Disciplina Análise estratégica de portfólios de investimentos

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UNIVERSIDADE ESTÁCIO DE SÁ
MBA EM ADMINISTRAÇÃO ESTRATÉGICA
Fichamento de Estudo de Caso
Moises Pereira Rodrigues
Trabalho da disciplina de: Análise Estratégica de Portfólios de Investimentos
Tutor: Prof. Geraldo Gurgel Filho  
Brasília 
2019
Estudo de Caso de Harvard: Análise de Investimento e Lockheed Tri Star
Referência: Brandão, Luiz Eduardo T. Projetos de empresas. Rio de Janeiro: PUC, 2005.
Em 1971, a empresa americana Lockheed se encontrou em audiências Congressionais buscando uma garantia federal $250 milhões para garantir o crédito bancário requerido para a conclusão do programa L-1011 Tri Star. O L-1011 Tri Star Airbus é uma aeronave a jato comercial de grande porte com uma capacidade de até 400 passageiros, concorrente do trijet DC-10 e airbus A-300B. O porta-voz do Lockheed alegou que o programa Tri Star foi economicamente adequado e que seu problema era meramente uma crise de liquidez causada por alguns contratos militares não relacionados. Ao contrário da garantia, outras partes argumentaram que o programa Tri Star foi economicamente inadequado e condenado ao fracasso financeiro desde o início.
No entanto, a análise da Lockheed estava incorreta, pois não levava em conta seu custo de capital, estimado conservadoramente em 10% a.a., na época, isto é, desconsiderou o valor do dinheiro no tempo. Caso tivesse feito isso, verificaria que o número mínimo de aeronaves que teriam de ser vendidas para garantir um retorno positivo no projeto era de 510 unidades, e não 200. Como era pouco provável que a empresa atingisse o número necessário, era evidente que o projeto estava fadado ao insucesso.
Um exemplo clássico de má decisão de investimento de capital que poderia facilmente ter sido evitado envolveu a empresa americana Lockheed e a decisão de fabricar a aeronave comercial L-1011 TriStar no início da década de 70. O TriStar deveria concorrer com o 747, da Boeing, e o DC-10, da McDonnell Douglas, e estimava-se que o mercado total para esse tipo de aeronave seria de, no máximo, 775 unidades nos 10 anos seguintes, das quais a TriStar abocanharia 35% a 40%, ou seja, de 270 a 310 aeronaves ao preço de $15.5 milhões de dólares cada uma. Ao analisar seu projeto de investimento, a Lockheed concluiu que garantiria a rentabilidade do projeto se vendesse, pelo menos, 200 aeronaves. Como a empresa já tinha pedidos em carteira que somavam 180 unidades, concluiu que esse número seria atingido facilmente; então, optou por seguir em frente e comprometeu recursos da ordem de $1 bilhão de dólares com o projeto.
A Lockheed investiu no TriStar porque queria manter sua diversificação fora do mercado militar, que era sua principal atividade, em uma situação semelhante à da McDonnell Douglas, fabricante do DC-10, mas não tinha nenhuma vantagem competitiva em relação a seus concorrentes. A Boeing, por outro lado, obtinha a maior parte de suas receitas do mercado de aviação comercial e, portanto, para ela, o domínio desse mercado era uma questão de sobrevivência. Em um mercado com esse nível de competitividade, não há espaço para empresas com fatia de mercado pequena. A análise de investimento equivocada levou a Lockheed a exaurir seus recursos desenvolvendo a aeronave; posteriormente, em um processo repleto de controvérsia, pleiteou e obteve aval do governo americano para completar o projeto. Após fabricar algumas unidades, terminou por abandonar o mercado. Atualmente, a produção de aeronaves de grande porte para a aviação comercial é dominada pela Boeing e pela Airbus Industries, um consórcio de empresas europeias que recebeu grandes subsídios de seus países de origem para se estabelecerem no mercado.
O debate sobre a viabilidade do programa se centralizou em "vendas em ponto de equilíbrio" estimadas, o número de jatos que precisariam ser vendidos para a receita total poder cobrir todos os custos acumulados. O Presidente Executivo da Lockheed, em seu depoimento de julho de 1971 perante o Congresso, afirmou que este ponto de equilíbrio seria alcançado nas vendas em algum lugar entre a aeronave 195 e 205. Neste ponto, o Lockheed protegeu apenas 103 ordens da empresa mais 75 opções de compra, mas eles testemunharam que as vendas eventualmente excederiam o ponto de equilíbrio e que o projeto assim se tornaria "um empreendimento comercialmente viável".
As fases de pré-produção do projeto Tri Star começaram no fim de 1967 e duraram quatro anos, após estar cerca de seis meses atrasado no cronograma. Várias estimativas do custo antecipado variaram entre $800 milhões e $1 bilhão. Uma aproximação razoável destas saídas de caixa seriam de $900 milhões, ocorrendo da seguinte maneira, De acordo com o depoimento de Lockheed, a fase de produção deveria iniciar a partir do fim de 1971 até o fim de 1977, com cerca de 210 Tri Stars como resultado planejado. Na taxa de produção, o custo de produção de unidade média2 seria de cerca de $14 milhões por aeronave. Os custos de produção de estoque intensivo seriam relativamente pagos de forma adiantada, para que os $490 milhões ($14 milhões por avião, 35 aviões por ano) de custos de produção anual possam se presumidos a ocorrer em seis incrementos iguais no fim dos anos 1971 e 1976. Em 1968, o preço esperado a ser recebido para o L-1011 Tri Star era de cerca de $16 milhões por aeronave. Estes fluxos de receita seriam caracterizados por um atraso de um ano para a saída do custo de produção; receitas anuais de $560 milhões podem ser presumidas a ocorrer em seis incrementos iguais no fim dos anos 1972 e 1977, até Termos uma adequação de inflação e escalonamento nos contratos onde garantiam que qualquer custo futuro baseado em inflação e aumentos de receita compensassem a outra quase exatamente, assim não fornecendo fluxos de caixa líquido suplementar.
Depósitos para entregas futuras foram recebidos de clientes da Lockheed. Quase um quarto do preço da aeronave foi realmente recebido dois anos antes. Por exemplo, para um único Tri Star entregue no fim de 1972, $4 milhões do preço é recebido no fim de 1970, deixando $12 milhões dos $16 milhões do preço como fluxo de caixa no fim de 1972. Então, para os 35 aviões construídos (e presumivelmente, vendidos) em um ano, $140 milhões dos $560 milhões em receita anual total é realmente recebida como fluxo de caixa dois anos antes. Excluindo alocações de custo de pré-produção. Isto é, o valor do custo de $14 milhões é totalmente separado dos $900 milhões de custos de pré-produção citados anteriormente.
Em um artigo da edição de agosto de 1972 da revista Time, Lockheed (após receber garantia de empréstimo de governo) revisou seu volume de venda de ponto de equilíbrio, Lockheed alega que pode conseguir de volta seus custos de desenvolvimento cerca de $960 milhões e começar a lucrar vendendo 275 Tri Stars. Três Analistas da indústria previram isto (na verdade, eles estimaram 300 unidades a serem o volume de ponto de equilíbrio) mesmo antes das audiências Congregacionais.4 Com base em um efeito de "curva de aprendizado", os custos de produção nestes níveis teriam a média de apenas cerca de $12,5 milhões por unidades, em vez dos $14 milhões como acima. Caso Lockheed pudesse produzir e vender 500 aeronaves, este valor do custo médio pode ser tão baixo quanto $11 milhões por aeronave.
Lockheed testemunhou que originalmente esperou capturar 35%-40% do mercado livre mundial total de 775 aeronaves de fuselagem larga na década seguinte (270-310 aeronaves). Esta estimativa do mercado foi baseada em uma suposição extremamente otimista de 10% de crescimento anual em viagem aérea; em uma taxa de crescimento mais realista de 5%, o mercado mundial total seria de apenas 323 aeronaves. O desempenho de venda real da Tri Star nunca se aproximou das expectativas de Lockheed. O preço da ação da Lockheed despencou de cerca de $70 para cerca de $3 durante este período. Havia cerca de 11,3 milhões de ações ordinárias em circulação da Lockheed durante este período. 
Especialistas estimaram que o custo de capitalaplicável para os ativos Lockheed (antes do Tri Star) estava na faixa de 9%-10%. Já que o projeto Tri Star era mais arriscado (por qualquer medida) que a operação típica da Lockheed, a taxa de desconto apropriada era quase certamente mais alta que isso. Uso de 10% deve dar uma estimativa razoável (apesar de possivelmente generosa) do valor do projeto.
 
	
	 
	
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