05 - Planejamento de auditoria

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Planejamento de auditoria
Neste capítulo abordaremos os aspectos relacionados aos planejamen-
tos que devem ser realizados em trabalhos de auditoria, desde aqueles mais 
gerenciais, considerados como sendo estratégicos, até aqueles que devem 
fazer parte da atividade diária do auditor, como o operacional. Também tra-
taremos sobre a importância e a forma de elaboração de um cronograma de 
trabalho para a execução da auditoria. 
Planejamento em auditoria
A realização de trabalhos de auditoria requer certos cuidados e precau-
ções, a fim de que o auditor consiga executar suas tarefas de maneira lógica, 
racional e com a otimização dos recursos de que ele dispõe.
Assim como no nosso dia a dia programamos o que fazer e em qual perí-
odo, também na atividade de auditoria é necessário despender uma grande 
parte do nosso tempo na preparação de planos adequados de trabalho, 
desde aqueles realizados rotineiramente até aqueles mais estratégicos.
O planejamento em auditoria consiste na planificação de estratégias cla-
ramente ordenadas, sistematizadas e bem definidas, para que quando da 
execução dos trabalhos de auditoria estas possam ser executadas com qua-
lidade, profundidade e abordando todos os aspectos relevantes do objeto 
auditado.
Através do adequado planejamento, o auditor poderá diminuir a probabi-
lidade de o seu trabalho conter erros e desperdício de tempo, otimizando de 
forma adequada os recursos disponíveis, tantos humanos como financeiros. 
De acordo com Attie (2010), o planejamento em auditoria permite a de-
terminação antecipada de quais procedimentos serão aplicados, bem como 
as extensões e distribuições destes procedimentos no tempo e a determina-
ção de quem executará os trabalho. 
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Planejamento de auditoria
Com o planejamento será possível inclusive alocar a equipe de auditores 
de acordo com a complexidade das áreas que serão auditadas, direcionando 
auditores menos experientes para áreas que não requerem tanto conheci-
mento técnico.
Para áreas com maior risco na opinião do auditor, naturalmente seriam 
destinados auditores com muita experiência, que já tivessem realizado tra-
balhos anteriormente em sistemas complexos, pois desta forma a chance do 
auditor errar diminuiria sensivelmente.
Planejamento estratégico
Em linha com estudos desenvolvidos por Cordeiro (2004):
Cada vez mais aumenta a quantidade de prestadores de serviços na área de auditoria, e 
em face disso obterão sucesso aquelas organizações que tiverem uma preocupação maior 
com aspectos voltados ao planejamento adequado dos trabalhos que serão realizados, 
bem como ter clara a definição do público que se queira atingir. 
Sob essa ótica, é fundamental que tenhamos em mente conceitos e técnicas de 
Planejamento Estratégico (PE), para que possamos obter sucesso nos desafios e 
oportunidades que surgem a todo o momento, oferecendo trabalhos de auditoria com 
qualidade e eficácia, sem perda e desgaste de recursos.
Estaremos, a partir deste momento, destacando o que é o planejamento estratégico e 
qual a sua importância para o sucesso de uma tarefa.
Para que tenhamos claro o conceito do planejamento estratégico nas organizações, 
vejamos o conceito de Almeida (2001, p. 13) que afirma: Planejamento estratégico é uma 
técnica administrativa que procura ordenar as ideias das pessoas, de forma que se possa 
criar uma visão de caminho que se deve seguir (estratégia). Depois de ordenar as ideias, 
são ordenadas as ações, que é a implementação do planejamento estratégico, para que, 
sem desperdício de esforços, caminhe-se na direção pretendida.”
Já a estratégia, de acordo com Silveira e Vivacqua (1999, p. 32) corresponde à capacidade 
de se trabalhar contínua e sistematicamente o ajustamento da organização às 
condições ambientais em mutação, tendo em mente a visão de futuro e a perpetuidade 
organizacional.
Podemos dizer que as pessoas são eficientes ao desenvolver bem um processo e eficazes 
ao alcançar bons resultados. É claro que um trabalho eficiente ajuda a alcançar a eficácia, 
mas não é só ser eficiente, pois isso é obrigação, é preciso ser eficaz. 
As técnicas de planejamento estratégico, a seguir abordadas, não irão demonstrar como 
realizar a auditoria propriamente dita, mas irão auxiliar na estruturação das ações para 
que sejam dirigidas para o público certo que se pretende atingir, conforme a filosofia da 
organização, dos pontos determinantes para a organização das ideias e redirecionamento 
das atividades de auditoria. 
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Planejamento de auditoria
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Estratégias para o planejamento
De acordo com Cordeiro (2004):
O estabelecimento de estratégias a serem seguidas para o desenvolvimento do 
planejamento pode variar de autor para autor, entretanto estaremos seguindo a linha 
de raciocínio estabelecida por Almeida (2001, p. 14), quando definiu quatro atividades 
básicas para a realização da estratégia da entidade, representadas pela figura a seguir:
Estratégia da 
entidade
Análise dos 
aspectos 
internos
Missão versus 
campo de 
atuação
Estratégia 
vigente
Análise do 
ambiente
(C
O
RD
EI
RO
, 2
00
4)
	Análise dos aspectos internos: nessa atividade, ocorre a conscientização sobre os 
pontos fortes e fracos; essa é a forma de maximizar a eficiência da entidade destinada 
ao levantamento, junto ao corpo funcional, das restrições internas da organização 
impeditivas do bom desempenho de suas atribuições.
	Análise do ambiente: essa é a atividade mais complexa e geralmente mais importante 
do planejamento estratégico, pois nela são indicadas as oportunidades e ameaças que 
serão a base para se chegar à eficácia da entidade.
	Comparação da missão ou vocação com o campo de atuação: nessa atividade é 
verificada a coerência entre aquilo a que a entidade se propõe, ou é vocacionada a fazer, 
e aquilo que realmente está fazendo.
	Estabelecimento da estratégia vigente: corresponde à montagem da estratégia a ser 
seguida pela entidade, para alcançar os objetivos a que se propôs. 
A missão de uma organização
Para que um planejamento estratégico realmente seja levado a termo, independentemente 
do ramo de atuação da entidade, é necessário que a organização procure definir qual é a 
sua missão e visão.
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Planejamento de auditoria
A missão é a razão de ser da entidade e serve para delimitar seu campo de atuação, como 
também para indicar as possibilidades de expansão de suas ações. 
Uma missão comporta o paradigma central ou objetivo a ser perseguido, os meios para a 
sua conquista e a contribuição a ser oferecida à sociedade. Dentro do conceito de missão, 
pode-se acrescer os valores da organização que também nortearão toda a estratégia da 
empresa. (CORDEIRO, 2004)
Veja, a seguir, um exemplo de missão de uma empresa de auditoria: 
Oferecer serviços de auditoria contábil, operacional e de gestão, no estado do Paraná, 
com qualidade, suportada nos recursos humanos com a qualificação constante do corpo 
técnico de colaboradores, superando as expectativas dos clientes, sempre pautados em 
procedimentos éticos. (CORDEIRO, 2004)
Metas e objetivos
De acordo com Tiffany e Peterson (1999, p. 26) ‘depois de concluir a declaração de missão, 
suas metas correspondem ao itinerário básico para chegar ao destino que você deseja.’
As metas são resultados abrangentes com os quais a entidade assumiu compromisso 
definitivo. Para atingir metas a empresa deve estar disposta a comprometer recursos, 
humanos e financeiros, necessários para alcançar os resultados almejados.
Para alcançar a meta, a empresaprecisa fornecer orientação sobre como chegar lá, 
portanto, é necessário que esta meta seja acompanhada por uma série de objetivos.
Os objetivos são declarações específicas que se relacionam diretamente a uma 
determinada meta, fornecem detalhes sobre o que deve ser feito e quando; portanto, é 
comum os objetivos estarem associados a datas e números. (CORDEIRO, 2004)
Veja a seguir um exemplo de metas e objetivos para uma empresa de 
auditoria:
QUADRO DE METAS E OBJETIVOS
(C
O
RD
EI
RO
, 2
00
4)
METAS OBJETIVOS
a) Divulgação da 
marca da empresa 
de auditoria no es-
tado do Paraná.
Meta Mês Descrição
Investimento
em R$
a Fev. a 
Junho
Investimento em publi-
cidade para a divulga-
ção da marca, em meios 
especializados.
10.000,00
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Planejamento de auditoria
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Planejamento estratégico para uma empresa 
de auditoria
Análise dos aspectos internos
Nessa atividade de análise dos aspectos internos, são identificados os fatores de sucesso 
de uma empresa em seus ramos de atividade, de uma unidade da empresa ou de um 
profissional, que levam a entidade ao cumprimento da sua missão.
Esses fatores que levam uma entidade ao sucesso são chamados de Fatores Críticos 
de Sucesso (FCS). Os FCS são os fatores considerados como chave, ou seja, cujo 
desenvolvimento será determinante e principal responsável para que uma entidade se 
sobressaia em relação a outras entidades.
Essa fase caracteriza-se pela identificação e análise dos pontos fracos e fortes da 
organização, a fim de viabilizar o aproveitamento das oportunidades e evitar que fique 
vulnerável às ameaças externas. (CORDEIRO, 2004)
Veja a seguir um exemplo de análise dos aspectos internos para uma em-
presa de auditoria:
ANÁLISE DO AMBIENTE INTERNO
(C
O
RD
EI
RO
, 2
00
4)
FATORES CRÍTICOS DE SUCESSO (FCS)
	Estrutura do escritório compatível com a prestação dos serviços;
	Atualização constante do quadro de colaboradores;
	Profissionais técnicos com qualificação específica;
PONTOS FORTES ATUAIS PONTOS FRACOS ATUAIS
	Pessoal técnico com reconhecida contribui-
ção no meio acadêmico e social;
	Cultura ética implantada na organização. 
	 Instalações com dificuldades de 
acesso;
	Ausência de colaborador com co-
nhecimento de auditoria de gestão. 
ESTRATÉGIA PARA MELHORIA DOS PONTOS FORTES E FRACOS
PONTOS FORTES PONTOS FRACOS
	Criação de grupos internos de estudos técni-
cos de auditoria, para constante atualização;
	Participação em seminários nacionais e inter-
nacionais de auditoria.
	Procura de local compatível com a 
prestação de serviço, e de fácil acesso;
	Contratação no mercado de profis-
sional com qualificações voltadas 
para a auditoria operacional.
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Planejamento de auditoria
Análise do ambiente externo
A análise do ambiente é geralmente a etapa mais importante do plano estratégico, pois é 
quando as entidades são levadas a alcançar a eficácia pela descoberta de oportunidades 
e ameaças.
O ambiente de uma entidade é tudo aquilo que influencia em seu desempenho sem que 
ela pouco ou nada possa fazer para mudar tais fatores ou variáveis.
Enquanto a análise dos aspectos internos visualiza o presente, e medidas que só dependem 
da entidade, a análise do ambiente visualiza o futuro e, como pouco ou quase nada pode 
ser feito para mudá-lo, cabe à entidade apenas tomar medidas para se preparar para esse 
futuro.
Na análise ambiental, são identificadas as oportunidades e ameaças, que são os principais 
condicionantes da eficácia organizacional, ou seja, para se ter sucesso, deve-se aproveitar 
as oportunidades e evitar as ameaças. (CORDEIRO, 2004)
Veja um exemplo de oportunidades e ameaças para uma empresa de 
auditoria:
ANÁLISE AMBIENTAL
(C
O
RD
EI
RO
, 2
00
4)
OPORTUNIDADES AMEAÇAS
	Ausência na região de prestação de ser-
viços de auditoria com qualidade para 
empresas de médio e pequeno porte.
	Grande número de empresas de peque-
no e médio porte, sem estrutura profis-
sional.
	Retração nos investimentos com audi-
toria e consultoria, em razão da situação 
econômica do país.
	Carência de profissionais especializados 
na prestação de serviços de auditoria de 
gestão. 
Comparação da missão ou vocação com o campo 
de atuação
Os conceitos de missão e de vocação são muito próximos e servem para delimitar o campo 
de atuação de uma entidade, além de verificar se esta não está atuando em algo que não 
lhe diz respeito ou está deixando de atuar em algo que deveria.
O conceito de missão está ligado à razão de ser, que pode ser de uma organização, 
unidade ou profissional.
Não teria sentido, por exemplo, a prestação de serviços de consultoria, em uma empresa 
que se diz especializada na prestação de serviços de auditoria, principalmente se for para 
os mesmos clientes, pois além de problemas relacionados a aspectos éticos, estaria sendo 
contrário à sua missão. (CORDEIRO, 2004)
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Planejamento de auditoria
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Estabelecimento da estratégia vigente
Para que não aconteça uma descontinuidade, é necessário conhecer qual é a estratégia 
seguida pela entidade, para que se preocupe, sempre que possível, em não mudar 
radicalmente de direção, o que poderá implicar prejuízos para a entidade.
Para conseguir identificar a estratégia que vem norteando uma empresa, pode-se 
perguntar quais são as atividades que são consideradas de maior importância em um 
período curto (como um ano), bem como as atividades que representaram maior 
desembolso nesse período.
Assim, por exemplo, não teria sentido o investimento de altos recursos na contratação 
de um profissional especialista no desenvolvimento de auditoria de gestão, se na região 
onde a empresa esteja sediada a demanda por auditoria dessa natureza é quase nula. 
(CORDEIRO, 2004)
Planejamento operacional
Conforme Cordeiro (2004):
Por planejamento operacional entenda-se aquele realizado no dia a dia das organizações, 
seguido por cronogramas, tarefas específicas e alvos mensuráveis, assegurando que as 
combinações de recursos estarão disponíveis na hora certa. 
Voltando o conceito para a realidade da auditoria, as normas relativas à execução dessa 
atividade exigem que o trabalho de auditoria seja adequadamente planejado. Planejar 
significa estabelecer metas para que o serviço de auditoria seja de excelente qualidade e 
ao menor custo possível. 
De acordo com Sá (1999) os principais objetivos a serem alcançados no planejamento de 
auditoria são:
	Adquirir conhecimento sobre a natureza das operações e organização global da 
empresa;
	Planejar maior volume de horas na auditoria preliminar;
	Obter total cooperação dos funcionários da empresa;
	Determinar a natureza, amplitude e datas dos testes de auditorias;
	 Identificar previamente problemas relacionados com contabilidade, auditoria e 
impostos.
	 Seguindo os padrões de auditoria da International Federation of Accountants (IFAC), 
passaremos a abordar o tema segundo uma perspectiva internacional. 
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Planejamento de auditoria
Planejamento do trabalho
O planejamento adequado do trabalho de auditoria ajuda a garantir que se devote atenção 
apropriada às áreas importantes da auditoria, que os problemas em potencial sejam 
identificados e que o trabalho seja completado rapidamente. O planejamento também 
ajuda a distribuir apropriadamente o trabalho aos assistentes, bem como a coordenar o 
trabalho feito por outros auditores e especialistas.A extensão do planejamento varia de acordo com o porte da entidade, a complexidade 
da auditoria, o conhecimento que o auditor tiver da entidade e seu conhecimento do 
negócio.
Obter conhecimento do negócio é uma parte importante do planejamento do trabalho. 
O conhecimento do negócio ajuda o auditor a identificar eventos, transações e práticas 
que podem ter efeito relevante sobre as demonstrações contábeis.
É possível que o auditor queira discutir elementos do plano global de auditoria e certos 
procedimentos de auditoria com o comitê de auditoria, a administração e o pessoal 
da entidade, para melhorar a eficácia e a eficiência da auditoria e para coordenar os 
procedimentos de auditoria com o trabalho do pessoal da entidade. Todavia, o plano 
global de auditoria e o programa de auditoria permanecem sendo da responsabilidade 
do auditor. (CORDEIRO, 2004)
O plano global de auditoria
De acordo com Cordeiro (2004):
O auditor deve desenvolver e documentar um plano global de auditoria que descreva o 
alcance e a conduta esperados da auditoria. Embora o registro do plano global de auditoria 
precise ser suficientemente detalhado para orientar o desenvolvimento do programa de 
auditoria, seu conteúdo e forma precisam variar de acordo com o porte da entidade, a 
complexidade da auditoria e a metodologia e tecnologia específicas usadas pelo auditor.
Os assuntos que o auditor deve considerar ao desenvolver o plano global de auditoria 
incluem:
Conhecimento do negócio
	Condições do setor e fatores econômicos gerais que afetam o negócio da entidade;
	Características importantes da entidade, seu negócio, seu desempenho financeiro;
	O nível geral de competência da administração. (CORDEIRO, 2004)
Entendimento dos sistemas contábeis e de controles 
internos
	As políticas contábeis adotadas pela entidade e as mudanças dessas políticas;
	O efeito de novos pronunciamentos contábeis ou de auditoria;
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Planejamento de auditoria
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	O conhecimento cumulativo que o auditor tiver dos sistemas contábeis e de controle 
interno e a ênfase relativa que se espera que seja colocada nos testes de controle e 
procedimentos de comprovação. (CORDEIRO, 2004)
Risco e relevância
	As avaliações esperadas de riscos inerentes e de controle e a identificação de áreas de 
auditoria significativas;
	O estabelecimento de níveis de relevância para fins de auditoria;
	A possibilidade de distorções relevantes, incluindo a experiência de períodos passados 
ou fraude;
	A identificação de áreas contábeis complexas, incluindo as áreas que envolvem 
estimativas contábeis. (CORDEIRO, 2004)
Natureza, época de aplicação 
e extensão dos procedimentos
	Possível mudança de ênfase em áreas de auditorias específicas;
	O efeito tecnológico da informática sobre a auditoria;
	O trabalho da auditoria interna e seu efeito esperado sobre os procedimentos de 
auditoria externa. (CORDEIRO, 2004)
Coordenação, direção, supervisão e revisão
	O envolvimento de outros auditores na auditoria de componentes, como, por exemplo, 
subsidiárias, filiais e divisões;
	O envolvimento de especialistas e/ou peritos;
	O número de locais;
	Exigências de pessoal. (CORDEIRO, 2004)
Outros assuntos
	A possibilidade de que o pressuposto de continuidade operacional esteja sendo 
questionado;
	Condições que exigem atenção especial, tais como a existência de partes relacionadas;
	As condições do trabalho e quaisquer responsabilidades legais;
	A natureza e época dos relatórios ou outras comunicações com a entidade, que são 
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Planejamento de auditoria
esperadas do trabalho. (CORDEIRO, 2004)
Importância do estabelecimento de 
um cronograma
Para que as atividades desenvolvidas sejam rigorosamente cumpridas 
dentro de um período estimado, é de fundamental importância a elabora-
ção de um cronograma com descrição das atividades, bem como quem será 
o responsável pelos trabalhos nas várias fases, e quem os revisará.
O cronograma estabelecido deverá ser cumprido integralmente, de tal 
maneira que sejam alcançadas as áreas/processos que haviam sido plane-
jadas no ano anterior, evitando assim que a equipe de auditoria deixe de 
efetuar trabalhos rotineiros, como aqueles especiais.
O cronograma de auditoria permite a visualização de todas as etapas 
que devem ser cumpridas pela equipe de auditoria, e fazem com que 
o auditor sinta-se “pressionado” na medida em que transcorre o tempo, 
e pode inclusive demonstrar a necessidade de contratação de mais 
profissionais.
O cronograma dos trabalhos deve ser planejado no ano anterior ao 
que ele será executado, de maneira que haja a possibilidade de uma vi-
sualização global de todo o trabalho que deverá ser executado no ano 
seguinte.
Poderá ser dividido entre as atividades consideradas preliminares, que 
acontecem antes dos exames efetivos de auditoria, e ao final, onde os audi-
tores estão distribuídos nas áreas para a execução das tarefas.
No cronograma deverá aparecer, ainda, a função de cada auditor, bem 
como o seu cargo dentro da estrutura organizacional, de maneira a ficar 
claro que as atividades consideradas mais relevantes sejam executadas por 
profissionais com maior experiência.
A seguir é apresentado um exemplo de cronograma de planejamento de 
horas: 
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Planejamento de auditoria
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Exemplo de cronograma de planejamento de horas
Previsto
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ÁREAS/PROCESSOS A 
SEREM AUDITADOS
Total Geral
Ampliando seus conhecimentos
A importância do planejamento estratégico para 
as atividades da auditoria de gestão
(FAJARDO, 2010)
Resumo
Nada mais importante dentro do contexto da auditoria de gestão do que 
se ter acesso completo ao âmago da instituição a que se objetiva auditar. 
Conhecendo os processos, a missão, os resultados e principalmente as metas 
1 Inserir as quantidades 
de horas previstas por 
cada auditor na realização 
da auditoria preliminar, 
que é aquela realizada 
anteriormente ao fecha-
mento das demonstra-
ções financeiras.
2 Inserir as quantidades 
de horas previstas por 
cada auditor na realização 
da auditoria final, que é 
aquela realizada poste-
riormente ao fechamen-
to das demonstrações 
financeiras.
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118
Planejamento de auditoria
da organização, pode o auditor traçar uma completa interpretação do todo, 
distinguindo aquilo que se faz, daquilo que se propõe a fazer. Através do 
planejamento estratégico podemos verificar as metas da organização e de-
terminar a melhor maneira de associar os recursos disponíveis com as ne-
cessidades da sociedade e dos acionistas, pondo em prática mudanças con-
tínuas que levem à maior produtividade e à melhor qualidade dos serviços 
prestados ou dos produtos fornecidos.
1. O papel da auditoria de gestão
A auditoria tem como foco principal todo um procedimento de fiscaliza-
ção utilizada para obter dados e informações de natureza contábil, financei-
ra, orçamentária e patrimonial das UJ, sendo neste ponto importante men-
cionar que ela é utilizada também para avaliações operacionais e aferição 
dos resultados dos programas e projetosimplantados.
A auditoria de gestão proporciona um patamar de avaliação nunca antes 
ocorrido, pois é um novo enfoque de auditoria. Em tese, ela funciona como 
um misto de duas modalidades de auditoria, a auditoria operacional ou de 
acompanhamento, que é a atividade cujo objetivo principal é vigiar as tran-
sações sob as óticas da economicidade, eficiência e eficácia, verificando a efe-
tividade de programas específicos diante do posicionamento da instituição 
em seu ambiente de atuação e o significado do desempenho obtido diante 
de metas estabelecidas; e a auditoria de resultados cujo objetivo é vigiar a 
produção e a produtividade, além de avaliar os resultados alcançados diante 
de objetivos e metas fixados para um determinado período dentro da tipici-
dade própria. 
Além dessa fusão há a preocupação eminente com a qualidade e com o 
planejamento estratégico das instituições avaliadas em função da forma a 
que se objetiva as atividades da organização, qual seu papel dentro de um 
contexto temporal e como pode-se melhorar visando maior qualidade.
Michaelis (1998) define gestão como: “ato de gerir” e melhora logo em se-
guida quando menciona: “administração oficiosa de negócio alheio”. Assim 
devemos considerar como negócio alheio nada mais que a grande respon-
sabilidade do gestor em gerir os recursos oriundos do erário público que são 
colocados à sua disposição. Isso logicamente se estende não só ao gestor, 
como também à organização ou unidade a ser auditada.
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Planejamento de auditoria
119
Esses aspectos são em conjunto ferramentas aplicadas à administração 
com o intuito de melhorar o controle interno. Conforme Dias (2008) observa 
como conceito, o controle consiste em verificar se tudo ocorre em conformi-
dade com o plano adotado, com as instruções emitidas e com os princípios 
estabelecidos.
Todas as ações de controle interno possuem a finalidade de avaliar o 
cumprimento das metas previstas nos planos de planejamento de gastos e a 
fim de comprovar a legalidade e avaliar os resultados quanto à eficácia e efi-
ciência da gestão orçamentária, financeira e patrimonial, bem como exercer 
o controle dos direitos e haveres da União, apoiando nestes casos as ações 
do controle externo.
2. A estratégia
Oriundo do conceito de estratégia é que advêm alguns dos pilares que 
compõem a auditoria de gestão. Estratégia significa ardil, manha, estrata-
gema, arte de dirigir coisas complexas. A inserção da estratégia na adminis-
tração tem por objetivo direcionar os rumos da instituição e dar a ela sus-
tentabilidade, numa análise macro de seu ambiente organizacional e de sua 
missão. Através do planejamento estratégico podemos determinar a melhor 
maneira de associar os recursos disponíveis com a necessidade da socieda-
de, pondo em prática mudanças contínuas que levem à maior produtivida-
de e à melhor qualidade dos serviços. Tais preceitos estão estritamente liga-
dos ao levantamento de questões que indiquem e mensurem os processos 
organizacionais, tornando mais fácil o trabalho de incidir sobre os rumos 
da organização a fim de que ela possa melhorar efetivamente sua missão 
institucional. 
Para uma organização da administração pública, que tem o dever de 
apresentar demonstrações claras para a sociedade de que vem cumprindo 
de forma eficaz a missão de gerir os recursos por ela fornecidos, e para os 
acionistas, preocupados com seu investimento, o controle interno possui 
importância, esclarecendo de forma adequada as dúvidas e indagações da 
opinião pública a que está sempre condicionada.
Quando se foca o trabalho de auditoria de gestão, estamos nos baseando 
sempre num planejamento estratégico, realizado com a consciência das ne-
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120
Planejamento de auditoria
cessidades, decisão para utilização, envolvimento, estrutura para o proces-
so, informações relevantes e organização, procurando readaptar este plano 
sempre que for necessário. O planejamento estratégico é uma ferramenta 
que tem por missão apoiar gestores sobre as decisões e métodos a serem 
aplicados quando da busca pelos objetivos, com vistas a potencializar as 
oportunidades oferecidas pelo ambiente e minimizar os impactos das ame-
aças. A aplicação das táticas do planejamento nas instituições deve ser flexí-
vel, observando-se as condições ambientais que constantemente se alteram. 
Desta forma o objetivo sempre estará perto. Para implantá-lo com sucesso é 
necessária uma mudança na filosofia, na visão de mundo, distinguindo cada 
uma de suas etapas, formalizando, escrevendo, planejando, controlando, 
agindo e avaliando seus resultados.
3. O planejamento estratégico em etapas
O sucesso depende do planejamento de seu futuro, atentando às constan-
tes mudanças de cenários externos e internos. Somente com a implantação 
de uma gestão focada nas seguintes etapas do planejamento administrativo 
é que se pode garantir o dia de amanhã melhor. Cada etapa enunciada abaixo 
descreve o planejamento de maneira genérica e os gestores podem ampliar 
o leque de opções, assim como os auditores devem, ao analisar a organiza-
ção, sugerir caminhos que possam melhorar a qualidade do planejamento:
3.1. Negócio: saber quem são os clientes, qual o seu perfil, o que eles es-
peram dos serviços prestados, quem são os concorrentes do escritório. É a 
expressão de forma clara, do âmbito de atuação do escritório.
3.2. Missão: é a motivação da existência do escritório, é o deve fazer o que, 
para quem, para que, como, onde e qual a responsabilidade social da or-
ganização. Seus questionamentos devem ser periódicos e se preciso devem 
mudar.
3.3. Visão: é onde a organização pretende chegar, são os seus sonhos. É o 
estado e a forma que se deseja chegar no futuro. A visão tem a intenção de 
proporcionar o direcionamento dos rumos do escritório.
3.4 Princípios: esses são imutáveis, são os valores que norteiam o dia a 
dia da organização, relacionados a clientes, parcerias, qualidade, sigilo, ética, 
transparência, imagem, ou seja, o que predispõe o código de ética profissio-
nal e os valores morais dos indivíduos da organização. 
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Planejamento de auditoria
121
3.5. Análise do ambiente: é a identificação e análise de tendências, através 
de evidências, que impactam na formulação de estratégias ou no cumpri-
mento de sua missão, resultando no elenco de oportunidades e ameaças.
3.6. Oportunidades e ameaças: são situações externas que colocam a empresa 
diante de possibilidades ou dificuldades para a obtenção de seus objetivos, 
melhorando ou piorando sua posição competitiva e/ou sua rentabilidade.
3.7. Pontos fortes e pontos fracos: são características internas de um ativo 
que coloca o escritório em vantagem/desvantagem em relação aos concor-
rentes ou facilidades/dificuldades para atingir seus objetivos.
3.8. Objetivos ou metas: objetivos são os resultados esperados. Consistem 
em alvos perseguidos pela canalização de esforços e recursos, são padrões de 
desempenho presente e futuro que possam ser medidos e que a organização 
deseja alcançar. Quando esses padrões são quantitativos, chamam-se metas.
3.9. Postura estratégica: é a escolha consciente de uma das alternativas 
de caminho e ação para cumprir a visão do escritório, considerando a ca-
pacitação, a situação da empresa após a análise dos ambientes e de seus 
objetivos. 
3.10. Estratégia de sobrevivência: deve ser usada quando não existe al-
ternativa, quando o ambiente e a instituição estão em situação negativa, 
utilizando por um tempo curto, visando objetivos mais tangíveis no futuro. 
Sua postura deve ser de redução de custos,de desistência de processos ou 
serviços que não são lucrativos.
3.11. Estratégia de manutenção: deve ser usada para manter a condição 
conquistada, maximizando os pontos fortes, com atitude defensiva diante 
das ameaças e investimento moderado. Sua postura deve ser de manuten-
ção do equilíbrio do mercado, dominando o segmento de atuação, especia-
lizando-se nos serviços já oferecidos.
3.12. Estratégia de crescimento: deve ser usada quando, embora a orga-
nização possua pontos fracos, o ambiente apresenta situações favoráveis. 
Sua postura deve ser de lançamento de novos serviços, parceria com outros 
órgãos, planejamento do processo de expansão.
3.13. Estratégia de desenvolvimento: deve ser usada quando a situação 
interna e externa é favorável para buscar novos mercados e serviços. Sua 
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Planejamento de auditoria
postura deve ser de atuação em novas regiões, diversificação de serviços, 
desenvolvimento financeiro, novas tecnologias, fusão com outros órgãos. 
3.14. Plano de ação: é o que a organização decide fazer a curto, médio e 
longo prazo, considerando o ambiente, para atingir as metas, respeitando os 
princípios, visando cumprir a missão do negócio.
4. Conclusão
Implantar o planejamento estratégico é um grande desafio e demanda 
esforços. É uma tarefa difícil, mas não impossível. Exige envolvimento de 
todos e o aprendizado de novos valores, além da persistência. 
Para o escopo da auditoria de gestão, nos exames a serem realizados, o 
planejamento estratégico precisa ser um documento vivo. Deve ser um ver-
dadeiro “oráculo” para que os auditores busquem por orientação na análise 
dos parâmetros que norteiam a organização e para uma verificação apurada 
de quais meios esta se utiliza para atingir a qualidade total dos serviços. Para 
os gestores, serve para um amparo nos períodos de incerteza ou ambiguida-
de, obtendo na sua execução o controle da situação na tomada das decisões 
para o futuro.
O planejamento estratégico dará também aos auditores mecanismos 
para o levantamento de um conjunto de indicadores de desempenho não 
financeiros da entidade e uma padronização do seu contexto.
Somente com planejamento haverá melhorias significativas no desem-
penho do órgão, especificamente nas questões essenciais encontrando so-
luções para as pressões e demandas do ambiente, além de fortalecer o tra-
balho em equipe, aumentando a capacidade organizacional e mobilizando 
os esforços para o alcance dos objetivos.
Maquiavel já havia dito: “Quem não prepara as bases antes, poderá fazer 
depois este trabalho, se tiver grande capacidade, ainda que com aborreci-
mento para o arquiteto, e perigo para o edifício”, ou seja, é preciso tomar 
decisões antecipadamente, analisá-las, escolher alternativas, definir os obje-
tivos e as ações, definir os resultados e operacionalizar as estratégias. 
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Planejamento de auditoria
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Atividades de aplicação
1. Quais são as etapas que envolvem o plano global de auditoria? 
2. Quais são os objetivos principais da elaboração de um cronograma de 
auditoria? 
3. Diferencie o planejamento estratégico do planejamento operacional, 
em trabalhos de auditoria, citando dois exemplos práticos de cada um 
deles.
Referências
ALMEIDA, Marcelo Cavalcanti. Auditoria: um curso moderno e completo. In: COR-
DEIRO, Cláudio Marcelo Rodrigues. Planejamento Estratégico e Operacional em 
Trabalhos de Auditoria. Publicado em: 2004. Disponível em: <www.crcpr.org.br/
publicacoes/downloads/revista139/revista_139.htm>. Acesso em: 25 out. 2010.
ALMEIDA, Martinho Isnard Ribeiro. Manual de Planejamento Estratégico. In: COR-
DEIRO, Cláudio Marcelo Rodrigues. Planejamento Estratégico e Operacional em 
Trabalhos de Auditoria. Publicado em: 2004. Disponível em: <www.crcpr.org.br/
publicacoes/downloads/revista139/revista_139.htm>. Acesso em: 25 out. 2010.
ATTIE, Willian. Auditoria: conceitos e aplicações. 5. ed. São Paulo: Atlas, 2010.
CORDEIRO, Cláudio Marcelo Rodrigues. Planejamento Estratégico e Opera-
cional em Trabalhos de Auditoria. Publicado em: 2004. Disponível em: <www.
crcpr.org.br/publicacoes/downloads/revista139/revista_139.htm>. Acesso em: 25 
out. 2010.
FAJARDO, Jeisom de Melo. A Importância do Planejamento Estratégico para a 
Atividade de Auditoria de Gestão. Publicado em: 2010. Disponível em: <www.ne-
tlegis.com.br/indexRC.jsp?arquivo=detalhesArtigosPublicados.jsp&co2=1897>. 
Acesso em: 08 out. 2010.
SÁ, Antônio Lopes de. Curso de Auditoria. In: CORDEIRO, Cláudio Marcelo Rodri-
gues. Planejamento Estratégico e Operacional em Trabalhos de Auditoria. 
Publicado em: 2004. Disponível em: <www.crcpr.org.br/publicacoes/downloads/
revista139/revista_139.htm>. Acesso em: 25 out. 2010.
SILVEIRA, Aldery Júnior; VIVACQUA, Guilherme. Planejamento Estratégico. In: COR-
DEIRO, Cláudio Marcelo Rodrigues. Planejamento Estratégico e Operacional em 
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Planejamento de auditoria
Trabalhos de Auditoria. Publicado em: 2004. Disponível em: <www.crcpr.org.br/
publicacoes/downloads/revista139/revista_139.htm>. Acesso em: 25 out. 2010.
TIFFANY, Paul; PETERSON, Steven D. Planejamento Estratégico. In: CORDEIRO, 
Cláudio Marcelo Rodrigues. Planejamento Estratégico e Operacional em Tra-
balhos de Auditoria. Publicado em: 2004. Disponível em: <www.crcpr.org.br/pu-
blicacoes/downloads/revista139/revista_139.htm>. Acesso em: 25 out. 2010.
Gabarito
1. O plano global de auditoria faz parte do planejamento dos trabalhos 
do auditor de maneira que o leve a se inteirar das seguintes etapas: 
Conhecimento do negócio do cliente, entendimento dos sistemas 
contábeis e dos controles internos, definição de risco e relevância dos 
trabalhos da auditoria, natureza, época de aplicação e extensão dos 
procedimentos de auditoria, e coordenação, direção, supervisão e re-
visão dos trabalhos de auditoria.
2. O cronograma de auditoria tem a finalidade de estabelecer datas, 
quantidades de horas estimadas e equipes de auditores, para que as 
atividades desenvolvidas sejam rigorosamente cumpridas dentro de 
um período estimado. O cronograma de auditoria permite a visualiza-
ção de todas as etapas que devem ser cumpridas pela equipe de audi-
toria, e fazem com que o auditor sinta-se “pressionado” na medida em 
que transcorre o tempo, e pode inclusive demonstrar a necessidade 
de contratação de mais profissionais.
3. O planejamento estratégico é aquele voltado mais para a fase geren-
cial da auditoria, prospectando o futuro e a maneira como a equipe 
de auditoria deve se portar, diante da filosofia de direção da empre-
sa de auditoria. No planejamento estratégico podemos citar como 
exemplos: desenvolvimento da missão da empresa/departamento de 
auditoria; definição da visão da empresa/planejamento de auditoria; 
descrição dos fatores críticos de sucesso. Já o planejamento operacio-
nal é aquele voltado para a fase operacional da auditoria, desenvol-
vido para o adequado cumprimento de todas as etapas do trabalho 
diário do auditor. No planejamento operacional podemos citar como 
exemplos: desenvolvimento de cronograma de trabalho e elaboração 
de programas de auditoria.
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