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GESTÃO DA QUALIDADE Programa de Pós-Graduação EAD UNIASSELVI-PÓS Autoria: Reginaldo Otto Nau CENTRO UNIVERSITÁRIO LEONARDO DA VINCI Rodovia BR 470, Km 71, no 1.040, Bairro Benedito Cx. P. 191 - 89.130-000 – INDAIAL/SC Fone Fax: (47) 3281-9000/3281-9090 Reitor: Prof. Hermínio Kloch Diretor UNIASSELVI-PÓS: Prof. Carlos Fabiano Fistarol Coordenador da Pós-Graduação EAD: Prof. Ivan Tesck Equipe Multidisciplinar da Pós-Graduação EAD: Prof.ª Bárbara Pricila Franz Prof.ª Tathyane Lucas Simão Prof. Ivan Tesck Revisão Gramatical: Equipe Produção de Materiais Revisão Pedagógica: Bárbara Pricila Franz Diagramação e Capa: Centro Universitário Leonardo da Vinci – UNIASSELVI Copyright © Editora Grupo Uniasselvi 2017 Ficha catalográfica elaborada na fonte pela Biblioteca Dante Alighieri Grupo UNIASSELVI – Indaial. 658.562 N287g Nau, Reginaldo Otto Gestão da qualidade / Reginaldo Otto Nau. Indaial : UNIASSELVI, 2017. 95 p. : il. ISBN 978-85-6991-059-6 1.Controle de Qualidade-Gestão de Qualidade Total. I. Centro Universitário Leonardo Da Vinci. Reginaldo Otto Nau Iniciou o Mestrado em Engenharia de Produção em 2017 na Universidade Federal de Santa Catarina (UFSC), possui especialização em Engenharia de Produção (2010), e Gestão Estratégica Empresarial (2008), graduado em Engenharia de Produção pela UNIDAVI (2007). Atualmente é bolsista/pesquisador na área de Gestão de Operações na Universidade Federal de Santa Catarina (UFSC) com foco de estudo em Lean Manufacturing, onde participa de seminários e congressos de nível internacional. Possui experiência de mercado atuando com consultoria e treinamento especializado a mais de 5 anos na área de melhoria de processos e controle de produção, onde tem vasta experiência em criar soluções empresariais com o uso do Microsoft Excel. Sumário APRESENTAÇÃO ......................................................................7 CAPÍTULO 1 Conceitos e Terminologias da Qualidade ...........................9 CAPÍTULO 2 Visão Sistêmica e Abordagem de Processos ....................33 CAPÍTULO 3 Sistema de Gestão da Qualidade .........................................55 CAPÍTULO 4 Programa 5S ..........................................................................75 APRESENTAÇÃO Caro (a) pós-graduando (a). Há muito tempo o tema qualidade é discutido e esteve sempre associado somente às atividades operacionais das organizações, ou seja, setores ligados à produção. Nas últimas décadas, devido a reestruturação das empresas gerada pela globalização dos mercados, o assunto qualidade tomou novo rumo e começou a ser visto também como fator importante em setores estratégicos das empresas. A qualidade tornou-se primordial na busca pela competitividade, e vem sendo implantada em diversos setores econômicos, sejam eles, industrial, comercial ou serviços. Devido os estes fatores é dada a importância do estudo desta disciplina de Gestão da Qualidade. O presente livro é dividido em quatro capítulos que buscam apresentar os principais aspectos referentes à qualidade. O primeiro capítulo objetiva fazer um resgate histórico sobre a evolução do conceito da qualidade. Assim, você verá porque é tão difícil encontrar uma definição exata para o termo e quais são os fatores que influenciaram para a evolução do conceito. Neste capítulo você também terá a oportunidade de conhecer os Gurus da Qualidade. O capítulo dois demonstrará como ter uma visão sistêmica, muito importante para conseguirmos resultados acima do esperado com qualidade. Entenderemos a influência da produtividade em busca da competitividade. Entenderemos também o que é eficiência e eficácia. Aprenderemos também aqui o que são indicadores de desempenho e a sua importância para a produtividade. No capítulo três conheceremos a norma ISO, e algumas ferramentas que nos auxiliam na resolução de problemas e na melhoria de processos. Também nos auxiliam na tomada de decisões e melhoramentos dos processos internos. Por fim, no último capítulo compreenderemos o conceito do programa 5S, entenderemos os 5 sensos e conheceremos sua metodologia de implantação e monitoramento. Bons Estudos! Prof. Reginaldo Otto Nau. CAPÍTULO 1 Conceitos e Terminologias da Qualidade A partir da perspectiva do saber fazer, neste capítulo você terá os seguintes objetivos de aprendizagem: � Compreender os conceitos básicos da Qualidade. � Conhecer os princípios básicos da Qualidade. � Reconhecer a contribuição dos gurus da qualidade. � Ter noções da Gestão da Qualidade. 10 GESTÃO DA QUALIDADE 11 Conceitos e Terminologias da Qualidade Capítulo 1 Contextualização Atualmente, as organizações mundiais têm focado suas ações na busca pela competitividade e, com isso, têm se preocupado cada vez mais com a qualidade dos produtos e serviços oferecidos no mercado tão concorrido. Nos últimos tempos, o foco maior está relacionado às atividades operacionais da empresa, ou seja, ligadas aos setores de produção ou serviços, e atinge também agora os setores estratégicos das organizações. Com base neste contexto, este primeiro capítulo objetiva fazer um resgate histórico sobre a evolução do conceito da qualidade. Muito se ouve falar em qualidade, mas poucas são as pessoas que conseguem defini-la. Assim, você verá porque é tão difícil encontrar uma definição exata para o termo e quais são os fatores que influenciaram para a evolução do conceito. Você também terá a oportunidade de conhecer os gurus da qualidade, ou seja, os primeiros estudiosos que introduziram a temática nas linhas de produção, como estas ideias se perpetuam até os dias atuais e como influenciam as tomadas de decisões nas organizações. Associada às estratégias, competitividade das organizações, a qualidade tem se apresentado como uma ferramenta de grande utilidade para as empresas. Portanto, o foco principal do nosso estudo neste capítulo está centrado na compreensão dos conceitos e terminologias da qualidade. Conceito e Histórico da Qualidade Atualmente, vivemos em um ambiente de extrema concorrência, e a qualidade nos mais diversos pontos de vista se tornou essencial para a sobrevivência no mercado. 12 GESTÃO DA QUALIDADE As organizações focam suas ações na busca pela competitividade e têm se preocupado cada vez mais com a qualidade de seus produtos ou serviços fornecidos ao mercado. O que é qualidade? Existem diferentes definições para a qualidade. É uma palavra muito ampla e de difícil definição, por este motivo causa confusão entre gerentes e pessoas do setor. Mesmo quando é definida com precisão, pode-se rapidamente mudar de visão e se confiar em conceitos tradicionais para o controle. Tem-se prestado pouca atenção nas fontes que explicam uma qualidade superior. O conceito de qualidade é bastante antigo. Segundo Silva (2004, p. 444), “como conceito, a qualidade é conhecida há alguns milênios. Como disciplina, ainda está em formação”. Contudo, já está sendo utilizada com maior aplicabilidade em departamentos como: compras, engenharia e pesquisa. O conceito de qualidade surgiu há milênios; pode-se dizer que ele é tão antigo quanto a história do homem. Desde as primeiras civilizações sempre se buscou o aperfeiçoamento para se fazer as coisas um pouco melhor. No entanto, foi somente com a produção em massa e a implantação das linhas de produção em série que este conceito se tornou formal. Contudo, durante muitos anos, este permaneceu atrelado exclusivamente a setores de produção e operações (GARVIN, 1997). Temos algumas definições para a qualidade, segundo os autores Martins e Laugeni (2005, p. 498): - Transcendental: qualidade é sinônimo de “excelência inata”, ou seja, é o melhor possível em termos de produto ou serviço. Ex.: Relógio (Rolex), Carro (Ferrari).- Focada no produto: atributos conhecidos e mensuráveis. Ex. Relógio (funcionar por cinco anos sem necessitar de assistên- cia técnica e a hora permanecer exata +/- 5 segundos.) 13 Conceitos e Terminologias da Qualidade Capítulo 1 - Focada no usuário: “qualidade é a adequação ao uso”. Difer- entes conceitos. A qualidade está “Diante dos olhos de quem observa”. Produto ou serviço adequado a seu propósito. Ex. Marca de automóvel. - Focada na fabricação: “qualidade é a conformidade às nor- mas e às especificações”. Fazer o certo na primeira vez. Ex- emplo: Voo de 1ª classe. - Focada no valor: define qualidade em termos de uso e preço. Cada vez mais aceita pelo mercado. Ex.: Serviço de ônibus direto a SP ou o chamado pinga-pinga. A seguir, para um melhor entendimento, mais algumas definições de outros autores: “Um produto de qualidade é aquele que atende perfeitamente, de forma confiável, de forma acessível, de forma segura e no tempo certo, às necessidades do cliente” (CAMPOS, 2004, p. 2). A satisfação dos clientes quanto à qualidade de um produto de- pende ainda da relação entre a expectativa sobre o produto no momento da aquisição e a percepção adquirida sobre o produ- to no momento do consumo. Essa relação denomina o que é chamado de qualidade percebida (CARPINETTI, 2012, p. 13). “O verdadeiro significado de qualidade é a preferência do consumidor. É isto que garantirá a sobrevivência de sua empresa: a preferência do consumidor pelo seu produto em relação ao produto do concorrente, hoje e no futuro” (CAMPOS, 2004, p. 2). Dentre os diversos conceitos existentes, pode-se dizer que qualidade é a capacidade de atender durante todo o tempo às necessidades do cliente, em conformidade com as suas exigências. Este conceito é baseado com foco no cliente. Definir qualidade é algo complexo. Todos dizem que sabem o que é qualidade, mas, na maioria das vezes, este termo é baseado em situações de nosso cotidiano ou necessidade de aplicação de algo. Dentre os diversos conceitos existentes, pode-se dizer que qualidade é a capacidade de atender durante todo o tempo às necessidades do cliente, em conformidade com as suas exigências. Este conceito é baseado com foco no cliente. 14 GESTÃO DA QUALIDADE Da mesma maneira como ocorre entre as organizações, a necessidade de qualidade também permeia nossa vida pessoal. Cada vez mais os profissionais em todas as áreas de atuação estão buscando qualificação e diferenciais competitivos. Como salientam Carvalho e Paladini, “[...] os objetivos de qualidade que são definidos para as organizações podem também ser considerados objetivos da qualidade para as pessoas” (CARVALHO; PALADINI, 2005, p. 80). Atividade de Estudos: 1) Agora que você já estudou um pouco sobre os conceitos de qualidade, tendo em vista as definições de qualidade segundo Martins e Laugeni (2005), discuta com seus colegas e dê exemplos dos diversos conceitos apresentados: CONCEITO EXEMPLO Transcendental Focada no produto Focada no usuário Focada na fabricação Focada no valor Pelo fato de o termo qualidade ser de uso comum e possuir vários conceitos, não quer dizer que seja ruim. O fato é que muitas vezes seu conceito é utilizado de forma errônea. 15 Conceitos e Terminologias da Qualidade Capítulo 1 As primeiras preocupações com qualidade surgem em 1970, com o renascimento da indústria japonesa pós-guerra, onde na época adotou-se já a qualidade como vantagem competitiva. Seus conceitos nasceram nos Estados Unidos, mas sua aplicabilidade foi mais profundamente adotada pela indústria japonesa, que foi pioneira em adotar estas práticas em seus processos produtivos. Desta maneira é que, em 1980, os fabricantes de veículos japoneses, que antes nunca causaram preocupações no mercado, se tornaram extremamente competitivos no cenário mundial, chamando a atenção de outras montadoras. Com o passar dos anos, o conceito de qualidade sofreu uma série de mudanças. O autor Garvin (1997 apud CORRÊA, 2010) definiu estas mudanças como quatro eras da qualidade. Vejamos quais são: • Era da inspeção: a era da inspeção surgiu pouco antes da Revolução Industrial com a necessidade da produção em massa, marcada pela publicação da obra The Control of Quality in Manufactoring, escrita por G. S. Radford, em 1922. A era da inspeção tinha como principal interesse a verificação do produto, com ênfase na uniformidade. O controle da qualidade utilizava como método de trabalho instrumentos de medição que se resumiam à inspeção, à classificação, à contagem, à avaliação e ao reparo. • Era do controle estatístico da qualidade: na década de 30 surgiu a era do controle estatístico do processo, implementado por Shewhart, que permitia monitorar o processo produtivo e identificar a necessidade de fazer ações de melhoria. Para isso, Shewart implementou técnicas estatísticas básicas para a determinação de limites e métodos gráficos para avaliar se as variações estavam dentro da faixa aceitável. Ao mesmo tempo em que Shewart trabalhava nos controles estatísticos, outros pesquisadores, como Harold Doming e Harry Roming, trabalhavam na prática da amostragem. • Era da gestão estratégica da qualidade: na era da garantia da qualidade, a prevenção de problemas continuava sendo o foco principal, mas se passou a utilizar outros instrumentos de controle além da estatística, como a quantificação de custos da qualidade, com a publicação da obra Quality Control Handbook, de Joseph Juran, em 1951. Podemos citar, ainda, como instrumentos de controle: o controle total da qualidade, proposto por Armand Feigenbaum, em 1956; a engenharia de confiabilidade, que tinha por objetivo garantir um desempenho aceitável do produto ao longo do tempo, e o defeito zero, que teve sua gênese na Martin Company, em 1961-62, com a entrega de mísseis sem defeito, o que só era possível por meio de uma inspeção maciça no processo produtivo. 16 GESTÃO DA QUALIDADE Para aprofundar seus estudos sobre as eras da qualidade, sugerimos a leitura do artigo “As quatro eras da qualidade” (David Garvin), do Professor Aneilton. Disponível em: <http://www.ebah. com.br/content/ABAAAAuw8AK/gestao-qualidade>. • Era da gestão total da qualidade: na era da gestão da qualidade, o foco principal é o impacto estratégico. O controle da qualidade significa uma oportunidade de diferenciação da concorrência. A ênfase nesta era está no cliente e nas suas necessidades. Para alcançar os objetivos, a equipe utiliza o planejamento estratégico da organização, desenvolve metas, investe em treinamento, contratação de consultorias especializadas e desenvolvimento de programas e sistemas de informática. Atualmente, a gestão estratégica da qualidade deixou de ser uma responsabilidade do departamento de produção e também passou a ser da responsabilidade da alta gerência. Contudo, segundo Garvin (1997, p. 33), “Não existe um único modelo de gestão estratégica da qualidade. As empresas têm necessidades diferentes, que exigem atenção para diferentes questões e um enfoque em diferentes departamentos operacionais [...]”. Como podemos ver, a qualidade pode ter conceitos muito subjetivos, e estes estão relacionados às percepções de cada indivíduo e os fatores que o afetam. Podemos qualificar das mais diversas formas os serviços prestados por uma empresa, objetos e produtos produzidos por outra, mas, de uma maneira geral, a qualidade é sinônimo de “excelência”, naquilo que está se referindo. Gurus da Qualidade A produção de bens acompanha o homem desde a sua origem, como quando o homem pré-histórico polia a pedra, a fim de transformá-la em um utensílio mais eficaz. Com o passar dos tempos, a produção artesanal foi substituída pela máquina, e com a Revolução Industrial, os artesãos eram agrupados para desenvolver seu trabalho. 17 Conceitos e Terminologias da Qualidade Capítulo 1 Paradigmaé algo que serve de modelo ou padrão para nos guiar, utilizado como base para um assunto científico. A década de 1930 foi um período de grandes mudanças dos conceitos de qualidade. Existiram diversos pensadores na época que contribuíram para estes conceitos. Em 1950, nos Estados Unidos, várias frentes em prol da qualidade começaram a tomar forma na mente e em publicações dos chamados “Gurus da Qualidade”, enfatizando o planejamento e o controle dos custos da qualidade. Nesta época, o Japão iniciava seu processo de reconstrução devido à guerra e os eventos da natureza que assolavam a pequena ilha. O Japão foi influenciado pelos gurus americanos, os quais o ajudaram na sua reconstrução e organização de suas fábricas. Este processo ajudou a modelar o sistema japonês de produção, que seria copiado anos após pelo restante do mundo pelo seu destaque. A partir do motor movido a vapor, desenvolvido por James Watt, no século XVII, o desenvolvimento de máquinas capazes de gerar grandes volumes de produção em um ambiente de trabalho mais organizado permitiu alcançar a produção em massa (CARVALHO; PALADINI, 2005). Inicialmente, o foco da qualidade era o produto e não os processos envolvidos. Esse paradigma foi até o fim do século XIX, quando a empresa Panhard & Lavassor montava seus veículos baseados nos pedidos e nas necessidades de seus clientes. “A única coisa permanente no universo é a mudança” (HERÁCLITO, 450 a.C.). 18 GESTÃO DA QUALIDADE No Quadro 1, podemos conhecer os principais aspectos e legados dos chamados gurus da qualidade. Quadro 1 – Principais Gurus da Qualidade DADOS BIBLIOGRÁFICOS CONCEITO DE QUALIDADE FERRAMENTAS DA QUALIDADE W .E . D EM IN G Americano, engenheiro eletricista e doutor em matemática e física. Considerado no Japão o pai do controle da qualidade. Seu nome se tornou o Prêmio Japonês da Qualidade – Deming Prize. Qualidade é a satisfação das necessidades do cliente, em primeiro lugar. Criou os 14 princípios de Deming. Desenvolvimento do controle estatístico do processo (CEP). J. M . J U R AN Natural da Romênia, estudou nos EUA. Colaborador da Revolução da Qualidade Japonesa. Americano, formou-se em Engenharia. Especialista na área da qualidade. Qualidade é adequação ao uso. Qualidade é a conformidade às especificações. Não se preocupa com o estrutural da empresa. Os 10 pontos de Juran. Princípios de Pareto. A. F EI G EN BA U M Graduado no MIT (Massachusetts Institute of Technology). Qualidade deve ser projetada e construída. Tudo deve ser normatizado. Alta administração deve estar envolvida. Considerado o “pai” da qualidade e afirma que este é um trabalho de todos na organização. Popularizou a abordagem e a sigla TQM (Total Quality Control). 19 Conceitos e Terminologias da Qualidade Capítulo 1 K. IS H IK AW A Graduou-se em Química na Universidade de Tokyo. Trabalhou na União Japonesa de Cientistas e Engenheiros (JUSE). Qualidade é satisfazer ao cliente, para ser agressivamente competitivo. Controle da Qualidade por toda a empresa (Company Wide Quality Control – CWQC). Criador do conceito de círculos da qualidade. Demonstrou a importância das sete ferramentas da qualidade. G . T AG U C H I Engenheiro e Estatístico. Nascido no Japão. Recebeu quatro vezes o Prêmio Deming. Qualidade da engenharia, relacionado à otimização do design do produto. O QFD (quality function deployment ou desdobramento da função qualidade). P. B G R O SB Y Natural do Japão, graduou-se em química aplicada. Desempenhou importante papel no modelo japonês. Qualidade é satisfazer radicalmente ao cliente, para ser agressivamente competitivo. Defeito Zero. Seu maior trabalho é conhecido sobre custos da qualidade. Autor do livro Quality is Free. Fonte: Adaptado de Corrêa (2010). Vale destacar que em 1951 Deming foi ao Japão para ajudar com o recenseamento pós-guerra do país. A União de Cientistas e Engenheiros do Japão (JUSE) ficou muito interessada nos métodos estatísticos de Deming. Naquele momento, a reputação dos produtos japoneses era terrível. No espaço de quatro anos, empregando os métodos de Deming, a indústria japonesa teve uma reviravolta completa, e estava no caminho certo para produzir os excelentes produtos disponíveis hoje em dia (CARVALHO; PALADINI, 2005 apud GILSA, 2011). A qualidade não é mais um diferencial, é um pré-requisito, ou seja, ou “você tem” ou você “não tem”. A qualidade não é mais um diferencial, é um pré-requisito, ou seja, ou “você tem” ou você “não tem”. 20 GESTÃO DA QUALIDADE São inúmeras as contribuições de Deming para a qualidade, dentre as mais famosas estão seus 14 princípios para a qualidade. Os pontos para a gestão descrevem o caminho para a qualidade total, que deve ser continuamente aperfeiçoado. São eles, segundo Martins e Laugeni (2005, p. 506): 1 - Educar e desenvolver o pessoal. 2 - Implantar a nova filosofia de não aceitar defeitos. 3 - Eliminar a inspeção, atuar na prevenção. 4 - Diminuir o número de fornecedores. 5 - Utilizar técnicas estatísticas. 6 - Treinar todos no trabalho. 7 - Mudar o papel dos supervisores. 8 - Eliminar o medo. 9 - Eliminar as barreiras entre áreas. 10 - Eliminar metas desnecessárias e inconsistentes. 11 - Estabelecer padrões adequados. 12 - Instituir programas de treinamento em metodologias estatísticas. 13 - Desenvolver programas para o melhor desenvolvimento do pessoal. 14 - Estabelecer um sistema para implantar os princípios. Segundo Carvalho e Paladini (2005), Deming desenvolveu a filosofia do uso de estatísticas para controlar a fabricação enquanto trabalhava na Fábrica Hawthorne da AT&T, em Chicago. Depois da Segunda Guerra Mundial, como matemático e chefe do Serviço de Recenseamento, Deming desenvolveu técnicas de amostragem que reduziam drasticamente a margem de erros. Com relação à solução de problemas, Deming desenvolveu o ciclo PDCA, que é uma ferramenta de gestão utilizada para o controle e a melhoria de processos e produtos. Mais detalhes desta ferramenta, veremos no capítulo 3. Conheça o site <www.juran.com>. Sua missão, do Juran Institute, é fornecer a clientes conceitos, métodos e aconselhamento para obtenção da liderança na qualidade. Foi fundado em 1974. 21 Conceitos e Terminologias da Qualidade Capítulo 1 Assim como o seu colega Deming, Ishikawa teve um importante papel na construção do modelo japonês, principalmente apresentando o acréscimo de importantes elementos ao TQC (Total Quality Control) ou Controle de Qualidade Total, sugerindo o conceito CWQC (Company Wide Quality Control), ou seja, o Controle de Qualidade por Toda a Empresa (CARVALHO; PALADINI, 2005). Dentre as ferramentas criadas por Ishikawa, as que tiveram mais destaque foram: • Diagrama de causa-efeito (espinha de peixe ou diagrama de Ishikawa). • Histograma. • Folhas de Controle. • Diagrama de Pareto. As ferramentas da qualidade iremos estudar com mais detalhes nos capítulos subsequentes. Princípios da Qualidade Para se manter no caminho correto da qualidade e alcançar um alto desempenho a médio prazo, existem alguns princípios fundamentais que as empresas podem seguir. São oito princípios da gestão da qualidade, que as organizações devem adotar para proporcionar a melhoria contínua e proporcionar uma melhor eficiência e eficácia em seus processos. Muitos confundem a diferença entre eficiência e eficácia. A eficácia está relacionada ao quão próximo se chegou aos objetivos, ou seja, quanto mais eficaz, mais próximos dos objetivos. Enquanto eficiência é a relação entre entradas e saídas, seu resultado deve ser sempre menor que um em se falando de cálculos de produtividade. 22 GESTÃO DA QUALIDADE Estes oito princípios da qualidade foram definidos para que, de uma maneira geral, as empresas pratiquem e melhorem sua gestão. Tambémsão essenciais para a implantação de um sistema de gestão da qualidade. A norma NBR ISO 9004:2000 trata de Sistemas de Gestão da Qualidade, e descreve as diretrizes para melhorias de desempenho, as quais são descritas a seguir: ISO é uma sigla originária das palavras International Organization for Standardization, ou seja, Organização Internacional de Normalização, organização não governamental, internacional, que elabora normas. Estudaremos mais adiante sobre este assunto. a) Foco no cliente: organizações dependem de seus clientes e, portanto, convém que entendam as necessidades atuais e futuras do cliente, atendam aos requisitos e procurem exceder as suas expectativas. b) Liderança: líderes estabelecem a unidade de propósitos e o rumo da organização. Convém que eles criem e mantenham um ambiente interno no qual as pessoas possam estar totalmente envolvidas no propósito de atingir os objetivos da organização. c) Envolvimento de pessoas de todos os níveis: pessoas são a essência de uma organização e seu total envolvimento possibilita que as suas habilidades sejam usadas para o benefício da organização. d) Abordagem de processo: um resultado desejado é alcançado mais eficientemente quando as atividades e os recursos relacionados são gerenciados como um processo. e) Abordagem sistêmica: para a gestão identificar, entender e gerenciar os processos inter-relacionados, como um sistema, contribui para a eficácia e eficiência da organização no sentido de esta atingir seus objetivos. f) Melhoria contínua: convém que a melhoria contínua do desempenho global da organização seja seu objetivo permanente. g) Abordagem factual: para tomada de decisões eficazes são baseadas na análise de dados e de informações. h) Benefícios mútuos nas relações com os fornecedores: uma organização e seus fornecedores são interdependentes e uma relação de benefícios mútuos aumenta a capacidade de ambos em agregar valor. ISO é uma sigla originária das palavras International Organization for Standardization, ou seja, Organização Internacional de Normalização, organização não governamental, internacional, que elabora normas. Estudaremos mais adiante sobre este assunto. 23 Conceitos e Terminologias da Qualidade Capítulo 1 Para um melhor entendimento destes princípios, devemos nos aprofundar mais, pois cada um deles é complexo. Segundo a NBR ISO 9004:2000, o uso com sucesso dos oito princípios de gestão por uma organização resultará em benefícios para as partes interessadas, tais como melhoria no retorno financeiro, criação de valor e aumento de estabilidade. Para uma melhor compreensão dos princípios da qualidade, sugerimos a leitura do artigo no site: <https://www.portaleducacao. com.br/conteudo/artigos/gestao-e-lideranca/os-8-principios-da- qualidade-isso-9001/54930>. No capítulo 3 deste livro, aprofundaremos nossos estudos nas normas dos Sistemas ISO. A NBR ISO 9004 fornece orientação para um sistema de gestão da qualidade com foco na melhoria contínua. A NBR ISO 9004 fornece orientação para um sistema de gestão da qualidade com foco na melhoria contínua.Gestão da Qualidade Vimos que para entender um pouco de Qualidade, devemos nos ambientar com seus diversos conceitos. Não é fácil, o próprio guru da qualidade tem seus próprios conceitos e cada um deu sua contribuição a respeito. Carvalho e Paladini (2005) sugerem que o papel da área de qualidade está bastante modificado com relação aos seus primórdios, pois os produtos eram liberados para o cliente somente quando uma grande quantidade de inspetores, alocados em departamentos específicos de “Controle da Qualidade”, checavam todos os produtos acabados, emitindo seu parecer. A qualidade de um produto ou serviço pode ser mensurada quando atende às necessidades de seus clientes de forma total. Precisamos construir uma cultura de fazer certo a primeira vez (prevenção) e não a cultura de resolver problemas (“apagar fogo”). 24 GESTÃO DA QUALIDADE Precisamos construir uma cultura de fazer certo da primeira vez (prevenção) e não a cultura de resolver problemas (“apagar fogo”). Um Sistema de Gestão da qualidade pode ser definido como: [...] um conjunto de recursos, regras mínimas, implementado de forma adequada (funcionando) com o objetivo de orientar cada parte da empresa para que execute de maneira correta e no tempo devido a sua tarefa, em harmonia com as outras, estando todas direcionadas para o objetivo comum da empre- sa: ser competitiva (ter qualidade com produtividade) (MARA- NHÃO, 2001, p. 12). O conceito de Gestão da Qualidade foi evoluindo com o passar dos tempos, pois as pessoas tornaram-se cada vez mais exigentes em suas percepções. Em termos gerais, pode ser definida como uma administração focada na qualidade de serviços, produtos e processos produtivos das organizações. De acordo com a NBR ISO 9000, o Sistema de Gestão da Qualidade objetiva a direção e o controle numa empresa no que diz respeito à qualidade. GESTÃO DE QUALIDADE Para entender sobre qualidade, é necessário conhecer o significado de seu termo. A palavra qualidade vem do latim ‘qualitate’. Os principais autores sobre o tema, como Deming, Crosby, Juran e Feigenbaun, procuraram defini-la de acordo com uma série de princípios, os quais devem ser adequados para a implantação da qualidade nas organizações. A norma brasileira ABNT NBR ISO 9000 define qualidade como: “Grau no qual um conjunto de características inerentes satisfaz a requisitos”. 25 Conceitos e Terminologias da Qualidade Capítulo 1 A qualidade de um produto ou serviço pode ser mensurada, quando essa atende às necessidades de seus clientes de forma agradável. Além disso, cada pessoa tem uma visão diferente no momento de comprar um produto ou desfrutar de um serviço, pois estarão baseadas naquilo que aprenderam, nas suas expectativas e também em suas necessidades, que poderão ser distintas. O conceito de Gestão da Qualidade foi evoluindo com o passar do tempo, à medida que as pessoas se tornaram mais exigentes em suas avaliações. O que é Gestão da Qualidade? A Gestão da Qualidade é uma gerência focada na qualidade da produção e dos serviços de determinada empresa. Inicialmente, surgiu na Segunda Guerra Mundial, para corrigir os erros dos produtos bélicos, mas anteriormente o termo utilizado era “Controle de Processos”. Com sua evolução, passou a denominar- se Garantia da Qualidade, utilizando normas específicas para cada etapa. Após isso, surgiu o Controle da Qualidade, no início do século XX, por Taylor e Ford. Atualmente, os consumidores exigem cada vez mais qualidade dos serviços e produtos que adquirem. Por isso, surgiram ferramentas do governo para auxiliar na defesa do consumidor. No Brasil, por exemplo, existe o Sistema Nacional de Informações de Defesa do Consumidor (SINDEC), sistema do Ministério da Justiça que realiza a gestão dos atendimentos realizados pelo Procon; e o site Consumidor. gov, uma plataforma que faz a integração entre empresa e consumidor, com o objetivo de ajudá-los a solucionar os problemas de consumo. Essa plataforma está sob a supervisão dos Procons e da Secretaria Nacional do Consumidor do Ministério da Justiça. O fato é que em todo e qualquer lugar é preciso haver fiscalização quanto à qualidade do produto. Um alimento estragado, por exemplo, pode levar alguém a óbito. Tendo em vista os aspectos abordados, pode-se concluir que as empresas e as instituições precisam de uma gestão da qualidade. http://segunda-guerra.info/ https://www.consumidor.gov.br/ https://www.consumidor.gov.br/ 26 GESTÃO DA QUALIDADE História da Gestão de Qualidade Desde a Antiguidade, a qualidade possui diferentes formas, de acordo com o tipo de negócio. Nos séculos XVIII e XIX, os artesãos relacionavam a qualidade de um produto ao fato de atender às necessidades de seus clientes. Com a Revolução Industrial, os artesãosperderam clientela, assim, a mão de obra de trabalhos manuais foi substituída por trabalhos mecânicos, sendo necessário inspecionar todos os processos, dando início ao modelo do Taylorismo, de produção em série. Na Primeira Guerra Mundial (1914-1918) foram encontrados vários defeitos em produtos bélicos, mesmo havendo pessoas responsáveis pela supervisão da qualidade destes produtos. Na Segunda Guerra Mundial (1939-1945), a indústria foi impulsionada a produzir materiais bélicos de qualidade. Foi nesse período que o controle estatístico da qualidade se destacou. Assim, em 1931, W. A. Shewart, em uma publicação, decidiu mostrar alguns conceitos sobre qualidade. Walter Andrew Sherwart, físico, engenheiro e estatístico norte-americano, também conhecido como “Pai do controle estatístico da qualidade”, iniciou estudos sobre a qualidade nas indústrias e demais locais de produção. Desenvolveu o CEP - Controle Estatístico de Processo, e criou o ciclo PDCA, método usado para resolver problemas, controlar e melhorar processos de forma constante. O Japão foi um dos países que se destacou, pois houve a necessidade da melhoria de seus produtos. Fonte: Gestão da Qualidade. Disponível em: <http://gestao- de-qualidade.info/>. Acesso em: 19 abr. 2017. Se você quiser conhecer mais sobre gestão da qualidade, existem bons livros sobre este assunto. Um ótimo livro que pode ser utilizado para melhor compreensão é: PALADINI, Edson Pacheco. Gestão da Qualidade - Teoria e Prática. 3. ed. Curitiba: Atlas, 2012. 27 Conceitos e Terminologias da Qualidade Capítulo 1 Como Construir uma Visão Para a Qualidade? Quando falamos em criar uma visão para a qualidade, estamos falando, de certa forma, de uma visão estratégica, ou seja, a visão de futuro que o gestor cria para a organização. Criar uma visão para a qualidade quer dizer estabelecer o objetivo da empresa com relação à qualidade e criar novos valores. Para construir uma visão consistente para a qualidade, o gestor precisa transformar a qualidade em um “valor”. É papel da alta administração, efetivamente, fazer as pessoas acreditarem que a qualidade é importante tanto para a sobrevivência da empresa quanto delas próprias (GILSA, 2011). Pessoas que são realmente líderes alteram a cultura das organizações. (CARVALHO; PALADINI, 2005, p. 29). Criar uma visão de qualidade para as pessoas da organização pode ser conseguida, da mesma maneira que a implantação de outro conceito, desde que seja visto como um valor para as pessoas, ou seja, proporcionar informações e reflexões sobre a estrutura organizacional e os procedimentos do processo da qualidade, motivando os envolvidos, demonstrando sua importância. O papel dos gestores das empresas é fazer com que as pessoas acreditem que a qualidade é importante para a empresa e para elas próprias. As pessoas precisam entender que qualidade não é responsabilidade de apenas algumas pessoas. Mas, sim, que está na nossa forma de pensar e agir em todas as etapas do processo. Atualmente, sem qualidade, a empresa estará “fora do jogo”, e as pessoas também (CARVALHO; PALADINI, 2005). Adotar a qualidade como sendo um direcionamento estratégico promove uma série de vantagens. Operacionalmente, a redução dos defeitos, retrabalhos e refugos e o consequente aumento da produtividade afetam diretamente os custos. Além disso, investir em qualidade geralmente significa ter pessoas mais bem preparadas, tanto em nível operacional quanto gerencial (GILSA, 2011). Pessoas que são realmente líderes alteram a cultura das organizações. (CARVALHO; PALADINI, 2005, p. 29). 28 GESTÃO DA QUALIDADE Atividade de Estudos: 1) Identifique em sua empresa, na área ou setor em que você trabalha, como a qualidade pode afetar seus produtos ou serviços e discuta com seus colegas se estes produtos ou serviços atendem às necessidades e expectativas de seus clientes externos. ____________________________________________________ ____________________________________________________ ____________________________________________________ ____________________________________________________ ____________________________________________________ ____________________________________________________ Da mesma maneira como ocorre entre as organizações, a necessidade de qualidade também permeia nossa vida pessoal. Cada vez mais os profissionais em todas as áreas de atuação estão buscando qualificação e diferenciais competitivos. Como salienta Carvalho e Paladini (2005, p. 80), “[...] os objetivos de qualidade que são definidos para as organizações podem também ser considerados objetivos da qualidade para as pessoas”. Compreendendo as Necessidades a Gestão da Qualidade Qualquer administrador, proprietário ou gestor de uma empresa pode se perguntar: Por que Gestão da Qualidade? Como vimos, a qualidade é uma das principais estratégias competitivas para conseguir melhores resultados e obter um posicionamento estratégico diferenciado perante o mercado. Leia o texto da Atividade de Estudos para compreender melhor sobre esta questão, e melhorar sua visão para a qualidade. 29 Conceitos e Terminologias da Qualidade Capítulo 1 CASO BREVE: CHECKLIST DO CONSUMIDOR INTERNO DA HEWLETT-PACKARD A Hewlett-Packard, empresa global de sistemas de informação, foi uma das primeiras empresas a implantar com sucesso o conceito de consumidor interno em suas operações. Parte do uso do conceito foi um curto, mas eficiente checklist “de bolso”, distribuído para toda a empresa. Ele sugere que cada parte da organização deve fazer sete perguntas consideradas fundamentais para a organização: • Quem são meus consumidores internos? • Do que eles necessitam? • Qual é o meu produto ou serviço? • Quais são as expectativas e formas de avaliação de meus consumidores internos? • Meu produto ou serviço atende às suas expectativas? • Qual o processo de fornecimento de meu produto ou serviço? • Que ação é exigida para melhorar o processo? Depois, a HP começou a desenvolver uma metodologia de solução de problemas baseada nessas sete perguntas. Os estágios da metodologia eram os seguintes: • Selecione a questão de qualidade. • Explicite, escrevendo sobre a questão. • Identifique o processo. • Desenhe um fluxograma. • Selecione uma medida de desempenho para o processo. • Conduza uma análise de causa-e-efeito. • Colete e analise os dados. • Identifique as principais causas da questão de qualidade. • Planeje melhorias. • Tome providências corretivas. • Colete e analise novamente os dados. • Os objetivos foram atendidos. • Se sim, documente e padronize as mudanças. Tendo em vista este exemplo criado pela Hewlett-Packard para modelar uma visão para a qualidade, faça o mesmo exercício para a empresa onde você atua, com as pessoas envolvidas em seu setor ou para toda a empresa, e analise os resultados com seus colegas. Fonte: Slack, Chambers e Johnston (2009, p. 631). 30 GESTÃO DA QUALIDADE Algumas Considerações Neste capítulo você pôde conhecer um pouco do conceito de qualidade e como ela tem acompanhado e mudado ao longo dos anos, e se consolidado após a Revolução Industrial. Vimos que a qualidade pode ter conceitos muito subjetivos, e estes estão relacionados às percepções de cada indivíduo e os fatores que o afetam. Podemos qualificar das mais diversas formas os serviços prestados por uma empresa, objetos e produtos produzidos por outra, mas, de uma maneira geral, a qualidade é sinônimo de “excelência”, naquilo que está se referindo. Agora, no próximo capítulo, relacionaremos o conceito de qualidade com a visão sistêmica e a abordagem de processos. Referências CAMPOS, Vicente Falconi. TQC – Controle da Qualidade Total (no estilo japonês). 8. ed. Nova Lima: INDG Tecnologia e Serviços Ltda, 2004. CARPINETTI, Luiz Cesar Ribeiro. Gestão da Qualidade: conceitos e técnicas. 2. ed. São Paulo: Atlas, 2012. CARVALHO, Marly Monteiro de; PALADINI, EdsonPacheco. Gestão da qualidade: teorias e casos. Rio de Janeiro: Elsevier, 2005. CORRÊA, Carla Eunice Gomes. Gestão da qualidade e produtividade. Indaial: Grupo UNIASSELVI, 2010. GARVIN, David A. As quatro eras da qualidade. Disponível em: <http://www. ebah.com.br/content/ABAAAAuw8AK/gestao-qualidade>. Acesso em: 8 abr. 2017. GARVIN, David A. Gerenciando a qualidade: a visão estratégica e competitiva. Rio de Janeiro: Qualitymark, 1997. GILSA, Dietmar Von. Gestão da qualidade de produtos e processos. Indaial: Grupo UNIASSELVI, 2011. http://www.ebah.com.br/content/ABAAAAuw8AK/gestao-qualidade http://www.ebah.com.br/content/ABAAAAuw8AK/gestao-qualidade 31 Conceitos e Terminologias da Qualidade Capítulo 1 MARANHÃO, Mauriti. ISO série 9000 (versão 2000): Manual de Implementação. Rio de Janeiro: Qualitymark, 2001. MARTINS, Petrôneo G.; LAUGENI, Fernando P. Administração da Produção. 2. ed. São Paulo: Saraiva, 2005. NBR ISO 9004:2000. Sistemas de Gestão da Qualidade – Diretrizes para melhoria de desempenho. Disponível em: < http://qualidade.ipen.br/Normas_Iso/ nbriso90042000.pdf>. Acesso em: 5 jun. 2017. PORTAL DA EDUCAÇÃO. Os 8 princípios da Qualidade. Disponível em: <https:// www.portaleducacao.com.br/conteudo/artigos/gestao-e-lideranca/os-8-principios- da-qualidade-isso-9001/54930>. Acesso em: 8 abr. 2017. SLACK, N. CHAMBERS, S. JOHNSTON, R. Administração da Produção. 3. ed. São Paulo: Atlas, 2009. SILVA, Reinaldo Oliveira da. Teorias da Administração. São Paulo: Pioneira Thomson Learning, 2004. 32 GESTÃO DA QUALIDADE CAPÍTULO 2 Visão Sistêmica e Abordagem de Processos A partir da perspectiva do saber fazer, neste capítulo você terá os seguintes objetivos de aprendizagem: � Aprender a ter uma visão sistêmica. � Conhecer as abordagens de processos. � Identificar como calcular a produtividade. � Diferenciar eficiência e eficácia. � Conhecer indicadores de desempenho. 34 GESTÃO DA QUALIDADE 35 Visão Sistêmica e Abordagem de Processos Capítulo 2 Contextualização Caro acadêmico, no capítulo anterior compreendemos os princípios e conceitos básicos da qualidade. Reconhecemos a contribuição dos gurus da qualidade e tivemos uma visão do que é a Gestão da Qualidade. Dando continuidade aos nossos estudos, aprenderemos neste capítulo a ter uma visão sistêmica, muito importante para conseguirmos resultados acima do esperado, com qualidade, e sairmos na frente no mercado competitivo. Devido à concorrência dos mercados, as organizações tendem a tornar- se cada vez mais produtivas, e a partir disto vêm efetuando avaliações de sua produtividade, dentro deste contexto entenderemos a influência da produtividade em busca da competitividade. Entenderemos também o que é eficiência e eficácia. No mundo das empresas, devemos ter informações cada vez mais precisas com relação à qualidade, por fim, entenderemos como representar nossos processos em números, apreendendo assim, o que são indicadores de desempenho e a sua importância para a produtividade. Vamos lá! Criando uma Visão Sistêmica As organizações não vivem sozinhas ou isoladas do mundo. Elas vivem, interagem e operam no meio ambiente no qual estão instaladas. Neste ambiente, podem existir outras empresas que podem cooperar ou competir com ela. É do ambiente que as empresas tiram seus recursos, os transformam e devolvem como produtos ou serviços através de sua atividade organizacional. É neste sentido que as empresas trabalham como “sistemas”, isto é, um conjunto de atividades que estão integradas para criar valor e riqueza. 36 GESTÃO DA QUALIDADE Para Chiavenato (1999, p. 74), “um sistema pode ser definido como um conjunto integrado de partes, íntima e dinamicamente relacionadas, que desenvolve uma atividade ou função e é destinado a atingir um objetivo específico”. Sistema é um conjunto de partes que interagem e se interdependem, formando um todo único com objetivos e propósitos em comum, efetuando sinergicamente determinada função (OLIVEIRA, 2004, p. 15). Para Martins e Laugeni (2006, p. 11), “sistema é um conjunto de elementos inter-relacionados com um objetivo comum”. Na figura a seguir, temos uma representação clássica de um sistema organizacional. Figura 1 – Representação de um sistema organizacional Fonte: Martins e Laugeni (2006, p. 11). Podemos visualizar, na Figura 1, que a visão sistêmica é composta de três elementos básicos: as entradas (inputs), as saídas (outputs), que estão relacionados com a fronteira do sistema, e o processo de transformação. A fronteira do sistema é o ambiente onde a empresa está inserida, criando relações com este meio. É a separação entre o que é a empresa e o que é o ambiente que a envolve externamente. Os inputs são todos os recursos utilizados na produção de bens ou serviços, quer eles sejam diretos (incorporados ao produto final) ou indiretos (máquinas, equipamentos, energia). 37 Visão Sistêmica e Abordagem de Processos Capítulo 2 Ambiente aqui é definido como “tudo aquilo que envolve externamente uma organização, ou seja, tudo aquilo que está além das fronteiras ou limites da organização” (CHIAVENATO, 1999, p. 78). A função de transformação pode ser definida como um conjunto de atividades que transformam um bem ou serviço em outro de maior utilidade, e é devolvida ao ambiente. Ambiente aqui é definido como “tudo aquilo que envolve externamente uma organização, ou seja, tudo aquilo que está além das fronteiras ou limites da organização” (CHIAVENATO, 1999, p. 78). Os outputs são os produtos manufaturados, informações fornecidas, serviços prestados, que foram transformados dentro do sistema e devolvidos ao ambiente. Segundo Slack, Chambers e Johnston (2009), a diferença que temos que ter em mente quanto a produtos ou serviços é sua tangibilidade, ou seja, produtos são tangíveis, podem ser tocados fisicamente. Por exemplo, um jornal, livro ou um rádio. Geralmente, serviços são intangíveis, ou seja, você não pode tocar, como serviço de consultoria, corte de cabelo, manutenção mecânica, embora possa sentir ou comprovar os resultados destes serviços. A diferença que temos que ter em mente quanto a produtos ou serviços é sua tangibilidade Para aprofundar seus estudos sobre VISÃO SISTÊMICA, sugerimos a leitura do artigo “O que é visão sistêmica”, de Eline Rasera. Disponível em: <http://www.ibe.edu.br/o-que-e-visao- sistemica/>. Lembre-se de que os sistemas podem ser constituídos de subsistemas. Por exemplo, os departamentos das empresas divididos por área (engenharia, financeiro, recursos humanos, produção) que interagem através de sistemas interligados e integrados. Todas as operações produzem produtos ou serviços através da transformação de entradas e saídas. Todas as operações produzem produtos ou serviços através da transformação de entradas e saídas. 38 GESTÃO DA QUALIDADE Atividade de Estudos: 1) Agora que você já estudou um pouco sobre visão sistêmica, verifique e liste algumas atividades que podem ser tratadas como tangíveis ou intangíveis existentes em seu ambiente de trabalho. ____________________________________________________ ____________________________________________________ ____________________________________________________ ____________________________________________________ ____________________________________________________ ____________________________________________________ A visão sistêmica é muito importante para o sistema da qualidade. Por ser um sistema dinâmico, formado por diversas atividades que visam à melhoria contínua dentro da organização, tem como princípios fundamentais: foco no cliente e na qualidade em primeiro lugar; melhoria contínua de produtos e processos; envolvimento, comprometimento e desenvolvimento dos recursos humanos (CARPINETTI; MIGUEL; GEROLAMO, 2007). De uma forma geral, a visão sistêmica é a habilidadede tomar decisões de acordo com o cenário da empresa, ou seja, ponderando todos os fatores que influenciam no seu funcionamento. O profissional que, de certa forma compreende o funcionamento da empresa onde atua, tende a trazer resultados acima do esperado. Eficiência e Eficácia Uma das dúvidas mais frequentes na área dos negócios é a diferença entre eficiência e eficácia. As definições são muito parecidas, de acordo com Peter Drucker, o pai da Administração moderna, que define os termos da seguinte forma: "a eficiência consiste em fazer certo as coisas: geralmente está ligada ao nível operacional, como realizar as operações com menos recursos – menos tempo, menor orçamento, menos pessoas, menos matéria-prima etc.…”. "Já a eficácia consiste em fazer as coisas certas: geralmente está relacionada ao nível gerencial". O autor Chiavenato (1999, p. 6) apresenta um quadro demonstrando melhor a diferença entre eficiência e eficácia, veja: 39 Visão Sistêmica e Abordagem de Processos Capítulo 2 Quadro 2 – Diferenças entre eficiência e eficácia Fonte: Chiavenato (1999, p. 6). Segundo Chiavenato (1999, p. 6), as medidas de eficiência podem ser o custo do trabalho, a utilização de equipamento, manutenção de máquinas e o retorno do capital investido, por exemplo. A eficiência significa fazer as coisas bem e corretamente. Contudo, a eficiência é necessária, mas não é suficiente. Deve haver eficácia, principalmente, o que significa atingir os objetivos e os resultados. A eficácia relaciona-se com os fins e os propósitos. É o grau em que a administração consegue atingir seus objetivos. É a medida que aquele cuja unidade de trabalho alcança diariamente as metas de produção em termos de quantidade e qualidade de resultados. Assim, para melhor entendermos a eficácia, é a medida de quão próximo se chegou aos objetivos estabelecidos. Já a eficiência, é a relação entre as saídas (output) e as entradas (inputs). É um conceito muito importante para a área da qualidade, principalmente no que diz respeito a medidas de desempenho, que veremos mais adiante. Assim, para melhor entendermos a eficácia, é a medida de quão próximo se chegou aos objetivos estabelecidos. Já a eficiência, é a relação entre as saídas (output) e as entradas (inputs). 40 GESTÃO DA QUALIDADE Abordagem de Processos Vimos que a produção de bens acompanha o homem desde a sua origem, quando o homem pré-histórico polia a pedra, a fim de transformá-la em um utensílio mais eficaz. Todos os mecanismos empregados para a transformação de bens, ou seja, inputs em outputs, são chamados de processos. Todos nós estamos acostumados com este termo, mas devido a sua utilização generalizada, pode gerar problemas de interpretação devido à quantidade de significados que ela possui. Aqui, apresentaremos algumas definições que nos darão um melhor entendimento para este termo, que será direcionado para operações de manufatura (produção de bens) ou para operações de serviços. Os autores Slack, Chambers e Johnston (2009) definem processo como sendo o arranjo de recursos que produzem alguma mistura de produtos e serviços. Observando o funcionamento de cada operação, você verá que ela é feita de vários processos, que podem ser chamados de “unidades” ou departamentos. O quadro a seguir demonstra algumas operações em função de seus processos. Quadro 3 – Exemplo de operações descritas em termos de seus processos Operação Alguns inputs da operação Alguns dos processos da operação Alguns dos outputs da operação Linha aérea Avião Pilotos Passageiros Equipe de Terra Check-in Transportar passageiros Transportar cargas Cuidar dos passageiros Passageiros e cargas transportados Fabricante de comida congelada Comida fresca Operadores Processamento de comida Compra de insumos Preparação de comida Empacotamento Comida congelada Fonte: Adaptado de Slack, Chambers e Johnston (2009). 41 Visão Sistêmica e Abordagem de Processos Capítulo 2 De acordo com o autor Paim et al. (2009), os processos estão intrinsecamente relacionados aos fluxos de objetos nas organizações, sejam eles objetos materiais, informações, capital, conhecimento, ideias ou desenvolvimento, ou desenrolar dos fluxos de objetos. Todo trabalho realizado em uma organização faz parte de um processo. Não existe um produto ou serviço sem um processo. A abordagem de processos cruza as funções para focalizar o cliente, conforme demonstra a Figura 2. Figura 2 – Abordagem de processos com foco no cliente Fonte: O autor. Na abordagem por processos, o foco é uma visualização estruturada do trabalho da organização. Os benefícios da abordagem por processos podem ser definidos como: • Sistema de trabalho que exige novas habilidades, maior autonomia e compartilhamento de responsabilidade; • Sistema gerencial descentralizado, estimulando a cooperação e a comunicação direta; • Promove o trabalho em equipe, avaliando os resultados pelos resultados da equipe (fim do individualismo); • As decisões são baseadas nas necessidades dos clientes; • Quebra do paradigma da visão por função, passando para a visão do todo. 42 GESTÃO DA QUALIDADE A norma ISO 9001:2008 promove a adoção de uma abordagem de processo para o desenvolvimento, implementação e melhoria da eficácia de um sistema de gestão da qualidade para aumentar a satisfação do cliente pelo atendimento de seus requisitos. Na Figura 3, podemos visualizar um modelo de sistema de gestão da qualidade baseado em processos. Figura 3 – Sistema de gestão de qualidade baseado em processos Fonte: NBR ISO 9001:2008 (2017). Segundo a norma ISO 9001 (2008), uma vantagem da abordagem de processo é o controle contínuo que ela permite sobre a ligação entre os processos individuais dentro do sistema de processo, bem como sua combinação e interação, conforme pudemos ver na Figura 3. Segundo Carvalho e Paladini (2005), o gerenciamento dos processos deve ser aplicado em todos os departamentos da empresa. Este gerenciamento torna possível atender à satisfação dos clientes internos e externos, pois ocorre no dia a dia das empresas e permite a tomada de ações corretivas sempre que algum aspecto não estiver sendo atendido. 43 Visão Sistêmica e Abordagem de Processos Capítulo 2 Caso você queira aprofundar seu estudo na abordagem por processos, poderá fazer a leitura do livro PAIM, Rafael; CARDOSO, Vinícius; CAULLIRAUX, Heitor; CLEMENTE, Rafael. Gestão de Processos: pensar, agir e aprender. Porto Alegre: Bookman, 2009. Produtividade Atualmente, o termo produtividade tem sido usado exaustivamente pelas empresas, apesar de ser um termo bastante antigo. Segundo Martins e Laugeni (2006), foi utilizado por Littre, em 1883, como sinônimo de capacidade para produzir. No início do século XX, o termo assumiu outro significado, ou seja, a relação entre o produzido (output) e os recursos empregados na produção (input). Segundo a Comunidade Econômica Europeia, produtividade é “o quociente obtido pela divisão do produzido por um dos fatores de produção” (MARTINS; LAUGENI, 2006, p. 13). Com os trabalhos de Frederick W. Taylor, que é considerado o pai da Administração Científica, surgiu o termo Produtividade, isto é, a procura incessante por melhores métodos de trabalho e processo de produção, com o objetivo de se obter melhoria da produtividade com o menor custo possível (MARTINS; LAUGENI, 2006, p. 2). Podemos definir a produtividade como sendo a medida da eficiência com que recursos de entrada de um sistema são transformados em saídas. Simplificando este conceito, podemos ter a fórmula da Figura 4. Figura 4 – Produtividade Fonte: O autor. Produtividade, isto é, a procura incessante por melhores métodos de trabalho e processo de produção, com o objetivo de se obter melhoria da produtividade com o menor custo possível 44 GESTÃO DA QUALIDADE Aprodutividade pode ser tida como o segredo para a sobrevivência das empresas no mercado. É a relação entre os recursos utilizados para a produção e o produto final. É o resultado da capacidade de produzir. Vamos a um exemplo. A produtividade pode ser tida como o segredo para a sobrevivência das empresas no mercado. Qual a eficiência econômica de uma empresa que teve custos de materiais e processos de R$ 75.000,00 para gerar uma receita de R$ 90.000,00? Nossa fórmula para o cálculo da produtividade é: Solução: = 1,20 ou 120% Com este resultado, podemos dizer que a empresa teve um rendimento de 20% a mais sobre seus custos, ou uma produtividade de 120%. Martins e Laugeni (2006, p. 9) dizem que “o estudo e a avaliação da produtividade vem recebendo atenção crescente dos empresários, pois são concordes que aí está o único caminho da sobrevivência da empresa a médio e longo prazos”. A forma de medir ou avaliar a produtividade em uma empresa tem sido foco de estudos entre muitos pesquisadores. Existem várias formas de avaliação da produtividade, sendo cada uma com a característica da própria empresa, e pode ter suas próprias vantagens e desvantagens. Medir a eficiência dos processos produtivos é de suma importância para as empresas de manufatura, visto que é o resultado dos recursos consumidos versus o produto final. 45 Visão Sistêmica e Abordagem de Processos Capítulo 2 As medidas de produtividade devem ser vistas como instrumentos auxiliares na detecção de problemas e no acompanhamento dos sistemas de produção a que se referem. Para isso, faz-se necessário trabalhar em uma série interminável de variáveis que nos trazem uma quantidade muito grande de dados para auxiliar no processo da tomada de decisão (BORGES; NETO,1993 apud CORRÊA, 2010). Os Indicadores de Produtividade são ligados à eficiência dos processos, tratando da utilização dos recursos para a geração de produtos e serviços. Esses indicadores são muito importantes, uma vez que permitem uma avaliação precisa do esforço empregado para gerar os produtos e serviços. Além disso, devem andar lado a lado com os Indicadores de Qualidade para que ocorra o equilíbrio necessário ao desempenho global da organização (CORRÊA, 2010). A medida da produtividade nacional é função do Instituto Brasileiro de Geografia e Estatística (IBGE), que periodicamente disponibiliza os indicadores. Os mais usuais são o produto nacional bruto (PNB), o produto interno bruto (PIB) e o PIB dividido pela população (PIB per capita) (MARTINS; LAUGENI, 2006, p. 15). Estas informações podem ser acessadas no site do IBGE: <www. ibge.gov.br>. A medição da produtividade representa a relação entre duas unidades de medidas diferentes, normalmente. Profissionais de diversas áreas, como engenheiros, economistas, administradores, usam diferentes formas de medir e as mais comuns são: • Produtividade Total: se refere a todas as entradas e saídas. • Produtividade Parcial: se refere a uma única entrada ou saída. Estas medidas ou índices de produtividade são realizados pelas empresas de acordo com o objetivo que se quer alcançar. O resultado destas medições é chamado também de eficiência, que é um problema na maior parte das empresas hoje, pois a busca para a eficácia é constante, para se tornarem cada vez mais competitivas. 46 GESTÃO DA QUALIDADE Existe uma ferramenta chamada “O Termômetro da Indústria”. É uma ferramenta interativa que apresenta o desempenho recente da indústria brasileira. A situação da indústria é identificada pela combinação de um conjunto de indicadores. Estas informações estão disponíveis no site: <http://termometro.portaldaindustria.com.br/>. Atividades de Estudos: Agora que você já estudou um pouco sobre produtividade, vamos a alguns cálculos. 1) Determinar a produtividade de uma empresa fabricante de peças automotivas, que em um mês produziu 40.000 peças que foram vendidas a R$ 25,00 a unidade. Para fabricar e vender estas peças, a empresa teve uma despesa de R$850.000,00. ____________________________________________________ ____________________________________________________ ____________________________________________________ ____________________________________________________ ____________________________________________________ ____________________________________________________ 2) Qual a eficiência econômica de uma empresa que incorreu em custos de R$ 150.000,00 para gerar uma receita de R$ 176.000,00? ____________________________________________________ ____________________________________________________ ____________________________________________________ ____________________________________________________ ____________________________________________________ ____________________________________________________ 3) No mês de janeiro, a empresa ABC produziu 1.250 unidades do produto Alpha, com a utilização de 800 homens/hora. Em fevereiro, devido ao número de dias úteis, produziu 1.100 47 Visão Sistêmica e Abordagem de Processos Capítulo 2 unidades, com a utilização de 700 homens/hora. Determinar a produtividade total nos meses de janeiro, fevereiro e sua variação para gerar uma receita de R$ 176.000,00. ____________________________________________________ ____________________________________________________ ____________________________________________________ ____________________________________________________ ____________________________________________________ ____________________________________________________ Além dos indicadores citados neste texto, você também encontrará alguns indicadores de produtividade, que são divulgados pelo Instituo Brasileiro de Qualidade e Produtividade (IBPQ) – <www. ibqp.gov.br>, como também pelo Instituto Nacional de Estudos para o Desenvolvimento Industrial <www.iedi.org.br>. Medidas de Desempenho Dois conceitos muito importantes, vistos anteriormente, quando se fala em desempenho, é a eficiência e eficácia. Normalmente, os cálculos efetuados pelas empresas têm como resultado a eficiência de um processo, embora o que se busca constantemente é a eficácia nos processos das empresas. Para verificarmos se a empresa é eficiente ou eficaz, necessitamos realizar algumas medições. Desta forma, constantemente, as organizações vêm realizando avaliações e sua produtividade com base em medidas de desempenho, ou também chamados indicadores de desempenho. Segundo os autores Slack, Chambers e Johnston (2009, p. 563), “medição de desempenho é o processo de quantificar a ação, no qual a medição significa que o processo de quantificação, e o desempenho da produção é presumido como derivado da produção”. 48 GESTÃO DA QUALIDADE Uma medição sempre é necessária para avaliar se um processo produtivo ou se uma operação é boa, ruim ou indiferente. Assim, você poderá gerenciar seus processos de modo eficaz ou eficiente. Duas variáveis são importantes: a unidade de medida e o método de medição. No Quadro 4, temos exemplos de medidas parciais de desempenho. Uma medição sempre é necessária para avaliar se um processo produtivo ou se uma operação é boa, ruim ou indiferente. Duas variáveis são importantes: a unidade de medida e o método de medição. Quadro 4 – Exemplo de operações descritas em termos de seus processos Objetivo de desempenho Medidas Qualidade Número de Defeitos. Nível de Refugo. Tempo médio de falhas. Velocidade Tempo do consumidor em fila. Frequência de entregas. Tempo de ciclo. Confiabilidade Porcentagem de pedidos entregues com atraso. Aderência à programação. Atraso médio dos pedidos. Flexibilidade Tamanho médio do lote. Tempo de mudança de máquina. Tempo para aumentar a taxa de produção. Custo Valor agregado. Produtividade de mão de obra. Custo por hora de operação. Fonte: Adaptado de Slack, Chambers e Johnston (2009). Pode-se adotar que nada poderá ser melhorado na empresa se não for medido. Sempre quealgum processo for melhorado e o seu desempenho não tiver sido medido, o resultado não poderá ser avaliado e nem reconhecido. 49 Visão Sistêmica e Abordagem de Processos Capítulo 2 Temos que ter ciência de que nada adianta ter diversos sistemas de medição se não conseguirmos avaliar ou acompanhar, e ainda ter um equilíbrio entre o que o cliente espera e as estratégias da empresa. As medidas de desempenho devem levar em consideração alguns fatores primordiais, que se destacam como sendo cinco objetivos de desempenho: qualidade, velocidade, confiabilidade, flexibilidade e custo. Por exemplo, o custo de uma operação é derivado de muitos fatores, que podem incluir a eficiência de compras da operação e a eficiência de sua produção, produtividade de pessoal e assim por diante (SLACK, CHAMBERS E JOHNSTON, 2009). Além das medições, cada empresa deve desenvolver o seu modelo de apresentação e formatação dos indicadores. Não existe um padrão, o importante é que o indicador seja confiável e de fácil compreensão, devendo refletir o resultado mensurado. O ideal é que se possa apresentar indicadores de forma gráfica para melhor compreensão com a tabela de dados medidos. Uma ferramenta muito utilizada para tabular e criar gráficos é o Microsoft Excel. Um exemplo é demonstrado no Quadro 5. Como podemos observar, este é um indicador que demonstra a produção mensal de um tratamento de madeira, trazendo um comparativo com o ano anterior e uma média mensal de produção. Veja que, neste exemplo, temos a representação gráfica e a tabela com os dados numéricos. Quadro 5 – Exemplo de indicador de desempenho Fonte: O autor. 50 GESTÃO DA QUALIDADE A linha tracejada indica a meta estabelecida pela empresa. A meta estabelecida pela empresa, neste exemplo do Quadro 5, é estratégica, pois reflete o nível de desempenho que é visto pela empresa para alcançar seus objetivos, que pode ser atender à demanda externa de seus clientes. Ficar visível é uma ferramenta da Qualidade Total denominada de Gestão à Vista (GILSA, 2011, p. 77). Atualmente, as informações sobre o andamento dos processos podem também ser apresentadas de forma on-line para os operadores, preparadores e gestores. Os chamados Andons são muito úteis para apresentar, em tempo real, a situação do processo, permitindo que os gestores e operadores possam tomar ações corretivas durante o mesmo dia. A informação em tempo real sobre questões como volume de produção, faturamento e qualidade são vitais também para as empresas que implantam sistemas de Remuneração Variável, ou seja, baseadas nos resultados dos indicadores diretos do processo (GILSA, 2011). Ficar visível é uma ferramenta da Qualidade Total denominada de Gestão à Vista O Andon é uma forma de gestão à vista de ocorrências na linha de produção, que podem ser apresentadas em forma de alerta sonoro ou representações visuais (quadros, sinalizadores) (CITISYSTEMS, 2017). O importante após os indicadores serem estabelecidos pela empresa, é que estes fiquem visíveis para os gerentes, encarregados, supervisores e operadores, para acompanharem o desempenho da empresa. Este pode ser colocado em quadros simples, painéis sofisticados ou eletrônicos. Sugerimos a leitura do artigo Andon. Disponível em: <https:// www.citisystems.com.br/andon/>. http://citisystems.com.br/andon-sistema-sinalizacao-visual/ 51 Visão Sistêmica e Abordagem de Processos Capítulo 2 Todo o estudo deste capítulo está relacionado à produtividade, desde o seu cálculo, como medir, como demonstrar com indicadores de desempenho. Tudo isto está relacionado à procura incessante por melhores maneiras de produzir, sempre com a finalidade da redução de custo, buscando a eficiência ou a eficácia dos processos. Uma técnica muito utilizada para a busca da produtividade é a Produção Enxuta ou Lean Manufacturing, ou simplesmente, Lean. A Produção Enxuta é uma abordagem voltada à eliminação de atividades que não agregam valor nos produtos e processos, cujos princípios e práticas vêm sendo adotados em diversos segmentos da indústria (WOMACK; JONES; ROOS, 1990). Para entender melhor este assunto e finalizar este capítulo, leia o artigo a seguir: “O que é Lean?” Bons estudos! O QUE É LEAN? Lean é uma filosofia de gestão inspirada em práticas e resultados do Siste- ma Toyota. Ao longo das últimas décadas, organizações de praticamente todos os setores têm usado lean como meio fundamental para transformar realidades ger- enciais, potencializar resultados e melhor aproveitar o potencial humano. O inter- esse é crescente, novas técnicas e experiências continuam a ser desenvolvidas e compartilhadas, e isso tem permitido que o aprendizado seja cada vez mais rápido e efetivo. Trata-se de um corpo de conhecimento cuja essência é a capacidade de eliminar desperdícios continuamente e resolver problemas de maneira sistemáti- ca. Isso implica repensar a maneira como se lidera, gerencia e desenvolve pes- soas. É através do pleno engajamento das pessoas envolvidas com o trabalho que se consegue vislumbrar oportunidades de melhoria e ganhos sustentáveis. 52 GESTÃO DA QUALIDADE Toda iniciativa lean precisa estar embasada em propósitos claramente definidos e orientados à criação de valor para o cliente. A partir dessa necessi- dade, estabelece-se uma relação com as mudanças requeridas nos processos e na maneira como o trabalho está organizado. Novos processos tornam explíci- tas lacunas de conhecimento e habilidades, criando oportunidades direcionadas para se desenvolver o conhecimento e as habilidades das pessoas envolvidas com o trabalho. Para sustentar o esforço de transformação, mecanismos gerenciais pre- cisam ser criados ou modificados e o comportamento das lideranças deve ser con- dizente com as novas premissas fundamentais. Considerando esses importantes elementos, aumenta-se a chance de sucesso e sustentação dos esforços de trans- formação, tornando possível a incorporação do pensamento lean às práticas do dia a dia de maneira perene. Fonte: Lean Institute Brasil. O que é Lean? Disponível em: <http:// www.lean.org.br/o-que-e-lean.aspx>. Acesso em: 3 maio 2017. Algumas Considerações Neste capítulo, avançamos um pouco mais, e podemos verificar que a qualidade não se limita apenas a atender necessidades de clientes, mas também visa à otimização de processos, de modo que tenha um mínimo de desperdício, reduzindo custos e variabilidade do processo. Apresentamos como ter uma visão sistêmica para nos tornarmos mais efetivos na abordagem de processos. Vimos que um número cada vez maior de empresas está se preocupando com sua produtividade, como estratégia para a competitividade frente à concorrência. Demonstramos o conceito de produtividade e como medi-la. Podemos considerar que sem produtividade e certo grau de eficiência, dificilmente as empresas se tornam bem-sucedidas no mercado. Vimos também a importância de traçar metas e definir indicadores para o acompanhamento da produtividade de seus processos. No próximo capítulo, conheceremos o Sistema de Gestão da Qualidade, as normas ISO e algumas ferramentas da qualidade. 53 Visão Sistêmica e Abordagem de Processos Capítulo 2 Referências BORGES, L. A. J.; NETO, F. J. K. Gestão estratégica da produtividade e da qualidade. ENAMPAD, v. 3, p. 36-44, Salvador, set.1993. CARPINETTI, L. C. R.; MIGUEL, P. A. C.; GEROLAMO, M. C. Gestão da qualidade ISO 9001:2000: princípios e requisitos. São Paulo: Atlas, 2007. CARVALHO, Marly Monteiro de; PALADINI, Edson Pacheco. Gestão da qualidade: teorias e casos. Rio de Janeiro: Elsevier, 2005. CHIAVENATO, Idalberto. Administração nos novos tempos. 2. ed. Rio de Janeiro: Campus, 1999. CITISYSTEMS. Andon. Disponível em: <https://www.citisystems.com.br/andon/>. Acesso em: 4 maio 2017. CORRÊA, Carla Eunice Gomes. Gestão da qualidade e produtividade. Indaial: Grupo UNIASSELVI, 2010. GILSA,Dietmar Von. Gestão da qualidade de produtos e processos. Indaial: Grupo UNIASSELVI, 2011. MARTINS, Petrôneo G.; LAUGENI, Fernando P. Administração da Produção. 2. ed. São Paulo: Saraiva, 2006. NBR ISO 9001:2008. Sistemas de Gestão da Qualidade – Requisitos. Disponível em: < file:///C:/Users/04810506983/Downloads/ISO9001- MovPortPortal.pdf>. Acesso em: 6 jun. 2017. OLIVEIRA, Otávio J. Gestão da qualidade: introdução à história e fundamentos. São Paulo: Pioneira Thomson Learning, 2004. PAIM, Rafael et al. Gestão de Processos: pensar, agir e aprender. Porto Alegre: Bookman, 2009. SLACK, N.; CHAMBERS, S.; JOHNSTON, R. Administração da Produção. 3. ed. São Paulo: Atlas, 2009. WOMACK, J. P.; JONES, D. T.; ROOS, D. Machine that changed the world. Simon and Schuster, 1990. https://www.citisystems.com.br/andon/ 54 GESTÃO DA QUALIDADE CAPÍTULO 3 Sistema de Gestão da Qualidade A partir da perspectiva do saber fazer, neste capítulo você terá os seguintes objetivos de aprendizagem: � Conhecer os princípios da norma ISO. � Compreender os requisitos e normas. � Compreender a certificação. � Conhecer algumas ferramentas da qualidade. 56 GESTÃO DA QUALIDADE 57 Sistema de Gestão da Qualidade Capítulo 3 Contextualização Caro acadêmico, continuando nossos estudos, neste capítulo conheceremos a norma ISO, que é um sistema elaborado e testado por especialistas do mundo todo para gerenciar a empresa com o objetivo de atender às especificações dos clientes e suas expectativas. Muitas vezes, escutamos que empresas estão buscando melhorias. Mas de que forma elas conseguem? Existem algumas ferramentas que nos auxiliam na resolução de problemas e na melhoria de processos. Também nos auxiliam na tomada de decisões e melhoramentos dos processos internos. Vamos aos estudos. O Sistema ISO A certificação de empresas através de sistemas de qualidade já tem se tornado uma condição diferencial para a maioria dos consumidores. É também vista como uma vantagem competitiva que as empresas têm frente aos seus concorrentes. A sigla ISO é originária das palavras International Organization for Standardization, ou seja, Organização Internacional de Normalização. Segundo Martins e Laugeni (2005, p. 510), A ISO 9000 foi desenvolvida pela International Organization for Standardization, órgão europeu para a qualidade e padrões, com sede em Genebra, na Suíça. A ISO é “um conjunto de atividades interdependentes, que interagem formando um sistema de atividades (requisitos) de gestão da qualidade, com o objetivo comum de gerenciar o atendimento dos requisitos dos clientes na realização do produto e entrega de pedidos [...]”. (CARPINETTI; MIGUEL; GEROLAMO 2007, p. 51). O Brasil participa da ISO através da ABNT (Associação Brasileira de Normas Técnicas), que é uma sociedade privada, sem fins lucrativos, tendo como associados pessoas físicas e jurídicas. Ela é reconhecida pelo governo brasileiro como o Foro Nacional de Normalização. A série ISO 9000 foi adotada no Brasil, palavra por palavra, pela ABNT, com o nome de NBR 9000. A sigla ISO é originária das palavras International Organization for Standardization, ou seja, Organização Internacional de Normalização. 58 GESTÃO DA QUALIDADE Ela não é destinada a um "produto" nem para alguma indústria específica. Tem como objetivo orientar a implantação de sistemas de qualidade nas organizações. A ISO 9000 é uma série de quatro normas internacionais para "Gestão da Qualidade" e "Garantia da Qualidade", segundo o professor João Carlos Batista (2017). A série é composta das seguintes normas: a) ISO 9000 - Fundamentos e vocabulário (descreve os fundamentos do sistema de gerenciamento da qualidade e especifica a sua terminologia). b) ISO 9001 - Sistemas de gerenciamento da qualidade (especifica os requisitos do Sistema da Qualidade para uso onde a capacidade da organização de prover produtos que atendam ao cliente e aos requisitos regulatórios precisa ser demonstrada). c) ISO 9004 - Sistemas de gerenciamento da qualidade - guia para melhoramento da performance (fornece diretrizes para implantação de um Sistema de Gestão da Qualidade, incluindo os processos para melhoria contínua, que contribui para a satisfação dos clientes da organização e outras partes interessadas). d) ISO 19011 - Auditorias internas da qualidade e ambiental (provê guia para o gerenciamento e condução de auditorias da qualidade e ambiental). As normas são revisadas periodicamente. Foi realizada a primeira revisão em julho de 1994, a segunda publicada em dezembro/2000, outra versão da Norma ABNT NBR ISO 9001:2008 foi publicada em 28/11/2008, entrando em vigor a partir de 28/12/2008. A nova versão revisada da ISO 9001 foi em 2015, a norma para gestão da qualidade mais popular do mundo. Ela foi escrita com os desafios atuais das empresas em mente, e para organizações de todos os tamanhos, dos mais diversos setores. Sugerimos a leitura do artigo Andon. Disponível em: <https:// www.citisystems.com.br/andon/>. 59 Sistema de Gestão da Qualidade Capítulo 3 “O que pode ser medido pode ser melhorado!” (Peter Drucker). “O que pode ser medido pode ser melhorado!” (Peter Drucker). Sistema de Gestão da Qualidade Desde a antiguidade, a qualidade possui diferentes formas, de acordo com o tipo de negócio. Nos séculos XVIII e XIX, os artesãos relacionavam a qualidade de um produto ao fato de atender às necessidades de seus clientes. Segundo o site Gestão de Qualidade (s.d.), seu histórico deu-se: • Com a Revolução Industrial, os artesãos perderam cli- entela, assim, a mão de obra de trabalhos manuais foi substituída por trabalhos mecânicos, sendo necessário inspecionar todos os processos, dando início ao modelo do Taylorismo, de produção em série. • Na Primeira Guerra Mundial (1914-1918) foram encontra- dos vários defeitos em produtos bélicos, mesmo haven- do pessoas responsáveis pela supervisão da qualidade destes produtos. • Na Segunda Guerra Mundial (1939-1945), a indústria foi impulsionada a produzir materiais bélicos de qualidade. Foi nesse período que o controle estatístico da quali- dade se destacou. Assim, em 1931, W. A. Shewhart, em uma publicação, decidiu mostrar alguns conceitos sobre qualidade. Walter Andrew Shewhart, físico, engenheiro e estatístico norte-americano, também conhecido como “Pai do controle estatístico da qualidade”, iniciou estudos sobre a qualidade nas indústrias e demais locais de pro- dução. Desenvolveu o CEP - Controle Estatístico de Pro- cesso, e criou o ciclo PDCA, método usado para resolver problemas, controlar e melhorar processos de forma con- stante. O Japão foi um dos países que se destacou, pois houve a necessidade da melhoria de seus produtos. Um Sistema de Gestão da Qualidade (SGQ) é um conjunto de elementos conectados, interligados na organização, que funciona como uma engrenagem para atender à política da qualidade e aos objetivos da empresa, tornando-se visível nos produtos e serviços e atendendo às expectativas dos clientes. Sistema de Gestão da Qualidade (SGQ) é um conjunto de elementos conectados, interligados na organização, que funciona como uma engrenagem para atender à política da qualidade e aos objetivos da empresa 60 GESTÃO DA QUALIDADE Um sistema de gestão da qualidade é um conjunto de recursos, regras mínimas, implementado de forma adequada (funcionando) com o objetivo de orientar cada parte da empresa para que execute de maneira correta e no tempo devido a sua tarefa, em harmonia com as outras, estando todas direcionadas para o objetivo comum da empresa: ser competitiva (ter qualidade com produtividade). Fonte: Maranhão (1994, p. 12). O SGQ é uma ferramenta que traz padronização e controle dos processos e permite a medição da eficácia das ações tomadas, com foco na satisfação do cliente e na busca da melhoria contínua dos processos. Um sistema
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