PORTFOLIO GESTÃO FINANCEIRA 1 SEMESTRE

C ascav el / P R 2018 AN GE L IC A PE R E IRA M I N U Z Z O ED I O N I GA S P E R I GÉ SS I C A L OU R E IRO DA C RU Z RU B I A R E G I N A H A N A U E R GA S P E R I T H A I S G O N ÇA L V E S D A S I LVA VIV I A N E D O S S A N T O S A L M EIDA T H O M É SISTEM A D E EN S I N O P RES E N C I A L CO N E C T A D O GE STÃO F I N A N C E I R A G EST ÃO E ASPE CTO S SO C I A I S C ascav el / P R 2018 G EST ÃO E ASPE CTO S SO C I A I S Tra b alh o d e G est ão e As p ec t os Soc ia is ap rese ntad o à U ni v e rsidad e N o rte do P ar an á - U NO P A R , c omo re q uis it o p ar c ial pa ra a ob t e nção de m é dia bimes t r al n a s dis c iplinas de E m p ree nd ed or is m o; Ge s t ão de Pro j etos ; Mode l os de G es tão; H om em, C ultur a e S oci ed ad e; e , Le gis laçã o S oc ial e T r ab al h is t a. Or ie ntad or: K es ia J es s ic a de Lima Si l va AN GE L IC A PE R EIR A M I N U Z Z O ED I O N I GA S P E R I GÉ SS I C A L O U R E IRO DA C R U Z RU B I A R E G I N A H A N A U E R GA S P E R I T H A I S G O N ÇA L V E S D A S I LVA VIV I A N E D O S S A N T O S A L M EIDA T H O M É SU MÁ R IO 1. I N T R O D U Ç ÃO . . . ...... .. . . . . . .... . .. . . . . .. . . . . . .... . .. . . . . .... . . . .... . . . ...... . . . .. . . ...... . . . . . .... . .. ...... . 2. M ODE LO S D E GES T Ã O . . . . .. . .. . . . . .... . .. . . .... . . . . . .... . . . . . .... . .. . . . . .. . . . .... . . . . . .... . . . .... . . . . . 2. 1. Model o de Gest ão B u rocr á tico . . . . ...... . . . ...... . . .. . .... . . . . . ...... . . . ...... . . . ...... . . .. 2. 2. Model o G es tão P art i ci pativ a . . . . .... . . . . . .... . . . . . ...... . . .. . .... . . . . . ...... . . . ...... . . . ..... 2. 3. Model o de Gest ão por R e s ult ado s .... . . . . . .... . . . . . .... . . . . . ...... . . . ...... . . . ...... . . . . 3. EA P , P LA N O D E G E ST ÃO E PLA N O D E R I SC O . . . . . .. . . . . . ...... . . . ...... . . . ...... . . . . . 3. 1. E st rut u ra A n al ít i ca d o P r o jet o \u2013 EA P ...... . . . ...... . . . ...... . . . ...... . . . ...... . . . . .. . .. 3. 2. Pl a n o de G estão de R e cursos H uma n os ..... . . .. . .... . . . . . ...... . . . ...... . . .. . .... . . 4. A I N OVA Ç ÃO N A O R G A N I Z A Ç Ã O .... . . . . .. . .. . . . . .. . .... . . . . . .... . . . . .. . .... . . . . . ...... . . . ...... 4. 1. O co n cei to d e c u l t u ra de i n o v ação . . .... . . . . . .... . . . . . .... . . . . . ...... . . . ...... . . .. . .... . . 5. C O N F L I TOS NA O R GAN IZ A Ç ÃO . . . . .... . .. . . . . .... . .. . . . . .. . .... . . . . . .... . . . . .. . .... . . . . . .... . . . . 5. 1. Ética D i a l óg i ca de Jü rge n H abe r mas . . . . . .... . . . . .. . .... . . . . . .... . . . . . ...... . . .. . .... . . . 5. 2. C on cei t o de a u t o n omi a de Ka n t . . . . . .... . . . . . .... . . . . . ...... . . . ...... . . .. . .... . . . . . ...... . 6. C O N T R A T O PA R A T E LE T R A B AL H O E P A R A FUN C I O N Á R I O I N T E R M I T E N T E . . . . . . .... . . . . . .... . . . . . .... . . . . . .... . . . . . ...... . . . ...... . . . ...... . . . ...... . . . . .. . .. . . . . .. . .... . .. C O N C L U S Ã O . .... . .. . . ...... . . . .... . . . ...... . . .. . .... . . .. . .. . . . . .. . .... . . .. . .. . . . . . . .. . .. . . .... . . . . . .... . . . . . .... R E F ERÊN C I AS .... . .. . . . . .. . .. . . . . .... . .. . . . . .... . .. . . . . .. . .... . . . . . .... . . . . . ...... . . .. . .... . . . . . ...... . . . ...... . 03 04 04 04 05 07 07 07 10 10 11 11 11 12 13 14 3 1. I N TR ODUÇÃ O A M ÓVEI S H E MEJA N é um a empr esa fa mil i ar l oca l i z ada n a ci dade d e Lon drin a / PR, especi a l i z ada n a f ab r i cação de móv ei s como arm ário s para co z i nh as, m esas, ca m as , g u a r da - r ou pas , sof ás , racks e di v ersos o u t ros p rodutos. O di ret or geral da H E M E JAN é o S r . Ru be n s. M árcio é fil h o de S r. R u be n s e cu i d a d o fin an cei ro; J u l i a n a, fil h a do S r . Ru be n s c u i da do Mar ketin g; Alber t o , o f i l h o caçu l a , c u i d a da part e da p rodu ção e Lauro, sob r i nh o de S r. R u b e n s, é respo n sá v el pel o depart ame nto d e R H . O processo de ci sór i o está t otal me nt e con ce nt rado n as mãos do S r. R u be n s . T odas as de ci sões, sej a de q u al área fo r, precisa m passar \u201c pelo co nh e ci m e n to e pel as mãos\u201d d o S r . R u ben s . A ssi m , Már ci o, J ul i a n a , A l ber t o e La u ro recl ama m u m pou co, po i s m u i t as das deci sõ es qu e el es mesm os pode r i am t omar so z i n h o s n ão pode m faz ê- l o, já q u e o S r . R u be n s fa z q u es tão de t omar ele mesmo, p orém i sso faz com qu e a s d eci sões dem orem par a aco ntecer . O S r. R u ben s e st á p e n sa n do atu a l me n te em abri r lo j a s de fábr i ca p or t o do o Brasi l . E l e possu i recursos f i n a n ce i r os p ar a i sso, e uma est rat é gi a como essa pode r i a se r b astan t e i nt eressante para a H E MEJAN cr escer em seu mer ca do d e at u ação. N o e n ta n to , o model o d e g est ão qu e p r ev a l e ce n a H E M E JAN é o model o bu rocr á t i co. D i an t e de ssa si t u ação, a H E MEJA N precisa a dot ar u m n o v o modelo de gestão qu e faça com q u e a empr esa t enh a , i nc lu si v e , m ai s ag i l i da de n o se u processo d eci sório. A l ém di sso , preci sa r ev er prát i cas, po l í tica s e açõe s qu e v i sem su a adaptação ao n ov o ce n ário organ i z aci o n al al t ame n te com petiti v o e em con st a n t e t ran s for mação . Esse gru po f oi co n tr atado p el a empr esa H E MEJ AN p ara pr opo r solu ções para a mu da n ça do model o de gestão, p ara a gestão e f i ci e n te de p r o jet os, pa r a b u sca r a i n o v ação e para v eri f i ca r se ate n de aos r equ i si tos l eg ai s e de ética e r espo n sa bi l i d ade socio ambie n tal q u e o a t u a l mercado req u er . 4 2. MO D E LOS DE G E S T Ã O 2. 1. Modelo de G e st ão Bu rocráti co A T eo r i a da B u rocracia con ceb i da p or M ax Webe r é i medi atam e n te poster i or às t e orias C l ássi ca e das R elações H u ma n a s , t e v e como pon to f ort e de or i gem a n e cessi dad e de u ma abordagem ge n e ral i st a e i n t egrada das orga n i z a ções, fat o r prat i camente n ão co n si de r ado p el a s t eori as a n ter i o r es . Weber, b asead o em pr i n c ípio s prot esta n t es , f o i qu e m primeiro defin i u a Bu rocr aci a n ã o como u m si st e ma soci al , mas como u m t i p o de pode r su fici en te p ara a fun ci o n alida de efica z das est r u t u ras o rg a n i z aci on ai s, se j am est as p e rt e n ce n tes ao G ov e rn o o u de dom ín i o econ ô mico pr i v ad o . A caract er í stica prin ci pal da B urocr a ci a, segu n do Weber , resi de n a r aci on a l i da de d o p o n to de v i st a das ativ i dade s de sempe nh ada s n a o r gan i z ação. A T eoria C l ássi ca já aborda v a ce r t a racio n alida de, p o rém esta se m a n i fest a v a apen as n a m eca n i z açã o dos processos e n ão n a m ecan i z açã o das a t i v i d ades d os i n d i ví d u os . N a Bu r ocraci a a l i deran ça se d á t i pi camen te cal cada em r e gras i m pesso ai s e escri t a s e atr a v és de uma estr ut u ra h i erár q u i ca ; o po der é l eg í timo e depe n d e ex cl u si v a m e n te do g r au de espe ci al i d ade e compet ê n ci a t écn i ca d e qu em o detém . Weber con ceb e u a t eo r i a da B u rocr aci a como a l go qu e tor n asse a organ i z açã o ef i ci en t e e efica z , ga r antin do co m el a : rapi de z ; r aci o n a l i da de; h o m oge n ei dad e de i n te rpr et ação das n orm a s; red u ção dos a tr i tos, di scrimi n a ções e su b j e t i v i da des i n ter n o s ; padron i z ação da l i d eran ça (deci sões i gu ai s em situ açõ es i gu ai s) e, m ai s impor t a n te , o al ca n ce dos ob j eti v os. A B u r ocraci a, e m s í nt ese, b u sca ame n i z a r as con seq u ê n ci as das i n f l u ên ci as ex te rn as à o rgan i z ação e h ar m o n i z ar a e speci al i z ação do s seu s col aboradores e o con t rol e da s su a s a tiv i dad es de modo a se at i n gi r os objet i v os orga n i z aci o n ai s at ra v és da compe tên ci a e efici ên ci a, se m co n si de r açõe s pessoa i s. 2. 2. M o delo G estão Part ici p at iva A G estão Pa r t i ci pativ a é um m ode l o de gest ão qu e v i sa a capaci tação dos col aboradores qu a l i ficad os. I sso porq u e t e n do f u n ci o n ári os em qu e m p ossam con f i ar 5 para geren ci ar as ta ref as di árias, os ge st o r es podem se de di car ao p l a n e j ame n to est rat é gi co da empresa . Pa r a Robbi n s (2003 , p.360) a G estão Pa r tici pa t i v a é "[ . . .] um processo part i ci pa t i v o q u e u tili z a a compet ê n ci a t otal dos f un ci on á ri os, e se destin a a en cora j a r o mai or compr o m et i me n to com o s u cesso da orga n i z ação" . Atr av é s da G estão P art i ci pativ a é possív e l au me ntar a produ ti v i dade , u ma v e z qu e os col abo r ado r es co m poder de deci são a ssumem mais respo n sab i l i da des e con seq u en t e m e n te b u scam m e l h o r es resul t ado s para a empr esa. T a m bé m é possív e l afirm ar q u e a ded i cação e d e sempen ho dos f u n ci o n ários em bu sca da s m etas e st i p u l ada s p e la orga n i z ação me l h oram m u i t o. (CA MAR G O , 201 7) Ex i ste tam bém uma redu ção n os c u stos d a empresa atr av és d esse model o d e gestão, de v i do a i mpl ement ação da au togest ão , qu e t ambé m aumenta a mot i v a ção dos fun c i on ários , e e st i m u l a o cresci ment o prof i ssi o n al e a t roca de co nh eci ment o s e ex p eriên ci as e ntr e os col abo r ado r es . (C AMAR GO , 2017) Se gu n d o G i l (2008, p. 41 ) , "as eq u i p es a u to ge r e n ci ad as fo rn ece m , p oi s, u m m ei o pa r a as emp resas a u me n tar e m s u a p r odutiv i dad e e q u a l i da de e constit u em u ma i m por t ante resposta a o desafio da co m petitiv i dad e". A G estão P art i ci pativ a é u m model o democrá t i co de gestão, po i s d á a pal av r a para f un ci o n ári os tom a r em al gumas d eci sões em co nj u nt o com os ges tor e s. Acredi ta- se q u e a Ges tão Pa rt i ci p at i v a é u ma esco l h a asser t i v a pa ra as empr esas qu e q u ere m acompa n h a r a moder n i z açã o e o ritm o ace l erado em q u e o m ercado compet i t i v o se modi f i ca, poi s qu anto mai s os f u n ci o n á r i os conh ecerem a i den t i dad e i n st i t u ci o n al ( missã o, v i sã o, v al ores e ob j et i v o s ) m ai s eles poderão con t ribu i r com a or gan i z açã o. E t e n do essa mot i v açã o de pode r tom a r cert as deci sõe s por seu depa r t ament o, e l e s est arão mais e n g a j ado s em al ca n çar os obj etiv os e me tas da o rgan i z ação . 2. 3. M o delo de G es t ão po r Re sult a do s Esse model o de ges tão t e m su a v i são focada n a efici ê n ci a d os recu rsos di spon í v ei s par a q u e a empr esa a l ca n ce os resul tados qu e desej a. Se gu n d o D r u cker ( 2 002, p.147) \u201cos ob j etiv os são a base do tr ab al h o e das at ribu i çõe s\u201d . S ão os o bj e t i v os q u e n ort ei a m as a t i v i d ades d a organi z a ção e a m an ei ra q u e seu s recur sos dev e m ser al oca dos para q u e sej a poss ív e l at i n gi r as 6 m etas. Ao optar por esse model o de gestão a empr esa precisa con t a r com o en gaj ame nto pl e n o de se u s f un ci on ário s, poi s a aten ção é n o at i n gi me n to das m etas e n ão e m p erí odo tr a bal h ado . T o das as a ções são p l an ejadas com base n os obj etiv os t raçado s, otimiz a n d o o desempenh o e o s resul tados da organ i z a ção. A gestão por r es u l tados gera l me n te mot i v a os f u n ci on ári os, p oi s t ra n sp arece a i m port ân ci a q u e el es têm e m todo o p r oce sso d e alca n ce dos resul tados da empr esa. Esse m o del o de gestão t a m bé m m e lh o ra a com u n i caçã o i n te rn a , po i s d el a depe n d e o alin h a ment o d as açõe s de todos o s f u n ci o n á r i os com a ge st ã o. A comun i caçã o é u ma f e r ra m enta e x cel e n te para m el h orar a p r od ut i v i da de d o s col aboradores, poi s além d e ofer e cer a cl a rez a n ecessá r i a sob r e se u pa pel n a empr esa per mite q u e el es sin ta m-se mais v alor i z ad os e o uv i d os. 7 3. EAP, P LA N O DE G E ST Ã O E P L A N O D E RISC O 3. 1. Estr utura Anal ít i c a do P roj eto - E A P A E st rut ura An a l ít i ca d o P r oj eto ( E AP ), seg un do K ee l i n g (2012) é \u201c a r epresentação gráf i ca do e scopo do proj e t o . E l a il u st ra, de ma n e i r a est r u t u rada e h i e r árq u i ca, q u ai s são todas as e n t r ega s e p acotes do pr o j et o \u201d . Pa r a faci l i tar o geren ci a m e n to do pro j eto , el e é s u bdi v i d id o em part es m en ores , per mitin do assi m u m m el h or contr o l e de se u dese nv o l v i ment o. N o case ap r esen tado, o proj e t o a present ado é a abe r t u r a de l o jas de f ábri ca espalh adas pe l o pa í s , pr o jet o est e q u e pode ser r epresentado da seg u i nte m an ei ra: Fi gura 1: E A P da H E M E J A N Fon t e: os auto re s 3. 2. Plano d e G estão de Recu rsos Hu mano s O P l an o de G es t ão de R H de v e ser feito d u ra n t e o pla n e j a m e n to do proj e t o , para qu e sej a m i den t i f i cada s as n e cessi dad es as h abi l i dad es n ecessá r i as d e se r em bu scadas n as mãos- de - obra , pa r a qu e a empr esa t en h a u ma equ i p e qu a l i ficad a e en gaj ada. Processos de R e c u rsos H u ma n os : \uf0b7 P l an ej a r Ger e n ci a m ento de R ecursos H u ma n o s: i de nt i f i car os d ocu m e n tos n e cessário s, as respo n sabi lida des, as q u a l i ficaçõ es, a h i e r arqu i a d a em p r esa. 8 \uf0b7 Mobi l i z ação da equ i p e: v erifica r a di spo n i bi lida de d os recu rsos hu m an os e f orm a r a equ i pe n e cessária . Esse p r ocesso é d e respon sab i l i da de da em presa de con st ru ção ci v i l q u e ga nh ou a l i ci t ação. \uf0b7 D ese n v o l v i ment o d a eq u i p e: Me l h orar as compet ê n ci as e i nter ação d a equ i pe. Esse processo é de respon sab i l i da de da empr esa de con str u ção ci v i l qu e ganh ou a l i ci t ação . \uf0b7 Ger en ci ame nt o da eq u i pe : a companh a r o d esempe nh o de me m bros da equ i pe, dar feedback, gere n ci ar m u dan ças . E sse processo é de r espo n sa bi l i d ade d a empr esa de co n st ru ção ci v i l q u e ga nh o u a lici t ação . Tab el a 1: M atriz R A C I A ti v i da de D i ret or G e ral Finanç as M arketi n g Prod uç ão RH D efi n i r R C I I C Projet ar I I I I C D esen vo l v er C I I I C Tes t ar I I I I C I mpl an t ar A C I I C Fon t e: os auto re s L e gen da RA C I R Re s p o n s á v e l Some n te u m re s p o n s á v el pe l a en t re g a A A p ro v a ção Re s p o n s á v e l pe l a a pro v açã o C Co n s u l tad o Pesso a a s er con su ltad a an te s qu e a d e ci s ã o se ja t o m a d a I I n form a d o Pesso a a s er in for ma d a s o b re a de ci sã o to m ad a Figur a 2: E s t ru t ur a An al í t ic a de Ris c os - EAR Fon t e: os au t o r es ad ap t a do 9 Pa r a u m contr ole e f e t i v o do s r i sco s dest e proj eto se r ão segu i da s as e t apas apresen t adas n a f i g u ra 2 . Figur a 2: P lan o de Ris c os Fon t e: ht t p:/ / ww w . marcio br as il. net. br/pm bok - 2/gest ao - de -r is c o.ht ml

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