável pela programação e pelo controle da produção, sendo um 
setor muito importante nos dias de hoje, onde a demanda quase sempre é instável. E a 
necessidade de trabalhar com estoques baixos, torna este setor um dos mais importantes da 
empresa, pois é ele que faz a intermediação dos setores de produção, materiais e vendas e se 
responsabiliza pelos ajustes necessários. Este setor normalmente fica subordinado a área de 
produção, porém existem casos onde o PCP faz parte da área de materiais;
- importação: este procedimento não deixa de ser uma compra, porém feita no 
exterior. Devido ao excesso de burocracia que envolve toda legislação e por ser uma atividade 
compradora, também se subordina a área de materiais;
- transportes e distribuição é o setor responsável pela entrega dos produtos acabados 
aos clientes e disponibilização da matéria-prima ao posto de trabalho para 
transformação/processamento.
2.2.3 Fluxo de Materiais
Segundo Arozo (2002), o fluxo se inicia com a previsão de demanda, que irá servir 
como input para o planejamento de produção. A partir deste planejamento define-se a 
necessidade de compra de matéria-prima, cuja programação deve respeitar os lead-times de 
fornecimento de cada fornecedor.
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2.2.3.1 Fluxo contínuo de material
Conforme Ching (2001), quando o pedido do cliente chega, ele é transmitido on-line 
para a fábrica, e não para o depósito. A fábrica produz contra a demanda, em ciclos de 
produção curtos e rápidos. Ela despacha o produto aos clientes, ou diretamente, ou por meio 
do estoque regulador que pode ser apenas de consolidação de carga ou terminais. Dessa 
forma, a demanda do cliente “puxa” o fluxo de material. Como pode-se visualizar na Figura 
01.
Segundo este enfoque, estoque de produtos acabados é evitado tanto quanto possível, 
especialmente estoque de segurança. A razão disso é que a produção ocorre contra a demanda 
real. Um pequeno estoque, porém, pode ser produzido contra previsão, como estoque 
regulador para facilitar o transporte e reduzir os custos.
FIGURA 01 - Fluxo contínuo de material
Fonte: Ching (2001), Gestão de Estoques, p. 52.
2.2.3.2 Fluxo sincrônico de material
Conforme Ching (2001), algumas das críticas a respeito do fluxo contínuo são de que 
os fornecedores têm que responder as necessidades dos clientes em um lead time muito curto, 
além de transferir os problemas de estocagem aos fornecedores, aumentando seus custos.
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O fluxo do material é balanceado de uma só vez ao longo do processo de 
compras/produção/distribuição por um sistema automatizado de gestão de materiais. Esse 
sistema fornece um fluxo sincronizado de informação que atualiza simultânea e 
instantaneamente todas as partes envolvidas: fornecedores, fábrica, estoque regulador e 
distribuição, conforme Figura 02.
A demanda real do cliente dá início ao processo, porém o fluxo de material é agora 
balanceado e a informação sobre a necessidade de material (seja de produto acabado ou 
matéria-prima) flui paralelamente, não em série, para todos os envolvidos. Esse enfoque 
fornece uma resposta mais rápida às mudanças no mercado. 
FIGURA 02 - Fluxo sincrônico de material
Fonte: Ching (2001), Gestão de Estoques, p. 52.
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2.3 Estoques
2.3.1 Conceito
Entende-se por estoques, quaisquer quantidades de bens físicos que sejam 
conservados, de forma improdutiva, por algum intervalo de tempo; 
constituem estoques tanto os produtos acabados que aguardam a venda ou 
despacho, como matérias-primas e componentes que aguardam utilização na 
produção (Moreira, 1998. p. 463).
Slack et al. (1999) conceitua o estoque da seguinte forma: 
Estoque é definido como a acumulação armazenada de recursos materiais em 
um sistema de transformação. Algumas vezes, estoque também é usado para 
descrever qualquer recurso armazenado. (Slack et al, 1999. p. 278). 
Para Chopra e Meindl (2003), o estoque existe na cadeia de suprimentos devido a uma 
inadequação entre suprimento e demanda. Essa situação pode ocorrer no segmento industrial, 
onde é mais econômico fabricar grandes lotes para futuras vendas, ou no segmento varejista, 
que prefere manter estoque como antecipação à futura demanda. O papel mais importante do 
estoque é atender a demanda quando o cliente fizer o pedido.
2.3.2 Função dos estoques
Os estoques têm a função de funcionar como reguladores de fluxo de 
negócios. Como a velocidade com que as mercadorias são recebidas é 
usualmente diferente da velocidade com que são utilizadas, há a necessidade 
de um estoque, funcionando como um amortecedor. (Martins, 2003. p. 463).
Conforme Motta (1981), sob o ponto de vista da gestão da produção, a finalidade 
precípua de estoque é alimentar o fluxo produção-venda, de forma contínua e uniforme, 
evitando as interrupções.
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Ballou (1995), afirmou que os estoques são mantidos para:
 - melhorar o serviço ao cliente: dando suporte a área de marketing, que ao criar 
demanda precisa ter material disponível para concretizar as vendas;
- economia de escala: os custos são tipicamente menores quando o produto é fabricado 
continuamente e em quantidades constantes;
- proteção contra mudanças de preços: um alto volume de compras minimiza o 
impacto no aumento de preços pelos fornecedores, chamados de lotes econômicos;
- proteção quanto incertezas na demanda e no tempo de entrega: considera os 
problemas que advém aos sistemas logísticos quando tanto o comportamento da demanda dos 
clientes quanto o tempo dos fornecedores não são perfeitamente conhecidos, necessitando 
assim estoques de segurança;
- proteção contra contingências: proteger a empresa contra greves, incêndios, 
inundações, instabilidades políticas e outras variáveis que podem criar problemas. O risco 
diminuiria com a manutenção dos estoques.
2.3.3 Tipos de estoques na gestão da produção
Segundo Motta (1981), os estoques são os itens ou componentes que uma empresa 
utiliza nas suas operações do dia-a-dia, na elaboração do seu produto final ou na consecução 
do seu objeto social. Como tal, podem ser classificados em matérias-primas, produtos em 
fabricação, produtos acabados e materiais indiretos.
- Matérias - primas: são aquelas cujo processamento leva ao produto acabado, 
portanto, estão diretamente incorporados neste. Seu consumo é proporcional ao volume da 
produção;
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- Produto em fabricação: são materiais que estão em estágio intermediário de 
elaboração. Encontram-se, pois, em diferentes fases do processo de transformação da matéria-
prima no produto acabado;
- Produto acabado: como o próprio nome revela, indica a fase final do processo de 
transformação da matéria-prima. Sua venda ao consumidor representa o objeto do negócio da 
empresa;
- Materiais indiretos: não figuram no produto acabado, mas concorrem indiretamente 
noprocesso de produção industrial. Seu consumo, de um modo geral, não é proporcional ao 
volume de produção. 
Conforme Slack et al. (1999), considerando o desequilíbrio entre a taxa de 
fornecimento e a demanda em diferentes pontos da operação, classifica-se quatro modelos de 
estoques: estoque isolador, estoque de ciclo, estoque de antecipação e estoque de canal.
- Estoque isolador: conhecido como de estoque de segurança, tem o propósito de 
compensar as incertezas inerentes a fornecimento e demanda;
- Estoque de ciclo: ocorre porque um ou mais estágios na operação não podem 
fornecer todos os itens que produzem simultaneamente. Portanto, mesmo quando a demanda 
seja estabelecida e previsível, haverá sempre algum estoque para compensar o fornecimento 
irregular de cada operação;
- Estoque de antecipação: é usado para compensar diferenças de ritmo de 
fornecimento e de demanda;
- Estoque no canal: é o estoque em trânsito, ou seja, é a alocação do produto entre a 
empresa e o cliente, também chamado de canal de distribuição.
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2.4 Custos de estoques
Motta (1981), entende por custo dos estoques todos aqueles em que incorre sobre o 
material estocado, sejam os de natureza física, como os custos do espaço, do pessoal, dos 
materiais indiretos consumidos no serviço de armazenamento (por exemplo: lubrificantes, 
anticorrosivos, incombustíveis, etc), sejam os de natureza econômica, como seguros, juros de 
remuneração do capital investido no material estocado, etc. 
Conforme Slack et al. (1999), os gerentes deverão levar em consideração os seguintes 
custos para tomada de decisão quanto a quantidade de produtos a comprar.
- custo de colocação do pedido: cada vez que um pedido é colocado para reabastecer 
estoque, são necessárias algumas transações que incorrem em custo para a empresa. Essas 
incluem as tarefas de escritório de preparo do pedido e de toda a documentação associada com 
isso, o arranjo para que se faça a entrega, o arranjo de pagar o fornecedor pela entrega e os 
custos gerais de manter todas as informações para fazer isso;
- custos de descontos de preços: em muitas indústrias, os fornecedores oferecem 
desconto sobre o preço normal de compra para grandes quantidades; alternativamente, eles 
podem impor custos extras para pequenos pedidos;
- custos de falta de estoques: se errarmos na decisão de quantidade de pedido e 
ficarmos sem estoque, haverá custos incorridos por nós, pela falha no fornecimento a nossos 
consumidores;
- custo de capital de giro: logo que colocamos um pedido de reabastecimento, os 
fornecedores vão demandar pagamento por seus bens. Quando fornecermos para nossos 
próprios consumidores, vamos, por nossa vez, demandar pagamento. Todavia, haverá 
provavelmente um lapso de tempo entre pagar nossos fornecedores e receber pagamento de 
nossos consumidores. Durante esse tempo, temos que ter os fundos para os custos de manter 
os estoques. Isso é chamado capital de giro, de que precisamos para girar o estoque. Os custos 
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associados a ele são os juros, que pagamos ao banco por empréstimos, ou os custos de 
oportunidade, de não reinvestirmos em outros lugares;
- custo de armazenagem: estes são os custos associados à armazenagem física dos 
bens. Locação, climatização e iluminação do armazém podem ser caros, especialmente 
quando são requeridas condições especiais, como baixa temperatura ou armazenagem de alta 
segurança.
Conforme Dias (1993), para calcular o custo de armazenagem de determinado 
material, podemos utilizar a seguinte expressão:
Custo de armazenagem CA=
Q×T×P× I
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Onde:
Q = Quantidade de material em estoque no tempo considerado
P = Preço unitário do material
I = Taxa de armazenamento
T = Tempo de armazenagem
Assim, o custo de armazenagem é proporcional ao estoque médio, logo, quando o 
estoque for máximo, o custo de armazenagem também é máximo. 
Dentre as variáveis utilizadas para efetuar o cálculo do custo de armazenagem, a taxa 
de armazenamento I merece um destaque especial, pois sua formação advém da soma de 
parcelas de diversas taxas. São elas:
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a) Taxa de retorno de capital
Ia = 100 x lucro
valor estoques
b) Taxa de armazenamento físico
Ib = 100 x S x A
 C x P
Onde:
S = área ocupada de estoque
A = custo anual do m² de armazenamento
C = consumo anual
P = preço unitário
c) Taxa de seguro
Ic = 100 x custo anual do seguro
valor estoque + edifícios
d) Taxa de transporte, manuseio e distribuição
Id = 100 x depreciação anual do equipamento
 valor do estoque
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e) Taxa de obsolescência
Ie = 100 x perdas anuais de obsolescência
 valor do estoque
f) Outras taxas
If = 100 x despesas anuais
valor do estoque
A taxa de armazenamento total é:
 I = Ia + Ib + Ic + Id + Ie + If
Nestes cálculos o peso de cada variável deve ser observado conforme o ramo de 
atividade da empresa, pois tem certos casos que não é necessário calcular todos os seis custos, 
descritos acima.
- Custo de obsolescência: se escolhemos uma política de pedidos que envolva 
produção em grandes quantidades, os itens estocados (não vendidos) permanecerão longo 
tempo armazenados, propiciando o risco de obsolescência (no caso de uma mudança na moda, 
por exemplo) ou deteriorar-se com a idade (no caso da maioria dos alimentos, por exemplo).
- Custos de ineficiência de produção: de acordo com as filosofias do just-in-time, altos 
níveis de estoque nos impedem de ver a completa extensão de problemas dentro da produção. 
Slack et al. (1999) divide todos esses custos associados com estoques em dois grupos. 
No primeiro grupo subdivide-se as três primeiras categorias em custos que usualmente 
decrescem à medida que o tamanho do pedido é aumentado. O próximo grupo contempla as 
categorias de custos que usualmente crescem à medida que o tamanho do pedido é aumentado.
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2.4.1 Custos associados à falta de estoque
Conforme Arozo (2002), produtos acabados e insumos devem possuir indicadores 
diferenciados, apesar de baseados no mesmo conceito. No caso dos produtos acabados, o 
custo da falta é medido através da margem de contribuição de cada venda perdida por 
indisponibilidade do produto. Ou seja, o quanto de lucro a empresa deixa de ganhar por não 
conseguir atender uma demanda existente. Para casos de produtos com alta margem, o custo 
da falta tende a ser bastante significativo, impactando o nível de estoque desejado.
Muitas vezes ao se mensurar o custo da falta, percebe-se que o nível de estoque deve 
ser elevado com o objetivo de se reduzir perda de margem de contribuição. Na realidade, a 
ponderação dos dois tipos de custo básicos presentes na gestão de estoques é um dos 
principais direcionadores de todo o processo. Através da comparação dos dois custos 
determina-se qual o nível de estoque que resultará no menor custo total, sendo este a soma do 
custo de manutenção de estoque e do custo referente ao lucro cessante por indisponibilidade 
de produto.
2.4.2 Custo de manutenção de estoque
Segundo Arozo (2002), o primeiro ponto é referente à diferença entre valor de estoque 
e custo de estoque. O valor do estoque informa o quanto“vale” o estoque, ou seja, o 
somatório total do valor dos produtos acabados e dos insumos de posse da empresa, mas não o 
quanto isto “custa” para a mesma. Isto deve ser mensurado em função do custo de 
oportunidade deste estoque, ou seja, qual seria o retorno para a empresa caso o valor investido 
em estoque fosse aplicado de alguma outra forma, ou por outro lado, quanto se deixa de 
ganhar pelo fato daquele valor estar imobilizado. Este custo é alcançado multiplicando-se o 
valor do estoque pelo taxa mínima de atratividade da empresa em questão, ou seja, qual o 
retorno mínimo que um projeto ou investimento necessita para que a empresa decida por 
investir no mesmo. Como muitas vezes este valor não é conhecido, é comum o uso de taxas 
do mercado financeiro, CDI e SELIC, para se obter este custo.
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2.5 Níveis de estoques 
Conforme Ching, (2001), contratar o nível de estoque tem seus riscos associados. 
Nunca se tem certeza da quantidade a ser solicitada pelos clientes e da quantidade a ser 
enviada para armazenagem. Para complicar ainda mais a situação, não é possível prever com 
exatidão quando chegarão os suprimentos para iniciar a produção e abastecer os estoques. 
Uma das primeiras questões consideradas no controle de estoques é a previsão de vendas 
futuras, da demanda, bem como a estimativa do tempo de ressuprimento (lead time), desde a 
colocação do pedido no fornecedor, sua produção até a chegada do material em nossas 
instalações.
No caso de métodos que servem estritamente para controle de estoques, a precisão de 
vendas com base no histórico de vendas passadas é a técnica de previsão mais comum (não 
necessariamente a mais correta). Uma questão crítica é o horizonte de tempo da previsão. A 
possibilidade das vendas se desviarem significativamente de um comportamento estabelecido 
em um horizonte de projeção de um a dois meses é pequena. Para ajudar, podem-se combinar 
técnicas matemáticas de regressão e softwares de computador para gerar certo grau de 
precisão para a previsão de milhares de itens nesse curto período. No entanto, quanto maior o 
horizonte de projeção de demanda, maior será a vulnerabilidade da precisão.
A empresa também deve mapear com exatidão, fornecedor a fornecedor, o tempo que 
o fornecedor necessita para processar pedido, programar a produção, se necessário (e em qual 
situação), produzir e o tempo de despacho do material.
2.5.1 Curva dente de serra
Segundo Dias (1993), através de um gráfico, do tipo dente de serra, pode ser 
representada a movimentação (entradas e saídas) de materiais dentro de um sistema de 
estoques. A representação gráfica do estoque pode ser feita por meio de um sistema de dois 
eixos perpendiculares, no qual o eixo horizontal representa o tempo e o vertical representa o 
estoque existente a cada instante, conforme Figura 03.
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FIGURA 03 - Gráficos do tipo dente de serra (com e sem incerteza)
Fonte: Wanke, P. (2003), Gestão de Estoques, pág. 13.
Para Wanke (2003), a taxa de consumo médio (D) dos produtos será considerada 
totalmente previsível, desta forma, pode-se saber exatamente quando o nível de estoque 
chegará a zero, ou seja, o momento do reabastecimento. O reabastecimento acontece com a 
chegada de um novo tamanho de lote de modo a otimizar o capital empatado em estoques. 
Para se determinar o momento de pedir, ou ponto de pedido (PP), basta considerar o tempo de 
resposta médio (TR), período de tempo desde a colocação do pedido até o reabastecimento, 
multiplicado pela taxa de consumo médio (D), conforme cálculo abaixo.
PP = D x TR
Entretanto, considerando que a taxa de consumo dos produtos (D) é imprevisível, na prática, e 
o tempo de resposta (TR) também pode variar, as empresas dimensionam estoques de 
segurança (ES) para se proteger desses efeitos inesperados. Na realidade, o estoque de 
segurança significa aumentar o ponto de pedido, isto é, antecipar a colocação do pedido para 
evitar falta de estoques no futuro. Assim, temos a seguinte fórmula:
PP = D x TR + ES
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2.5.2 Estoque mínimo
Segundo Motta (1981), o estoque mínimo visa a manter ininterrupto o fluxo do 
consumo quando ocorrem situações anormais de suprimentos e/ou de consumo. 
Consideraremos como situações anormais, especificamente, atraso do prazo de entrega do 
fornecedor e no aumento do ritmo de consumo.
Fórmula simplificada do estoque mínimo:
Emin = (consumo X atraso no prazo de entrega ) + (prazo de entrega X aumento do 
consumo) + (atraso na entrega X aumento do consumo).
2.5.3 Estoque de segurança
O nível necessário para manter o estoque de segurança é influenciado pela incerteza da 
demanda, pelos lead times de ressuprimento e de variabilidade, e pela disponibilidade do 
produto desejado.
Martins (2003), descreve três situações de estoque de segurança: demanda variável e 
tempo de atendimento constante, demanda constante e tempo de atendimento variável, e 
demanda e tempo de atendimento variáveis.
a) Estoque de segurança com demanda variável e tempo de atendimento 
constante
Para o autor, três situações podem ocorrer neste caso:
- a demanda pode ser exatamente igual à demanda média dos períodos anteriores. 
Assim, quando o pedido for entregue, haverá em estoque uma quantidade de material igual ao 
estoque de segurança;
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- a demanda pode ser inferior à demanda média dos períodos anteriores. Quando do 
recebimento do pedido, haverá um estoque superior ao estoque de segurança;
- a demanda ser superior à demanda média dos períodos anteriores. Aqui temos duas 
sub situações:
I) a demanda é superior a demanda média porém inferior ao estoque de segurança. 
Assim, quando do recebimento do pedido, ainda haverá estoque, e se a demanda for 
exatamente igual ao estoque de segurança, ele será nulo.
II) a demanda é superior ao estoque de segurança, havendo falta de estoque, isto é, 
quando do recebimento do pedido, o estoque já terá se esgotado.
A expressão que fornece o estoque de segurança (ES) será:
ES=Zα×SD×TA
Onde:
Zα = coeficiente da distribuição normal, define o nível de atendimento ou serviço 
desejado
SD = desvio padrão da demanda durante o tempo de atendimento
TA = tempo de atendimento, é o tempo que o fornecedor leva para entregar o 
produto dividido pelos dias do mês.
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b) Estoque de segurança com demanda constante e tempo de atendimento 
variável
Nesta situação, geralmente considera-se o tempo de atendimento com uma variação 
discreta, com as probabilidades associadas conhecidas. 
O autor explica que se o tempo de atendimento (TA) for igual ao tempo médio de 
atendimento (TAM) dos últimos períodos, então, quando do recebimento do pedido haverá em 
estoque a quantidade igual ao estoque de segurança. Se o tempo de atendimento for menor que 
o tempo médio dos últimos períodos, porém, configurando uma antecipação na entrega, 
quando do recebimento do pedido haverá em estoque uma quantidade maior que o estoque de 
segurança. Agora, se o tempo de atendimento for maior que o tempo médio dos últimos 
períodos, causando um atraso na entrega, quando do recebimento do pedido, o estoque será 
zero ou, na pior das hipóteses, considerando o atraso excessivo no tempo de atendimento,nem 
todos os pedidos serão atendidos por falta de estoques. 
c) Estoque de segurança com demanda e tempo de atendimento variáveis
O estudo da condição em que tanto a demanda quanto o tempo de atendimento variam 
é demonstrada pela seguinte equação:
ES=Zα×µTA×σD2µD2×σTA 2
Zα = coeficiente da distribuição normal, define o nível de atendimento desejado
µTA = tempo médio de atendimento
σD = desvio-padrão da demanda
µD = demanda média
σTA = desvio-padrão do tempo de atendimento.
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2.5.4 Estoque máximo
Conforme Martins (2002), o sistema de estoque máximo consiste na verificação do 
nível dos estoques em intervalos fixos (semanal, quinzenal ou mensal) e estimando a 
quantidade necessária para completar um nível de estoque máximo previamente calculado.
A expressão utilizada para o cálculo de estoque máximo é:
Emax = Đ x (Ł + I) + Es
Onde:
Đ = demanda média
Ł = tempo médio de reposição
I = intervalo de revisão
Es = estoque de segurança
2.5.5 Giro de estoque
O giro do estoque é a relação que existe entre o consumo e o estoque médio 
(Motta, 1981, p. 223).
Giro= consumo
Estoque médio
Onde: Consumo e estoque médio devem ser expressos nas mesmas unidades de 
medida e tempo.
O giro de estoques mede quantas vezes, por unidade de tempo, o estoque se 
renovou ou girou (Martins, 2003, p.159).
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Para Motta (1981), o antigiro, terminologia proposta pelo autor, simboliza o inverso do 
giro, resultando no tempo que seria necessário para, com aquele consumo, exaurir o estoque 
médio.
 Antigiro=
Estoque médio
consumo
2.5.6 Lote econômico de compra – LEC
Segundo Motta (1981), o lote econômico de compras resulta na minimização dos 
custos de obtenção e manutenção dos estoques. Os custos para manter os estoques são todos 
aqueles em que a empresa incorre pelo fato de ter material armazenados. Os principais custos 
referente ao juro de remuneração de capital investido no estoque, seguros e o espaço ocupado. 
Conforme Wanke (2003), ao confrontar os cálculos do lote econômico de compra com 
novas teorias de gestão de estoques, exemplo JIT, o modelo lote econômico parece estar um 
pouco defasado, conforme indicam diferentes casos de sucesso empresarial.
Considerando que o modelo do lote econômico de compra é calculado com base no 
trade-off entre custos de oportunidade de manter estoques e os gastos associados ao 
ressuprimento deste estoque, as novas teorias consideram o tamanho de lote unitário como 
objetivo principal a ser perseguido, originado assim abordagens antagônicas entre modelos.
A reconciliação destas duas abordagens vem através do reconhecimento de que o 
modelo do lote econômico de compras é válido, pois ele considera que os custos fixos 
associados ao ressuprimento do pedido são dados imutáveis do sistema, sendo determinado o 
tamanho do lote que vai diluir este custo sem incorrer em custos excessivos de manter 
estoques. A gestão JIT é o inverso, dado que o tamanho de lote ideal é unitário, a empresa 
deve esforçar-se para reduzir os custos fixos do ressuprimento do pedido. Deve-se notar que à 
medida que os custos fixos são reduzidos, o lote econômico de compras também aponta para 
lotes menores.
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Q=TLE= 2×D×CTRi×Caq 
Onde:
Q = tamanho do lote
D = demanda média
CTR = custos (fixos) associados a cada viagem ou ressuprimento
i = taxa de oportunidade do capital
Caq = custo unitário de aquisição por produto até determinado estágio da cadeia
2.6 Sistema Just-in-Time
Segundo Moura (1989), o JIT é uma abordagem disciplinada, que visa aprimorar a 
produtividade e eliminar as perdas. Ele possibilita a produção eficaz em termos de custo, 
assim como o fornecimento adequado de componentes na qualidade correta, no momento e 
locais apropriados, utilizando o mínimo de instalações, equipamentos, materiais e recursos 
humanos. Para o alcance desses resultados é preciso um envolvimento total dos funcionários e 
trabalho em equipe.
A filosofia JIT transmite a idéia de que perda é tudo aquilo que não acrescenta valor ao 
produto, portanto deve ser eliminada. Por esta definição temos:
- filas de materiais são perdas pois ocupam espaço, aumentam o tempo de ciclo de 
manufatura e o produto pode ser danificado;
- estoque é perda. Requer estocagem, registros e movimentação de material extra. 
“Amarra” o capital e alguns materiais tendem tornar-se obsoletos;
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- produzir além do programado é perda, considerando que o material utilizado poderia 
servir de insumo para outros tipos de produtos;
- a movimentação de material, as longas preparações de máquina e a produção de 
peças com defeitos são perdas.
 Conforme Slack et al. (1999), a filosofia JIT apresenta uma visão geral da produção, a 
qual pode ser utilizada pelos gestores para guiar suas ações na execução de diferentes 
atividades nos diversos contextos. Este cenário desenvolve-se através da aplicação de 
ferramentas e técnicas oriundas da filosofia. Entre elas, podemos citar o Kanban, cuja técnica 
auxilia no gerenciamento dos estoques e no controle da transferência de material de um 
estágio a outro da operação. 
2.6.1 Mecânica do Kanban
Segundo Wanke (2003), Kanban é a palavra em japonês para cartão ou tíquete. É uma 
ferramenta de informação, no gerenciamento da produção, desenvolvido pela Toyota para 
operacionalizar o JIT. 
Moura (1989) define Kanban da seguinte forma:
É um método que reduz o tempo de espera, diminuindo o estoque, 
melhorando a produtividade e interligando todas as operações em um fluxo 
uniforme ininterrupto. Objetiva-se em converter a matéria-prima em produtos 
acabados, com tempos de espera iguais aos tempos de processamento, 
eliminando todo o tempo em fila do material e todo o estoque ocioso. 
(Moura, 1989. p. 27).
Este sistema assegura que a linha de produção fabricará apenas os componentes que 
devem ser usados pela próxima etapa da produção, assim, o fluxo terá continuidade quando o 
processo seguinte usar todo o seu suprimento de peças disponíveis. Isto se deve justamente 
porque a programação da produção é baseada no pedido sob encomenda e não na produção 
para estoque. As unidades são fabricadas apenas para satisfazer as necessidades. 
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Conforme o autor, o Kanban tem as seguintes funções:
- aciona o processo de fabricação, apenas quando necessário;
- não permite a produção para estoque com previsões futuras;
- paralisa a linha quando surgem problemas não solucionados;
- permite o controle visual do andamento do processo;
- é acionado pelo próprio operador;
- uma ferramenta para garantir a distribuição programada das ordens de serviço;
- uma ferramenta para evitar o excesso ou a falta de produção/entrega de produtos;
- uma ferramenta para controlar o inventário;
- produção de peças com base em lotes pequenos;
- entrega de peças de acordo com o consumo.
Segundo Slack et al. (1999), o Kanban pode ser classificado da seguinte maneira:
- O Kanban de transporte. É usado para avisar o estágio anterior que o material pode 
ser retirado do estoque e transferido para uma destinação específica.
- O Kanban de produção. É um sinal para um processo produtivo de que ele pode 
começar a produzir um item para que seja colocado em estoque.
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- O Kanban do fornecedor. São usados para avisar o fornecedor que é necessário 
enviar material ou componentes para um estágio da produção.
Segundo Moura (1989), o Kanban não tem como objetivo zerar os estoques em 
processo, sua intenção é reduzi-los até o nível em que a estação de trabalho seja capaz de 
produzir. O estoque baixo faz os problemas aparecerem, resultando em menos horas diárias de 
produção, aperfeiçoamento da produtividade da mão-de-obra e qualidade dos produtos, 
reduzindo os custos de retrabalhos e refugos.
2.7 Política de ressuprimento
Uma política de ressuprimento consiste em decisões a respeito do momento de refazer 
um pedido e da quantidade necessária nesse pedido. Essas decisões determinam os estoques 
cíclicos e de segurança, além do grau de atendimento do produto e do nível de serviço por 
ciclo. Existem diversas maneiras de criar políticas de ressuprimento (Chopra; Meindl, 2003, p. 
186).
Exemplos de políticas de ressuprimento:
- Revisão contínua. O estoque é continuamente acompanhado e um pedido de tamanho 
de lote é feito quando o estoque cai para o ponto de reposição ou ponto de pedido.
Conforme Ritzmann e Krajewski (2004), o sistema de revisão contínua, algumas vezes 
denominado sistema do ponto de recolocação do pedido, acompanha o estoque remanescente 
de um item cada vez que uma retirada é efetuada, afim de determinar a necessidade de 
reposição. Na prática, essas revisões são feitas com freqüência, e muitas vezes após cada 
retirada de material.
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- Revisão periódica. A condição do estoque é checada em intervalos periódicos 
regulares e um pedido é feito para aumentar o nível de estoque a um patamar predeterminado. 
Assim, considerando a demanda variável, o tamanho de cada pedido poderá oscilar.
Segundo Martins (2003), o modelo de reposição periódica, também chamado de 
modelo do intervalo padrão, consiste em emitir os pedidos de compra em lotes com intervalos 
de tempo fixos.
Para Ching (2001), quando o estoque cai a um nível conhecido como ponto de 
reposição (PR), um pedido de compra ou ressuprimento é disparado em uma quantidade fixa 
conhecida como lote econômico de compra ou de reposição. Ela é incorporada ao estoque 
quando da entrada ao final do lead time, ou tempo de ressuprimento.
2.7.1.1 Ponto de reposição
Segundo Ching (2001), a finalidade do ponto de reposição é dar início ao processo de 
ressuprimento com tempo hábil para não ocorrer falta de material. O PR é calculado como o 
produto entre o tempo de ressuprimento e o consumo previsto.
2.8 Análise ABC
Conforme Ching (2001), a curva ABC baseia-se no raciocínio do diagrama de Pareto, 
em que nem todos os itens têm a mesma importância e a atenção deve ser dada para os mais 
significativos. Assim, designa uma separação em 20-30-50% dos itens em estoques que 
representam 80-15-5% do valor do estoque pode ser usada como fronteira dos grupos A, B e 
C, respectivamente.
Para Martins (2003), a análise ABC é uma das formas mais usuais de se examinar 
estoques. Geralmente a verificação dos estoques ocorrem num espaço de tempo, seis meses a 
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um ano do consumo, em valor monetário ou quantidade, para serem classificados em ordem 
decrescente de importância. 
Conforme Slack et al. (1999), qualquer estoque que contenha mais de um item terão 
produtos mais importantes que outros. Esta situação ocorre porque alguns itens tem uma taxa 
de uso muito alta, de modo que, se faltassem, muitos consumidores ficariam desapontados.
Desta forma, a classificação pode ser relacionada ao valor do item, ou seja, produtos 
onerosos estocados excessivamente tornam-se caros para a empresa. Uma forma comum de 
discriminar diferentes itens de estoque é listá-los de acordo com suas movimentações de 
valor. Os itens com movimentação de valor particularmente alta demandam controle 
cuidadoso, enquanto aqueles com baixas movimentações de valor não precisam ser 
controlados tão rigorosamente. Geralmente, uma pequena proporção dos itens totais contidos 
em estoque vão representar uma grande proporção do valor total em estoque. 
Segundo Motta (1981), a vantagem do método ABC está na possibilidade de 
determinar e classificar estoques para o inventário físico. Os itens serão inventariados na 
ordem A, B e C, permitindo que, no caso de não haver tempo suficiente para inventariar todos 
os itens do estoque, priorizar os que resultam em maior valor. 
Viana (2002) afirma que:
- a classe A representa o grupo de maior valor de consumo e menor quantidade de 
itens, que deve ser gerenciado com maior atenção, pois ele é a grande massa de capital 
empatada na formação de estoques da empresa;
- a classe B equivale ao grupo de situação intermediária entre as classes A e C;
- a classe C corresponde ao grupo de menor valor de consumo e maior quantidade de 
itens, portanto, menos importante, que justificam menor atenção no gerenciamento.
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2.9 Gestão de Estoques
De acordo com Slack et al. (1997), esse conceito originou-se na função de compras em 
empresas que compreenderam a importância de integrar o fluxo de materiais a suas funções de 
suporte, tanto por meio do negócio, como por meio do fornecimento aos clientes imediatos. 
Isso inclui a função de compras, de acompanhamento, gestão de armazenagem, planejamento 
e controle de produção e gestão da distribuição física. 
Segundo Ching (2001), o planejamento consiste na determinação dos valores que o 
estoque terá com o correr do tempo, bem como na determinação das datas de entrada e saída 
dos materiais do estoque e na determinação dos pontos de pedido de material. 
O controle consiste no registro dos dados reais, correspondentes aos planejados 
mencionados. 
A retroalimentação é a comparação dos dados de controle com os do planejamento, a 
fim de constatar seus desvios e determinar suas causas. Quando for o caso, a empresa deve 
corrigir o plano para torná-lo mais realista, fazendo com que o planejamento e o controle 
sejam cada vez mais coincidentes.
2.9.1 Indicadores para gestão de estoques
Conforme Arozo (2002), os indicadores de desempenho utilizados na gestão de 
estoque podem ser segmentados em três grupos: custo, serviço e conformidade do processo. 
Os dois primeiros grupos de indicadores estão relacionados aos resultados do processo que 
compõem o trade-off básico da gestão de estoque, ou seja, o balanceamento do nível de 
estoque com o nível de serviço com o objetivo de obter-se o menor custo total. O terceiro 
grupo de indicadores por sua vez está associado às razões pelo qual o desempenho é 
alcançado.
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Os indicadores relacionados à disponibilidade de produto podem estar associados a 
duas visões: a do cliente ou a do produto. Na visão do cliente, o nível de serviço pode ser 
medido, por exemplo, em função do percentual de pedidos com disponibilidade total (pedidos 
completos), ou do percentual de linhas de pedido com disponibilidade de produto (um pedido 
pode ser composto por vários tipos de produto, onde cada produto representa uma linha do 
pedido). Ou seja, esta visão representa exatamente o serviço prestado pela empresa ao cliente, 
são estes indicadores que deverão servir de guia para que a gestão de estoque atenda as 
necessidades definidas pela estratégiada empresa.
2.9.2 Inventário do estoque
Conforme Motta (1981), o inventário do estoque consiste no levantamento das 
quantidades dos itens existentes no estoque em determinada época. Estas informações servem 
de controle de utilidade básica para a gestão da produção e para a gestão financeira. 
Procurasse identificar, com a maior precisão possível, a quantidade de material realmente 
estocado.
2.9.3 Acuanário dos controles
Segundo Martins (2003), uma vez terminado o inventário, pode-se calcular a acurácia 
dos controles, que mede a porcentagem de itens corretos, tanto em quantidade quanto em 
valor, ou seja: acurácia é o número de itens corretos divididos pelo número total de itens. 
2.9.4 Medição e contagem
Segundo Motta (1981), a medição consiste essencialmente na comparação do item que 
se deseja medir com um objeto de medida conhecida. O método de pesagem pode ser 
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utilizado para facilitar a contagem, assim, conhecendo o peso unitário de um material e o 
recipiente onde se encontram, ao pesar todo o conjunto, desconta-se o valor do recipiente 
resultando apenas no somatório dos pesos dos materiais, dividi-se este valor pelo peso unitário 
do material resultando na quantidade de material existente no recipiente, evitando assim, a 
contagem unitária de materiais.
2.9.5 Estoque para demanda
Segundo Ching (2001), um dos sistemas de “empurrar” estoques mais simples e 
comum é o método de estoque para demanda. A idéia básica é manter os níveis de estoque 
proporcionais a sua demanda e baseia-se nos seguintes pontos:
- verificação da duração do tempo de ressuprimento para o item considerado;
- previsão da demanda do item em determinado período;
- determinação do período de segurança a considerar pela incerteza na previsão da 
demanda e o tempo de ressuprimento necessário para compor o estoque de segurança.
2.9.6 Localização dos estoques de produto acabado
Segundo Wanke (2003), as decisões referentes à localização dos estoques de produto 
acabado (PA) e a seu grau de centralização envolve: o balanceamento dos tamanhos de lote 
econômico entre dois estágios consecutivos da cadeia de suprimentos (p. ex., fábrica-centro de 
distribuição, centro de distribuição–varejista, fabricante–varejista etc); e a centralização ou 
não dos estoques numa determinada instalação.
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Conforme Wanke (2003), seriam quatro as características que levariam a um maior 
grau de centralização dos estoques de PA numa cadeia de suprimentos:
- giro do produto: quanto maior o giro, maior a tendência à descentralização por 
diversos centros de distribuição, pois menores são os riscos associados à perecibilidade e à 
obsolescência. Deve ser observado que produtos com elevado giro absorvem parcela menor 
dos custos fixos de armazenagem, comparativamente aos produtos de giro mais baixo;
- tempo de atendimento: quanto maior o tempo de atendimento desde a colocação do 
pedido até o recebimento pelo cliente final, maior é a tendência à descentralização dos 
estoques de PA, com vistas a um atendimento mais rápido. As empresas devem avaliar, em 
termos incrementais, se a redução nos custos de oportunidade de manter estoques em trânsito 
é mais compensatório do que a abertura de um novo centro de distribuição;
- nível de serviço: quanto maior, maior a tendência a localizar os produtos próximos ao 
cliente final. Nesse caso, deve ser feita mesma análise incremental descrita para o tempo de 
resposta;
- custo unitário de aquisição: finalmente, quanto maiores, maior a tendência à 
centralização, contrariamente ao exposto para as três características anteriores. Isso porque 
produtos com elevado custo de aquisição implicam elevados custos de oportunidade de 
manter em estoques. Casos reais de diversas empresas indicam que a descentralização pode 
levar a um aumento nos níveis de estoque de segurança, proporcional à raiz quadrada da razão 
entre o número final e o número inicial de locais de armazenagem.
FRE= NIIENFIE
 
Onde:
ESF= ESI
FRE
Caracteres: 
NIIE: Número Inicial de Instalações com Estoques;
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FRE: Fator de Redução dos níveis de Estoques;
NFIE: Número Final de Instalações com Estoques;
ESF: Nível de estoque de segurança final;
 ESI: Nível de estoque de segurança inicial.
Ao centralizar, os estoques de segurança são reduzidos porque a empresa ganha com a 
compensação da flutuação da demanda em diferentes regiões de mercado. Quando a demanda 
aquece numa região e desaquece em outra, uma localização central permite a empresa 'ganhar 
pela média'. Se os estoques estão descentralizados, a empresa corre o risco do 
desbalanceamento de estoques e de gastos adicionais com transferência de produto.
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3 METODOLOGIA
Segundo Silva e Menezes (2001), a pesquisa é um trabalho em processo não 
totalmente controlável ou previsível. Adotar uma metodologia significa escolher um caminho, 
um percurso global do espírito. O percurso, muitas vezes, requer ser reinventado a cada etapa. 
Precisamos, então, não somente de regras e sim de muita criatividade e imaginação.
De acordo com a taxionomia proposta por Vergara (1998), o método utilizado neste 
estudo é de pesquisa descritiva quanto aos fins e bibliográfica, de campo, quanto aos meios. 
Neste capítulo, serão apresentadas as etapas de realização da pesquisa, definindo o tipo 
de pesquisa, a população, a amostragem, os instrumentos de coleta de dados e a forma como 
se pretende tabular e analisar os dados para obtenção dos objetivos propostos.
3.1 Tipos de pesquisa
Quanto aos fins, o estudo é descritivo porque expõe as opções de como a empresa 
trabalha a administração de seus estoques de produtos acabados. Conforme a autora, “[...] 
pesquisa descritiva expõe características de determinada população ou determinado 
fenômeno. Pode também estabelecer correlações entre variáveis e definir sua natureza”. 
(Vergara, 1997, p.45).
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Quanto aos meios, o estudo envolve a pesquisa bibliográfica porque, para a 
fundamentação teórico-metodológica, será necessário um estudo contínuo, baseado em livros, 
artigos, além de periódicos que abordam os assuntos referentes ao estoque mínimo, estoque de 
segurança, estoque máximo, Kanban, custos por obsolescência, classificação ABC e métodos 
de pesquisa.
Segundo Silva e Menezes (2001), as formas de classificação das pesquisas utilizadas 
no estudo são:
- Pesquisa Quantitativa: considera que tudo pode ser quantificável, o que significa 
traduzir em números opiniões e informações para classificá-las e analisá-las. Requer o uso de 
recursos e de técnicas estatísticas (percentagem, média, moda, mediana, desvio-padrão, 
coeficiente de correlação, análise de regressão, etc.).
Desta forma quantificou-se os produtos obsoletos no estoque bem como classificou-se 
os itens A para realização dos cálculos de estoque de segurança, faturamento, demanda e giro. 
- Pesquisa Qualitativa: considera que há uma relação dinâmica entre o mundo real e o 
sujeito, isto é, um vínculo indissociável entre o mundo objetivo e a subjetividade do sujeito 
que não pode ser traduzido em números. A interpretação dos fenômenos e a atribuição de 
significados são básicas no processo de pesquisa qualitativa.
Através desta abordagem avaliou-se os procedimentos