Auditoria de Recusos humanos

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Auditoria de 
Recursos Humanos
Auditoria de 
Recursos Humanos
Adilson Moreira
Adilson Moreira
O autor é Mestre em Administração de Empresas Públicas e Privadas 
pela FGV-EBAPE/RJ, MBA em Gestão Empresarial pela Fundação Getúlio 
Vargas – FGV, Especialista em Negociação e Gestão de Conflitos pela Es-
cola de Negócios IBMEC/SP, Graduado em Gestão de Recursos Humanos 
pela ULBRA.
Docente dos MBA´s da FGV Manegement – Fundação Getúlio Vargas, 
professor Pós Graduação na ULBRA e Faculdade CESUCA. Experiência de 
mais de 25 anos em Gestão de Pessoas e Gestão de Negócios, GJP Hotéis 
& Resorts e Imóveis Crédito Real S/A na função de Gerente de Recursos Hu-
manos e Qualidade, atuando no desenvolvimento de equipes e pessoas. 
No Itaú S/A atuou na função de Gerente Geral de agência, e na educação 
corporativa desta instituição financeira como coach e tutor.
É sócio-diretor da RHumo Consulting LTDA, consultoria especializada 
na área de Recursos Humanos. Palestrante na área de Gestão de Pessoas 
já fez palestras nas entidades acadêmicas como FGV Poa, ABRH-RS, Ulbra 
de São Jerônimo, Uniritter Campus Canoas, Uniritter Campus Porto Alegre, 
Cesuca, Castelli (Gramado), PUC Porto Alegre entre outras.
Autor
Apresentação
Caros Alunos,
Este livro será utilizado na disciplina Auditoria de Recursos Humanos, 
no ensino à distância na Universidade Luterana do Brasil.
O tema auditoria de recursos humanos é direcionado para o apren-
dizado do gestor de recursos humanos, nesta viagem do conhecimento 
estaremos desenvolvendo competências tão importantes para sua forma-
ção, preparando-os para os desafios que serão impostos pelo cenário de 
negócios.
Buscaremos nesta obra aproximar o futuro gestor de recursos humanos 
e o tema Auditoria de Recursos Humanos, incentivando o conhecimento 
acerca deste assunto. Refletindo sobre os subsistemas do setor de RH e 
a auditoria, processo tão importante no aumento de eficiência e eficácia 
de qualquer operação, sendo ainda um mecanismo de auxílio importante 
para as empresas, no caminho da melhoria contínua e do aumento da 
produtividade.
Adilson Moreira
Introdução
Este livro tem por objetivo apresentar os principais conceitos, técnicas e práticas da auditoria de recursos humanos, considerando o atual con-
texto dos negócios, das empresas e a dimensão de aprendizado de seus 
colaboradores e as posturas que precisam ser desenvolvidas para este novo 
cenário. O estudo da auditoria de recursos humanos trata de um tema am-
plo e complexo, além de buscar novas contribuições que possam satisfazer 
profissionais desta área de atuação.
A eficácia e a melhoria contínua de processos são extremamente re-
levantes para o sucesso nos negócios. E este alinhamento inicia-se por 
uma prática austera das políticas de RH da empresa. A área de Recursos 
Humanos tem esta fundamental contribuição, pois sua missão é buscar a 
qualidade, a competência e o desempenho no nível da capacidade profis-
sional exigida pelos desafios do ramo empresarial, e as características do 
mercado, tanto no presente como no futuro.
Nosso objeto de estudo, a auditoria de RH, é uma análise das políticas 
e práticas da área de Recursos Humanos, através de diagnósticos, prog-
nósticos e recomendações, sobre os aspectos analisados. Também possui 
uma grande influência na organização da função da Administração de 
Recursos Humanos nas empresas.
Visando atender a estas necessidades, o livro será apresentado em dez 
capítulos.
O Capítulo 1 tem como objetivo apresentar os referenciais originados 
a partir do cenário atual e o processo de continuidade da auditoria de 
recursos humanos. Teremos conceitos, demandas e as razões que levam a 
utilizar o esta auditoria de RH, com isto contextualizaremos o tema.
vi Auditoria de Recursos Humanos
O Capítulo 2 versará sobre a contribuição que temos com o processo 
de Auditoria de recursos humanos para uma organização.
O Capítulo 3 foca no papel e perfil do auditor e as modalidades de 
auditoria que possuem relação com o cliente.
O Capítulo 4 traz a modelagem da auditoria de recursos humanos, 
considerando os princípios que regem esta atuação da auditoria e as ações 
sobre os seus resultados.
O Capítulo 5 trata dos pontos envolvidos na realização de uma audi-
toria de RH, desde o planejamento, papéis dos auditores, incluindo carac-
terísticas e fases do processo.
O Capítulo 6 possibilitará um conhecimento da variedade de padrões 
e controles para a área de recursos humanos, além das ferramentas que 
um gestor pode utilizar, auxiliando no processo decisório.
No Capítulo 7 serão apresentadas as forma de auditorias e seus fatores 
de regulação, que serão os norteadores deste processo.
No Capítulo 8 focaremos nas intervenções na área de gestão de pes-
soas.
No Capítulo 9 estaremos repassando o conhecimento sobre as inter-
venções de auditoria na área de departamento pessoal.
Por último e fechando a obra, no Capítulo 10, abordaremos a impor-
tância deste processo de auditoria de recursos humanos no dia a dia do 
gestor, tanto de RH como no empresarial.
 1 O Cenário Atual ...................................................................1
 2 A Competitividade e a Qualidade de Processos: 
A contribuição da Auditoria ..................................................6
 3 O Auditor de RH: Papel e Perfil ...........................................12
 4 A Modelagem de Auditoria de RH para a Realidade das 
Organizações .....................................................................22
 5 O Projeto de Auditoria de Recursos Humanos ......................31
 6 Padrão de Avaliação e Controle em Recursos Humanos .......48
 7 A Operacionalização de uma Auditoria de 
Recursos Humanos e seus Fatores Reguladores ...................52
 8 As Intervenções de Auditoria em Gestão de Pessoas ............58
 9 As Intervenções de Auditoria no Departamento Pessoal .......71
 10 A Auditoria de Recursos Humanos e a 
Importância para o Gestor Moderno .................................100
Sumário
Capítulo 1
O Cenário Atual
1.1 Auditoria: conceitos
Neste capitulo será feito uma análise dos referenciais origina-
dos a partir do cenário atual e o processo de continuidade da 
auditoria de recursos humanos. O intuito deste capítulo será 
estudarmos os conceitos, demandas e as razões que levam as 
organizações a utilizar a auditoria de recursos humanos.
Auditoria é um termo utilizado já há muito tempo, segundo 
Jund (2006, p. 115) “A auditoria de gestão cumpre o exame 
e a avaliação sobre os sistemas políticos, critérios e procedi-
mentos utilizados pela empresa na sua área de planejamento 
estratégico, tático e, principalmente, no processo decisório”.
Adilson Moreira
2 Auditoria de Recursos Humanos
A palavra Auditoria é originária do latim do termo “Audire”, 
que possui o significado de ouvir. É difícil afirmarmos quando 
começa a história da auditoria, já que naquela época toda a 
pessoa que tinha a função de verificar a legitimidade dos fatos 
econômicos e financeiros, prestando conta, poderia ser cha-
mado de auditor. Explorando um pouco a história podemos 
verificar que o grande salto da auditoria foi no famoso comitê 
de May em 1929. O comitê de May foi um grupo de trabalho 
instituído para estabelecer regras para as empresas que possu-
íssem ações na bolsa, tornando assim obrigatória à auditoria 
nas demonstrações financeiras destas empresas.
A auditoria é uma especialização voltada a testar a efici-
ência e eficácia dos controles e possui o objetivo de expressar 
uma opinião. A auditoria compreende o exame de documen-
tos, livros e registros, para obtenção de informações e confir-
mações internas e externas.
Já o tema de nosso livro a auditoria de recursos humanos, 
surgiu da ausência de leis trabalhistas, quando o dono da em-
presa era o responsávelpelo registro, controle e ponto dos 
colaboradores. A intervenção do estado no relacionamento de 
patrão e empregado originou o departamento de pessoal, que 
veio para cuidar de todos os detalhes da Consolidação das 
Leis do Trabalho, chamada de CLT.
Vários métodos e processos, ex. pesquisa salarial, avalia-
ção de desempenho foram incorporados a ARH. O chefe de 
pessoal passa a ter mais responsabilidades, aparecendo en-
tão, como um novo administrador, visando a otimização dos 
Capítulo 1 O Cenário Atual 3
recursos humanos nas organizações. Com estas novas respon-
sabilidades surge, então, o novo gerente de RH, que é res-
ponsável pela interação entre o contexto legal e a otimização 
destes recursos humanos.
A evolução do contexto e da prática, entretanto nos mostra 
que a auditoria de recursos humanos passou a ser o processo 
encontrado pelas organizações em resposta às necessidades 
do processo evolutivo da administração, em especial no que 
se refere à contribuição da área de recursos humanos.
As empresas contemporâneas focam-se no alcance e na 
maximização dos resultados, sendo levadas a elevar os índices 
de produtividade e melhoria constante de processos.
Sendo assim, é importante entender qual o cenário que 
nos encontramos em termos mundiais e quais os fatores que 
originaram as necessidades que desencadearam essa nova 
tendência de atuação.
1.2 Auditoria de RH: demandas e razões
Existem várias formas de trabalhar em auditoria de RH. A pri-
meira encontra-se na atividade que pode ser interna e exter-
na. Considerando o trabalho interno como o realizado para 
clientes da própria empresa onde trabalha o auditor, e externo 
quando este atende a várias empresas sem ter nenhum vínculo 
de trabalho com alguma delas. No Capítulo 3 detalharemos 
melhor os tipos de auditoria.
4 Auditoria de Recursos Humanos
A segunda forma é referente a área de atuação, embora 
todo o auditor tenha que possuir um conhecimento genérico 
sobre os processos organizacionais, no que tange ao ambiente 
interno (clima, cultura, filosofia etc.) e o ambiente externo (va-
riáveis ambientais, econômicas, cenário, mercado etc.), este 
ainda deve ter um profundo conhecimento da área de RH.
A terceira forma é relativa a todos os tipos de aconselha-
mento ou intervenção que um auditor pode efetivar, ou seja, 
compreende a abrangência de sua atuação.
Neste contexto percebemos que a auditoria de recursos hu-
manos é bastante vasta e desafiadora.
O auditor de recursos humanos deve, portanto, analisar 
seu perfil e verificar sua adequação a esta função, no sentido 
de visualizar até onde ele se enquadra na necessidade ampla 
e genérica de sua atuação.
Na era atual existe um maior respeito pelos pareceres e 
decisões aconselhadas pelos auditores responsáveis pela au-
ditoria.
Os diagnósticos organizacionais em recursos humanos é o 
fator mais desafiador para o auditor. Muitas vezes as equipes 
e os processos estão com alguma anomalia, e as causas não 
são detectadas pelo gestor. Neste caso a atuação do auditor 
é importante, pois este deve ser imparcial, permitindo assim a 
descoberta e tratamento destes pontos, para que haja ações 
de reavaliações de processos e tarefas.
A auditoria de recursos humanos é peça fundamental den-
tro das organizações, pois a mesma examina minunciosamen-
Capítulo 1 O Cenário Atual 5
te as operações trabalhistas, direitos e deveres do empregado 
e empregador, políticas e práticas de pessoal em uma orga-
nização. Avalia-se o funcionamento atual e no final emite-se 
pareceres sobre as irregularidades encontradas na análise, 
sugerindo ações que a organização irá adotar. Com isto te-
remos nestas empresas uma evolução na produtividade cada 
vez mais, aumentando a sua rentabilidade com a otimização 
de seus recursos humanos.
Ao entender a origem e a que se destina a auditoria de 
RH, partimos para o próximo capitulo, que abordará de forma 
mais específica a contribuição da auditoria de recursos huma-
nos no mundo organizacional.
Atividades para reflexão do Capítulo 1
 1) Conceitue o termo Auditoria:
 2) Disserte sobre origem da auditoria:
 3) Qual o responsável pela interação entre o contexto legal e 
a otimização dos recursos humanos?
 4) Comente sobre o termo auditoria de RH:
 5) Cite e comente uma das formas de auditoria de RH:
Adilson Moreira
Capítulo 2
A Competitividade e a 
Qualidade de Processos: 
A contribuição da 
Auditoria
ÂÂNeste capítulo estaremos discorrendo sobre a con-tribuição que a auditoria de recursos humanos traz 
para uma organização que possui esta prática.
Na área de recursos humanos, a implementação desta 
atividade possibilitará a avaliação sistemática e planejada 
das operações, sistemas, atividades e funções, bem como 
a utilização do ativo mais valioso e intangível da organi-
zação, o ser humano.
Capítulo 2 A Competitividade e a Qualidade de Processos... 7
A auditoria de recursos humanos visa atender as organi-
zações que possuem necessidades cada vez maiores e mais 
variadas, também exigindo do auditor não somente um olhar 
sensível e crítico das situações, como também a busca con-
tinua da imparcialidade que ajudará em seus diagnósticos e 
aconselhamentos junto aos pareceres finais de auditoria.
A cada ano temos um aumento na competitividade de mer-
cados e empresas, exigindo assim que as organizações pos-
suam controles internos eficazes e precisos, originando com 
isto uma melhor informação aos gestores para a tomada de 
decisão.
O processo de melhoria contínua estabelece uma leitura 
muito eficiente nos pareceres de uma auditoria e o estabeleci-
mento de um plano de trabalho muito eficiente.
Podemos abaixo sintetizar alguns objetivos desta auditoria 
de RH:
 Â Melhorar o emprego de recursos humanos, através da 
redução de custos e aumento da produção (economia 
e eficiência);
 Â Medir o desenvolvimento de sua atividade em relação 
os objetivos e rendimentos esperado (efetividade);
 Â Assegurar o cumprimento de normas e procedimentos 
vigentes;
 Â Analisar se os procedimentos estão adequados às cir-
cunstâncias atuais nas quais as atividades se desenro-
lam;
8 Auditoria de Recursos Humanos
 Â Estudar a melhor política de recursos humanos;
 Â Verificação a prevenção de riscos e controle de aciden-
tes de trabalho;
 Â Treinamento e desenvolvimento de pessoas;
 Â Verificar o implemento de políticas de recrutamento e 
politica de cargos e carreira;
 Â Assegurar a confiabilidade dos dados para promover a 
aderência às políticas de recursos humanos vigentes.
A auditoria de recursos humanos tem o papel de contro-
lar eficazmente a qualidade da gestão de recursos humanos, 
sendo de suma importância, pois acompanha o conjunto de 
procedimentos com o objetivo de salvaguardar os recursos 
financeiros e identificar práticas que poderá ser prejudiciais 
para a organização.
Segundo Chiavenatto (2008, p. 535) a auditoria de RH (...)
“É a análise sistemática das políticas e práticas de pessoal 
e a avaliação de seu funcionamento, tanto para a correção 
dos desvios como para sua melhoria contínua”. Isto corrobora 
a ideia de que a auditoria de RH traz para os gestores informa-
ções e dados, e estes farão papel importante nesta etapa, que 
é avaliar com uma visão mais clara da realidade as ações a 
serem implementadas para as melhorias em suas áreas.
A contribuição importante que a auditoria de recursos hu-
manos traz não é somente indicar falhas e os riscos expostos 
na empresa, mas também propor sugestões e soluções. O pa-
pel de uma auditoria de RH é fundamentalmente educativo, 
Capítulo 2 A Competitividade e a Qualidade de Processos... 9
pois desenvolve a sensibilidade dos administradores, já que 
neste cenário competitivo que é o mundo dos negócios, temos 
que ter ações emergenciais colocadasem prática, bem como 
correções de aspectos negativos e melhorias dos positivos.
As contribuições da auditoria de RH, em nível amplo, na 
área de recursos humanos são:
 Â Identifica políticas, objetivos e procedimentos organiza-
cionais ainda não definidos;
 Â Avalia de forma independente e objetiva, as operações 
especificas de uma unidade;
 Â Afere o cumprimento dos objetivos, políticas e procedi-
mentos organizacionais;
 Â Verifica a eficácia dos sistemas de controle gerencial, a 
confiabilidade e utilidade dos relatórios gerenciais;
 Â Identifica as áreas problemáticas e suas causas;
 Â Detecta áreas que concorram para um possível aumento 
de lucros ou receitas e/ou diminuição ou limitação de 
custos;
 Â Certifica até que ponto os programas ou a organização 
proporcionam os resultados desejados.
Na área de Recursos Humanos, vimos que as contribui-
ções são inúmeras, com isto temos como agir corretivamente e 
ver quais os processos podemos melhorar ainda mais, agindo 
proativamente para a prevenção e correção.
10 Auditoria de Recursos Humanos
Dentro desta ideia, temos ainda as contribuições de níveis 
específicos:
As contribuições em nível específico na área de recursos 
humanos:
 Â Detecta e avalia as necessidades de preparação dos re-
cursos humanos para atuar em ambiente competitivo, 
com foco para a qualidade e a satisfação do cliente;
 Â Analisa o clima organizacional que determina a relação 
entre gerentes e subordinados;
 Â Identifica a aplicação de ações cotadas para o cresci-
mento pessoal e profissional do empregado;
 Â Conduzem a empresa a repensar os seus programas de 
qualidade de vida;
 Â Minimiza custos e litígios trabalhistas.
Estas são algumas das contribuições da auditoria de re-
cursos humanos, que apesar de ainda ter custos significativos, 
este trabalho poderá trazer resultados compensadores, quan-
do bem planejada e executada, suplantando facilmente estes 
custos.
No próximo capítulo estaremos vendo a figura do auditor 
de RH, o papel e perfil deste profissional, além dos tipos de 
modalidades de auditoria.
Capítulo 2 A Competitividade e a Qualidade de Processos... 11
Atividades para reflexão do Capítulo 2
 1) O atual cenário da área de recursos humanos está em 
constante mutação, qual a contribuição da auditoria de 
RH?
 2) Cite um objetivo da auditoria de RH:
 3) Comente sobre um objetivo da auditoria de RH:
 4) Qual o papel do auditoria de RH?
 5) Comente sobre quais as competências exige-se do auditor 
de recursos humanos:
Adilson Moreira
Capítulo 3
O Auditor de RH: Papel 
e Perfil
ÂÂ Veremos neste capítulo algumas reflexões pertinentes ao papel do auditor e perfil deste profissional, pois como já 
vimos nos capítulos anteriores, trata-se de um processo mui-
to importante de retroalimentação de nossos procedimentos 
na área de recursos humanos, isto requer algumas especifi-
cidades para termos uma planejada e cuidadosa auditoria.
Nas últimas décadas, mediante estudos e pesquisas a 
complexidade nas organizações está muito em evidência. 
Diversos são os fatores que contribuem de forma direta, a 
forma das pessoas pensarem e mudar seus comportamen-
tos no mundo dos negócios. Cito alguns destes fatores: 
culturais, políticos, sociais, entre outros.
Capítulo 3 O Auditor de RH: Papel e Perfil 13
Diante da novidade que se apresenta o indivíduo tende de 
possuir uma reação de contrariedade no novo, o que prejudi-
ca ainda mais o papel do auditor. Devido a estas peculiarida-
des, certamente perceberemos quão delicada e complexa se 
torna a relação auditor x auditado.
As experiências pregressas dos sujeitos nos levam a crer 
que é necessária muita sinergia nesta relação e o fato do audi-
tor ter inúmeras competências, ex. relacionamento interpesso-
al, postura, comunicação entre outras, se faz necessário além 
do conhecimento técnico de auditor de RH.
3.1 O papel do auditor de RH
Existem várias diferenças de abordagem ou mesmo de priori-
zação das funções exercidas pelo auditor, segundo várias te-
orias adotadas por pensadores das ciências sociais e vários 
auditores do mundo todo, entende-se que existe um núcleo 
neste papel.
O auditor primeiramente tem que possuir um caráter edu-
cador, pois é um facilitador de melhorias de processos, que 
deverá fazer as anotações necessárias para o bem desenvolver 
das atividades de RH. Tendo ainda um comprometimento mui-
to forte com os profissionais desta área. Também deve possuir 
uma postura de apoio realmente reflexiva, compreensiva e as-
sertiva que deva fundamentar cada uma das ações, reuniões e 
cada encontro intermediado pelo auditor de RH.
É fundamentalmente necessário que os empregados de de-
terminada organização estejam focados no aperfeiçoamento 
14 Auditoria de Recursos Humanos
de seus conhecimentos e aberto para as melhorias a serem 
implementadas, o cumprimento de metas e prazos e obtenção 
de resultados crescentes e desafiadores.
É neste contexto de limites e oportunidades que o papel 
de catalisador do conhecimento, que o auditor está inserido 
como o educador de processos de RH, incentivador de talentos 
à reflexão para a constante melhoria. Um bom exemplo para 
isto é um preceito legal que não esteja sendo obedecido, ge-
rando riscos para determinada empresa, ou no qual um cliente 
esteja com uma enorme dificuldade de entender a necessidade 
de certa postura. Caberá ao auditor alertar o seu cliente e 
orientá-lo.
Tanto na estrutura como nos processos organizacionais, 
pautará uma ação de educador e integrador do profissional 
auditor de RH. Salientamos a importância do gestor de RH 
estabelecer um dialogo constante com o auditor de RH sobre 
o desempenho estratégico deste papel educador que estamos 
abordando sobre o papel do auditor de recursos humanos.
O leitor deverá compreender que o auditor, nesta perspec-
tiva e abordagem que defendemos, não se confunde portanto 
com qualquer outro serviço terceirizado, pois possui funções 
muito importantes para o processo de melhoria contínua.
3.2 O perfil do auditor de RH
O auditor de RH deve reunir, em seu perfil, a ética, fator prin-
cipal para o desempenho de qualquer função no mercado de 
Capítulo 3 O Auditor de RH: Papel e Perfil 15
trabalho; o conhecimento necessário para o desempenho de 
suas funções de auditor de RH e cultivar as competências es-
senciais ao sucesso profissional.
Nesta posição entendemos que o conhecimento científico 
na área de RH será sempre muito bem vindo, além de sa-
ber manusear ferramentas de informática, tais como softwares 
para edição de textos, composição de planilhas, gráficos e 
assemelhados. Se levarmos em consideração o mundo de hoje 
globalizado e os desafios multiculturais que nos é imposto, o 
auditor de RH de excelência deverá ter o domínio da língua 
estrangeira.
Devemos destacar as competências, habilidades e atitudes 
esperadas de um auditor de RH:
 Â Pensador analítico e sistêmico;
 Â Flexível emocionalmente;
 Â Saber ouvir;
 Â Empático;
 Â Observador, atento e discreto.
 Â Educador
 Â Inteligente e criativo
 Â Disciplinado e bom administrador do tempo
 Â Autoconfiante e otimista
 Â Paciente e perseverante
 Â Bom vendedor e negociador
16 Auditoria de Recursos Humanos
Temos que atentar para o fato de que empresas que dese-
jam ver em seus quadros de especialistas de recursos huma-
nos, para atuarem como verdadeiros e eficazes consultores in-
ternos (auditores) devem investir na mudança de mentalidade 
de seus especialistas, agregando-lhes, além de competências 
técnicas e conceituais, uma compreensão adequada do que 
significa ser parceiro estratégico da empresa e não apenas um 
prestador de serviço.
Segundo Attie, (1998) o auditor de recursos humanos deve:
“A atividade de auditoria requer conhecimentosespecíficos 
voltados as técnicas, aos procedimentos de auditoria, metodo-
logia de trabalho para aplicação de testes amostrais e discer-
nimento quantitativo e qualitativo que comprovem julgamento 
do trabalho realizado. O trabalho também leva o auditor a 
conhecimentos específicos, geralmente ligados a:
 Â Capacidade para aplicação das normas, procedimentos 
e técnicas na execução das auditorias;
 Â Capacidade na área de princípios e técnicas contábeis 
para área de RH e folha de pagamento;
 Â Conhecimento dos princípios de administração, para re-
conhecer e avaliar a relevância e o significado dos even-
tuais desvios em relação às boas práticas empresariais;
 Â Conhecimento de fundamentos de economia, direito 
trabalhista, impostos, finanças, métodos quantitativos e 
sistemas de processamento eletrônico de dados.
Capítulo 3 O Auditor de RH: Papel e Perfil 17
Outro ponto, que é fundamental para um auditor de RH, é 
o conhecimento em administração e direito trabalhista, além 
do conhecimento especifico na área de RH”.
3.3 Modalidades de auditoria de RH
Abordaremos agora as modalidades de auditoria e cada tipo 
delas, bem como seus conceitos e efetuando a criticidade nas 
aplicações.
É comum encontramos na literatura duas formas de audito-
ria de RH, que abrange a externa e a interna.
Uma das modalidades em questão é a auditoria externa 
de RH. Nesta situação há uma relação de auditor-cliente com 
prazo determinado, além do que o profissional auditor não 
faz parte do quadro de funcionários da empresa, ou seja, não 
há vínculo trabalhista com a empresa auditada, nem mesmo 
subordinação com os dirigentes.
Esta modalidade é fortalecida a partir de um aspecto fun-
damental, o foco do cliente deve ser nas atividades de seu 
negócio, em seus processos, seus profissionais também devem 
focalizar seus esforços no negócio da empresa, deixando para 
profissionais externos o trabalho de auditoria de RH.
Em relação a auditoria externa segundo Franco e Marra, 
(2006, p. 218):
“É indispensável que o auditor externo tenha absoluta 
independência, dessa forma ele terá mais liberdade para 
18 Auditoria de Recursos Humanos
adotar os procedimentos adequados para a realização 
da auditoria, bem como emitir parecer conclusivo sobre 
a auditoria realizada sem a intervenção de outros.”
A outra modalidade é a auditoria interna de RH, que 
abrange o conjunto de atividades desempenhadas pelo pro-
fissional que faz parte do quadro efetivo de empregados da 
organização. Ele tem um vinculo empregatício com a empre-
sa, ainda que tal posição ou cargo na arquitetura existente 
mostre-se terceirizado.
Esta modalidade de auditoria demonstra um grande avan-
ço nos modelos tradicionais de gestão corporativa, no sentido 
de poder preservar um papel especial ao profissional de recur-
sos humanos como inspiração para a aprendizagem contínua 
da organização na sua totalidade.
Trabalhar com foco na conquista de uma posição especial 
na qual ele possa atuar em projetos e não em processos, se 
torna o grande desafio da auditoria interna. Segundo Jund 
(2006, p. 28):
“O momento não é o mais só de procurar os erros, apon-
tar culpados e também o posicionamento do tipo “não 
pode ser feito” ou “está errado. A necessidade, cada vez 
mais crescente, exige do auditor interno participação na 
estratégia da empresa, opinado com alternativas factíveis 
para o atendimento do cliente, se elas existirem. Uma 
máxima a esse respeito estabelece que a auditoria in-
terna tem que ser parta da solução e não mais parte do 
problema.”
Capítulo 3 O Auditor de RH: Papel e Perfil 19
Muitas vezes ocorre que o cliente focado no negócio não 
tem tempo para outras atividades, então busca uma empresa 
com isenção total para fazer este processo de auditoria de 
recursos humanos, onde julga importante ter esta neutralida-
de para este apoio. Apesar de que o auditor interno possui o 
conhecimento da dimensão da empresa, cultura, negócio e 
processos, mas isto se contrapõe com o diferencial do auditor 
externo que é a neutralidade, e exploraremos as fraquezas de 
ambas os tipos de auditoria, em nossa próxima abordagem.
3.4 Uma visão crítica para as auditorias 
interna e externa
A implantação de uma auditoria de recursos humanos interna 
tem várias dificuldades de implantação, o que faz ser questio-
nada a sua real utilidade.
Apresentam-se abaixo alguns itens:
 Â O auditor interno de RH fica em uma situação delicada 
para apontar algum item de processo errôneo, uma vez 
que fica exposto a seus superiores e está submetido no 
jogo de poder;
 Â Alguns auditores internos de RH tem perfil júnior, o que 
não leva robustez aos seus apontamentos, afetando a 
sua credibilidade, uma vez que muitos processos pedem 
mais maturidade e experiência;
20 Auditoria de Recursos Humanos
 Â Auditores internos de RH não apresentam isenção, a 
rapidez no diagnóstico torna-se superficial, levando a 
perda da imagem. Pois eles fazem parte da empresa, 
estão em seus quadros funcionais, ocorrendo uma certo 
gerenciamento sobre alguns destes processos audita-
dos, ou seja pode ocorrer um conflito de interesse deste 
profissional.
Vimos que estes itens de auditoria interna são muito rele-
vantes para o alcance dos objetivos tratados em uma auditoria 
de RH.
É importante como gestores de RH, termos muito cuida-
do na contratação de uma auditoria externa de RH, devido a 
adequação necessária da empresa nos métodos e técnicas da 
auditoria frente às especificidades culturais do cliente, ao seu 
negócio, mercado, enfim, frente à sua realidade.
Para a contratação de empresas de auditoria de RH alguns 
cuidados devem ser considerados, como antecedentes históri-
cos, currículos e experiência prévia dos auditores, referências 
de outros clientes, elaboração de proposta técnica e orçamen-
tária de qualidade devidamente fundamentadas, entre outros.
Na auditoria externa podemos salientar é de que a au-
ditoria é eventual e delimitadas por contrato, já na auditoria 
interna visa a continuidade.
É importante salientar que não se trata de uma disputa en-
tre duas modalidades de auditoria de RH, mas sim, a comple-
mentariedade e a interdependência das duas modalidades, vi-
Capítulo 3 O Auditor de RH: Papel e Perfil 21
sando uma parceria de excelência a beneficiar a organização 
como um todo.
Atividades para reflexão do Capítulo 3
 1) Comente sobre as modalidades de auditoria de RH:
 2) Em que consiste a auditoria interna de RH:
 3) Em que consiste a auditoria externa de RH:
 4) Quais os pontos favoráveis de uma auditoria interna de 
RH:
 5) Comente os pontos fracos de uma auditoria externa de 
RH:
Adilson Moreira
Capítulo 4
A Modelagem de 
Auditoria de RH para 
a Realidade das 
Organizações
ÂÂ Em determinados momentos deste livro verificamos o cenário e tipos deste processo chamado auditoria de 
recursos humanos, também vimos o papel e perfil do pro-
fissional auditor de RH. Agora neste capítulo abordaremos 
a modelagem de auditoria e sua perspectiva organizacio-
nal, a fim de melhor atender as necessidades do gestor de 
recursos humanos.
Capítulo 4 A Modelagem de Auditoria de RH... 23
4.1 Definindo a trilha e acertando o anda
Em uma auditoria de RH, o gerente de recursos humanos tem 
papel importante e a responsabilidade de ser o protagonista 
deste. Este profissional de RH será o grande mentor do plano 
de trabalho ante os pareceres compilados pelos auditores de 
RH, que detalharão os itens a corrigir.
4.1.1 Refletindo com o contexto
Fatores micros e macros são, necessariamente, muito impor-
tantes neste momento, e verificando através de uma amostra-
gem de uma auditoria de recursos humanos que vamos buscar 
abranger a eficiência e economia.
4.2 Agregando valor a organização
O processo de auditoria derecursos humanos é de suma im-
portância para a empresa auditada, trazendo uma reflexão 
completa dos processos que estão acontecendo e identifican-
do procedimentos prejudiciais para a empresa, sendo que o 
profissional auditor de RH examina as operações trabalhistas e 
RH e posteriormente emite um laudo, apontando possíveis ir-
regularidades e sugerindo ações que a empresa poderá tomar. 
24 Auditoria de Recursos Humanos
A falta dela pode resultar em grandes prejuízos, sendo eles 
produtivos ou financeiros.
O processo de auditoria de RH deve além de trazer e indi-
car falhas e os problemas, também sinalizar sugestões e solu-
ções, salvaguardando os recursos financeiros de uma empre-
sa, incentivando a prática da melhoria contínua.
4.3 Um novo papel para o RH
O novo papel do RH de uma empresa é visto como uma 
parceria estratégica, sendo um novo formato da área, ao 
mesmo tempo que se torna um desafio complexo e conside-
rável. A existência de um ambiente cada vez mais competiti-
vo torna mais evidente a necessidade de cuidar das pessoas 
e processos. A chave do sucesso empresarial, agora, mais 
do que em qualquer outro momento, centra-se na capaci-
dade de gerar um verdadeiro comprometimento do colabo-
rador com a organização e o constante desenvolvimento e a 
busca da excelência.
A tabela apresenta abaixo reflete está ideia de um RH que 
está em constante busca pela melhoria de seus processos e 
Capítulo 4 A Modelagem de Auditoria de RH... 25
consequentemente o aumento de produtividade, administran-
do bem os processos e pessoas:
Tabela 1 Principais exigências dos papéis do recursos humanos
Como administrar 
estratégias de 
gestão de pessoas?
Como administrar 
a transformação e 
a mudança?
Como administrar a 
infraestrutura?
Como administrar a contribuição 
dos funcionários?
Definindo a 
arquitetura da 
empresa 
Aumentando a 
capacidade da 
organização 
de se engajar 
e capitalizar as 
mudanças
Identificando e 
otimizando os 
processos da área
Garantindo que os 
funcionários estejam 
totalmente comprometidos
Conduzindo 
uma consultoria 
de negócios 
Traduzindo 
a visão da 
empresa em 
atividades 
que levarão 
à sua real 
concretização
Otimizando os 
processos que 
contribuirão 
para aumentar a 
credibilidade do 
setor de RH
Orientando e treinando 
os gerentes para que eles 
compreendam a importância 
de ter funcionários motivados 
Modificando a 
arquitetura da 
empresa para 
que facilite a 
implantação da 
estratégia
Criando um 
modelo de 
transformação
Redefinindo os 
demais processos 
da empresa
Orientando e treinando 
os gerentes para que eles 
compreendam a importância 
de ter funcionários motivados
Representando os 
funcionários durante reuniões 
com a gerência
Oferecendo oportunidades 
de crescimento pessoal e 
profissional aos funcionários
Suprindo os funcionários com 
os recursos necessários para 
atingir as metas definidas
Fonte: Rocha-Pinto (2007, p. 34)
26 Auditoria de Recursos Humanos
Como podemos perceber na Tabela 1: A administração de 
infraestrutura está diretamente ligado ao processo de auditoria 
de RH, focando a identificação, otimização e redefinição dos 
processos com baixa aderência por parte dos funcionários.. 
Neste cenário pode-se ilustrar a auditoria de recursos huma-
nos um processo matricial, onde de um lado encontram-se os 
profissionais especializados em práticas de RH, alimentando 
o sistema organizacional com ferramentas e aconselhamento 
e do outro lado verifica-se pessoas que exercem as atividades 
de auditoria com foco nas atividades operacionais de departa-
mento pessoal e gestão de pessoas.
4.3.1 O novo papel do gestor de RH
Individualizando nossa abordagem sobre o tema vimos que 
o papel do gestor de RH é realmente um agente da mudança 
neste processo.
Verificando um passado não tão distante, podemos obser-
var que a administração de pessoal era marcadamente jurídi-
co-trabalhista, sendo por isso, na maioria das organizações, 
chefiada por pessoas com formação em Direito. Contudo, tal 
composição foi modificada com a transição da antiga admi-
nistração de pessoal para a atual gerência de recursos huma-
nos, transição esta que não foi nem facilmente será explicável, 
porque não há um traço marcante, mas não é complicado 
perceber a mudança em andamento. Em gestão de pessoas 
podemos perceber que existem propostas de um envolvimento 
maior desta área com as demais. Desta forma, temos um divi-
sor de águas entre o tradicional RH e a contemporânea gestão 
de pessoas, o que exige muito do perfil do novo gestor de RH.
Capítulo 4 A Modelagem de Auditoria de RH... 27
4.3.2 Novo perfil do gestor de RH
O gestor precisa conhecer tudo acerca do projeto para or-
ganizar o seu andamento – os recursos físicos, humanos e fi-
nanceiros. A organização deve ser bem desempenhada para 
evitar contratempos durante a execução do projeto, como, por 
exemplo, gastos excessivos ou não previstos.
4.3.2.1 Características do novo gestor de RH
 Â Transmite respeito e credibilidade;
 Â Ouve e respeita a opinião da sua equipe;
 Â Cumpre o que promete;
 Â É justo e coerente nas suas decisões;
 Â Apoia sua equipe na tomada de riscos;
 Â Dá liberdade para seus funcionários falarem tanto de 
assuntos profissionais quanto pessoais;
 Â Inspira a equipe pelo exemplo;
 Â Sabe dar feedback;
 Â Saber mover as pessoas de forma espontânea e não 
pela imposição;
 Â Possui alto conhecimento;
 Â Tem estratégias para reter talentos
28 Auditoria de Recursos Humanos
4.3.2.2 As competências mais importantes para este 
profissional
 Â Posicionamento Estratégico – Eles entendem a estrutura 
global e a lógica dos segmentos econômicos e as dinâ-
micas de competitividades dos mercados em que atuam.
 Â Ativista da Credibilidade – Integridade – ética – credibi-
lidade pessoal = resultados para os negócios.
 Â Formador de Cultura – Cria o ambiente incluindo a ino-
vação, foco no cliente, eficiência etc.
 Â Campeão da Mudança – Capacidade de mudar e de-
pois traduzir em efetivos processos de mudanças.
 Â Inovador e Integrador dos RH – Habilidade em integrar 
as práticas de RH. Clareza nos processos, práticas, es-
truturas.
 Â Proponentes da Tecnologia – Tecnologia e informação.
Deste novo profissional de RH o mercado está exigindo a 
cada dia que passa, outras competências estão sendo cada 
vez mais exigidas para a efetivação das estratégias empresa-
riais na busca pela excelência.
4.4 A importância ética na auditoria de 
recursos humanos
Por atuarmos com uma atividade que trabalha com deficiên-
cias de uma empresa, de seus corpos diretivos e gerenciais a 
Capítulo 4 A Modelagem de Auditoria de RH... 29
questão ética ganhou bastante espaço nos últimos anos. Al-
gumas auditorias tiveram seu envolvimento com atos ilícitos 
no meio empresarial, acabou-se generalizando a suspeita de 
padrões éticos nas auditorias em geral.
Fique atento a alguns princípios de ética corporativa:
 Â Empresas éticas possuem em seu quadro funcional pro-
fissionais com elevado padrão ético.
 Â O código de ética de uma empresa não é necessário 
para dotar padrões éticos e sim um claro entendimento 
da missão da empresa.
 Â Se a empresa não seguir padrões éticos em seus negó-
cios, não se pode esperar de um gerente ou qualquer 
funcionário a ética no seu setor de trabalho.
 Â Cito alguns exemplos de compromissos da auditoria de 
RH:
 Â O auditor não deve impor suas próprias convicções ao 
auditado, mas sempre procurar o caminho educativo;
 Â O auditado espera que o auditor tenha uma atuação de 
agente da mudança e guardião do processo correto e 
de elevado nível de satisfação para a empresa;
 Â Informações obtidas dentro do projeto de auditoria de 
RH são sigilosase devem ser liberadas somente com 
autorização da empresa auditada;
 Â O auditado deve ser informado se em algum momento 
haverá conflito de interesse em questão;
30 Auditoria de Recursos Humanos
 Â O papel do auditor é de auxiliar o auditado na melhoria 
de seu desempenho, levando sempre em consideração 
os interesses do auditado acima de tudo.
Os itens aqui explicitados servem tanto para a auditoria 
interna como externa.
Atividades para reflexão do Capítulo 4
Qual o novo papel do RH em um processo de auditoria de 
RH?
O que a auditoria de RH agrega para a empresa cliente?
Comente sobre o perfil que deve possuir um auditor de RH:
Comente duas características do novo gestor de RH:
Dê exemplo de competência do novo gestor de RH:
Adilson Moreira
Capítulo 5
O Projeto de Auditoria 
de Recursos Humanos
ÂÂNeste capítulo focaremos na importância do planeja-mento do projeto e o que fica de legado após este 
processo nas organizações e área de recursos humanos.
32 Auditoria de Recursos Humanos
Algumas das definições de Chiavenatto (2008, p. 535) O 
projeto de auditoria em recursos humanos pode ser definido 
como:
“Como análise das políticas e práticas de pessoal de uma 
organização, e avaliação do funcionamento atual, após é efe-
tuada propostas para melhoria”, ou seja, a empresa busca se 
conhecer melhor, para poder assim alcançar seus resultados 
de uma maneira eficiente e rápida.”
Diante desta afirmação podemos concluir que o propósito 
principal da auditoria de recursos humanos é mostrar como o 
programa está funcionando, localizando práticas e condições 
que são prejudiciais à organização ou que não estão compen-
sando o seu custo, ou ainda práticas e condições que devem 
ser acrescentadas.
As principais funções da auditoria são: indicar as falhas e 
problemas, determinar as possíveis soluções e sugestões, bem 
como salientar os aspectos positivos e tentar melhorá-los.
Para isto temos que buscar planejar bem este processo tão 
importante, pois um ambiente de competitividade na qual as em-
presas buscam constantemente melhorias nos seus processos e 
mais eficiência para atender cada vez mais o cliente em relação 
ao produto (bens e serviços) que ele está disposto a adquirir.
Toda a atividade de auditoria é considerada projeto, a audi-
toria de RH possui características bem definidas em todo o seu 
desenvolvimento. Isto exige uma ótima compreensão da em-
presa cliente da auditoria, dos seus recursos e riscos, de suas 
atividades principais, e também de suas políticas e objetivos.
Capítulo 5 O Projeto de Auditoria de Recursos Humanos 33
5.1 Planejamento
A auditoria de Recursos Humanos possui as seguintes fases: 
Levantamento prévio, programas de auditoria, fases de exe-
cução, gerenciamento do trabalho de campo e comunicação 
dos resultados.
Vamos agora compreender cada fase detalhadamente:
5.1.1 Levantamento prévio:
Neste momento os auditores de RH desenvolvem estratégias 
para realização da auditoria, sendo posteriormente revisada 
pela coordenação da auditoria de RH. Também neste momen-
to será desenvolvido um escopo de trabalho onde teremos a 
definição de abrangência, levando em consideração a dispo-
nibilidade de recursos, o método e as capacidades necessárias 
no momento de escolhermos as questões que serão objetos de 
exames na auditoria de recursos humanos.
Este planejamento inicial deve atender os seguintes aspec-
tos:
 Â atividades a serem examinadas e verificação da sua im-
portância em termos de economia de recursos e aumen-
to de eficiência;
 Â metas e objetivos traçados pela empresa para os docu-
mentos alvo de auditagem;
 Â definição de objetivos e do escopo esperados para os 
exames;
34 Auditoria de Recursos Humanos
 Â critérios de avaliação que serão utilizados pela auditoria;
 Â programas e cronogramas propostos para realização 
dos trabalhos.
5.1.2 Programas de auditoria
Estes itens, programas de auditoria, são a ponte entre os ob-
jetivos e execução dos trabalhos. É a finalização lógica do 
planejamento.
Os programas de auditoria servem para colher e analisar 
dados, também pode ser chamado de guias no qual contém a 
identificação do escopo, objetivos da auditoria, definição das 
condições especiais e os passos detalhados para sua realização.
5.1.3 Fases de execução
A coleta de dados e a análise de evidências compõem as fa-
ses de trabalho de campo, que visam evidenciar fatos. As evi-
dências dão suporte aos julgamentos e conclusões contidas 
nas orientações finais do relatório de auditoria de recursos 
humanos.
A utilização dos papéis de trabalho efetua uma ligação en-
tre o relatório de auditoria e o trabalho de campo e há vários 
motivos para se dar atenção aos mesmos.
5.1.4 Gerenciamento do trabalho de campo
Um dos pontos importantes no gerenciamento deste trabalho 
de campo é o estabelecimento de um bom relacionamento 
Capítulo 5 O Projeto de Auditoria de Recursos Humanos 35
com área de recursos humanos auditada, além de ter uma óti-
ma comunicação e informação do setor de RH, de como será 
o trabalho a ser realizado e o grau de participação do mesmo.
Após o auditor de RH identificar os indicadores e padrões 
de desempenho mais significativos, poderá medir o desem-
penho real e comparar os padrões, tendo como objetivo a 
economia e eficiência nos processos de RH. Sendo neste mo-
mento que a auditoria começa a preparar recomendações à 
administração para as melhorias de forma a corrigir a situação 
que está abaixo do esperado.
5.1.5 Comunicação dos resultados
Objetivando o aumento da eficiência e a economia, os relató-
rios de auditoria de RH são importantes aliados para a gestão 
na tomada de decisão e formatar eventuais mudanças na área 
de RH.
Apesar de não existir uma forma para todas as circunstân-
cias e situações, cabe ao auditor e coordenador aplicarem as 
seguintes técnicas:
 Â Redação de um sumário executivo
 Â Fatos descobertos e recomendações
 Â Finalidade, escopo e metodologia da auditoria
 Â Apêndice
É imprescindível que os fatos descobertos e apontados em 
relatórios abordem: condições, critérios, causas e efeitos.
36 Auditoria de Recursos Humanos
5.2 Papéis de trabalho
Neste item verificaremos os papéis de trabalho em uma audi-
toria de RH, considerado de suma importância para este pro-
cesso. No desempenho da função de auditor o fator decisivo 
para a exploração de informações são estes itens chamados 
de papéis de trabalho. É função do auditor de RH documen-
tar através deste papeis de trabalho, garantindo que houve a 
lisura, e que estes documentos evidenciam a auditoria de RH 
executado de acordo com as normas.
Conforme Crepaldi (2004, p. 156)
“Os papéis de trabalho formam o conjunto de formulários 
e documentos que contém as informações e os apontamentos 
obtidos pelo auditor durante seu exame, bem como as provas 
e as descrições dessas realizações constituem a evidencia do 
trabalho executado e o fundamento de sua opinião.”
Vejamos a seguir algumas finalidades dos papéis de traba-
lho em uma auditoria de RH:
 Â Fornecer aos encarregados a oportunidade de avaliar os 
atributos membros da equipe quanto a:
 Â Competência em assuntos de auditoria de RH;
 Â Senso de organização;
 Â Fornecer um registro permanente do trabalho efetuado;
 Â Habilidade em planejar, executar o trabalho.
Capítulo 5 O Projeto de Auditoria de Recursos Humanos 37
Os papéis de trabalho em uma auditoria de recursos hu-
manos devem abranger alguns aspectos, como:
Conciso: os papéis de trabalho devem ser completos, de forma 
que todas tenham o entendimento, sem a ajuda de outros;
Objetivo: os papéis de trabalho devem ser diretos, demons-
trando onde o profissional de auditoria de Rh quer chegar;
Limpeza: os papéis de trabalho devem estar limpos, sempreprocurando o melhor entendimentos dos mesmos.
Lógico: os papéis de trabalho precisam ser com uma sequên-
cia natural e e de forma lógica.
Completos: por si somente devem ser completos, devem falar 
e evidenciar os pontos relevantes.
Algumas regras para os papéis de trabalho são apresenta-
das por Attie (2007):
 Â Quando o trabalho estiver apoiado em valores e quanti-
dades, deve-se somente cruzar cifras idênticas. Caso se 
trate de um grupo de números, necessitam ser somados 
antes de serem referenciados.
 Â Utilização de lápis de cor distinta para dar ênfase à 
pronta indicação visual nos papéis de trabalho.
 Â Referenciar cruzadamente implica determinar tal eviden-
cia nos papeis de trabalho que se complementam entre 
si e, portanto, todo cruzamento de referências deve ser 
feito em ambas as direções.
38 Auditoria de Recursos Humanos
 Â Por vezes, é imprescindível a oposição de espaço pró-
prio no papel de trabalho, através de uma coluna única 
para referências.
5.2.1 A revisão dos papéis trabalho de uma 
auditoria de RH
Cada folha dos papéis de trabalho em uma auditoria de RH 
deve ser rubricada ou assinada pelos auditores de RH que te-
nham contribuído para o trabalho. Este profissional neste mo-
mento revisa os papéis, havendo a necessidade do coordena-
dor da auditoria Rh verificar constantemente se as evidências 
estão devidamente comprovadas. Outra exigência do preen-
chimento do cabeçalho, analisar nome correto da empresa, 
nome do processo de RH analisado, descrição dos testes de 
auditoria de RH realizada, bem como a data do exame.
5.3 Controles internos
O controle interno é muito importante dentro das organiza-
ções, pois ajuda muito o gestor na tomada de decisões. Se-
gundo Crepaldi (2002, p. 213), “controle interno representa 
em uma organização os procedimentos, métodos ou rotinas 
cujos objetivos são proteger os ativos, produzir os dados con-
fiáveis e ajudar a administração na condução ordenada dos 
negócios da empresa”.
O controle interno precisa ser avaliado constantemente e nes-
se momento surge a figura do auditor de RH, pois o mesmo utili-
Capítulo 5 O Projeto de Auditoria de Recursos Humanos 39
za algumas ferramentas da auditoria para conferir a confiabilida-
de e veracidade das informações geradas pelo controle interno.
Segundo Attie (2007) em linhas gerais, são objetivos dos 
controles internos:
 Â Salvaguardar os ativos de prejuízos decorrentes de frau-
des ou de erros não intencionais;
 Â Antecipar-se, preventivamente, ao cometimento de er-
ros, desperdícios, abusos e práticas antieconômicas e 
fraudes;
 Â Assegurar a validade e integridade dos dados financei-
ros e contábeis que serão utilizados pela gerência para 
a tomada de decisões;
 Â Incrementar a eficiência operacional e promover a obe-
diência às normas internas;
 Â Assegurar aderência às diretrizes estratégicas, planos, 
normas e procedimentos da Companhia;
 Â Propiciar informações oportunas e confiáveis, inclusive 
de caráter administrativo/operacional, sobre os resulta-
dos e efeitos atingidos;
 Â Permitir a implementação de programas, projetos, ativi-
dades, sistemas e operações, visando economicidade, 
eficiência, eficácia, efetividade e equidade.
Os controles internos administrativos implementados nas 
organizações têm caráter prioritariamente preventivo, e se 
prestam como instrumentos auxiliares de gestão relativamente 
a todos os níveis hierárquico-organizacionais.
40 Auditoria de Recursos Humanos
A Tabela 2 apresenta o controle interno e os processos ad-
ministrativos:
Tabela 2 Controles internos X Controles administrativos
Controle interno Controle administrativo
Compreende: Compreende:
Salvaguarda dos ativos Plano organizacional
Idoneidade dos registros Procedimentos e métodos
Objetiva: Objetiva:
A veracidade dos registros Auxiliar o processo decisório
a legalidade dos atos a eficiência operacional 
A fidelidade funcional o exame da conveniência e das oportunidades de 
programas e projetos
Composição do sistema contábil Composição do sistema administrativo
Pontos de controle Pontos de controle
plano de contas estatuto/ contrato social
plano de livros/registros regimento interno
plano de formulários manual e organização
plano de rotinas de trabalho controle de qualidade
controle físico dos ativos estudo de tempo e movimentos
sistema de conferência, aprovação 
e autorização de gastos
treinamento de pessoal
segregação de funções análise estatística de lucratividade por linha de 
produtos
auditoria interna análise das variações entre os valores orçados e 
ocorridos
controles dos compromissos assumidos, porém, ainda 
não realizados economicamente
Fonte: JUND (2006, p. 385)
Capítulo 5 O Projeto de Auditoria de Recursos Humanos 41
Podemos concluir que o auditor de RH deve ter uma vi-
são sistêmica para estabelecer uma perfeita análise. Utilizando 
muito sua sensibilidade para avaliar um controle interno e sua 
execução. Ex. controle de qualidade, treinamento de pessoal.
Segundo Almeida (1996, p. 50) podemos dizer que O au-
ditor de RH pode ter um entendimento sobre os controles inter-
nos de forma que:
“Um bom sistema de controle interno funciona como uma 
“peneira” na detecção desses erros ou irregularidades. Portan-
to, o auditor pode reduzir o volume de testes de auditoria na 
hipótese de a empresa ter um sistema de controle interno forte; 
caso contrário, o auditor de Rh deve aumentá-lo.”
5.4 Pareceres de auditoria
A auditoria de recursos humanos é demonstrado através do 
parecer, o trabalho realizado através de seu exame de campo 
e posicionamentos das análises aferidas, medindo com isto a 
exatidão das informações obtidas.
O auditor de RH comenta as notas explicativas de possíveis 
divergências no trabalho realizado.
O parecer da auditoria pode ser de 4 tipos:
 Â Parecer com ressalva
 Â Parecer sem ressalva
42 Auditoria de Recursos Humanos
 Â Parecer adverso
 Â Parecer com abstenção de opinião
Logo abaixo vamos detalhar cada um dos tipos de pare-
ceres.
5.4.1 Parecer com ressalva
Este parecer é emitido quando há uma divergência dos pro-
cessos de RH em relação às políticas de RH da empresa, é 
quando o auditor de RH não tem através de comprovação o 
processo que está sendo executado. É a inconsistência, a im-
posição de limites para o auditor de RH, não podendo ter seu 
trabalho desenvolvido a contento devido a precariedade do 
exame de auditoria. Attie (1998, p. 73), já afirmava que:
“Via de regra, os motivos de ressalva estão relacionados 
à não obediência aos princípios fundamentais de con-
tabilidade ou à inconsistência nas aplicações dos mes-
mos e por claras limitações impostas ao auditor, não lhe 
sendo concedidas alternativas para o exame integral na 
auditoria de recursos humanos.”
O auditor na ausência destas informações emite o pare-
cer com ressalva. Neste procedimento tem que ser levado em 
consideração o que não está de acordo com a legislação e os 
processos de trabalho da empresa auditada.
Capítulo 5 O Projeto de Auditoria de Recursos Humanos 43
5.4.2 Parecer sem ressalva
É o mundo perfeito de uma auditoria de RH, devido a este pa-
recer confirmar exatamente a acurácia das informações que o 
auditor de RH teve acesso dentro da empresa auditada.
Podemos afirmar que no “parecer sem ressalva”, o auditor 
de RH admite que o processo está de acordo com a legislação 
e os processos de trabalho da empresa. O auditor de RH rati-
fica as informações de que os processos estão dentro de uma 
ótima execução.
5.4.3 Parecer adverso
Neste processo é emitida quando o auditor de RH através de 
sua diligência observa que os dados não estão em consonân-
cia com a legislação ou manuais de processos internos da 
empresa. Attie (2007, p. 74) quanto a este tipo de parecerafirma que:
“sempre que o auditor emitir um parecer adverso, é recomen-
dável a explicação de todas as razões ponderáveis que o leva-
ram a assim proceder, referindo-se, normalmente, ao parágra-
fo adicional, no qual ele descreve as circunstâncias.”
5.4.4 Parecer com abstenção de opinião
Sintetiza-se parecer com abstenção de opinião quando o audi-
tor não obtém comprovação adequada para fundamentação 
de sua opinião, ou seja, ele declara que fica impossibilitado 
de expressar sua ideia, fazendo assim um parecer que se abs-
44 Auditoria de Recursos Humanos
tém de sua opinião. Neste tipo de parecer Attie (2007, p. 75) 
afirma que:
“no caso de limitações significativas ao objeto do exame, 
o auditor pode relatar os procedimentos os em que ele 
deve modificar o parágrafo de extensão do trabalho ou 
indicar os procedimentos omitidos. Qualquer que seja o 
caso, o auditor de RH preferirá declarar claramente que 
o exame por ele realizado não foi suficiente para permitir 
a expressão de sua opinião”
5.4.5 Pontos relevantes do parecer
O parecer é elaborado pelo profissional auditor de recursos 
humanos, sendo seu produto final, estes pareceres possuem 
pontos muito relevantes que ser levado em conta nesta elabo-
ração, abaixo alguns destes pontos:
 Â Criatividade;
 Â Organização dos papéis de trabalho;
 Â Uso do bom senso;
 Â Clareza nos apontamentos;
 Â Sequência lógica de ideias.
Após a finalização do parecer, levando em consideração os 
pontos acima citados, ele deverá ser direcionado para a dire-
toria e acionista, que farão a leitura e análises para a tomada 
de decisão.
Capítulo 5 O Projeto de Auditoria de Recursos Humanos 45
5.5 Auditoria de recursos humanos, um 
caso real: Análise do cargo
Estaremos a seguir apresentando um exemplo de uma audito-
ria de recursos humanos em uma organização:
Empresa A
 Â Cargo objeto de análise pela auditoria: Telefonista
 Â Grupo a que pertence: Ocupacional operacional
 Â Carga de trabalho 36 horas semanais, com escala de 
quinze em quinze dias
 Â Aposentadoria: 25 anos de serviço (especial)
 Â Escolaridade 2º grau completo
 Â Objetivo da auditoria de RH: Detectar possíveis desvios 
de função
 Â Ponto de controle sinalizar – Requisições/autorizações 
de suprimento do cargo.
Através da auditoria de RH foi detectada que 40% destas 
profissionais estavam executando tarefas que não correspon-
diam a função de telefonista e sim a de agente administrativo.
A auditoria apontou que a decisão deste desvio de função 
neste cargo deve-se a inabilidade do gestor direto, sem o co-
nhecimento do departamento de pessoal.
As inúmeras justificativas do turnover eram devido a des-
motivação e problemas de audição, problemas estes que são 
46 Auditoria de Recursos Humanos
desencadeados pela rotina. Fica evidenciado que a relação 
custo beneficio, para a correção do desvio de função em ques-
tão, favorece a empresa, mesmo tendo que arcar com:
 Â Ajuste de carga horária de seis para oito, ajustando-se 
consequentemente o salário das duas horas trabalhadas 
a mais.
 Â Negociação com a telefonista para abrir mão do seu 
horário especial.
 Â Transformação do cargo de telefonista para o cargo ora 
ocupado, respeitando os limites legais.
Recomendação da auditoria
Na atuação de estabelecer ganhos de melhorias no pro-
cesso fica recomendado que:
 Â Desenvolvimento de programas de melhorias de com-
portamento;
 Â Programa de reciclagem e atualizações constantes para 
novas tarefas polivalentes;
 Â Programas de preparação dos profissionais de cargos 
vulneráveis a doenças ocupacionais, para o preenchi-
mento de novos cargos;
 Â Retirada do Plano de carreira, cargos e salários, PCCS, 
de cargos com alto índice de doenças ocupacionais e 
utilização de mão de obra terceirizada;
Capítulo 5 O Projeto de Auditoria de Recursos Humanos 47
 Â Implantação de programa de exames periódicos, de três 
em três meses, para os cargos com alto índice de doen-
ças ocupacionais.
No próximo capítulo estaremos refletindo sobre os padrões 
no sistema de recursos humanos, o que permite uma contínua 
avaliação e um sistemático controle dentro de uma auditoria 
de recursos humanos.
Atividades para reflexão do Capítulo 5
 1) Os papéis de trabalho são importantes em um processo de 
auditoria de recursos humanos, comente sobre os objeti-
vos dos papéis de trabalho em uma auditoria de RH:
 2) O que é controle interno? Para que servem?
 3) Cite dois tipos de pareceres?
 4) Comente sobre um dos itens de planejamento de uma au-
ditoria de RH:
 5) Disserte sobre duas competências do auditor de RH:
Adilson Moreira
Capítulo 6
Padrão de Avaliação e 
Controle em Recursos 
Humanos
ÂÂ Estaremos neste capítulo efetuando uma reflexão sobre a mensuração e padrões de avaliações, que são as-
pectos importantes para estabelecermos uma análise apu-
rada na auditoria de recursos humanos.
Padrão é um critério ou modelo previamente estabe-
lecido para permitir comparação com os resultados ou 
objetivos alcançados. Sendo por intermédio desta compa-
ração com o padrão que avaliamos os resultados.
Capítulo 6 Padrão de Avaliação e Controle... 49
O sistema de RH necessita de padrões que denotam a con-
tinuidade na avaliação e um sistemático controle de seu fun-
cionamento.
6.1 Padrões de custos
Este padrão apresenta o custo direto e indireto, dando a rota-
ção do pessoal, custo direto e indireto de doenças de trabalho, 
custo direto e indireto de licenças médicas de curta e longa du-
ração; custo dos benefícios sociais, custos de encargos sociais, 
relação custo benefício de treinamento etc.
6.2 Padrões de qualidade
Os padrões de qualidade estão relacionados com os as-
pectos não quantificáveis tais como métodos de seleção utili-
zados, resultados dos treinamentos e funcionamento da ava-
liação do desempenho.
6.3 Padrões de tempo
Padrões de tempo pode ser verificado através da rapidez na 
integração de pessoal recém admitidos, permanência média 
do empregado no emprego e permanência média do empre-
gado no posto do trabalho (considerando cargos de alto risco, 
50 Auditoria de Recursos Humanos
tempo de processamento das requisições, seleção e admissão 
de pessoal etc.)
6.4 Padrões de quantidade
São expressos em número ou em quantidade, quais sejam: 
número de empregados-efetivos, mão de obra contratada, ter-
ceirizados, percentagem de rotação de empregados, números 
de admissões e de contratações, desligamentos/demissões, ín-
dice de acidentes e de empregados licenciados.
6.5 Resultados
Quando a comparação entre o padrão e a variável é feita 
depois de terminada a operação. A mensuração realiza-se em 
termos de algo pronto e acabado, no fim da linha, e possibilita 
mostrar os acertos e falhas de uma operação já terminada.
Neste último capitulo refletimos sobre os padrões e mo-
delos que tem a finalidade de fazer em você aluno a reflexão 
da importância desta mensuração e o estabelecimento de pa-
drões para esta comparação efetuada pelo gestor de recursos 
humanos.
No próximo capítulo estaremos explorando e analisando 
os impactos nos subsistemas de RH em uma auditoria de RH 
eficiente.
Capítulo 6 Padrão de Avaliação e Controle... 51
Atividades para reflexão do Capítulo 6
 1) Comente sobre padrão de custos:
 2) Disserte sobre padrão de quantidade:
 3) O que representa os padrões no controle de RH?
 4) Quais as duas modalidades de auditoria?
 5) Comente sobre os Resultados nos padrões de auditoria:
Adilson Moreira
Capítulo 7
A Operacionalização 
de uma Auditoria de 
Recursos Humanos 
e seus Fatores 
Reguladores
ÂÂNeste capítulo trataremos das formas e conteúdo das intervenções de uma auditoria de recursos humanos, 
podendo ser pedido dos gestores da empresa para solu-cionar problemas das suas áreas, bem como diretamente 
das políticas de recursos humanos da empresa.
Capítulo 7 A Operacionalização de uma Auditoria... 53
7.1 Pré-requisitos para uma atuação 
profissional
Neste capítulo, veremos os pré-requisitos na atuação do audi-
tor de recursos humanos, pois tão importante o domínio téc-
nico deste profissional, com também a desenvoltura compor-
tamental.
Temos três os requisitos para esta atuação:
 Â Identificar o objeto do trabalho
 Â Sinergia com o cliente auditado
 Â Seleção dos melhores processos de intervenção
A identificação do objeto de trabalho em uma auditoria de 
recursos humanos por mais que pareça que algum problema 
esteja situado em um único ponto o auditor de RH deve esta-
belecer uma constante comunicação com o cliente auditado 
visando apontar as interdependências que existam.
Almeida (1996, p. 128) salienta a ideia de que:
“Este fato exige do auditor de RH execute os testes de au-
ditoria prévios, principalmente nos problemas mais evidentes, 
que são evidenciados pela pelos mecanismos existentes de ava-
liação do sistema de controle interno e da revisão analítica”.
Já a sinergia com a empresa é um pré-requisito de mui-
ta relevância. O estabelecimento de vínculo com a empresa 
pode ocorrer de maneira a incentivar a prática de autonomia 
e não da dependência permanente. O auditor de RH trabalha 
54 Auditoria de Recursos Humanos
para que o sistema tenha um crescimento eficaz, e aponte su-
gestões de melhorias nos processos de auditoria minimizando 
os desperdícios e a necessidade de ajuda externa.
Na seleção dos processos de intervenção de uma auditoria 
de RH vimos que existe a customização deste. Isto poderá oca-
sionar um aumento da demanda em cima do profissional au-
ditor, devido aos profissionais das áreas da empresa estarem 
percebendo uma teorização em cima de tal processo, fragili-
zando o processos de auditoria de RH e demandando maior 
experiência acerca daquele determinado assunto.
7.2 O espectro das intervenções
O alcance da auditoria de recursos humanos estende-se além 
do tratamento entre as partes. Tudo é relacionado com a es-
tratégia, seus sistemas decisórios e controles. Uma política de 
encarreiramento gerencial, por exemplo, quando se trata de 
uma organização global, não pode ficar confinada a uma uni-
dade, mas deve considerar a organização global.
A referência estratégica é essencial para o auditor de RH, 
pois permite subordinar a parte ao todo, o presente ao futuro, 
a ferramenta à finalidade.
Apesar de até o momento termos dado ênfase maior aos 
sistemas técnicos, não há como ignorar a expressão cultura 
organizacional em uma auditoria de recursos humanos. A de-
finição de cultura organizacional é completa e leva o auditor 
Capítulo 7 A Operacionalização de uma Auditoria... 55
de RH a observar e a discutir com seu cliente auditado o se-
guinte:
 Â Comportamento: linguagem, costume e tradições;
 Â Normas: padrões e valores
 Â Filosofia: missão
 Â Regras do jogo, formais e informais, aplicáveis a todos
 Â Clima nas interações da organização
 Â Paradigmas e atos de pensar e agir
 Â Rituais e símbolos
 Â História
7.3 Fatores reguladores da auditoria de 
recursos humanos: conceitos
O importante neste item do capitulo é de que o gestor de re-
cursos humanos não precisa conhecer as técnicas de auditoria 
de RH, mas saber decidir sobre os caminhos a percorrer para 
a melhoria de um processo. Para tanto, utiliza os processos 
mentais típicos e apoio do auditor de RH, mesmo que este não 
seja o responsável pelas decisões do gestor em sua área, ele é 
o profissional que deve, acima de tudo, contribuir no processo 
de melhorias dos processos e dos resultados do seu cliente 
auditado.
56 Auditoria de Recursos Humanos
A auditoria de recursos humanos fundamenta-se necessa-
riamente na execução de suas atividades e o cumprimento do 
seu papel através dos fatores reguladores de uma auditoria de 
recursos humanos como vemos a seguir:
7.3.1 Políticas e diretrizes de recursos humanos
As políticas de recursos humanos procuram condicionar o alcan-
ce dos objetivos organizacionais enquanto o desempenho desen-
volve políticas de recursos humanos mais adequados à sua filo-
sofia e às suas necessidades. A rigor, uma política deve abranger 
o que a organização pretende através dos seguintes aspectos:
7.3.1.1 Suprimento – que envolve pesquisa de mercado de 
recursos humanos, recrutamento, seleção e integração do em-
pregado ao ambiente.
7.3.1.2 Aplicação – envolvendo análise e descrição de car-
gos, planejamento e alocação de recursos humanos, planos 
de carreira, cargos e salários – PCCS e avaliação dos desem-
penhos.
7.3.1.3 Manutenção – representado por administração de 
salários planos de benefícios sociais, higiene e segurança do 
trabalho.
7.3.1.4 Desenvolvimento – envolvendo treinamento, desen-
volvimento de recursos humanos e desenvolvimento organiza-
cional.
7.3.1.5 Controle – com banco de dados, sistema de informa-
ção e auditoria de recursos humanos.
Capítulo 7 A Operacionalização de uma Auditoria... 57
Veremos no próximo capitulo as intervenções que hoje per-
meiam o processo de auditoria de recursos humanos nas or-
ganizações e na gestão de pessoas, área tão importante para 
a organização moderna. Refletiremos sobre o papel do gestor 
de RH neste cenário.
Atividades para reflexão do Capítulo 7
 1) Comente sobre o espectro das intenções de auditoria de 
RH?
 2) Cite e comente dois fatores reguladores no processo de 
auditoria de RH:
 3) Comente um dos três requisitos para atuação da auditoria 
de recursos humanos:
 4) Qual principal fator de regulação em uma auditoria de 
recursos humanos?
 5) Disserte sobre o item Suprimento nas políticas de recursos 
humanos de uma empresa:
Adilson Moreira
Capítulo 8
As Intervenções de 
Auditoria em Gestão de 
Pessoas
ÂÂ Trataremos neste capítulo sobre processos de gestão de pessoas, que são de suma importância no dia a dia nas 
empresas. Estes processos colocam a empresa no caminho 
da competitividade tão exigida no mundo dos negócios. A 
busca pela diferenciação constante, através de um melhor 
produto ou serviço, a cada dia tem nos levado a refletir 
muito sobre este cenário. O papel do gestor de recursos 
humanos é de ser um facilitador no processo de auditoria 
destes itens, os quais serão discorridos a partir de agora. 
Já vimos em capítulos anteriores que o grande diferencial 
da área de RH é a atenção total às pessoas da empresa.
Capítulo 8 As Intervenções de Auditoria em Gestão de Pessoas 59
Segundo Chiavenato (2008, p. 540) os benefícios da audi-
toria de recursos humanos que são:
 Â Encorajamento dos gerentes a examinarem todo o siste-
ma da Gestão de Pessoas.
 Â Promover a ideia de que todos os gerentes são gerentes 
de pessoas.
 Â Colocar a área de Gestão de Pessoas em perspectiva 
como fornecedora de serviços, parceira do negócio.
 Â Examinar o valor das práticas de Gestão de Pessoas.
 Â Proporcionar um estímulo para a mudança.
 Â Proporcionar suporte para os esforços de qualidade to-
tal na organização.
 Â Avaliar a contribuição das práticas de Gestão de Pessoas.
Estamos em plena era da informação, quando o capital 
humano e o capital intelectual constituem a nova moeda dos 
negócios mundiais, as pessoas precisam ser visualizadas de 
maneira diferente da abordagem tradicional das antigas audi-
torias de RH. A contabilização de GP e a avaliação dos pro-
cessos de GP precisam ser alinhadas a essa nova concepção 
onde as “pessoas são vistas como fonte de receitas e não ape-
nas como custos ou centro de despesas.”
Esta abordagem traz a tona uma reflexão de que o con-
trole através da auditoria de recursos humanos tratam os des-
vios da normalidade esperada deum profissional de RH, e 
atua de modo a manter o colaborador treinado buscando um 
sistema eficiente.
60 Auditoria de Recursos Humanos
Em contraponto trazemos aqui a abordagem crítica de 
Mintzberger (2008) sobre este controle a ser efetuado na Ges-
tão de Pessoas, no qual o autor afirma que:
“O controle sobre o próprio trabalho que o profissional 
age independentemente de seus colegas, mas diretamen-
te com os clientes que serve. Por exemplo, o professor 
trabalha sozinho na sala de aula, relativamente oculto 
aos colegas e superiores, e desfruta de ampla autono-
mia nesse local. De forma semelhante, muitos médicos 
tratam seus próprios pacientes e os auditores mantém 
contato pessoal com as empresas cujos livros auditam“. ” 
(Mintzberger, 2008, p. 213)
Neste momento é relevante citar Gil, (1994;p. 15) que 
considera que:
“a área de Recursos Humanos é o ramo especializado da 
ciência da administração que envolve todas as ações que tem 
como objetivo a integração do trabalhador no contexto da or-
ganização e o aumento de sua produtividade.”
Trataremos a seguir cada subsistema da gestão de pessoas, 
estas representam o principal ativo da empresa a ser mobiliza-
do para utilizar eficientemente os demais recursos da organiza-
ção na busca de resultados crescentes para a empresa.
8.1 Treinamento
Este processo é o impulsionador da inovação de fazer mais e 
melhor a cada dia, buscando com isto a vantagem competitiva 
Capítulo 8 As Intervenções de Auditoria em Gestão de Pessoas 61
ante a um mercado de concorrência muito acirrada. A audi-
toria de recursos humanos explora alguns aspectos relativos a 
este processo, como:
 Â Novos colaboradores são treinados nos processos de 
qualidade e também de integração de novos colabora-
dores?
 Â Treinamento em qualidade é cíclico e obrigatório?
 Â O gerente possui o papel de multiplicador?
 Â Os gerentes assumem o papel do treinamento do local 
de trabalho ou on the job?
 Â Como é feito os treinamentos de colaboradores de uma 
unidade?
 Â Como o GP ajuda nos problemas de T&D?
 Â Há ajuda ao subordinado em planos para prepará-los 
para futuras responsabilidades?
 Â Há a adequação das práticas de treinamento levando 
em consideração às diferenças individuais dos colabo-
radores?
Esta é a nova visão do GP, pois considera a capacidade de 
desenvolvimento e a criação de valor que os colaboradores 
podem oferecer na busca do sucesso organizacional. A audi-
toria de recursos humanos vê a oportunidade de melhoria nos 
processos importantes para a busca da vantagem competitiva, 
e o T&D é um destes importantes itens. Pois este processo está 
diretamente ligado as necessidade de auto realização e auto 
desenvolvimento.
62 Auditoria de Recursos Humanos
A auditoria de recursos humanos no T&D, contribui para o 
gestor de recursos humanos efetue reflexão permanente de re-
troação, o que permite a auto-direção, proporcionando maior 
controle interno na organização, passando um sentimento de 
melhoria de desempenho ao fornecer indicações de resultados 
e de aspectos levados em consideração nos papéis de traba-
lho que serão corrigidos ou aperfeiçoados.
Segundo Marras (2000) há muitas formas de termos a ava-
liação de fatores indicativos de resultados de um módulo de 
treinamento. Ao avaliar os resultados conseguidos após a apli-
cação de um modulo de treinamento, as organizações normal-
mente utilizam um ou mais indicativos, como os que seguem:
 Â Aumento da produtividade
 Â Melhorias na qualidade dos resultados
 Â Redução dos custos (retrabalhos)
 Â Otimização da eficiência
 Â Otimização da eficácia
 Â Modificação percebida das atitudes e comportamentos
 Â Elevação do saber (conhecimento, conscientização)
 Â Aumento de habilidades
 Â Redução de índice de acidentes
 Â Redução do índice de manutenção corretiva de máqui-
nas
 Â Melhoria de clima organizacional
Capítulo 8 As Intervenções de Auditoria em Gestão de Pessoas 63
 Â Aumento de motivação pessoal
 Â Redução de absenteísmo
 Â Redução de turnover
Para Hamblin (1978) existem cinco níveis de avaliação de 
treinamento, que abrange:
 Â De reação: Avaliação de reação busca a avaliação em 
relação ao instrutor, conteúdo e condições (logística e 
local) que foram apresentados no módulo.
 Â De aprendizado: A avaliação de aprendizado como o 
nome já diz é através da verificação prática da assimi-
lação do conteúdo do módulo comparativamente ao 
resultado que este indicador tinha anteriormente ao trei-
namento efetuado.
 Â De comportamento: A de comportamento é o mais com-
plexo, pois fica na subjetividade já que este colaborador 
pode ter aprendido e não executado no seu local de 
trabalho, mantendo a forma de trabalho anterior.
 Â De avaliação de valores: A avaliação de valores é aque-
la que busca a análise dos efeitos deste treinamento em 
relação aos valores dos envolvidos, fazendo com que 
aconteça uma mudança de valores e em contrapartida 
a de cultura organizacional.
 Â De avaliação de resultados finais: Já a avaliação de 
resultados finais compara levando em consideração os 
registros pós treinamentos, como, por exemplo, o ab-
senteísmo, otimização de qualidade, turnover etc.
64 Auditoria de Recursos Humanos
Em um plano de treinamento, é missão da área de T & D 
garantir que esses profissionais sejam treinados constantemen-
te na busca pela otimização de resultados e padronização, 
com melhoria constante.
A auditoria de recursos humanos prega que estes processos 
de T&D devem estar alinhados as políticas de RH da empresa, 
com isto seguem a otimização do processo constantemente.
8.2 Cargos e salários
Este processo que discorreremos a seguir segue sendo muito 
analisado pela auditoria de recursos humanos, já que delineia 
a política salarial da empresa. É o instrumento norteador de 
uma auditoria de análise de cargos, uma vez que agrega to-
das as informações sobre cargo e salários. Baseia-se na aná-
lise apurada no cargo desempenhado pelo colaborador, bem 
como os desvios que hoje denotam em muitas ações traba-
lhistas. Além disto, trata do salário/ remuneração, que é um 
assunto muito relevante para o colaborador.
Além deste fator de relevância para o colaborador, o valor 
salarial, é para a empresa o mais importante custo, com isto, 
justifica-se ainda mais a importância deste assunto para o ges-
tor de recursos humanos dentro de uma auditoria de RH, pois 
em algumas empresas no ramo, principalmente, de serviços 
60% do custo total da empresa é oriundo desta despesa.
Quais práticas que a auditoria de RH leva em consideração 
no processo de cargos e salários de uma empresa? Vamos 
Capítulo 8 As Intervenções de Auditoria em Gestão de Pessoas 65
refletir acerca do assunto muito relevante para a nossa disci-
plina, fazendo as seguintes reflexões:
 Â Qual a responsabilidade de cada agente quanto à ges-
tão de remuneração?
 Â Como a empresa decide aumentos salariais?
 Â Qual o grau de autoridade para conceder tal aumento?
 Â Quais os procedimentos de aumentos salariais? E a co-
municação?
 Â Qual a avaliação de cargos, mudanças necessárias e 
razões?
 Â Quais os desvios de funções e suas implicações na jus-
tiça do trabalho?
Conforme aborda Chiavenatto (2008), este subsistema de 
monitoramento de pessoas tem na auditoria de recursos hu-
manos como mecanismo de avaliação e adequação perma-
nente das políticas e dos procedimentos de todos os outros 
subsistemas de recursos humanos. Ainda segundo este autor, 
no processo de cargos e salários, subsistema manutenção de 
pessoas, trata da remuneração direta dos participantes. Exis-
tem duas variáveis neste processo, a de avaliação do cargo e 
os salários praticados no mercado de trabalho, a posição da 
organização ante essas duas variáveis, demonstra a estratégia 
de remuneração