Processos_da_Qualidade_aplicado_a_producao_de_dutos_de_ar_condicionado

Prévia do material em texto

VIII Convibra Administração – Congresso Virtual Brasileiro de Administração – www.convibra.com.br 
PROCESSOS DA QUALIDADE APLICADO À PRODUÇÃO DE DUTOS DE AR 
CONDICIONADO: UM ESTUDO SOBRE A EFETIVIDADE NA APLICAÇÃO DA 
QUALIDADE COMO ESTRATÉGIA E EFICÁCIA OPERACIONAL EM UMA 
FÁBRICA X DE PERNAMBUCO 
Claudia Clemente Pereira 
Administradora graduada pela Faculdade 
Maurício de Nassau - PE 
 
Patrícia Barbosa de Albuquerque 
Administradora graduada pela Faculdade 
Maurício de Nassau - PE 
 
Janaina dos Santos Pereira Simões 
Administradora graduada pela Faculdade 
Maurício de Nassau - PE 
 
Emerson de Souza Barros 
Professor do Departamento de 
Administração da Faculdade Maurício de 
Nassau – Mestre (UFPE) 
 
RESUMO 
O presente trabalho trata da importância do Sistema de Qualidade Total como 
estratégia e ferramenta para proporcionar vantagem competitiva às empresas na busca intensa 
de seus objetivos de satisfação dos clientes. Descreve como uma fábrica utilizou as 
ferramentas de qualidade para conquistar diferencial competitivo e organizar, melhorar a 
qualidade, a produtividade e competitividade em relação ao mercado. O estudo de caso 
mostrou a relação entre o Sistema de Gestão da Qualidade como estilo de gestão, a 
transformação do processo produtivo e o aumento da produtividade. A metodologia utilizada 
para tal, quanto aos fins, foi a pesquisas exploratória, descritiva e explicativa; e, quanto aos 
meios, bibliográfica baseada em consultas a livros e sites correlatos. Identificou-se que as 
indústrias conseguem obter melhoria significativas em seus processos pela aplicação 
estratégica das ferramentas da qualidade. 
 
Palavras Chaves: Administração da Produção, Qualidade, Gestão da Qualidade Total. 
 
ABSTRACT 
 This paper deals of the importance of Total Quality System as strategy and tool for 
realize competitive advantage for companies in the intensive search of its goals of customer 
satisfaction. Its describe how a manufacture factory used quality tools to achieve competitive 
advantage and organize, improve the quality, productivity and competitiveness in relation to 
the market. The case study showed the relationship between the Quality Management System 
as a style of management, the transformation of the production process and increasing 
productivity by aplication of strategt and operational efficiency . The methodology used for 
such purposes have been to exploratory research, descriptive and explanatory, and, as to the 
means, based on bibliographical queries related to books and websites. It was found that the 
industry can achieve significant improvement in its processes through strategic application of 
quality tools. 
 
Keywords: Production Management, Quality, Total Quality Management. 
 
 
VIII Convibra Administração – Congresso Virtual Brasileiro de Administração – www.convibra.com.br 
1. INTRODUÇÃO 
 
 Administrar hoje é enfrentar muitos e diferentes desafios, isto é, resolver problemas 
que exigem conhecimentos e técnicas administrativas multidisciplinares. 
“Nos dias de hoje, a administração revela-se como uma área do conhecimento humano repleta 
de complexidade e desafios.” (CHIAVENATO, 2003, p.2). 
Um mercado cada vez mais competitivo e exigente obriga as empresas a buscarem técnicas e 
adotarem práticas que as faça cada fez mais competitivas. Uma dessas técnicas é a Gestão da 
Qualidade Total GQT ou TQM, adotada por empresas de todo mundo para melhorar seus 
sistemas e processos produtivos, “Argumenta-se que a administração da qualidade total (TQM 
– total quality management) seja a mais significativa das novas idéias que apareceram no 
cenário da administração da produção nos últimos anos.” (SLACK et al., 2009, p.502). 
Mas como o gerenciamento da Qualidade pode ajudar a melhorar a produção e aumentar a 
competitividade das empresas? E como utilizar esta ferramenta? 
 Este artigo apresenta uma proposta de pesquisa que tem por objetivo analisar como a 
Gestão da Qualidade Total pode melhorar a eficiência, eficácia e produtividade de uma 
fábrica de Dutos de Ar Condicionado e aumentar sua vantagem competitiva. 
 A Gestão da Qualidade está se tornando uma das mais importantes ferramentas para 
melhoria da competitividade das empresas, “Parece que estamos vivendo uma “revolução da 
de qualidade”. Há uma crescente consciência de que bens e serviços de alta qualidade podem 
dar a uma organização considerável vantagem competitiva.” (SLACK et al., 2009, p.411)., 
atualmente, empresas certificadas são consideradas possuidoras de um diferencial competitivo 
diante da concorrência. Saber como gerenciar processos, como reduzir custos e como 
gerenciar os colaboradores pode fazer toda a diferença para conquistar o cliente, “Boa 
qualidade reduz custos de retrabalho, refugo e devoluções e, mais importante, boa qualidade 
gera consumidores satisfeitos.” (SLACK et al., 2009, p.411). Pois as empresas míopes, que 
não estão levando em consideração este cenário, estão correndo o risco de em curto espaço de 
tempo simplesmente ficarem fora do mercado. 
 Toda empresa precisa definir sua estratégia de negócios de forma consciente, definir 
seu público alvo, conhecer o mercador que pretende atuar e como se comporta a concorrência 
que vai enfrentar. Para atingir o sucesso e se posicionar no mercado, é necessário definir a 
estratégia e implementar a gestão adequada, saber qual a sua realidade atual, ou seja, onde 
está, para poder estabelecer onde deseja chegar, quais seus objetivos. Definidos os objetivos, 
devem ser traçados os planos para atingir esses objetivos. A Gestão de Qualidade pode ser 
usada como um dos pilares desta estratégia a ser definida, pois influencia na definição do foco 
e da busca da excelência no que realmente importa: a satisfação do cliente. As atividades 
manufatureiras e operacionais passam a contribuir também com eficácia, uso de critérios de 
desempenho com base em indicadores de qualidade como: confiabilidade, prazos, 
flexibilidade, etc., as atividades operacionais passam a ser pensadas de forma estratégica. 
Este estudo se justifica porque se pretende mostrar como a gestão da qualidade pode 
melhorar produtividade e transformar o sistema de produção de uma fábrica de dutos. 
A Gestão da Produção é uma das principais funções de uma empresa, e o estudo de 
suas técnicas e conceitos são aplicáveis à tomada de decisão estratégica. Por conseqüência a 
área de produção é cada vez mais exigida e são necessários esforços cada vez mais apurados 
para conseguir melhores resultados de produtividade no cumprimento das prioridades 
competitivas. Com isso, a importância da gestão da produção fica ressaltada dentro das 
empresas, que se vê obrigada a procurar melhores custos, melhores prazos de entrega, e 
flexibilidade no atendimento das necessidades do cliente. 
 
 
VIII Convibra Administração – Congresso Virtual Brasileiro de Administração – www.convibra.com.br 
A evolução dos negócios e o aumento da concorrência vêm obrigando organizações a 
se preocuparem cada vez mais com a produção de seus produtos e serviços, gerando uma 
constante busca na melhoria da qualidade. 
Os consumidores estão a cada dia mais exigentes e a concorrência cada vez mais 
acirrada. Qualidade proporciona uma melhor condição de concorrência e competitividade. A 
Gestão de Qualidade proporciona redução de desperdícios e elimina retrabalho, resultando em 
redução de custos produtivos. Além de conquistar da confiabilidade e satisfação das 
necessidades dos clientes. 
Como pano de fundo para elencar as transformações oriundas do uso dos Processos da 
Qualidade está a empresa X, uma fábrica de Dutos para Sistemas de Ar Condicionado. 
Embora seja uma das poucas empresas do estado de Pernambuco e região a produzir este tipo 
de produto, perdia muitos negócios para empresas de outros estados e regiõesdevido ao alto 
custo de produção que resultava em produtos mais caros que os da concorrência. O fato 
comumente veiculado no meio acadêmico e científico é que a implantação de um sistema de 
de Qualidade proporciona redução de desperdícios com refugo, retrabalho, produtos com 
defeituosos e com falta de qualidade, resultando em redução de custos produtivos e dos prazos 
de entrega da produção, levando a uma melhoria da competitividade no mercado e na 
confiabilidade e o benefício percebido pelo cliente. 
Com o mundo globalizado onde, de um lado existem oportunidades inéditas de 
prosperidade econômica, e por outro lado é extremamente exigente e competitivo, a Gestão de 
Qualidade tornou-se uma importante estratégia de negócio para usufruir das novas 
oportunidades. Dessa forma lançou-se o seguinte problema de pesquisa: 
Como a aplicação efetiva de Processos de Qualidade na Produção modificou os 
processos produtivos diretamente na Fábrica X pernambucana? 
Para auxiliar na pesquisa em questão formatou-se o seguinte objetivo: Mostrar como a 
implantação dos Processos de Qualidade transformou o modo de produção da fábrica de 
Dutos em Pernambuco, através da implantação de estratégia para qualidade e eficácia 
operacional, tendo aumentado sua produtividade de forma efetiva. 
 
2. REVISÃO DA LITERATURA 
 
2.1 GESTÃO / ADMINISTRAÇÃO 
 
“Administrar nada mais é do que a condução racional das atividades de uma 
organização seja ela lucrativa ou não lucrativa. A administração trata do 
planejamento, da organização (estruturação), da direção e dos controles de todas as 
atividades diferenciadas pela divisão de trabalho que ocorram dentro de uma 
organização. Assim, a administração é imprescindível para existência, 
sobrevivência e sucesso das organizações.” (CHIAVENATO, 2003, p. 2) 
 
“Administrar é o processo de tomar, realizar e alcançar ações que utilizam recursos 
para alcançar objetivos” (MAXIMIANO, 2000, p. 25) citado por (DA SILVA e RIBEIRO, 
2010, p. 112). 
A “principal razão” de estudar gestão como administração é por certo “seu impacto 
sobre o desempenho das organizações” (MAXIMIANO, 2000, p. 25) citado por (DA SILVA 
e RIBEIRO, 2010, p. 112). 
“Gestão é a habilidade e a arte de liderar pessoas e coordenar processos, a fim de 
realizar a missão de qualquer organização. O “termo gestão” é a tradução atualizada 
da palavra inglesa management. Por muito tempo, no Brasil, usou-se outra palavra: 
“administração”. Mas ela tinha a desvantagem de aludir, sobretudo, ao patrimônio 
 
 
VIII Convibra Administração – Congresso Virtual Brasileiro de Administração – www.convibra.com.br 
físico e monetário. Ainda hoje, os dois termos alternam-se. Vários livros traduzidos 
do inglês usam tanto “gestão” 
quanto “administração” para management (MURAD, 2007, p. 71) citado por (DA 
SILVA e RIBEIRO, 2010, p. 109). 
 
Administrar é planejar a estrutura e a estratégia da organização, é tomar decisões e 
gerenciar atividades que tornam possível atingir os objetivos traçados no planejamento. Para 
isso utiliza a gestão de pessoas que o principal recurso da organização e coordena processos. 
A Administração é a função essencial, não apenas para a continuidade, mas para o sucesso da 
organização. 
 
2.2 ADMINISTRAÇÃO DA PRODUÇÃO 
 
“A administração da produção trata da maneira pela qual as organizações produzem bens e 
serviços.” (SLACK et al., 2009, p. 25). 
“As atividades desenvolvidas por uma empresa visando atender seus objetivos de 
curto, médio e longo prazos se inter-relacionam, muitas vezes, de forma 
extremamente complexa. Como tais atividades, na tentativa de transformar 
insumos, tais como matérias primas, em produtos acabados e / ou serviços, 
consomem recursos e nem sempre agregam valor ao produto final. É o objetivo da 
administração da produção a gestão eficaz dessas atividades. Dentro desse conceito 
encontramos a administração da produção / operações em todas as áreas de atuação 
dos diretores, gerentes, supervisores e / ou qualquer colaborador da empresa” 
(MARTINS e LAUGENI; 2005, p. 6). 
 
Em uma empresa, a área de produção é responsável por desenvolver produtos ou 
serviços a partir de insumos (materiais, informações, consumidores) através de um sistema 
lógico criado racionalmente para realizar essa transformação. Slack (1999, p. 25) simplifica o 
conceito de administração da produção dizendo que se “trata da maneira pela qual as 
organizações produzem bens e serviços”. (GUEDES; 2008). 
A organização por sua fez precisa desenvolver produtos ou até mesmo serviços através 
de um sistema lógico, isto é, que raciocina com justeza, exatidão, coerência, para que assim 
haja a transformação perfeita. O sistema de produção por sua vez divide-se em partes como a 
macro operações e micro operações onde respectivamente uma corresponde á produção 
principal e a outra refere-se as produções menores que alimentam e ao mesmo tempo dá o 
sustento a macro organização. 
 
2.3 PRODUTIVIDADE 
 
“A produtividade gera lucro que, reinvestido, é o único caminho seguro para geração 
de empregos.” (CAMPOS, 1992, p.11). 
 
 “Aumentar a produtividade é produzir cada vez mais e / ou melhor com cada vez 
menos. Pode-se pois, representar produtividade como o quociente entre o que a empresa 
produz (“OUTPUT”) e o que ela consome (“input”).” (CAMPOS, 1992, p.2). 
 
Produtividade é a proporção entre o que é produzido e os recursos utilizados para se 
atingir esta produção. 
 
2.4 CADEIA DE SUPRIMENTO 
 
 
 
VIII Convibra Administração – Congresso Virtual Brasileiro de Administração – www.convibra.com.br 
 “À medida que as empresas se têm tornado mais focalizadas num conjunto restrito 
e bem definido de tarefas, comprando cada vez mais materiais e serviços de 
fornecedores especiais, a contribuição das funções de compra e suprimentos tem 
aumentado de importância Pelo lado da demanda da empresa, aceita-se que até 25% 
dos custos totais recaem sobre a cadeia de distribuição que distribui os bens e 
serviços aos clientes. Esse fluxo de materiais e informações que flui através da 
empresa, desde a atividade de compras, passando pela produção e indo até os 
clientes, mediante uma atividade de distribuição ou serviço de entrega, é a rede ou 
cadeia de suprimentos”imediata”.” (SLACK et al., 2009. p. 304). 
 
“Uma cadeia de suprimentos como um todo pode ser vista como o fluxo de água 
num rio: organizações localizadas mais perto da fonte da original do suprimento 
são descritas como estando “à jusante”, enquanto aquelas localizadas mais 
próximas dos clientes finais estão “à montante” (entretanto, o fato de uma empresa 
ser considerada como estando à jusante ou à montante depende da exata posição de 
sua unidade produtiva dentro do fluxo).” (SLACK et al., 2009. p. 307). 
 
 “A gestão da cadeia de suprimentos apresenta-se no atual ambiente de negócios 
como uma ferramenta que permite ligar o mercado, a rede de distribuição, o 
processo de produção e a atividade de compra de tal modo que os consumidores 
tenham um alto nível de serviço ao menor custo total, simplificando assim o 
complexo processo de negócios e ganhando eficiência.” (Balllou et al., 2000; 
Chistopher, 2001; Bowersox e Closs, 2001) citados por (COSTA, RODRIGUEZ e 
LADEIRA, 2005, p. 1) 
A cadeia de suprimento pode ser considerada como uma rede na organização, onde 
estão envolvidos vários processos e também atividades, com objetivo o fornecimento de 
produtos e serviços e a finalidade de ligar o mercado, distribuição, processo de produção, 
atividade de compra e os consumidores, cada vez mais com uma variedade de serviços de alto 
nível e menor custo, simplificando o complexo processo de negócios e ganhando mais 
eficiência de forma a satisfazer os clientes. 
 
2.5 QUALIDADE 
 
A ASQ 2010 (American Society for Quality – Sociedade Americana para a 
Qualidade) defineQualidade como “Um termo subjetivo, para o qual cada pessoa, ou setor, 
tem a sua própria definição. Em sua utilização técnica, a qualidade pode ter dois significados: 
1 – As características de um produto ou serviço, que dão suporte (ou sustentação), à sua 
habilidade em satisfazer requisitos especificados ou necessidades implícitas e; 
2 – Um produto ou serviço livre de deficiências.” 
 “Com a contribuição de autores como Juran, Deming e Feigenbaun, a partir da 
década de 50, o conceito de qualidade foi ampliado de perfeição técnica em projeto 
e fabricação para adequação do produto ao uso, a partir da perspectiva do mercado, 
incluindo outros atributos, mais amplos e não necessariamente com ênfase em 
desempenho técnico superior.” (CARPINETTI, 2010, p.1). 
 
“O verdadeiro critério da boa qualidade é a referência do consumidor. É isso que 
garantirá a sobrevivência da empresa: a preferência do consumidor pelo seu produto em 
relação ao seu concorrente, hoje e no futuro.” (CAMPOS, 1992. P.2). 
 
“... alguns conceitos da qualidade bem aceitos (e corretos), sempre envolvendo a 
figura do cliente, como os seguintes: 
 
 
 
VIII Convibra Administração – Congresso Virtual Brasileiro de Administração – www.convibra.com.br 
• “Qualidade é a condição necessária de aptidão para o fim a que se destina” (EOQC – 
Organização Européia de Controle da Qualidade, 1972). 
• “Qualidade é adequação ao uso” (Juran e Gryna, 1991). 
• Qualidade é o grau de ajuste de um produto à demanda que pretende satisfazer” 
(Jenkins, 1971) 
Nesses conceitos, há várias indicações de ações para Gestão de Qualidade.” 
(PALADINI, 2004. P. 31). 
 
“Qualidade então é simplesmente o atendimento das exigências dos clientes e isso 
tem sido expresso de muitas maneiras por outros autores: 
• “adequação á finalidade ou uso” – Juram. 
• “a totalidade dos aspectos e características de um produto ou serviço, 
importantes para que ele possa satisfazer ás necessidades exigidas ou implícitas” – 
BS- 4778,1987 (ISSO 8404,1986) – Vocabulário da Qualidade: Parte I – Termos 
Internacionais. 
• “a qualidade deve ter como objetivo as necessidades do usuário, presente e 
futuras”- Deming. 
• “o total das características de um produto e de um serviço referentes a 
marketing, engenharia, manufatura e manutenção, pelas quais o produto ou serviço, 
quando em uso, atenderá ás expectativas do cliente” – Feigenbaum. 
• “conformidade com as exigências”- Crosby.” 
 (OAKLAND, 1994, p.15). 
 
Qualidade é uma das variabilidades do serviço, e que faz parte das características 
esperadas dos produtos. Qualidade é um conceito subjetivo que depende diretamente de 
fatores individuais e está relacionado às percepções de cada indivíduo em qualquer situação, 
depende sempre de alguns fatores, que se alterados, podem modificar a nossa percepção da 
qualidade. Diversos fatores como cultura, modelos mentais, tipo de produto ou serviço 
prestado, necessidades e expectativas influenciam diretamente nesta definição. 
 
2.6 GESTÃO DA QUALIDADE TOTAL 
 
“Juran conceituou a GQT como “o sistema de atividades dirigidos para se atingir 
clientes satisfeitos (delighted) empregados com responsabilidade e autoridade (empowered), 
maior faturamento menor custo”. Já o Departamento de Defesa dos EUA conceituou a GQT 
como “atividades de melhoria continua envolvendo todos em uma organização em um esforço 
totalmente integrado na direção da melhoria do desempenho em cada nível da organização. 
Esta melhoria de desempenho é direcionada para satisfazer objetivos como qualidade, custo, 
prazo, missão e objetivos. [...] Essas atividades são focadas no aumento da satisfação do 
cliente / usuário.” (CARPINETTI, 2010. P.23). 
“O conceito básico a ser adotado será o apresentado pela NBR ISO 9000, que define 
qualidade como “grau no qual um conjunto de características inerentes satisfaz a requisitos” 
(Associação Brasileira de Normas Técnicas, 2000:7). A partir dessa definição, pode-se 
resumir gestão da qualidade, portanto, como a forma de gestão de uma organização, definida 
pela alta direção, tendo como base as necessidades dos seus clientes, baseada na identificação 
de requisitos de qualidade do produto ou serviço, no estabelecimento de um planejamento 
para que esse padrão seja atingido e na constante busca pela melhoria, em todos os seus 
aspectos, visando à satisfação dos clientes e a eficácia da organização. 
(VALLS, 2004. P.173) 
 
 
 
 
VIII Convibra Administração – Congresso Virtual Brasileiro de Administração – www.convibra.com.br 
Na prática Qualidade Total é uma técnica administrativa formada por um conjunto de 
Programas, Ferramentas e Métodos, aplicados de planejamento de objetivos, controle do 
processo e melhoria contínua, para obter bens e serviços de melhor qualidade e custos 
reduzidos, objetivando atender as exigências e a satisfação dos clientes e a eficácia da 
organização. 
 
2.7 CERTIFICAÇÃO 
 
“A certificação envolve um processo longo (1 a 2 anos), que, para ser levado a bom 
termo, necessita desenvolvimento de toda a organização na questão. A certificação é 
importante porque facilita a comercialização dos produtos na comunidade européia e em 
outros países. O certificado pode servir como uma referencia entre empresas e cliente 
potenciais, especialmente quando o fornecedor é novo para o cliente, ou distante 
geograficamente.” (MARTINS e LAUGENI, 2005, p. 513). 
A certificação dos Sistemas de Gestão atesta a conformidade do modelo de gestão de 
fabricantes e prestadores de serviço em relação a requisitos normativos. Os sistemas clássicos 
na certificação de gestão são os de gestão de qualidade, baseado nas normas NBR ISO 9001 e 
os sistemas de gestão ambiental, conforme as normas NBR ISO 14001. (INMETRO, 2010) 
Podemos interpretar certificação como sendo a avaliação de um processo, seguindo 
algumas normas e critérios, no intuito de verificar o cumprimento dos requisitos solicitados, e 
ao final emite um certificado que atesta a capacidade da empresa em fabricar produtos e 
realizar serviços que atendem as normas solicitadas, transmitindo a certeza de uma marca de 
conformidade, que será associada a imagem da instituição. 
 
2.8 ISO 
 
“Como "International Organization for Standardization" teria diferentes siglas em 
diferentes idiomas ("IOS" em Inglês, "OIN" em francês para a Organização Internacional de 
Normalização), seus fundadores decidiram dar-lhe também um nome curto, para todos os fins. 
Eles escolheram o "ISO", derivado do grego isos, que significa "igual". Seja qual for o país, 
seja qual for a língua, a forma abreviada do nome da organização é sempre ISO..” 
(INTERNATIONAL ORGANIZATION FOR STANDARDIZATION, 2010, tradução nossa). 
“A ISO, cuja sigla significa International Organization for Standardization, é uma 
entidade não governamental criada em 1947 com sede em Genebra - Suiça. O seu objetivo é 
promover, no mundo, o desenvolvimento da normalização e atividades relacionadas com a 
intenção de facilitar o intercâmbio internacional de bens e de serviços e para desenvolver a 
cooperação nas esferas intelectual, científica, tecnológica e de atividade econômica.” 
(ISRAELIAN et al., 1996) 
ISO é uma sigla que representa um instituto internacional não governamental a 
“International Organization for Standardization", que está presente em vários países e tem o 
objetivo de desenvolver normas a atividades para padronização de processos, que representem 
e traduzam o consenso dos diferentes países do mundo. 
 
2.9 ISO 9001:2008 
 
“Modo de gestão de um organismo centrado na qualidade, baseado na participação de 
todos os seus membros e que visa ao sucesso a longo prazo pela satisfação do cliente, e 
vantagens para todos os membros dos organismo e para sociedade.” (WEILL, 2005, p. 12). 
 
 
 
VIII Convibra Administração – Congresso Virtual Brasileiro de Administração– www.convibra.com.br 
“Estabelece um conjunto de atividades interdependentes, que interagem formando um 
sistema de atividades (requisitos) de gestão da qualidade, com o objetivo comum de gerenciar 
o atendimento dos requisitos dos clientes na realização do produto e entrega de pedidos.” 
(CARPINETTI, 2010. P. 51). 
“A ABNT NBR ISO 9001 especifica requisitos para um sistema de gestão da 
qualidade que podem ser usados pelas organizações para aplicação interna, para certificação 
ou para fins contratuais. Ela está focada na eficácia do sistema de gestão da qualidade em 
atender aos requisitos dos clientes.” (NORMA BRASILEIRA ABNT NBR ISO9001, 2008, p. 
viii) 
A ABNT NBR ISO 9001 é a versão brasileira da norma internacional ISO 9001 que 
estabelece requisitos para o Sistema de Gestão da Qualidade (SGQ) de uma organização, não 
significando, necessariamente, conformidade de produto às suas respectivas especificações. 
(ASSOCIAÇÃO BRASILEIRA DE NORMA TÉCNICAS/CB-25, 2008, p. 1) 
A ISO 9001:2008 é uma norma da série ISO 9000 que especifica requisitos para o 
Sistema de Gestão da Qualidade, tem o objetivo de estabelecer normas de padronização e 
controle de processos que venha a garantir que a empresa trabalha em conformidade com os 
padrões de qualidade, leis e regulamentos aplicáveis. Conquistando a confiança do mercado 
para o fato que a empresa fornece produtos e ou serviços capazes de atender as necessidades e 
expectativas dos clientes. 
 
3. ESTUDO DE CASO 
 
Para comprovarmos a importância da implantação de um Sistema de Qualidade, faremos 
um estudo na fábrica de dutos X em Pernambuco, que implantou o sistema em suas 
instalações. 
A Fábrica X é uma empresa de engenharia, especializada em obras de sistema de 
climatização para fins de conforto e processos, em hotéis, indústrias, etc. 
Sua fábrica é pioneira no Nordeste na produção de dutos ovais e circulares, 
conformados a frio. Produz toda a sua linha para condução de ar em aço galvanizado ou 
alumínio. Os dutos, tanto ovais, redondos e convencionais hoje são produzidos por processo 
contínuo não poluente, garantindo alta qualidade, exatidão nas medidas, economia e rapidez 
na execução. Além dos dutos, são fabricados acessórios como: perfis, cantos e garras para 
flangeamento de dutos do sistema TDC. 
Porém, até 2008, a produção não era diversificada, e nem controlada efetivamente 
segundo os rigorosos ditames de um Sistema de Qualidade aplicado aos processos de 
fabricação. Contudo, existiam dificuldades que aumentavam os custos de fabricação do 
produto, problemas como desperdício de material na fabricação, falta de peças no conjunto 
enviado a obra, peças defeituosas ou com qualidade de acabamento reprovada, problemas no 
lay out da fábrica que causava atrasos no processo, acúmulo de entulho e material sem 
utilidade. 
A partir da implantação do sistema de qualidade a empresa passou a utilizar várias 
ferramentas de qualidade oriundas do modelo japonês de produção, passando a trabalhar com 
as técnicas de produção Just in Time, 5S e Kanban, mapeou otimizou e documentou seus 
processos, implantou o PDCA de melhoria contínua de qualidade. 
 
3.1 PROGRAMA 5S 
 
 
 
VIII Convibra Administração – Congresso Virtual Brasileiro de Administração – www.convibra.com.br 
Etapa inicial e base para implantação da Qualidade Total, o Programa 5S é formado por 
cinco passos e seu nome é devido cada passo ser iniciado pela letra “S” das 5 palavras 
japonesas: 
Seiri, Seiton, Seiso, Seiketsu e Shitsuke. 
O programa 5S tem como objetivo mobilizar, motivar e conscientizar toda a empresa 
para a Qualidade Total, através da organização e da disciplina no local de trabalho. 
Significado das Palavras: 
Seiri - SENSO DESCARTE: Separar o útil e descarta o desnecessário. 
Seiton - SENSO ARRUMAÇÃO: Ordenar o útil em seu devido lugar. 
Seiso - SENSO LIMPEZA: Limpar e cuidar do ambiente de trabalho. 
Seiketsu - SENSO SAÚDE: Não permita quea sujeira entre. 
Shitsuke - SENSO DISCIPLINA: Manutenção, rotinizar e padronizar a aplicação dos 
"S" anteriores. 
O resultado da implantação do programa de 5S foi uma transformação no layout da 
fábrica e o descarte de todo entulho, bem como a organização e otimização dos espaços. 
Alocou-se cada atividade de produção em centros específicos de produção. Homens, 
máquinas e materiais começaram a ser agrupados em centros de trabalho que promoviam 
agilidade de produção e escoamento contínuo de peças do almoxarifado. Práticas como essa 
são altamente benéficas no meio industrial, uma vez que pessoas e máquinas convivem com 
uma série de materiais, componentes e processos que precisam estar alinhados com a filosofia 
de produção da empresa, sendo esta voltada para a qualidade e produtividade, sem excessos e 
com promoção da qualidade de vida no trabalho. 
 
3.2 FLUXOGRAMA DO PROCESSO DE FABRICAÇÃO 
 
Representação gráfica da rotina de um processo de produção através de símbolos 
padronizados. Permite o mapeamento individualizado de cada etapa e, quando necessário, o 
estudo e racionalização de tempos e movimentos do processo. 
“Os diagramas de fluxo de processos permitem detalhar mais o projeto e sua avaliação.” 
(SLACK et al., 2009. p. 307). 
Foi realizado um mapeamento do processo de fabricação dos Dutos e o resultado foi um 
fluxograma que mostrou um processo sem nenhuma forma de controle ou verificação de 
variabilidade ou falha nos produtos conforme mostra a Figura 1.0, o que resultava em muito 
desperdício. Após uma análise do processo existente e a descoberta de todas suas falhas, foi 
elaborado um novo fluxograma de processo de acordo com as necessidades de controle 
verificadas Figura 2.0. 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
VIII Convibra Administração – Congresso Virtual Brasileiro de Administração – www.convibra.com.br 
Figura 1.0 Fluxograma de processo de fabricação de dutos antes da implantação do TQM 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
Fonte: Elaborado pelos autores com base em observação Direta na Fábrica X (2010) 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
Entrega do produto 
Início 
Orçamento 
Planejamento do 
processo de 
fabricação 
Recebimento de materiais 
Compra de materiais 
e qualificação de 
fornecedores 
Fornecedores 
Recebimento e 
armazenagem de materiais 
Pedido de 
compra 
Fabricação 
Oportunidade de 
negócio 
Licitação 
Prospecção 
Contrato 
efetivado? 
Sim 
Não 
2 
2 
Fim 
1 
1 
 
 
VIII Convibra Administração – Congresso Virtual Brasileiro de Administração – www.convibra.com.br 
Figura 2.0 Fluxograma de processo de fabricação de dutos depois da implantação do TQM 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
Fonte: Elaborado pelos autores com base em observação Direta na Fábrica X (2010) 
Sim 
Início 
Não 
Sim 
Não 
Sim 
Oportunidade de 
negócio 
Orçamento 
Identificação e 
rastreabilidade 
Controle de produto 
fornecido pelo cliente 
Controle de medições 
Inspeção OK? 
Registro de 
inspeção 
Análise e 
disposição de 
produto não 
conforme 
Inspeção de tarefas e 
sua situação 
Relatório 
de Ação 
Corretiva 
Sim 
2 
Não 
Licitação 
Prospecção 
Planejamento do 
processo de 
fabricação 
Recebimento 
conforme? 
Procedimento 
operacional 
Registro de 
inspeção 
Inspeção de 
Materiais 
Recebimento de materiais 
Compra de materiais 
e qualificação de 
fornecedores 
TreinamentoFornecedores 
Manual de 
Descrição de 
Cargos 
Recebimento e armazenagem 
de materiais 
Pedido de 
compra 
Análise e 
disposição de 
produto não 
conforme 
Fabricação 
Ferramental 
Próprio? 
Não 
Contrato 
efetivado? 
Ordem de 
Fabricação 
3 
1 
1 
 
 
VIII Convibra Administração – Congresso Virtual Brasileiro de Administração – www.convibra.com.br 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
Fonte: Elaborado pelos autores com base em observação Direta na Fábrica X (2010) 
 
3.3 ESTRUTURA DOCUMENTAL 
 
O Sistema da Qualidade da empresa, além de outros recursos, apóia-se num conjunto 
de documentos normativos padronizados e documentados envolvendo neste nível: 
• Manual da Qualidade (MQ): é o documento que estabelece o Sistema de Gestão da 
Qualidade da empresa; 
• Procedimento Sistêmico (PS): é o documento que descreve as atividades dos 
departamentos e/ou setores da empresa envolvidos nos processos necessários para implantar 
os elementos do sistema da qualidade; 
• Registros da Qualidade: parte da documentação que fornece evidência objetiva de 
atividades realizadas ou resultados obtidos; 
• Procedimento Operacional (PO): é o documento que descreve as rotinas de execução 
dos serviços controlados, ou seja, aqueles que interferem na qualidade do produto final; 
• Catálogo de Material (CM): é o documento que descreve as condições de aquisição, 
recebimento, armazenamento e manuseio dos materiais controlados; 
• Catálogo de Equipamento de Inspeção (CEI): é o documento que determina os 
equipamentos necessários à inspeção dos materiais, processos e produtos, e suas formas de 
calibração e/ou verificação; 
• Manual de Descrição de Cargos (MDC): é o documento que determina as 
competências exigidas para os cargos e funções definidos pela empresa; 
• Documentos de Origem Externa (Normas, Códigos, Requisitos Legais etc.). 
Inspeção OK? 
Entrega do 
produto 
Não 
Sim 
Check-list de 
Inspeção Final 
Inspeção final para entrega do 
produto ao cliente 
Análise e 
disposição para 
produto não 
conforme 
2 
Satisfação do 
cliente 
Retroalimentação 
 
3 
Relatório de 
melhoria 
 
 
VIII Convibra Administração – Congresso Virtual Brasileiro de Administração – www.convibra.com.br 
Figura 3.0 Mostra a estrutura da documentação de qualidade 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
Fonte: Elaborado pelos autores com base em observação Direta na Fábrica X (2010) 
Procedimentos aplicáveis 
São os seguintes os Procedimentos Sistêmicos: 
 
IDENTIFICAÇÃO DESCRIÇÃO 
PS. 01 Controle de documentos e registros da qualidade 
PS. 02 Recrutamento e Seleção 
PS. 03 Treinamento e Desenvolvimento de Pessoal 
PS. 04 Processos relacionados a Clientes 
PS. 05 Aquisição de material, Qualificação e Avaliação de Fornecedores 
PS. 06 Recebimento, Inspeção, Manuseio e Armazenamento de materiais
PS. 07 Identificação e rastreabilidade 
PS. 08 Controle de Dispositivos de Medição e Monitoramento 
PS. 09 Auditoria Interna 
PS. 10 Controle de Produto Não - Conforme, de Ações Corretivas, 
Preventivas e de Melhorias 
PS. 11 Análise Crítica pela Direção 
 
Dessa forma a empresa padronizou, documentou e possibilitou o controle de seus 
processos, permitindo assim que o trabalho fosse realizado de forma mais eficaz e diminuindo 
a possibilidade de erro e não conformidade. E o manual da Qualidade permite que todos os 
funcionários tenham uma fonte de consulta sobre como proceder em relação à Política de 
Qualidade da empresa. 
 
 
PS 
REGISTRO
PO / CM / CEI / MDC 
MQ 
 
 
VIII Convibra Administração – Congresso Virtual Brasileiro de Administração – www.convibra.com.br 
3.4 CONTROLE JUST IN TIME 
 
A empresa passou a utilizar o método Just in Time, que visa à produção exatamente no 
momento necessário, para evitar estoque, entregando os produtos no prazo solicitado pelo 
cliente. Um acordo com os fornecedores principais possibilitou a utilização deste método, 
pois quando o suprimento de matéria prima (chapa de aço galvanizada, chapa inox e chapa de 
alumínio) está na quantidade limite o fornecedor é imediatamente avisado e a entrega é 
efetuada na quantidade desejada para a produção acontecer em ritmo normal. 
“O Just in Time (JIT) é uma abordagem disciplinada, que visa aprimorar a 
produtividade global e eliminar os desperdícios. Ele possibilita a produção eficaz em termos 
de custo, assim como o fornecimento apenas da quantidade necessária de componentes, na 
quantidade correta, no momento e local corretos utilizando o mínimo de instalações, 
equipamentos, materiais e recursos humanos.” (SLACK et al., 2009, p. 355). 
 
3.5 CONTROLE KANBAN 
 
O controle Kanban é utilizado na empresa, pois a produção passou a ser puxada, uma 
etapa da fabricação puxa o produto semi-acabado da etapa anterior, possibilitando o Just in 
time ocorrer em seu fluxo normal, haja vista processo semi automatizados ou manuais 
manipularem a informação de demanda de um centro de trabalho a outro dentro da fábrica. 
Esse sistema tem promovido ganhos significativos, uma vez que 
“O controle kanban é um método de operacionalizar o sistema de planejamento e 
controle puxado. Kanban é a palavra japonesa para cartão ou sinal” (SLACK et al., 2009, p. 
368). 
 
3.6 PDCA 
 
“O método mais genérico de processo de melhoria contínua é o PDCA, ou ciclo 
Deming.” (CARPINETTI, 2010. P.14). 
Método de melhoria contínua PDAC consiste em quatro etapas: 
Planejamento (PLAN) - Etapa de identificar o problema, pesquisar suas causas e 
planejamento das soluções, definindo metas e os métodos pelos quais estas serão atingidas. 
Execução (DO) - Etapa de treinamento do método para executado, execução do plano 
e coleta de dados para verificação do processo. 
Verificação (CHECK) - Etapa que verifica se o plano está sendo executados de acordo 
com o planejado e compara se os resultados estão de acordo com a meta. 
Ação Corretiva (ACTION) - Etapa que atua sobre os desvios verificados na etapa 
anterior, atua para corrigi-los e se necessário reiniciar o ciclo PDCA. 
Com a política e os objetivos da qualidade, os resultados de auditorias, a análise de 
dados, as ações corretivas e preventivas e a análise crítica da administração a Fábrica X utiliza 
o PDCA como processo para melhoria contínua. 
São mantidos procedimentos documentados, e há um esforço contínuo por parte da 
gestão e colaboradores envolvidos, em interpretá-los, de acordo com os manuais e 
procedimentos elucidados anteriormente, para análise crítica de não-conformidades e 
implementação de ações corretivas e preventivas. 
Para identificação de problemas ocorridos em qualquer etapa da produção para se 
achar uma solução adequada é usado uma ferramenta de qualidade chamada de PDCA. É 
reunida toda a equipe de produção envolvida na determinada não conformidade faz-se um 
 
 
VIII Convibra Administração – Congresso Virtual Brasileiro de Administração – www.convibra.com.br 
estudo com analise da causa raiz e soluções encontrada e aprovada por todos componentes da 
equipe. 
 
Segue abaixo a estrutura do PDCA utilizado na Fábrica X: 
 
Figura 4.0 exemplo do PDCA utilizado na empresa 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
Fonte: Elaborado pelos autores com nos Manuais na Fábrica X (2010) 
 
Ação Preventiva 
As ações Preventivas tomadas pela Fábrica X são apropriadas ao impacto dos 
problemas, visando eliminar as causas de não-conformidades potenciais para prevenir sua 
ocorrência conforme definido no PS.09 - Controle de Produto Não - Conforme, de Ações 
Corretivas, Preventivas e de Melhorias.Ação Corretiva 
As ações corretivas tomadas pela Fábrica X, são apropriadas ao impacto dos 
problemas encontrados nos processos, visando eliminar a causa das não-conformidades de 
forma a prevenir sua repetição conforme definido no PS.09 - Controle de Produto Não - 
Conforme, de Ações Corretivas, Preventivas e de Melhorias. 
Desta forma a Fábrica X consegue, atualmente, com a implantação do sistema de 
Gestão da Qualidade evidenciar de forma clara as ações para melhoria contínua, identificar, 
resolver e eliminar problemas de não conformidade em seus produtos, melhorando os 
processos a cada dia. Evitando que peças não conforme cheguem ao cliente, obtendo 
confiabilidade de seus produtos perante o mercado. 
Depois de efetuadas todas as adequações, foi alcançado um ganho econômico ainda 
maior que o previsto, já que a produção media da empresa aumentou consideravelmente, o 
desperdício e índice de retrabalho diminuiu proporcionalmente com uma alta confiabilidade 
na qualidade do produto final. 
 
 
 
 
 
 
 
 
VIII Convibra Administração – Congresso Virtual Brasileiro de Administração – www.convibra.com.br 
Figura 5.0 Comparativo mensal de produção 
 
Fonte: Elaborado pelos autores com nos Manuais na Fábrica X (2010) 
 
De acordo com a planilha acima, nota-se nitidamente a evolução da produção, mesmo 
apresentando altos e baixo devido à demanda da produção e o período de implantação dos 
procedimentos de qualidade. A média geral do ano de 2008 foi de 27.017,70 kg e a de 2007 
foi de 22.393,00 o que dá uma diferença de 4.624,71kg a uma custo médio de R$ 7,00, 
gerando um faturamento de aproximadamente R$ 32.372,00. Analisando ainda a tabela a 
Fábrica X teve uma diminuição no desperdício de 3% em relação à média anual de 2007, ou 
seja, uma economia em torno de R$ 5.600,00. Comparando a produtividade de kg por dia a 
um acréscimo produtivo ao redor de 600 kg por dia no último mês deste trabalho, em agosto. 
Analisando alguns pontos de melhoria que poderiam ser implantados pela empresa, 
entendemos que a Fábrica X deveria utilizar, como sugestão e em complementação ao 
Sistema de Gestão adotado, a ferramenta Círculos de Controle da Qualidade (CCQ) que é a 
extensão da prática de controle da qualidade e é formado por um pequeno grupo entre 3 e 7 
funcionários que se unem para conduzir atividades de controle dentro da sua área da empresa, 
propondo melhorias e alterações nos procedimentos e em qualquer área da empresa. Essas 
idéias poderiam ser recompensadas com prêmios, conforme ocorre em grandes organizações. 
A implantação dessa ferramenta estimularia a criatividade, motivaria e criaria uma sensação 
de valorização do colaborador. A valorização do colaborador está intimamente ligada a 
produtividade devido ao fato do mesmo, quando motivado, capacitado e reconhecido na 
organização, pode ser diferencial e ferramenta para competitividade no mercado. 
 
4. CONSIDERAÇÕES FINAIS 
 
Administrar para a competitividade e ter bons retornos é um desafio que se torna cada 
dia mais complexo, principalmente quando se trabalha os aspectos da produção, que cria bens 
destinados a clientes em massa ou específicos, na quantidade exigida e com as preferências 
que desejam, pois o mercado está mais exigente o que obriga as empresas a buscarem técnicas 
e ferramentas para o desenvolvimento da organização. Os sistemas de qualidade são um 
conjunto de técnicas e procedimentos administrativos definidos pela alta direção, composta 
por ferramentas que tem o objetivo de auxiliar no planejamento dos objetivos de qualidade 
tendo como base as necessidades do cliente. 
 
 
VIII Convibra Administração – Congresso Virtual Brasileiro de Administração – www.convibra.com.br 
Apresentamos neste artigo o caso de uma empresa que implantou o Sistema de 
Qualidade em seus processos, mudou a cultura organizacional da empresa e seu modo de 
administrar passando a se preocupar com qualidade dos produtos e a satisfação dos clientes. 
A introdução do sistema 5S transformou o layout da fábrica, reorganizando os 
espaços, eliminando entulhos, limpando e deixando a empresa pronta para iniciar o próximo 
passo, que foi um mapeamento de processos que identificou que o processo de fabricação era 
completamente falho e sem nenhum tipo de controle ou verificação de falhas. Essas 
descobertas levaram a elaboração de um novo processo com todo controle e verificações 
necessários a eliminar falhas e não conformidades. O Controle Just in Time foi implantado na 
fábrica, fabricando apenas conforme a demanda, eliminando estoque e depósito de matéria-
prima. Combinado com o controle Kanban de produção puxada completa o controle físico 
implantado na fábrica. Foram criados documentos de controle normativos e padronizados que 
garantem o controle de todos os processos da empresa não apenas de fabricação. A última 
etapa foi a implantação do método PDCA de melhoria contínua, que atua sobre os desvios 
verificados nas etapas anteriores, atua para corrigi-los e se necessário reiniciar o ciclo de 
Planejamento, Execução do Plano, Verificação do desempenho do plano, e Ação de corrigir 
ou reiniciar o plano. 
 A implantação de todas essas ferramentas de Qualidade proporcionou transformação 
no seu modo de produção, padronizou dos processos, melhorando a qualidade dos produtos e 
a eficácia dos processos, diminuindo os desperdícios e aumentou a produtividade. O que 
resultou em uma melhora no desempenho de toda empresa, inclusive aumentando a 
competitividade em relação aos concorrentes. Pois o Sistema de Qualidade é um diferencial 
competitivo que proporciona a satisfação dos clientes que é o objetivo de toda a empresa. 
 
5.REFERÊNCIAS 
 
ASSOCIAÇÃO BRASILEIRA DE NORMAS TÉCNICAS/CB-25, O que significa a ABNT 
NBR ISO 9001 para quem compra?. 2008. Disponível em <http://www.inmetro.gov.br 
/qualidade/CB25docorient.pdf> Acessado em 23/10/2010 
 
CAMPOS, Vicente Falconi. TQC: Controle da Qualidade Total. Belo Horizonte: Fundação 
Christiano Ottoni, Escola de Engenharia da UFMG, 1992 (Rio de Janeiro: Bloch Ed.) 
 
CARPINETTI, Luiz Cesar Ribeiro. Gestão da Qualidade, Conceitos e Técnicas. São Paulo: 
Atlas S.A., 2010. 
 
CHIAVENATO, Idalberto, Introdução à teoria geral da administração. Rio de Janeiro: 
Elsevier: 2003. 
 
COSTA, Jaciane Cristina; RODRIGUEZ, Jorgelina Beltrán; LADEIRA, Wagner Junior. A 
Gestão da cadeia de suprimento: teoria e prática. XXV Encontro Nacional de Engenharia 
de Produção – Porto Alegre , RS, Brasil, 29 de out a 01 de Nov de 2005. Disponível em 
<http://hermes.ucs.br/carvi/cent/dpei/odgracio/ensino/Gestao%20Estrategica%20Custos%20
Unisc%202005/Artigos/Artigos%20ENEGEP%202005/A%20gest%E3o%20da%20cadeia%2
0de%20suprimentos%20-%20teoria%20e%20pr%E1tica.pdf> Acessado em 23/10/2010 
 
DA SILVA, Geoval Jacinto e RIBEIRO, Otoniel Luciano. Gestão e serviço: administração 
nas organizações religiosas sem fins lucrativos. 2010. Disponível em 
 
 
VIII Convibra Administração – Congresso Virtual Brasileiro de Administração – www.convibra.com.br 
<https://www.metodista.br/revistas/revistas-ims/index.php/CA/article/viewFile/1599/1862> 
Acessado em 23/10/2010 
 
GUEDES, Ronaldo. Administração da Produção. [S.l.]: Administradores o portal da 
administração, 2008. Disponível em <http://www.administradores.com.br/informe-
e/artigos/administracao-da-producao/25634/>. Acessado em 07/11/2010 
 
INMETRO. Certificação de Produtos e Serviços. Disponível em 
<http://www.inmetro.gov.br/qualidade/certificacao.asp > Acessado em 15/11/2010 
 
INTERNATIONAL ORGANIZATION FOR STANDARDIZATION. Discover ISO. 
Disponível em <http://www.iso.org/iso/about/discover-iso_isos-name.htm> Acessado em 
30/10/2010 
 
ISRAELIAN, Eliane; BECKER, Karin Suzana, SEIXAS, Maria de Lourdes S. A. 
e ROPKE, Sascha. Uma Introdução às Normas da Série ISO 9000. Disponível em<http://allchemy.iq.usp.br/sedimentando/iso.htm> Acessado em 29/10/2010 
 
MARTINS, Petrônio Garcia; LAUGENI, PIERO, Fernando. Administração da Produção. 
São Paulo: Saraiva, 2005. 
 
NORMA BRASILEIRA, ABNT NBR ISO9001. Segunda edição 28.11.2008 Válida a partir 
de, 28.12.2008. 
 
OAKLAND, John. Gerenciamento da qualidade total. São Paulo: Nobel, 1994. 
 
PALADINI, Edson Pacheco. Gestão de Qualidade: Teoria e Prática. 2. ed.. São Paulo: 
Atlas, 2004. 
 
QUALIDADE.ENG.BR. QUALIDADE - CONCEITO E DEFINIÇÃO. Disponível em 
<http://www.qualidade.eng.br/artigos_qualidade_conceito.htm > Acessado em 23/10/2010 
 
SLACK, Nigel; CHAMBERS, Stuart; HARLAND, Christine, HARRISON, Alan; 
JOHNSTON, Robert. Administração da Produção (Edição Compacta). São Paulo: Atlas 
S.A., 2009. 
 
SASHKIN, Marshall e KISER, Kenneth J., Gestão da Qualidade Total, Na Prática. Rio de 
Janeiro: Campus, 1994. 
 
VALLS, Valéria Martin. O enfoque por processos da NBR ISO 9001 e sua aplicação nos 
serviços de informação*. São Paulo: 2004. Disponível em 
<http://www.scielo.br/pdf/ci/v33n2/a18v33n2.pdf>. Acessado em 15/11/2010 
 
WEILL, Michel, Gestão da Qualidade. São Paulo: Loyola, 2005.