GERENCIAMENTO ORÇAMENTÁRIO (8)

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O Planejamento Orçamentário como fator de diferencial competitivo nas 
Organizações: um estudo realizado em uma indústria do segmento 
eletroeletrônico 
 
Autoria: Mariomar de Sales Lima, José Luiz Jorge 
 
Resumo 
As empresas, desde o final do século passado, perceberam a necessidade de estabelecer e 
consolidar uma forma concreta de estimar a saúde econômica e o futuro financeiro de suas 
atividades. Isto foi reforçado pela globalização, na qual as organizações não negociam mais 
em um ambiente exclusivo, ou de moeda única; atualmente elas se infiltram em mercados 
cada vez mais diferentes daqueles que podíamos perceber vinte anos atrás. Ante ao cenário 
delineado, realizou-se este estudo com o objetivo de analisar a elaboração e aplicação do 
Planejamento Orçamentário em uma indústria do segmento eletroeletrônico. Trata-se de um 
estudo de caso com enfoque qualitativo que através da análise de categorias identificou os 
seguintes resultados: a) a empresa utiliza-se de uma estrutura de planejamento estratégico 
semelhante à apresentada por Lunkes (2003), e após a definição da estratégia inicia-se o 
desenvolvimento das previsões orçamentárias as quais são elaboradas de acordo com os 
fundamentos descritos por Passarelli (2003); b) a empresa procura eliminar as críticas e 
utilizar as vantagens do processo de orçamentação expostos por Padoveze (2005); já no 
acompanhamento, busca-se eliminar as discrepâncias negativas seguindo o embasamento de 
Passarelli (2003); e c) a empresa orienta-se pela importância das relações humanas e 
comportamentais, além de críticas descritas por Welsch (1993) , assim como utiliza o método 
de orçamento participativo descrito por Atkinson, Banker, Kaplan e Young (2000). 
 
Palavras Chaves: planejamento orçamentário, diferencial competitivo, estrutura 
organizacional. 
 
1 Introdução 
A integração de mercados gera inúmeras incertezas no complexo e dinâmico ambiente 
de negócios e o planejamento orçamentário tornou-se uma ferramenta poderosa e necessária 
para reduzir os impactos no resultado financeiro das empresas. A preocupação constante em 
manter ou aumentar a lucratividade direciona os esforços na tentativa de prever as 
dificuldades futuras e conseguir minimizar o que poderia ser, em termos extremos, a 
descontinuidade de um negócio. 
Nesta tentativa, as empresas procuram extrair de todos os setores informações 
concretas e aptas a serem utilizadas em modelos de gestão, os quais são transformados em 
possíveis e futuros resultados para a companhia. Métodos de acompanhamento também 
podem ser largamente utilizados a fim de se evitarem desvios que possam comprometer 
resultados, quase sempre impossíveis de reversão, ou que impossibilitem a tomada de 
contramedidas em tempo hábil. 
Dentre esses métodos de acompanhamento, destacam-se as estratégias orçamentárias 
de âmbito geral, que necessitam ser estabelecidas a fim de que as empresas possam conduzir-
se de forma correta, segura e estável, assegurando o seu crescimento e sobrevivência no 
mercado, caso contrário tenderão a fracassar e desaparecer pelo caminho. Por isso, os 
resultados financeiros orçamentários devem ser considerados positivos, devendo ser avaliados 
como resultado de um conjunto de ações e esforços dentro da organização. 
Apesar de ser uma ferramenta antiga de controle, ainda hoje não existe uma 
 
 
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padronização nas empresas, sejam pequenas, médias ou grandes, bem como quanto ao fato do 
planejamento ser de curto, médio ou longo prazo. Podemos até afirmar que não há 
padronização nas diversas culturas organizacionais. 
 Diante disto, desenvolveu-se este estudo com o objetivo de analisar a elaboração e 
aplicação do Planejamento Orçamentário em uma empresa eletroeletrônica, com vistas a 
contribuir de alguma forma para com a teoria já existente. Ademais, espera-se também 
contribuir em termos empíricos e sociais, vez que se divulgam ferramentas utilizadas por 
empresas multinacionais, que através da comparação de resultados obtidos e desenvolvimento 
de simulações que colaboram para a redução de desvios dos indicadores financeiros 
planejados, desenham as suas estratégias, tornando-se dinâmicas e eficientes no mundo 
globalizado. 
Para tal intento, dividiu-se o referido estudo na forma de cinco seções, incluindo esta 
de caráter introdutório. Na seção seguinte, apresenta-se a metodologia utilizada durante a 
investigação, na qual se enfatiza a classificação da pesquisa, bem como os procedimentos de 
coleta e análise de dados. Na terceira seção, a abordagem inerente aos aportes teóricos com 
subseções enfocando a origem histórica e conceituações de planejamento orçamentário e 
processo orçamentário, desdobrado nas seguintes subseções: análise crítica do planejamento 
orçamentário; acompanhamento do planejamento orçamentário e aspectos comportamentais e 
motivacionais inerentes ao planejamento orçamentário. Na quarta seção, apresenta-se a 
descrição e análise de dados destacando os principais achados decorrentes da análise efetuada. 
E por último, na quinta seção, sumariza-se a conclusão do estudo e em seguida apresentam-se 
as referências bibliográficas. 
2 Metodologia 
 O método adotado para realização do estudo fundamenta-se nas colocações de Beuren 
et al. (2003), segundo a qual não existe um tipo de delineamento específico para estudos 
vinculados à Contabilidade, mas sim tipos de pesquisa que melhor se ajustam à investigação 
de problemas desta área do conhecimento. Tais tipologias classificam-se em três grupos: a) 
quanto aos objetivos (exploratória, descritiva e explicativa); b) quanto aos procedimentos 
(estudo de caso, levantamento ou survey, bibliográfica, experimental, documental e 
participante; e c) quanto à abordagem do problema (qualitativa e quantitativa). 
Assim, quanto aos objetivos propostos este estudo é classificado como de natureza 
exploratória, pois segundo Gil (2006, p.41): “embora o planejamento da pesquisa exploratória 
seja bastante flexível, na maioria dos casos assume a forma de pesquisa bibliográfica ou de 
estudo de caso”. Quanto aos procedimentos, caracteriza-se inicialmente como pesquisa 
bibliográfica ao investigar a literatura exposta por vários autores de áreas e ramificações 
diferenciadas, por exemplo, Administração e Contabilidade, Contabilidade Gerencial, 
Controladoria, Planejamento Estratégico, Planejamento Financeiro, Orçamento Empresarial e 
Motivação. Porém, o seu foco está centrado em um estudo de caso com abordagem qualitativa 
envolvendo uma indústria do setor eletroeletrônico, onde foram coletados dados primários e 
secundários. 
Os dados primários foram coletados através de entrevistas com pessoas-chaves 
vinculadas ao planejamento orçamentário da empresa analisada, enquanto os dados 
secundários foram levantados por meio de análise documental e de conteúdo do orçamento 
operacional do ano de 2006, de modo a se identificarem os principais elementos que podem 
influenciar na formação e uso de estratégias competitivas e sistemas de gestão orçamentária. 
Os referidos dados foram organizados em três categorias, quais sejam: “Categoria 
processo orçamentário”, “Exame crítico e acompanhamento do planejamento 
 
 
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orçamentário” e “Categoria Aspectos comportamentais e motivacionais inerentes ao 
planejamento orçamentário”, cujos conteúdos foram confrontados com o referencial teórico 
que subsidiou a investigação, efetuando-se assim a interpretação desses dados e permitindo 
inferir sobre os resultados que se apresentam no desenrolar deste artigo. 
3 Aportes Teóricos 
A discussão teórico-empírica do trabalho foi conduzida através dos aportes teóricos 
constantes das subseções assim denominadas: “Origem histórica e conceituações de 
Planejamento Orçamentário”, na qual se apresentam os principais acontecimentos que 
mostram evidências de fatos que caracterizam o planejamento orçamentário,bem como suas 
principais conceituações, e “Processo Orçamentário” com as diretrizes inerentes ao 
planejamento, elaboração e acompanhamento do orçamento empresarial. 
3.1 Origem histórica e conceituações de Planejamento Orçamentário 
De acordo com Lunkes (2003, p. 35), a necessidade de orçar é tão antiga quanto à 
humanidade. Os homens das cavernas precisavam prever a necessidade de comida para os 
longos invernos; com isto desenvolveram práticas antigas de orçamento. O autor ressalta que 
a origem da palavra orçamento deve-se aos antigos romanos, que usavam uma bolsa de tecido 
chamada de fiscus para coletar os impostos. Já na França, o termo era conhecido como bouge 
ou bougette, e vem do latim bulga. Salienta que entre os anos de 1400 e 1450 o termo bougett 
tornou-se parte do vocabulário inglês. 
Lunkes (2003, p. 36) enfatiza que em meados do século XVIII, o primeiro ministro 
levava ao Parlamento os planos de despesas envoltos em uma grande bolsa de couro, 
cerimônia que passou a chamar-se de opening of the budget. A palavra budget substituiu 
rapidamente o termo bolsa e em 1800 foi incorporada ao dicionário inglês. 
 Ainda segundo o mesmo autor, o planejamento orçamentário tem se desenvolvido 
desde o século XIX, o que se constata através dos seguintes acontecimentos: 
a) por volta de 1.860, a Franca desenvolveu um sistema de contabilidade, aplicando-o a 
todos os departamentos e unidades, considerando todas as receitas e despesas durante 
o ano fiscal; 
b) já na metade do século XIX, o Reino Unido viu nas técnicas orçamentárias francesas 
um modo promissor de controle, criando em 1861 o Comitê de Contas Públicas no 
Parlamento e em 1866, os escritórios de Controladoria e Auditoria Geral; 
c) no século XX, os Estados Unidos desenvolveram conceitos e uma série de práticas que 
vieram a ser chamadas de “movimento do orçamento público”; e 
d) em 1921, o Congresso americano aprovou a obrigatoriedade do orçamento público. 
Assim, a partir de 1919, empresas privadas iniciaram a introdução do orçamento, 
utilizado primeiramente por Brown, gerente financeiro da Du Pont de Memours, nos 
Estados Unidos. 
Ratificando as afirmações de Lunkes, Passarelli (2004) diz que documentos oficiais 
ingleses datados do século XVIII já demonstravam a existência de instrumentos de 
planejamento financeiro, ainda que incipientes. 
Dessa forma, podemos afirmar que os procedimentos e práticas de orçamento foram 
iniciados como instrumento de políticas de governo, ou seja, de âmbito do gerenciamento das 
contas públicas. 
Em se tratando do Brasil, os estudos foram iniciados em 1940, mas somente a partir de 
1970 as empresas brasileiras passaram a adotá-lo em suas atividades com maior freqüência. 
Dessa forma, a evolução do orçamento no Brasil teve início com a predominância do 
orçamento empresarial, com ênfase na projeção de resultados e posterior controle, a segunda 
fase consistiu no orçamento contínuo, com base em revisão contínua de seus dados, 
 
 
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excluindo-se o mês recém finalizado e adicionando o mês seguinte. 
O passo seguinte foi o surgimento do orçamento base zero, que tinha como ponto 
principal a simulação como se a empresa estivesse iniciando suas atividades no ponto zero. Já 
a quarta fase apresentou o orçamento flexível, o qual previa a orçamentação em qualquer 
nível de atividade da empresa; posteriormente, surgiu o orçamento por atividades, 
direcionando recursos nas atividades e o uso de direcionadores para estimar e controlar os 
resultados. Finalmente, o orçamento perpétuo, que busca prever os recursos na relação causa-
efeito. 
No tocante a conceituações, Frezatti (2006) diz que o orçamento é um plano financeiro 
para implementar a estratégia da empresa para determinado período, sendo mais que uma 
simples estimativa, pois deve estar baseado em compromisso dos gestores com metas 
estabelecidas e prazos a serem alcançados. 
Por sua vez, Welsch (1993, p. 21) coloca que a expressão “planejamento e controle de 
resultados” é usada no mesmo contexto como: orçamentos globais, orçamentos para fins 
administrativos e controle orçamentário. 
 Ainda segundo o mesmo autor, o controle orçamentário pode ser definido, em termos 
amplos, como um enfoque sistemático e formal a execução das responsabilidades de 
planejamento, coordenação e controle da administração. 
Para Passarelli (2004, p. 13), podemos identificar como básicos e fundamentais três 
tópicos: 
9 Previsão: estudo prévio das alternativas e suas possibilidades de realização 
9 Orçamento: objetivos e meios escolhidos, escritos formalmente e detalhados 
9 Controle: apuração das diferenças entre o estimado e realizado com as 
correspondentes medidas corretivas. 
3.2 Processo Orçamentário 
O processo orçamentário é uma etapa do processo de planejamento estratégico de uma 
organização. Lunkes (2003, p. 18 – 20) assevera que, inicialmente existem aspectos a serem 
observados com relação à cultura empresarial a qual envolve a história e o contexto social da 
empresa nos ambientes internos e externos. Os fatores chaves do sucesso devem direcionar 
esforços para disseminar a todos da empresa a visão global, a missão, as oportunidades, as 
restrições, ameaças externas e os principais focos a serem perseguidos. 
Corroborando com Lunkes, Passarelli (2003, p. 41 - 45) afirma que em função das 
expectativas de fatores internos e externos que afetarão as suas operações futuras, a empresa 
fixa a sua estratégia definindo suas metas e ações. 
O processo orçamentário é um procedimento de preparação que, normalmente 
demonstra gastos e demandas prioritárias bem como as condições quantitativas de como serão 
alocados os recursos financeiros da empresa, desenhando um cenário de construção de metas 
a serem alcançadas pelas equipes. 
O processo orçamentário também é utilizado para coordenar atividades, mostrando os 
efeitos que as estimativas ou estudos podem causar neste processo. Um exemplo de como isto 
pode ocorrer seria evidenciado se a área de marketing de uma empresa desejasse aumentar 
significativamente as vendas de certo produto sem analisar a capacidade de produção, assim 
os planejadores poderiam descobrir o melhor nível entre vendas e produção daquele produto. 
Verifica-se, pois, que este instrumento sempre será preparado para períodos 
específicos, permitindo que os gerentes comparem os resultados anteriores com os atuais, 
sinalizando a performance daquela meta. Ademais se trata de um meio eficaz de efetuar a 
 
 
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continuação dos planos, pois fornece as medidas para avaliar a atuação da empresa, 
permitindo o acompanhamento da estratégia, aferição de seu êxito e, em caso de necessidade, 
implementação do ato corretivo. 
A execução do processo orçamentário contribui para assegurar a eficácia da 
organização, bem como o comando que possibilitará a difusão dos planos. Serve também para 
coordenar as diversas unidades da administração, motivando e avaliando os gestores e 
empregados, constituindo a base para o sistema de remuneração. Na figura 1 podemos ilustrar 
os objetivos básicos segundo o ciclo administrativo para o processo orçamentário. 
 
 
 
Figura 1 – Objetivos Básicos segundo ciclo administrativo 
Fonte: Lunkes (2003, p. 40). 
Conforme Lunkes (2003, p. 40), os três pilares dos objetivos básicos relacionam-se 
diretamente a funções de administração. 
Planejar – O orçamento materializa os planos (planejar) sob a forma 
de valores. 
Controlar – O Orçamento é um meio eficaz de efetuar a continuação 
dos planos. Ele fornece as medidas para avaliar a performance da empresa. 
Permite acompanhar a estratégia, verificar seu grau de êxito e, em caso de 
necessidade, tomar ação corretiva. 
Executar - A execução do orçamento contribui para assegurar a 
eficácia da organização e o comando que vai possibilitar a difusão dos planos. 
Isto servepara coordenar as diversas unidades da administração, motivando e 
avaliando os gestores e empregados. Ele serve como avaliação de sua 
performance e é a base para o sistema de remuneração. 
 O processo orçamentário deve seguir uma estrutura básica, que deverá incluir 
projeções operacionais e financeiras, as quais ajudarão nas devidas análises e decisões. Não 
há padronização nesta estrutura básica do planejamento orçamentário, cada empresa adapta de 
acordo com suas necessidades e prioridades. 
De acordo com Lunkes (2003, p.44), o orçamento operacional se caracteriza como 
principal, pois é formado por itens importantes, como orçamentos de vendas, de estoque final, 
de fabricação, de custos dos materiais, da mão de obra direta, de custos indiretos de 
fabricação e de despesas departamentais. O orçamento financeiro é composto pelos 
orçamentos de capital, de caixa, pelo balanço patrimonial e pela demonstração do exercício 
projetado. A figura 2 demonstra um modelo de estrutura básica de planejamento orçamentário. 
 
 
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Figura 2 – Modelo de estrutura básico do orçamento 
Fonte: Lunkes (2003, p. 43). 
 
3.2.1 Análise crítica do planejamento orçamentário 
 Padoveze (2005, p.175), efetuando críticas ao planejamento orçamentário, apresenta as 
seguintes afirmações: 
9 ferramental ineficiente para o processo de gestão e frustração com os 
resultados obtidos no processo; 
9 o orçamento engessa em demasia a empresa (o plano tem de ser seguido a 
qualquer custo!), impedindo a criatividade e o empreendimento dos gestores 
setoriais, provocando conformismo, medo e/ou insatisfação; 
9 impossibilidade de utilização desse ferramental em situações de crônica 
variação de preços. 
 Além dos pontos negativos relacionados acima, Padoveze (2001) corrobora o seu 
pensamento destacando críticas contundentes realizadas por Fraser e Hope (1999) com base 
na investigação de um consórcio britânico de vinte grandes empresas que não utilizam o 
planejamento orçamentário. Para estes autores, as empresas deveriam eliminar os controles 
orçamentários, pois demonstram burocracia e eliminam idéias e inovações, além de sufocarem 
a criatividade e falharem no reconhecimento da inovação, criando um ambiente 
desestimulante a prosperidade e sucesso dos colaboradores da organização. Os autores 
apresentam vários princípios alternativos de gestão, sendo os mais importantes: 
Governança: utilizar fronteiras e valores claramente definidos como 
uma base para ação, em vez de planos e relatórios de missão. 
Responsabilidade pelo desempenho: fazer os administradores 
responsabilizar-se por resultados competitivos, não somente para atingir seus 
orçamentos. 
Delegação: dar aos funcionários liberdade e habilidade para agir, não 
os controlando e constrangendo. 
 
 
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Estrutura: organizar a empresa ao redor dos processos e não em 
torno das funções e dos departamentos; 
Coordenação: coordenar as interações dos processos da companhia 
mediante o planejamento de sistemas de informações que fluam com rapidez, 
não detalhando ações por meio de orçamentos. 
Administração dos recursos: prover disponibilidade de recursos para 
as operações, quando requeridos e a um custo justo, não os alocar 
arbitrariamente a partir da cúpula administrativa. 
Motivação e Recompensa: estruturar recompensa com base em um 
desempenho competitivo da empresa e da unidade específica do gestor, não 
em metas predeterminadas. 
Existem vários outros estudos que apresentam críticas e falhas nos planejamentos 
orçamentários, além de efetuarem recomendações básicas para que o planejamento crie valor 
na empresa. Dentre estas se destacam pontos importantes e, às vezes, simples de serem 
adotados, como melhores previsões, melhor formulação de estratégias, processos de 
planejamento orçamentário que priorizem a eficiência na gestão de custos e principalmente a 
subordinação de planos orçamentários às estratégias. 
Apesar de verificarmos muitas críticas, não há dúvida que um bom planejamento 
orçamentário é vital para a gestão econômica e financeira de um sistema empresarial. O 
próprio Padoveze (2005, p.180) relaciona vantagens quanto à utilização do processo 
orçamentário, quais sejam: 
Orçamento como sistema de autorização: o orçamento aprovado não 
deixa de ser um meio de liberação de recursos para todos os setores da 
empresa, minimizando o processo de controle. 
Um meio para projeções e planejamento: o conjunto das peças 
orçamentárias será utilizado para o processo de projeções e planejamento, 
permitindo, inclusive, estudos para períodos posteriores. 
 Um canal de comunicação e coordenação: incorporando os dados do 
cenário aprovado e das premissas orçamentárias, é instrumento para 
comunicar e coordenar os objetivos corporativos e setoriais. 
Um instrumento de motivação: dentro da linha de que o orçamento é 
um sistema de autorização, ele permite em grau de liberdade de atuação nas 
linhas aprovadas, sendo instrumento importante para o processo motivacional 
dos gestores operacionais. 
Um instrumento de avaliação e controle: considerando também os 
aspectos de motivação e de autorização, é lógica a utilização do orçamento 
como instrumento de avaliação de desempenho dos gestores e controle dos 
objetivos setoriais e corporativos. 
Uma fonte de informação para tomada de decisão: contendo os 
dados previstos e esperados, bem como os objetivos setoriais e corporativos, 
é uma ferramenta fundamental para decisões diárias sobre os eventos 
econômicos de responsabilidade dos gestores operacionais. 
O planejamento orçamentário, como qualquer outra ferramenta em uma empresa, 
somente se solidifica após a prática permanente, gerando aprendizado e resultando em 
eficácia e eficiência dos controles, além de melhores previsões. Padoveze (2005) exemplifica 
que o planejamento orçamentário é incorporado à empresa através de uma estrutura existente 
e planejada, com metas decorrentes dos objetivos propostos no planejamento estratégico, 
sendo portando uma etapa operacional de gestão. 
3.2.2 Acompanhamento do Planejamento Orçamentário 
Conforme Passarelli (2003, p. 123), o controle orçamentário consiste em comparar os 
resultados orçados ou metas estabelecidas com os números reais apurados, com finalidade de 
aferir as variações, analisando as discrepâncias encontradas e adotando medidas para que a 
empresa possa, no mínimo, atingir o resultado planejado anteriormente. Será desta forma que 
 
 
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os administradores poderão concluir se as ações do dia a dia estão sendo positivas ou não, 
como também se o caminho está sendo correto, revisando ferramentas ou desenvolvendo 
novas possibilidades que permitam reconduzir ao caminho traçado anteriormente. 
Assim, infere-se que o acompanhamento do planejamento orçamentário, ou 
simplesmente, controle do planejamento orçamentário, é de extrema importância, pois sem ele, 
poderá ocorrer fragilidade administrativa, gerando apenas um exercício de metas de limitada 
análise gerencial. Dessa forma, o administrador terá duas ferramentas para orientá-lo nas 
análises de acompanhamento do planejamento orçamentário, uma delas será realizar a 
comparação com dados históricos, ou seja, resultados obtidos anteriormente naquele mesmo 
período, ou proceder às comparações dos resultados preestabelecidos no planejamento 
orçamentário. 
As variações orçamentárias, quando detectadas, seguem naturezas específicas que 
podem ser apuradas nas despesas ou nas receitas, sendo que cada uma delas estará afetando o 
lucro previsto, positiva ou negativamente. 
Em se tratando de grandeza das variações, pode-se considerar que um determinado 
limite será aceito pelo administrador, sendo que as discrepâncias abaixo deste percentual 
serão consideradas como normais. Cada empresa e respectivos indicadores deverão identificar 
estes limites, sempre observandoque eles não afetarão a lucratividade quando se mantiverem 
nos padrões pré-estabelecidos. 
Deve-se analisar que as variações possivelmente sempre estarão relacionadas a fatores 
principais das operações, como alterações nos preços de venda dos produtos, nos volumes 
vendidos ou nos custos fixos ou variáveis. A partir de análises mais detalhadas dos aspectos 
das variações encontradas, poderá a empresa através de seus administradores, conhecer o 
desempenho real das operações, identificando as áreas de responsabilidade, e estabelecer 
ações para reverter os resultados negativos encontrados, corrigindo ou reforçando as metas. 
3.2.3 Aspectos comportamentais e motivacionais inerentes ao planejamento 
orçamentário 
Em todo o planejamento orçamentário devemos dar ênfase à importância das relações 
humanas, que estão diretamente associadas às atitudes impróprias da administração, pois os 
erros de comportamento podem ocasionar muitas das deficiências atribuídas ao sistema 
orçamentário. Conforme Welsch (1993, p. 392 - 395), basicamente é o gerente que comete o 
erro, exercendo pressão indevida, fornecendo números pouco realistas ou sendo inflexível nas 
negociações de metas. Cada membro tem seu ponto de vista, possuindo suas próprias 
particularidades, motivações, objetivos e conduzindo suas ações sempre para um resultado 
positivo, mas que algumas vezes não se alinha ao pensamento do grupo. 
Neste processo puramente administrativo é possível ressaltar algumas áreas mais 
críticas do envolvimento comportamental e motivacional: a) o sistema, que poderá gerar 
motivações positivas e negativas, nesse último caso as desmotivações dos membros poderão 
desencadear renúncias e sabotagens. Por outro lado, se o sistema agrada aos membros, haverá 
entusiasmo, criatividade e produtividade; b) as orientações em termos de objetivos, os quais 
devem ser compreendidos e compatíveis com as metas da empresa e individuais, devendo ser 
sempre éticos; c) a participação, ressaltando que deve haver oportunidade para que todos os 
administradores possam opinar de forma sistemática; d) as atitudes, que também constitui 
uma área crítica que demonstram as ações da alta administração perante os administradores de 
nível inferior, tais ações devem ser exemplos de fatores de participação, justiça, abertura, 
consciência em relação a custos, produtividade e outros elementos positivos; e) a pressão, 
pois se verifica que em termos de comportamento há inúmeras características que podem 
 
 
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influenciar positivamente ou negativamente na motivação de cada membro ou do grupo; f) a 
resistência a mudanças, que quase sempre denota falta de informações ou de confiança do 
líder; g) a aprovação do orçamento, a qual gerará motivação positiva ou negativa, 
dependendo da forma como serão discutidas com o grupo as bases das metas; h) a tomada de 
medidas corretivas, poderá também gerar motivação ou desmotivação, dependendo da forma 
como serão conduzidas as discussões e ações corretivas. 
Consoante às colocações de Atkinson, Banker, Kaplan e Young (2000, p. 497 – 498), 
existem três métodos mais comuns de processo orçamentário que envolvem aspectos 
comportamentais na elaboração do orçamento, os quais são conhecidos como autoritário, 
participativo e consultivo. O orçamento autoritário apenas informa aos subordinados quais 
serão suas metas e seu orçamento, positivamente podemos ressaltar que a alta administração 
pode coordenar de forma global os indicadores da empresa, mas negativamente poderá 
restringir qualquer atitude de criatividade e motivação. Já no orçamento participativo, os 
superiores e subordinados elaboram em conjunto as metas e indicadores do orçamento, desta 
forma o compromisso e comprometimento será uma ferramenta motivacional muito positiva 
ao se permitir que os subordinados também participem da tomada de decisão. Por último, o 
orçamento consultivo que se inicia com a solicitação do gerente aos subordinados para que 
discutam suas idéias sobre o orçamento, as quais poderão ou não ser utilizadas no orçamento 
final, salienta-se que este tipo de processo pode ter um efeito negativo se o subordinado 
perceber que o superior não as está utilizando. 
 Como vimos o processo orçamentário é um processo complexo, pois envolve 
interações humanas e motivações pessoais, em que cada um tentará aumentar o tamanho de 
sua parte, vez que isto será símbolo de poder e controle na empresa. Além disso, muitos 
gerentes têm seu bônus ou participação nos resultados vinculados ao orçamento e metas da 
empresa. 
4 Estudo de caso – Empresa Planvideo 
Esta seção contém a descrição e análise dos dados coletados durante a realização do 
estudo que deu origem a este artigo. Inicialmente, apresenta-se um breve perfil da empresa 
analisada de modo a fornecer uma visão geral sobre a sua origem, natureza econômica e 
tempo de atuação no mercado. Em seguida, é feita a descrição e análise das categorias 
identificadas no estudo, enfatizando-se o cotejamento entre os aportes teóricos que guiaram a 
investigação e a realidade encontrada no tocante aos aspectos contemplados: no processo 
orçamentário, no exame crítico e acompanhamento do planejamento orçamentário e 
posteriormente, nos aspectos comportamentais e motivacionais inerentes ao planejamento 
orçamentário. 
4.1 Breve histórico da organização 
Visando assegurar o sigilo das informações e preservação da identidade da empresa 
pesquisada, resolveu-se designá-la pelo nome Planvideo. A referida organização é de origem 
japonesa, com 100% de seu capital estrangeiro e iniciou suas atividades onde se encontra 
sediada no ano de 1984, para atuar na fabricação de produtos de áudio e vídeo. 
Para tanto, conta com um investimento fixo totalizando US$ 73,9 milhões e 
desempenha as suas atividades com uma mão-de-obra na ordem de 1.100 colaboradores, 
contando com três plantas produtivas, sendo duas de componentes e uma destinada a produtos 
finais, em um terreno de 63.000 m2 e 23.000 m2 de área construída, com produção média 
anual de 1,5 milhões de aparelhos. 
A Planvideo usufrui dos incentivos fiscais concedidos na região, como requisito 
importante para sua competitividade local e internacional, buscando o máximo de viabilidade 
 
 
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em sua gestão tributária. Os principais incentivos fiscais utilizados pela empresa estão no 
domínio do Imposto de Renda Pessoa Jurídica, através de isenção e redução, e no Imposto 
sobre Operações Relativas à Circulação de Mercadorias e sobre a Prestação de Serviços de 
Transporte Interestadual e Intermunicipal e de Comunicação (ICMS). 
4.2 Descrição e Análise da Categoria processo orçamentário 
O processo orçamentário da empresa Planvideo segue procedimentos metodológicos 
para manter seu orçamento mais próximo do estabelecido e comprometido, seja pelas equipes 
operacionais, seja perante sua matriz no exterior. 
Alguns pontos principais podem ser relatados deste controle na empresa, iniciando-se 
pela seleção dos produtos que irão fazer parte do estudo preliminar do planejamento 
orçamentário, com visita de especialistas em marketing e engenharia ao Japão, para escolha 
dos produtos que mais se adaptam ao mercado brasileiro. Segue-se com a análise dos custos e 
estratégia de introdução no mercado doméstico e exportação na América Latina, assim como 
a tecnologia necessária para a fabricação destes produtos perante as regras legais que devem 
ser cumpridas dos incentivos e o alcance da competitividade no mercado. 
Após a definição acerca de quais produtos serão introduzidos na fábrica da região 
incentivada, iniciam-se os estudos de volume de vendas, de produção e de estoque, em 
conjunto com a determinação dos custos de materiais e processo produtivo pela área de 
engenharia. Neste momento, a alta administração elabora a política básica do planejamento 
estratégico conforme a figura 3, que consistirá em determinaras principais metas 
estabelecidas entre a fábrica no Brasil com seus principais agentes, ou seja, a matriz, os 
funcionários, a comunidade, o governo, os clientes e os fornecedores. 
 
 
Figura 3 – Estrutura de formação do planejamento estratégico 
Fonte: empresa Planvideo (2006) 
 
Através da figura 3, é possível constatar que a empresa Planvideo utiliza-se de uma 
estrutura de planejamento estratégico de acordo com os conceitos apresentados por Lunkes 
(2003, p. 18 - 19), interligando a cultura empresarial, em conjunto com a visão global que 
todos os gerentes devem entender, aos fatores competitivos do ambiente externo. Esta 
estrutura dos principais pontos estratégicos servirá de alicerce para que os responsáveis 
possam diagnosticar e desdobrar o ambiente de oportunidades e fragilidades, aumentando o 
grau de sua competitividade no mercado. 
 
 
 11
Após a definição da estratégia acima mencionada, inicia-se o desenvolvimento das 
previsões orçamentárias, as quais são elaboradas de acordo com os fundamentos teóricos 
descritos por Passarelli (2003, p. 41 - 45). A partir destas previsões, alternativas de ação são 
elaboradas, tornando-se objetivos claros que constituirão a orientação básica do planejamento 
orçamentário, conforme ilustrado na figura 4. 
 
 
Figura 4 – Ações administrativas para o planejamento orçamentário 
Fonte: Elaborado pelo autor com base nos dados coletado na empresa Planvideo (2006) 
Segundo Welsch (1983, p. 40), uma das características do planejamento e controle é o 
fato de criar condições para “administração com participação”. Neste sentido, destaca-se que 
na empresa investigada há uma estrutura hierárquica que se envolve na função de 
planejamento com enfoque sistemático do processo de orçamento. 
Com a estratégia incorporada, as previsões definidas e uma estrutura organizacional 
determinada, a empresa passa a elaborar o planejamento orçamentário, combinando todos os 
elementos para consolidar a competitividade da empresa em um plano coerente de lucro para 
o período seguinte. 
Esta elaboração se baseia inicialmente em cronograma (figura 5), dividindo as 
atribuições a toda estrutura organizacional de comando. 
 
 
 
 12
 
 
Figura 5 – Exemplo cronograma atividades planejamento orçamentário 
Fonte: Elaborado pelo autor com base nos dados coletado na empresa Planvideo (2006) 
Como vimos, os gerentes de posse dos volumes e da política básica elaboram seus 
orçamentos de despesas, investimentos e mão de obra, discutindo em reuniões com a Diretoria 
local até a aprovação final. De outro lado, as reuniões entre Diretoria, compras, marketing e 
engenharia definem os custos de materiais e a lucratividade de cada produto, assim como a 
estratégia de aprovação do planejamento a ser discutido no Japão. 
Este processo de planejamento orçamentário acontece anualmente, no período de 
dezembro a meados de fevereiro, considerando que o período fiscal de empresas japonesas é 
de abril a março, diferentemente do período fiscal de empresas brasileiras. Todo este esquema 
é caracterizado por procedimentos já incorporados nos administradores, mas não qualificado 
como sistema padrão, pois as condições são distintas em cada processo de orçamentação, na 
busca por uma melhoria contínua, eficiência financeira e produtividade. 
4.3 Descrição e Análise da Categoria Exame crítico e acompanhamento do planejamento 
orçamentário 
Após o início do período fiscal, o planejamento orçamentário é revisado mensalmente, 
analisando as distorções encontradas entre o planejado e o realizado. Reuniões mensais 
também são realizadas, com as seguintes finalidades: 
9 análise das despesas departamentais; 
9 análise da mão de obra direta; 
9 análise do demonstrativo de resultados, por categoria de produtos e por produto; 
9 novos volumes de vendas e produção; 
9 variações nos custos de materiais importados e nacionais. 
 Ao se examinar as ações tomadas na empresa Planvideo, em termos de análise crítica 
do sistema de planejamento orçamentário, podemos reverter as críticas apresentadas por 
Padoveze (2005, p.175) e Fraser e Hope (1999) quanto ao processo de orçamentos. Tal 
contestação é baseada nos resultados observados na empresa em estudo evidenciado através 
dos gerentes, afirmando que as ferramentas utilizadas pela organização trazem controle eficaz 
e eficiente aos resultados esperados, não demonstrando desvios que possam surpreender a 
estrutura administrativa ou orçamentária da organização. 
 
 
 13
Após a contraposição dos pontos negativos ao planejamento orçamentário, podemos 
enfatizar os pontos positivos que a Planvideo estabelece em sua estrutura, corroborando com 
que Padoveze (2005, p.180) coloca como vantagens na utilização do processo orçamentário. 
Primeiramente, a vantagem do sistema de autorização, pois uma vez aprovado o orçamento, 
as verbas são gerenciáveis por cada departamento; em seguida, tem-se como vantagem a 
existência de um canal de comunicação e controle, interagindo entre os departamentos por 
meio das reuniões mensais, nas quais todos conhecerão o resultado atual; há também a 
vantagem do instrumento de motivação, que estabelece os limites de autorização e, ainda, a 
vantagem de avaliação e controle demonstrando o desempenho dos gestores. 
Quanto ao acompanhamento do planejamento orçamentário, já relacionamos 
anteriormente que a Planvideo estabelece reuniões mensais em consonância com as 
colocações de Passarelli (2003, p. 123), quando afirma que o controle orçamentário consiste 
em comparar os resultados orçados ou metas estabelecidas com os números reais apurados. 
Esse procedimento tem como finalidade aferir as variações, analisando as discrepâncias 
encontradas e adotando medidas para que a empresa possa no mínimo atingir o resultado 
planejado anteriormente. 
 Essas variações ou discrepâncias encontradas no acompanhamento do orçamento 
poderão ser de caráter positivo ou negativo em relação aos resultados esperados. Um ou outro 
são avaliados na empresa investigada, pois requerem preocupação quanto à correta previsão 
realizada anteriormente. 
 Evidentemente, a variação que mais demanda preocupação e ações corretivas 
imediatas são as negativas ou que reduzem os resultados previstos. Neste aspecto, a empresa 
busca imediatamente ações para reversão e compensação da discrepância, discutindo e 
colocando claramente a todos os gestores a situação, capturando idéias e sugestões. Estas, no 
domínio fabril, destacam-se em dois pontos principais: o custo de material e as despesas 
departamentais, mesmo que a motivação das discrepâncias negativas seja ocasionada por 
motivos comerciais (redução do volume de vendas ou redução do preço de venda), é consenso 
da estrutura administrativa de gestores que tais fatores no Brasil não são totalmente 
controláveis, requerendo desta forma esforços de todas as áreas, quer seja a fabril ou a 
comercial. 
4.4 Descrição e Análise da Categoria Aspectos comportamentais e motivacionais 
inerentes ao planejamento orçamentário 
 Considerando a análise crítica do planejamento orçamentário e seu acompanhamento, 
conseguiu-se detectar que as empresas que incorporam um processo orçamentário em seus 
objetivos, assim como a Planvideo, dão ênfase às relações humanas, pois estas estão 
absolutamente relacionadas ao sucesso de todo o processo de gestão. 
 Conforme Welsch (1993, p. 392 - 395), os pontos mais críticos do envolvimento 
comportamental e motivacional estão no sistema, nas orientações em termos de objetivos, na 
participação, nas atitudes, na pressão, na resistência a mudanças, na aprovação do orçamento 
e na tomada de medidas corretivas. 
Assim, é possível afirmar que na Planvideo a gestão do planejamento orçamentário é 
muito importante e extremamente necessário ao posicionamento perante a Matriz, buscando 
sempre um envolvimento de todaa cadeia administrativa de gestores, bem como motivação 
por meio de um sistema transparente de objetivos alcançáveis, com a totalidade de 
participação dos gestores, atitudes pró-ativas, disseminação dos resultados e acompanhamento 
de todo o planejamento orçamentário. 
 
 
 14
Tal gerenciamento se transforma em ambiente motivacional, pois é utilizado para 
avaliar toda a empresa através de sistema de orçamento participativo, o qual foi consolidado 
nos últimos anos, convergindo com o pensamento de Atkinson, Banker, Kaplan e Young 
(2000, p. 497 – 498), ao afirmarem que existem três métodos mais comuns no processo 
orçamentário relacionados aos aspectos comportamentais, sendo o participativo o que mais 
atende ao comprometimento dos gestores. 
5 Conclusão 
 Este artigo fechou o seu foco na análise da elaboração e aplicação do Planejamento 
Orçamentário como fator de diferencial competitivo nas organizações. Para isso, realizou-se 
uma pesquisa de campo envolvendo uma empresa do segmento eletroeletrônico, cujos 
resultados permitiram concluir que o planejamento orçamentário consiste de detalhes próprios 
de cada organização, não podendo afirmar-se que existe uma padronização ou uma ferramenta 
pronta que possa ser adquirida no mercado de software. 
Em adição, constatou-se que toda a construção do planejamento orçamentário 
demanda conhecimento de seus administradores para formar uma base concreta e direcionada 
às suas necessidades e de acordo com as atividades da empresa, buscando incluir os principais 
itens, que nem sempre serão os mesmos em diferentes empreendimentos. 
Tratando-se da análise de categorização, constatou-se que na Categoria Processo 
Orçamentário os resultados evidenciam uma forte orientação para a elaboração do 
planejamento orçamentário, conduzindo a afirmação de que todo este processo gera 
informações relevantes para tomadas de decisões prioritárias à continuidade da 
competitividade da organização. 
Já na análise da Categoria Exame crítico e acompanhamento do planejamento 
orçamentário, os resultados encontrados contrapõe-se as críticas formuladas por alguns 
autores em relação a utilidade do planejamento orçamentário, constatando-se que a 
organização procura utilizar-se das inúmeras vantagens oferecidas por essa ferramenta, 
podendo-se afirmar que sem este processo de realização e acompanhamento a empresa se 
perderia em termos de equilíbrio financeiro e de confiabilidade com sua matriz. 
 Quanto aos resultados decorrentes da análise da Categoria Aspectos 
comportamentais e motivacionais inerentes ao planejamento orçamentário, constatou-se 
aspectos favoráveis no campo da motivação e relações humanas, principalmente nos níveis 
gerenciais, mas também influenciando nos níveis inferiores. O planejamento orçamentário 
requer níveis de maturidade exemplares, pois pode influenciar certas atitudes e procedimentos 
negativos na empresa, podendo demonstrar status de poder àqueles administradores menos 
maduros. Nesse aspecto, verificou-se na organização analisada um alto grau de maturidade 
em sua estrutura de gestores, não evidenciando pontos críticos sobre este tema que dispusesse 
de ações imediatas, mas apenas controle de manutenção da situação atual. 
 Cabe também registrar a observação de que a empresa Planvideo busca manter sua 
filosofia, valores, princípios, regras e procedimentos, mesmo em um ambiente diferente 
daquele de sua origem, sem com isto deixar de praticar de forma democrática e participativa 
as discussões acerca do planejamento estratégico ou orçamentário. 
Referências 
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 15
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