FICHAMENTO - GOVERNANÇA CORPORATIVA E EXCELÊNCIA EMPRESARIAL(2)

Prévia do material em texto

�
UNIVERSIDADE ESTÁCIO DE SÁ
MBA EM ENGENHARIA BIOMÉDICA COM ÊNFASE EM ENGENHARIA CLÍNICA
Fichamento de Estudo de Caso
Trabalho da disciplina GOVERNANÇA CORPORATIVA E EXCELÊNCIA EMPRESARIAL,
Estudo de Caso de Harvard: Fraude Contábil na WorldCom
Richard Thornburgh, ex procurador geral norte americano, caracterizou o fracasso da WorldCom não como resultado da ação de um pequeno grupo de pessoas, e sim da falha no sistema de controle interno, péssima governança corporativa, e falta de responsabilidade principalmente de pessoas com cargo de alta importância para empresa. 
A WorldCom, empresa do setor de telecomunicações com 60.000 funcionários e faturamento superior a U$ 30 bilhões, requereu falência em julho de 2002. Somente entre 1999-2002, a empresa superestimou seu lucro ante os impostos em ao menos U$ 7 bilhões, em seguida a empresa deu baixa em aproximadamente U$ 82 bilhões de seus ativos, reduzindo assim seu estoque a praticamente zero. Isto acarretou a perca de 17.000 empregos, impactando diretamente nos seus serviços prestados, tais como contratos com governo norte americano, controle de trafego aéreo para Associação Federal de Aviação, gerenciamento de redes para o Departamento de Defesa, entre outros.
No início dos anos 80, pequenas empresas de telecomunicações começaram a ter acesso com desconto as linhas de telefonia de longa distância da AT&T. A LDDS (acrônimo para Serviços de Longa Distancia com Desconto) oferecia serviços onde não havia muita presença das grandes empresas. A LDDS pagava ou alugava a estrutura de terceiros para utilizar suas redes locais e de longa distância, gerando alto custo para as operadoras. 
A empresa iniciou com aproximadamente U$ 650.000 em capital, mas em pouco tempo acumulou débitos de U$ 1.500.000. Bernard J. Ebbers que já havia trabalhado como leiteiro, garçom, porteiro de bar, etc, e foi um dos investidores iniciais da LDDS, ele foi responsável pela recuperação da empresa, focou no crescimento interno, comprando pequenas empresas de longa distância e incorporando as operadoras com maior participação no mercado, que seriam as de terceiro nível.
A LDDS se fundiu com a Advantage Companes, que estava na bolsa de valores NASDAQ, assim a LDDS se tornou empresa de capital aberto. Em 1993 a LDDS já era a quarta maior operadora de longa distancia e em 1995 ficou conhecida como WorldCom.
Nos anos 90 a indústria de telecomunicações evoluiu muito, passou a transmitir pacotes de dados (voz, dados e vídeo) via cabo de fibra ótica. Em 1996 a WorldCom comprou a MFS Communications Company Inc., entrando no mercado de serviços locais. Em 1997 comprou a MCI, a segunda maior operadora do país, após estas aquisições a WorldCom ja era considerada uma empresa de telecomunicações completa. Já em 1999, após a frustrada tentativa de comprar a Sprint pela recusa do Departamento de Justiça dos Estados Unidos, a companhia deu sinais de que estava fora de controle. 
O crescimento da companhia não foi projetado de forma programada e estruturada, mais de 60 empresas foram herdadas, as expectativas entre todas as partes envolvidas não foram devidamente alinhadas, a empresa não tinha uma missão e valores claramente definidos.
Havia uma miscelânea de pessoas e culturas, havia escritórios localizados em diversas cidades/estados, o departamento de finanças ficava no Mississippi, a matriz para operações de rede ficava no Texas, o departamento de RH na Florida e o departamento jurídico em 
A WorldCom focou na geração de receitas e aquisição de capacidade para assegurar o crescimento esperado. Ebbers tinha como meta ser a ação numero um em Wall Street. Para aumentar o seu valor de mercado seria necessário aumentar a receita. Os gerentes começaram a gastar tudo que fosse necessário para atingir as metas. Seguindo este raciocínio, para conseguir retorno rápido seria necessário aumentar a capacidade da rede, independente da necessidade de aumento de custos de longo prazo com alugueis de infraestrutura e taxas fixas. Assim, se o número de clientes diminuir, a WorldCom vai permanecer com este custo fixo pagando por uma capacidade de linha não utilizada.
Novas companhias entraram no mercado, no início do ano de 2000 as condições econômicas começaram a apresentar forte declínio, quando houve o estouro da bolha ponto.com – reduziu demanda pelo serviço e preço despencou.
A relação D/R (despesas X receita) da WorldCom era de aproximadamente 42% no início de 2000, número que deveria ser mantido para garantir as expectativas da companhia e seus acionistas. A WorldCom havia se comprometido com altos custos com linhas de transmissão, o impacto da recessão também atingiu a WorldCom. Para manter a relação D/R próximo de 42%, o CFO Sullivan tomou decisão de manipular dados contábeis, para isso Sullivan e sua equipe utilizaram de duas técnicas da contabilidade: reversão de provisionamento em 1999 e 2000, e a capitalização de despesas com linhas de transmissão em 2001 e 2002.
A companhia estimava estes pagamentos e deveria confrontar essa despesa com a receita no demonstrativo de resultados. Este lançamento era feito como provisionamento pois estas despesas não haviam sido pagas, utilizando a conta do passivo pelo pagamento futuro para aluguel da linha de transmissão. A companhia poderia liberar/reverter parte dos provisionamentos se as contas viessem abaixo do provisionado.
Logo no início do ano de 2001, Sullivan verificou que não poderia mais contar com a manobra de reversão de provisionamentos pois havia sobrado muito pouco, e as receitas continuavam a declinar. Para manter a relação D/R em 42% Sullivan precisava buscar outra alternativa, mandou sua equipe identificar os custos do excesso de capacidade de rede. Para Sullivan estes custos poderiam ser tratados como gastos de capital ao invés de custos de operação. 
Em 2001 Sullivan utilizou uma conta do ativo, intitulada “construção em andamento” para capitalizar U$ 771 milhões de despesas com linhas não geradoras de receitas, em seguida informou aos gerentes de contabilidade que estornassem U$ 277 milhões do capitalizado e revertessem U$ 277 milhões de provisionamento de passivos relativos a cabos oceânicos. 
Betty Vinson, aos seus 40 anos de idade, começou a trabalhar na WorldCom em 1996 como gerente na divisão internacional da contabilidade. Ela era muito trabalhadora e leal, fazia tudo que fosse pedido, hora extra e trabalhava inclusive nas férias. Ela foi promovida a alta gerencia na contabilidade geral 
Em 2000, a pedido de Myers e Sullivan, Yates chamou Vinson, Troy e Normand para reverter U$ 828 milhões de provisionamento de custos da linha de transmissão para demonstrativo de resultados, Vinson e Normand disseram que esta operação ia contra os princípios e éticas da contabilidade, mas Myers assegurou que seria apenas esta vez e eles concordaram. Já em 2001 as receitas do trimestre foram piores que o previsto e Sullivan solicitou novamente a transferência de U$ 771 milhões dos custos de linha para gastos de capital. Vinson, sem outra opção de trabalho, optou por fazer a operação. Vinson continuou fazendo os lançamentos e em 2002 recebeu um aumento de aproximadamente U$ 80.000 e promoção ao cargo de diretora. 
O Departamento de Auditoria Interna da WorldCom era composta por 24 membros, sendo Cynthia Cooper a responsável, e a maioria dos casos eram reportados a Sullivan. Cooper iniciou em 2001 uma auditoria operacional de rotina, Sullivan instruiu Myers a restringir o acesso as informações a Cooper. A auditoria revelou gastos de capital de U$ 2.3 bilhões, a informação recebida foi de que este numero era composto da compra alavancada de leasing do metro, custos de linha e alguns provisionamentos. Em 2002 o responsável de unidade de negócios reclamou para auditoria referente a um provisionamento de U$ 400 milhões feito para aumentar os ganhos da companhia. Isto levantou suspeitas contra Sullivan, que mandou o comitê de auditoria da WorldCom ficar longe desta unidade.Em 2002 as companhias de telecomunicações estavam reportando grandes prejuízos e a WorldCom com números positivos. Isto levantou suspeita e a SEC solicitou a WorldCom informações para poder avaliar os dados e procurar compreender sua responsabilidade frente as outras empresas. Cooper decidiu aumentar o escopo da auditoria, sem informar Sullivan. Ela conseguiu permissão para acessar o sistema da companhia para testar novos softwares, que davam acesso aos lançamentos contábeis de qualquer despesa.
Arthur Aderson era auditor externo independente da WorldCom, considerava a companhia sua principal cliente e via um relacionamento como de longo prazo. Seu trabalho era feito testando milhares de detalhes das transações, avaliando e confrontando com livro razão da companhia. Foi necessário adotar procedimentos mais eficientes e sofisticados com foco em avaliação de riscos. Anderson avaliava a classificação de diversos gastos como sendo despesas ou ativos. Para as linhas de transmissão, Anderson avaliava os riscos de os passivos serem sub ou superestimados – não foi feito com linhas interacionais. 
Após análise de dados de gestão de risco, colhidos entre 1999 e 2001, o auditor externo avaliou a WorldCom como cliente de alto risco para cometer fraude, elevando para risco máximo pela situação econômica na indústria de telecomunicações, pelas suas fusões e aquisições da empresa e pela necessidade em manter os preços de suas ações em alta. 
Porem mesmo assim Anderson auditou a companhia como cliente de risco moderado. A WorldCom não liberou registro de transações contábeis, o que impossibilitou Anderson de identificar possíveis lançamentos fraudulentos. 
O alto escalão da empresa, composto por Myers, Stephanie Scott e Sullivan instruiu a equipe da WorldCom sobre quais informações poderiam ser repassadas a Anderson. A WorldCom adulterou documentos, reteve informações, transferiu milhões de dólares e preparou relatórios especiais para Anderson. A WorldCom foi avaliada por Anderson como “aceitável” e o comitê de auditoria nunca foi informado sobre a restrição de acesso as informações. 
O conselho de administração era composto mais de 50% por membros não executivos, sendo ex proprietários, oficiais ou ex diretores das companhias adquiridas pela WorldCom. Sua interação com assuntos de WorldCom ocorria nas reuniões programadas de 4 a 6 vezes ao ano, não havia qualquer outra tratativa com nenhum funcionário da WorldCom exceto nestes momentos.
Nestas reuniões eram apresentadas informações financeiras, minuta da ata da reunião anterior e informações referente a relação com acionistas, basicamente. Sullivan manipulava as informações, os milhões de dólares capitalizados com custos de linha inflavam ganhos de capital. 
Ebbers, CEO da WorldCom, tinha outros negócios não relacionados com a empresa, incluindo hotéis, investimentos imobiliários, ranchos, florestas para exploração de madeira, fazenda de arroz, companhia de construção de iates de luxo, uma marina, uma serralheria, um clube de campo, transportadora por caminhão e equipe de hóquei. Para financiar muitas destas empresas Ebbers utilizava suas ações pessoais da WorldCom como credito bancário. Em 2000 as ações da WorldCom começaram a declinar e os banqueiros acionaram Ebbers para cobrir a diferença entre as dívidas e o valor das ações. Para não ter que vender suas ações para cobrir estas diferenças, Ebbers conseguiu aprovação de empréstimo na WorldCom mesmo sem apresentar garantias. Em 2002 estes empréstimos e garantias superavam U$ 400 milhões. Pela primeira vez, em 2002, os diretores não executivos se encontraram a sós para discutir o não recebimento das garantias de empréstimo por Ebbers. 
Os diretores votaram unanimemente pela sua renúncia, e Ebbers assinou acordo de separação e uma nota promissória de 5 anos e promessa de pagamento de U$ 1,5 milhões anuais pelo resto de sua vida. 
Em junho de 2002 a auditoria interna tinha descontado U$ 3 bilhões em despesas questionáveis, sendo que deste valor, U$ 500 milhões era de despesas com computadores não documentado. Já no final do mês a equipe de auditoria divulgou os resultados, Sullivan não conseguiu explicar os gastos de capital e o conselho pediu a renuncia de Sullivan e Myers, ou seriam demitidos. Myers renunciou e Sullivan foi demitido.
Final de 2002 a WorldCom anunciou que seus lucros haviam sido inflados em U$ 3.8 bilhões nos últimos 4 trimestres, resultado foi suspensão da negociação das ações na bolsa de valores NASDAQ e a Standard & Poor’s rebaixou a nota de credito de B+ para CCC-.
A SEC entrou com ação civil de fraude, e os advogados do Departamento de Justiça dos Estados Unidos iniciaram uma investigação criminal sobre as fraudes de Ebbers, Sullivan, Myers, Yates, Vinson e Normand. Anderson foi condenado por obstruir a justiça e destruir documentos da Enron. Myers assumiu culpa por 3 crimes.
Yates, Vinson e Normand se declararam culpados por fraude em ações, com pena máxima de 15 anos de prisão. Vinson foi liberada com fiança de U$ 25.000. 
Em 2004 Sullivan de declarou culpado por fraude federal, concordou em restituir os acionistas e cooperar com governo contra Ebbers. 
Também em 2004 Ebbers foi indiciado pelo Departamento de Justiça dos Estados Unidos por fraude e conspiração. Em 2005 foi declarado culpado e sentenciado a 25 anos de prisão. 
Em 2005 Vinson foi sentenciada a 5 meses de prisão mais 5 meses de prisão domiciliar. 
Myers e Yates tiveram pena de 1 ano e 1 dia de prisão. Normand não foi condenado devido a suas tentativas de sair da empresa e de evitar cometer fraudes.
Sullivan foi condenado a 5 anos de prisão, 80% menor que a sentença de Ebbers por sua colaboração. 
Ebbers foi preso no dia 27 de setembro de 2006.
Cooper não foi promovida na WorldCom, tampouco agradecida pelos serviços. Em 2002 foi nomeada “Pessoa do Ano” pela revista Time. Deixou a WorldCom em 2004 para tornar-se consultora e palestrante sobre liderança, ética e moral.
�