LOGÍSTICA EMPRESARIAL (34)

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UNIVERSIDADE FEDERAL DA PARAÍBA 
CENTRO DE CIÊNCIAS SOCIAIS APLICADAS 
COORDENAÇÃO DO CURSO DE GRADUAÇÃO EM ADMINISTRAÇÃO 
SERVIÇO DE ESTÁGIO SUPERVISIONADO EM ADMINISTRAÇÃO 
 
 
 
 
 
PETERSON PAULO FRANÇA DOS ANJOS 
 
 
 
 
Logística de distribuição: sistemática de mensuração do nível de 
serviço logístico em uma empresa de alimentos da Paraíba 
 
 
 
TRABALHO DE CONCLUSÃO DE CUSRSO 
 
ÁREA: LOGÍSTICA 
 
 
 
JOÃO PESSOA – PB 
Abril de 2013 
 
1 
 
PETERSON PAULO FRANÇA DOS ANJOS 
 
 
Logística de distribuição: sistemática de mensuração do nível de 
serviço logístico em uma empresa de alimentos da Paraíba 
 
 
 
 
Trabalho de Conclusão de Curso 
Apresentado à Coordenação do 
Serviço de Estágio Supervisionado 
em Administração, do Centro de 
Ciências Sociais Aplicadas da 
Universidade Federal da Paraíba, 
em cumprimento às Exigências para 
a Obtenção do título de Bacharel em 
Administração. 
 
 
 
Linha de pesquisa: Logística e Operações 
Orientador: Prof. MSc. Jailson Ribeiro de Oliveira 
 
 
 
 
JOÃO PESSOA – PB 
Abril de 2013 
2 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
Dados Internacionais de Catalogação na Publicação (CIP) 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
A599l Anjos, Peterson Paulo França dos. 
 
 Logística de distribuição: sistemática de mensuração do nível de 
serviço logístico em uma empresa de alimentos da Paraíba./ Peterson 
Paulo França dos Anjos. – João Pessoa: UFPB, 2013. 
 
 66f.:il. 
 
 
 Orientador: Profª. MSc. Jailson Ribeiro de Oliveira. 
 Monografia (Graduação em Administração) – UFPB/CCSA. 
 
1. Logística. 2. Distribuição. 3. Nível de serviço logístico. 
4. Empresa de alimentos. I. Título. 
 
 
UFPB/CCSA/BS CDU: 658:355.41(813.3)(043.2) 
3 
 
 
Ao Professor MSc. Jailson Ribeiro de Oliveira, 
 
 
Solicitamos examinar e emitir parecer no Trabalho de Conclusão de Curso do aluno 
Peterson Paulo França dos Anjos 
 
 
João Pessoa, _____ de abril de 2013 
 
 
__________________________ 
Prof.ª Drª. Kellen da Silva Coelho 
Coordenadora do SESA/CCSA/UFPB 
 
 
 
 
Parecer do Professor Orientador: 
___________________________________________________________________
___________________________________________________________________
___________________________________________________________________
___________________________________________________________________
___________________________________________________________________
___________________________________________________________________
___________________________________________________________________ 
 
 
 
4 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
Dedico, 
Aos meus pais, que sempre me 
apoiaram diante das 
dificuldades e que me deram 
força para continuar lutando 
pela conquista desse objetivo. 
A minha esposa, que esteve 
comigo diuturnamente me 
dando motivação e incentivo 
durante esse trajetória. 
Aos meus irmãos, pelo 
exemplo de superação e força 
de vontade que eles 
representam para mim. 
 
5 
 
AGRADECIMENTOS 
 
Agradeço inicialmente a DEUS, por ter me dado as condições necessárias 
para realizar essa conquista. 
Agradeço aos professores que, através de um ato nobre, compartilharam 
seus conhecimentos teóricos e práticos, a fim de formar mais um profissional 
competente. 
 Em especial agradeço ao professor orientador MSc. Jailson Ribeiro de 
Oliveira, pela dedicação ao trabalho e por valorizar sua condição de instrutor da 
vida. 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
6 
 
LISTA DE SIGLAS 
 
CX - caixa 
FD - fardo 
SCM - supply chain management 
SGA - sistema de gerenciamento de armazém 
SGP - sistema de gerenciamento de pedidos 
SGT - sistema de gerenciamento de transportes 
SIL - sistemas de informações logísticas 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
7 
 
ANJOS, Peterson Paulo França dos. Logística de distribuição: sistemática de 
mensuração do nível de serviço logístico em uma empresa de alimentos da 
Paraíba. 2013. 65f. Trabalho de Conclusão de Curso (Bacharelado em 
Administração). UFPB/CCSA/DA. João Pessoa (PB). 
 
 
RESUMO 
 
 
Este trabalho consiste em uma análise para descrever a sistemática de mensuração 
do nível de serviço logístico do processo de distribuição em uma empresa de 
alimentos da Paraíba, pra realizar a análise foi preciso entender o fluxo de 
informações no atendimento dos pedidos, a sistemática de medição dos processos 
do ciclo de atendimento dos clientes e a efetividade dos macroprocessos de 
armazenagem e transporte. A pesquisa foi qualitativa com caráter descritivo para 
proporcionar uma melhor compreensão dos fatos. Foi realizado estudo de caso com 
investigação documental, observação participante e entrevista em profundidade. 
Após coleta e análise dos dados, conseguiu-se identificar uma relação das práticas 
utilizadas pela organização com o referencial teórico da pesquisa. Com base nestas 
teorias foi criado um fluxograma para mostrar, de forma sistemática, o fluxo das 
informações no atendimento dos pedidos. Desse modo foi possível aprimorar a 
sistemática de medição e o acompanhamento de cada etapa do processo de 
atendimento dos pedidos. Descreveu-se também como os macroprocessos de 
armazenagem e transporte estão alinhados e qual a efetividade de seus 
subprocessos no atendimento dos pedidos. Constatou-se que a empresa em 
questão, tem uma boa estrutura organizacional, setores bem definidos, 
padronização das atividades diárias e um alto nível de tecnologia da informação 
para auxilio á tomada de decisão. 
Palavras-chave: Logística. Distribuição. Nível de serviço logístico. Empresa de 
alimentos 
 
 
 
 
8 
 
RESUMEN 
 
Este trabajo consiste en un análisis para describir la medición sistemática del nivel 
de servicios de logística del proceso de distribución en la empresa alimentaria de 
Paraíba, para realizar el análisis, ha sido necesario entender el flujo de 
informaciones en las solicitudes de pedidos, la medición sistemática de los procesos 
de ciclo de servicio al cliente y la eficacia de los macro procesos de almacenamiento 
y transporte. La investigación fue de carácter cualitativo descriptivo para 
proporcionar una mejor comprensión de los hechos. Se ha realizado un estudio de 
casos con investigación documental, observación participante y la entrevista en 
profundidad. Después de recoger y analizar los datos, ha sido capaz de identificar 
una lista de las prácticas utilizadas por la organización para el marco teórico de la 
investigación. Sobre la base de estas teorías se ha creado un diagrama de flujo para 
mostrar, de una manera sistemática, el flujo de las informaciones en cumplimiento 
de los órdenes. Por lo tanto, ha sido posible mejorar la medición sistemática y el 
seguimiento de cada paso en el proceso de ejecución de pedidos. También se ha 
descrito, como los macro procesos de almacenamiento y transporte que se alinean y 
la eficacia de sus sub procesos en el cumplimiento de las órdenes. Se ha constatado 
que la empresa en cuestión tiene una buena estructura organizacional, los sectores 
bien definidos, la normalización de las actividades diarias y un alto nivel de 
tecnología de la información para ayudar a la toma de decisiones. 
Palabras clave: Logística. Distribución. Nivel de servicio Logístico. Empresa 
alimentaria 
 
 
 
 
 
 
 
 
9 
 
LISTA DE ILUSTRAÇÕES 
 
 
FIGURAS 
 
Figura 01 Paralelismo entrecanais de distribuição e distribuição física......................................................................................... 19 
Figura 02 Esquema típico de distribuição “um para muitos” 21 
Figura 03 Ciclo logístico........................................................................ 25 
 
Figura 04 Compensação generalizada entre receitas e custo para 
diversos níveis de serviço logístico...................................... 32 
Figura 05 Etapas do fluxo da informação ............................................ 35 
Figura 06 Fluxograma de informações de atendimento ao cliente....... 47 
Figura 07 Layout do estoque de produtos acabados............................ 55 
 
 
QUADROS 
 
Quadro 01 Exemplos de indicadores de custo....................................... 29 
Quadro 02 Os componentes do serviço ao cliente................................. 31 
Quadro 03 Exemplo de indicadores de produtividade............................ 33 
Quadro 04 Exemplo de indicadores de gerenciamento de ativos........... 34 
 
Quadro 05 Medição dos processos do ciclo de atendimento dos clientes 
e serviço logístico.................................................................... 53 
 
 
TABELAS 
 
Tabela 01 Indicadores operacionais de acuracidade............................. 56 
Tabela 02 Produtividade do transporte.................................................. 58 
Tabela 03 Sugestão de indicadores do transporte................................ 59 
 
 
 
10 
 
SUMÁRIO 
 
 
1 INTRODUÇÃO................................................................................... 12 
 
 
1.1 DELIMITAÇÃO DO TEMA E PROBLEMÁTICA DE 
PESQUISA............................................................................................ 12 
1.2 OBJETIVOS ESPECÍFICOS................................................................. 14 
1.2.1 Objetivo geral..................................................................................... 14 
1.2.2 Objetivos específicos......................................................................... 14 
1.3 JUSTIFICATIVA.................................................................................... 15 
 
2 FUNDAMENTAÇÃO TEÓRICA........................................................ 17 
 
2.1 LOGÍSTICA EMPRESARIAL................................................................ 17 
2.2 DISTRIBUIÇÃO FÍSICA........................................................................ 18 
2.2.1 Canais de distribuição....................................................................... 19 
2.2.2 Sistema de distribuição "Um para Um"............................................ 20 
2.2.3 Sistema de distribuição "Um para Muitos"...................................... 21 
2.3 ARMAZENAGEM DE PRODUTOS...................................................... 22 
2.3.1 Movimentação de materiais............................................................... 23 
2.4 ADMINISTRAÇÃO DE TRANSPORTE................................................ 24 
2.5 INDICADORES DE DESEMPENHO LOGÍSTICO................................ 26 
2.5.1 Avaliação de desempenho logístico................................................. 27 
2.5.1.1 Indicador: Custo................................................................................. 28 
2.5.1.2 Indicador: Serviço ao cliente/qualidade........................................... 30 
2.5.1.3 Indicador: Produtividade.................................................................... 33 
2.5.1.4 Indicador: Gestão de ativos............................................................... 34 
2.6 FLUXO DE INFORMAÇÕES................................................................ 35 
 
3 PROCEDIMENTOS METODOLÓGICOS.......................................... 39 
 
3.1 CARACTERIZAÇÃO DA PESQUISA................................................... 39 
3.1.1 Classificação da pesquisa................................................................. 40 
3.2 OBJETO E SUJEITO DA PESQUISA................................................... 42 
3.3 COLETA DE DADOS............................................................................ 43 
11 
 
3.4 TRATAMENTOS DOS DADOS............................................................ 45 
 
4 ANÁLISE DOS DADOS....................................................................... 47 
 
4.1 FLUXO DE INFORMAÇÕES NO ATENDIMENTO AOS PEDIDOS 
DOS CLIENTES.................................................................................... 47 
4.2 MEDIÇÃO DO DESEMPENHO DOS PROCESSOS DO CICLO DE 
ATENDIMENTO DOS CLIENTES E SERVIÇO LOGÍSTICO............... 52 
4.3 ALINHAMENTO DOS MACROPROCESSOS ARMAZENAGEM E 
TRANSPORTE DO FLUXO DE ATENDIMENTO DOS PEDIDOS....... 54 
 
 
5 CONSIDERAÇÕES FINAIS................................................................. 60 
 
 
5.1 RECOMENDAÇÕES PAR ORGANIZAÇÃO........................................ 61 
5.2 SUGESTÕES DE PESQUISAS FUTURAS.......................................... 62 
 
REFERÊNCIAS 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
12 
 
1 INTRODUÇÃO 
 
O presente trabalho de conclusão de curso buscou conhecer a sistemática 
de mensuração do nível de serviço logístico do processo de distribuição em uma 
empresa de alimentos da Paraíba. Tendo como foco o fluxo de informações, a 
sistemática de medição dos processos e o alinhamento dos macroprocessos de 
armazenagem e transporte, visando compreender os principais indicadores, os 
métodos utilizados, as formas de aplicação e, sobretudo os impactos e influências 
causados no nível do serviço logístico prestado aos clientes. 
 
1.1 DELIMITAÇÃO DO TEMA E PROBLEMA DE PESQUISA 
 
O presente estudo trata-se de uma abordagem direta sobre o desempenho 
logístico. Uma temática bastante relevante no cenário competitivo em que vivemos, 
onde as empresas precisam encontrar as formas mais eficientes para se manterem 
em funcionamento; a partir de estratégias e ações que possibilitem a realização de 
sua operação com o mínimo de custo possível, de modo a potencializar, cada vez 
mais, sua competitividade diante dos concorrentes. Nesse contexto é imprescindível 
a adoção, implementação e mensuração das mais modernas ferramentas da 
logística empresarial. 
Ballou (2006) afirma que a logística trata de todas as atividades de 
movimentação e armazenagem, que facilitam o fluxo de produtos desde o ponto de 
aquisição da matéria-prima até o ponto de consumo final, assim como dos fluxos de 
informação que colocam os produtos em movimento, com o propósito de 
providenciar níveis de serviço adequados aos clientes a um custo razoável. 
Segundo Bowersox e Closs (2009), a logística empresarial tem como missão 
equilibrar as expectativas de serviços e os gastos, de modo a alcançar os objetivos 
do negócio. 
Alcançar significativos níveis de serviços logísticos é possível desde que a 
empresa esteja disposta a alocar os recursos necessários para tal, pois no ambiente 
operacional encontrado atualmente as principais dificuldades não são meramente 
tecnológicas, elas se encontram também na esfera econômica. 
13 
 
É comum que as empresas busquem implantar e estabelecer uma 
competência logística que atenda as exigências básicas dos seus clientes com um 
custo total realista. Muito raramente, o custo total mais baixo ou o melhor serviço ao 
cliente constitui a estratégia logística mais apropriada (BOWERSOX e CLOSS, 
2009). 
A estratégia logística bem planejada deve desenvolver uma boa capacidade 
de atendimento aos pedidos dos clientes e deve, ao mesmo tempo, ter sob controle 
as variações de desempenho operacional, bem como minimizar os níveis de 
estoque. 
As atividades desenvolvidas na logística ganharamuma visão estratégica 
importante dentro dos modernos conceitos do Supply Chain Management (SCM), 
esse método de gestão aspira quebrar paradigmas, pois defende que a concorrência 
mercadológica não ocorre entre empresas, mas entre cadeias de suprimentos. 
É comum que as empresas ajam como entidades distintas e que dirijam os 
esforços para dentro dos seus limites organizacionais. A chegada de um bem ou 
serviço ao cliente final engloba uma série de outras empresas que contribuem direta 
ou indiretamente para a percepção de valor por parte deste cliente. 
Dessa forma, o Gerenciamento da Cadeia de Suprimento colabora de 
maneira efetiva para a melhoria da competitividade e conquista de novos mercados 
para as empresas que integram a cadeia de suprimentos. Por isso, medir a 
eficiência e monitorar constantemente o desempenho das atividades logísticas 
dentro e fora das organizações são ações de grande importância neste contexto. 
Avaliar e controlar de maneira efetiva o desempenho das atividades 
logísticas são ações estratégicas necessárias para identificar o melhor destino para 
os recursos e posteriormente realizar o monitoramento dos mesmos, a fim de reduzir 
os custos dos processos de distribuição e dessa forma aumentar o potencial 
competitivo. Segundo Bowersox e Closs (2009), à medida que a competência 
logística se torna um fator crítico na criação e na manutenção de vantagem 
competitiva, a precisão nessas tarefas torna-se mais importante, pois a diferença 
entre operações rentáveis e não rentáveis torna-se cada vez menor. 
Acompanhando a linha dos autores acima referenciados, é necessário que o 
administrador logístico tenha o conhecimento de todas as etapas das atividades que 
deverão ser mensuradas dentro do processo, para que dessa forma, os dados 
demonstrados nos indicadores de desempenho sejam coerentes e, sobretudo de 
14 
 
fácil entendimento. Tendo como objetivos principais o monitoramento do 
desempenho nos níveis operacionais e a identificação de novas oportunidades para 
o aumento da eficiência e eficácia empresarial, o controle logístico vem 
apresentando seu imenso valor no ambiente competitivo vivido atualmente pelas 
empresas. 
Dados do IPEA (2011) apontam para o crescimento da economia nordestina, 
sobretudo em varejo e serviços, e uma das principais atividades setoriais 
impactadas é a indústria de alimentos, cuja competitividade é fortemente 
influenciada pela complexidade das interações e operações na cadeia de 
suprimentos, face à distância dos maiores centros produtores e parques industriais, 
impactando em oportunidades e desafios, pela dimensão, complexidade das 
operações (rotas e distâncias) e infraestrutura de transporte no elo distribuição, bem 
como insipiência da cadeia de suprimentos no elo fornecedores. 
Não é diferente na empresa de alimentos objeto deste estudo de caso, 
especializada na produção e comercialização de salgados, petiscos, biscoitos e 
sucos em pó, uma vez que o mercado, face ao nível de competitividade, exige um 
posicionamento estratégico logístico, inclusive dos concorrentes, requerendo o 
monitoramento de forma eficaz de seu processo logístico, sobretudo de distribuição, 
tendo em vista que este influencia de maneira determinante o desempenho 
operacional e financeiro da organização. 
Diante do exposto, o pretendido com esta pesquisa, foi facilitar e ampliar o 
conhecimento teórico sobre algumas questões logísticas, bem como na prática, 
auxiliar a responder o seguinte questionamento: Como ocorre o processo de 
mensuração do nível de serviço logístico de distribuição em uma empresa de 
alimentos da Paraíba? 
 
1.2 OBJETIVOS 
 
Nesta secção apresenta-se o escopo das estratégias que nortearam o nosso 
caminho para o alcance da resposta à questão central da pesquisa. Observa-se que 
a mesma está dividida em objetivo geral e objetivos específicos, descritos em 
subtópicos a seguir: 
 
15 
 
 
1.2.1 Objetivo geral 
 
Analisar a sistemática de mensuração do nível de serviço logístico do 
processo de distribuição em uma empresa de alimentos da Paraíba. 
 
1.2.2 Objetivos específicos 
- Descrever o fluxo de informações no atendimento aos pedidos dos 
clientes, de modo que se compreenda a influência dos processos no serviço 
logístico de distribuição da empresa de alimentos pesquisada; 
- Descrever a sistemática de medição do desempenho dos processos 
do ciclo de atendimento dos clientes, de modo a caracterizar a medição do 
serviço logístico de distribuição da empresa de alimentos pesquisada; 
- Descrever o alinhamento dos macroprocessos armazenagem e 
transporte do fluxo de atendimento dos pedidos, visando compreender o 
alinhamento dos macroprocessos logísticos à demanda e seus efeitos no serviço 
logístico de distribuição da empresa de alimentos pesquisada; 
 
1.3 JUSTIFICATIVA 
 
Percebe-se atualmente no crescente e competitivo mercado globalizado a 
necessidade de se descobrir novos e eficientes processos, a fim de otimizar custos e 
melhorar o atendimento às exigências impostas pelos consumidores, dessa forma 
garantindo diferenciais competitivos para permanência e obtenção de novas “fatias” 
do mercado. 
Segundo Bowersox e Closs (2009), as empresas orientadas pela 
oportunidade de mercado consideram a satisfação das necessidades do cliente o 
principal motivo para o desempenho de suas atividades. 
Para Razzolini (2011), também é preciso considerar que através do 
gerenciamento logístico, em uma visão sistêmica, se processa a satisfação das 
necessidades dos clientes, por meio da coordenação dos fluxos de materiais, 
recursos financeiros e informações. Para que esta integração total ocorra é 
16 
 
necessária uma orientação bastante diferente da encontrada nas organizações 
convencionais, sobretudo no que diz respeito ao controle e a mensuração das 
atividades logísticas. 
Nesse panorama a logística aparece como instrumento essencial para o 
desenvolvimento de indicadores de performance que demonstrem qual o nível de 
serviço logístico está sendo oferecido pela empresa. A prioridade em atender bem e 
agregar valor aos serviços prestados, para o atendimento do cliente, é uma 
preocupação permanente na empresa estudada; a mesma visa fidelizar sua carteira 
de clientes com ações que superem as expectativas e a coloque em posição 
privilegiada quando se fala em qualidade no atendimento. 
O presente trabalho é justificado através da necessidade de aprimoramento 
das atividades que concernem na otimização dos serviços logísticos prestados pela 
empresa em questão, bem como pela importância de se desenvolver mais uma 
pesquisa acadêmica voltada para um tema que é emergente no nosso cenário 
empresarial. Essa pesquisa traz o conhecimento específico não só para o autor e 
outros alunos que se interessem pelo tema, mas também aos empresários e 
sociedade em geral que necessitem desse conhecimento para desenvolver as 
atividades inerentes ao tema. 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
17 
 
2 FUNDAMENTAÇÃO TEÓRICA 
 
2.1 LOGÍSTICA EMPRESARIAL 
 
As primeiras definições de logística têm sua origem durante a segunda 
guerra mundial, onde a atividade logística estava voltada para a movimentação e 
coordenação de tropas, armamentos e munições para os lugares necessários ao 
seu emprego no campo de batalha. Quando adotada como uma atividade pelo 
mundo dos negócios, a logística foi reconhecida como a movimentação e 
coordenação dos produtos aos clientes finais (BALLOU, 2006). 
A complexidade da economia moderna, representada pelo rápido avanço 
das tecnologias, vem trazendo cada vez mais novos desafios para as organizações 
empresariais. A nova realidade comercial vem demandando uma nova prática 
administrativa voltada para a otimização do sistema logístico. 
A partir daí, o conceitoe importância operacional da logística foi adaptado 
para as organizações empresariais. Novaes (2001) afirma que a logística hoje é 
considerada um dos elementos-chave na estratégia competitiva das empresas e 
reconhecida como uma importante prática de sobrevivência para empresas que 
atuam em mercados cada vez mais globalizados. 
Para justificar essa importância estratégica o autor afirma que a logística 
envolve elementos humanos, materiais, tecnológicos e de informação, focando 
sempre a otimização dos recursos, pois se de um lado se busca o aumento da 
eficiência e a melhoria dos níveis de serviço ao cliente, de outro, a competição no 
mercado obriga a uma redução contínua nos custos. 
Seguindo a linha de pensamento de Novaes (2001) fica claro que este 
conceito vem evoluindo e assumindo novos encargos de acordo com as exigências 
do mercado e a importância que a atividade logística assume na cadeia de 
suprimentos. A logística empresarial age desde o suprimento físico até a distribuição 
física, dentro desse intervalo existe um universo de conceituações e definições para 
logística empresarial. 
No intuito de agrupar boa parte dessas atividades Ballou (1993) considera 
que a logística empresarial trata de todas as atividades de movimentação e 
armazenagem, que facilitam o fluxo de produtos desde o ponto de aquisição da 
matéria-prima até o ponto de consumo final, bem como do fluxo de informação, que 
18 
 
coloca os produtos em movimento, com o propósito de providenciar níveis de serviço 
adequados aos clientes a um custo razoável. 
Novaes (2007) defende um conceito semelhante. O mesmo afirma que a 
logística empresarial é o processo de planejar, implementar e controlar de maneira 
eficiente o fluxo e a armazenagem de produtos, assim como os serviços e 
informações associados, cobrindo desde o ponto de origem até o ponto de consumo, 
com o objetivo de atender aos requisitos do consumidor. 
 
2.2 DISTRIBUIÇÃO FÍSICA 
 
Na logística moderna a distribuição física assume um papel preponderante 
para o sucesso das organizações. Não é diferente na empresa estudada, pois desde 
o instante em que o produto é finalizado até o momento no qual o comprador toma 
posse dele, esse produto é de responsabilidade da logística de distribuição, que 
deve mantê-lo no depósito da fábrica e transportá-lo com segurança diretamente ao 
cliente. 
Segundo Ballou (1993), a distribuição física é o ramo da logística 
empresarial que trata da movimentação, estocagem e processamento de pedidos 
dos produtos finais. Nesse contexto o autor ressalta ainda que essa atividade 
costuma ser a mais onerosa para a empresa dentro da logística e pode custar 
aproximadamente dois terços de todos os custos logísticos. 
Segundo Novaes (2007), a administração de distribuição física se processa 
em três níveis: estratégico, tático e operacional. 
No nível estratégico ocorre as decisões de que modo deve ser a 
configuração global do sistema de distribuição (localização do armazém, seleção 
dos modais de transporte); 
No nível tático, os responsáveis pelas atividades da distribuição devem 
utilizar os recursos disponíveis (caminhões, armazéns, sistema de processamento 
de pedidos), com o máximo de aproveitamento produtivo, a fim de diluir mais 
rapidamente o custo de aquisição. 
O nível operacional tem seu foco concentrado na supervisão e realização de 
tarefas. Refere-se prioritariamente às atividades diárias que o gerente de distribuição 
e seus subordinados devem desempenhar para garantir que os produtos sejam 
movimentados (carregar caminhões, manusear e embalar produtos), 
19 
 
Na prática a distribuição física é o processo operacional e de controle que 
vai permitir a transferência do produto desde o ponto de fabricação até o ponto em 
que a mercadoria é finalmente entregue ao consumidor. Quase sempre esse ponto 
final de distribuição é a loja de varejo, com algumas exceções quando, por exemplo, 
o produto é demasiadamente pesado ou volumoso, nesses casos a distribuição 
costuma ser feita direta ao consumidor final. 
 
 2.2.1 Canais de distribuição 
 
A cadeia de suprimentos dentro da logística é composta por canais de 
distribuição que representam a seqüência de organizações e empresas que vão 
transferindo a posse de um produto desde o fabricante até o consumidor final 
(NOVAES, 2007). Desse modo o autor deixa bem claro que há uma relação bastante 
estreita entre as atividades que compõe a distribuição física e os canais de 
distribuição, conforme pode-se observar na Figura 01, disposta a seguir: 
 
Figura 01 – Paralelismo entre canais de distribuição e distribuição física 
Fonte: Novaes (2006, p. 125) 
Ao se analisar a ilustração pode-se identificar o deslocamento físico a que os 
produtos serão submetidos, detalhando-se, a partir dessa análise, a rede logística e 
o sistema de distribuição física decorrente. Essa rede tem na sua composição os 
armazéns, os centros de distribuição, o estoque de mercadorias, os veículos de 
transportes e a estrutura de serviços complementares. 
 
20 
 
2.2.2 Sistema de distribuição “um para um” 
 
A distribuição “um para um”, é quando o veículo é totalmente carregado no 
depósito da fábrica (lotação completa) e é transportada a carga para outro ponto de 
destino, podendo ser um CD, uma loja ou outra instalação qualquer (NOVAES, 
2007). 
Nesse caso o carregamento do veículo é realizado de forma a lotá-lo 
completamente, os produtos da carga são dispostos dentro do caminhão 
aproveitando todo o espaço disponível, visando atingir a capacidade máxima de 
cubagem ou peso do veículo transportador. 
O sistema de distribuição “um para um” é bastante utilizado pela empresa 
estudada, na realização da distribuição física de seus produtos, principalmente para 
grandes distribuidores em todo Nordeste. Para fazer isso, a organização usa, na 
maioria das vezes, frota terceirizada. No processo de contratação do frete alguns 
fatores são bastante relevantes quando encarado sob o ponto de vista logístico. São 
eles: 
• Distância entre o ponto de origem e o ponto de destino; 
• Velocidade operacional; 
• Tempo de carga e descarga; 
• Quantidade ou volume do carregamento; 
• Disponibilidade de carga retorno; 
• Densidade da carga; 
A distância é um dos elementos que mais influenciam nesta forma de 
transporte, pois condiciona a seleção do tipo de veículo, o dimensionamento da 
frota, o custo e o frete a ser cobrado do usuário. 
A velocidade operacional é a velocidade média entre os pontos de origem e 
destino, descontando os tempos nos terminais, ou seja, retirando os tempos de 
carga e descarga, tempos de espera para a carga ser recebida pelo cliente etc. 
21 
 
Entende-se por tempo de carga e descarga, o tempo total desprendido na 
passagem, conferência, emissão de documentos, bem como, nas operações de 
carga e descarga propriamente ditas. 
A quantidade transportada é outro fator de grande importância na 
distribuição física de produtos. Quando os volumes transportados são elevados e 
para um único cliente a empresa em questão opta por um serviço de distribuição 
terceirizado já que no sistema de “um para muitos” torna-se inviável a contratação 
de fretes. 
A não existência de carga retorno pode afetar o nível de serviço oferecido ao 
cliente. Isso porque num ambiente de grande concorrência, o transportador 
autônomo pode negociar o frete admitindo que haja carga de retorno, de forma a 
cobrir parte de seus custos. 
A densidade da carga afeta a escolha do tipo de veículo. Mercadorias de 
baixa densidade acabam lotando o veículo por volume, e não por peso. No caso da 
empresa estudada é comum a escolha de carrocerias baús com maior volume. 
 
2.2.3 Sistema de distribuição “um para muitos” 
 
Nesse tipo de distribuição, o veículo é carregado com mercadoriasdestinadas a diversas lojas ou clientes e executa um roteiro de entrega pré-
determinado, conforme Figura 02, a seguir: 
 
Figura 02 – Esquema típico de distribuição “um para muitos” 
Fonte: Novaes (2006, p. 266) 
 
22 
 
Conforme observado na Figura 02 o veículo parte do depósito carregado e 
percorre uma distância “D” até o bolsão de entrega. Dentro do bolsão, o veículo 
realiza “N” visitas, atendendo diversos clientes e efetuando entregas. Terminando o 
serviço, volta ao depósito, percorrendo novamente uma distância “D”. 
Na distribuição física “um para muitos” existe alguns fatores críticos a serem 
observados do ponto de vista logístico. São eles: 
• Divisão da região a ser atendida em zonas ou bolsões de entrega; 
• Velocidades operacionais médias; 
� V1: No percurso entre o depósito e o bolsão; 
� V2: No percurso dentro do bolsão. 
• Tempo de parada em cada cliente; 
• Tempo de ciclo (necessário para completar o roteiro e voltar ao 
depósito). 
Com base nesses fatores críticos é que o administrador logístico pode 
determinar se vai utilizar os recursos próprios (frota própria) para realização das 
entrega ou se a melhor escolha é a contratação do serviço terceirizado. 
 
 
2.3 ARMAZENAGEM DE PRODUTOS 
 
 
Bowersox e Closs (2009) afirmam que as decisões iniciais sobre 
armazenagem envolvem planejamento. A moderna noção de que os depósitos 
constituem recintos para manuseio de materiais requer uma análise detalhada, antes 
de determinar o tamanho, o tipo e a forma do depósito. 
Segundo Ballou (2006), o projeto do armazém reflete o tempo no qual se 
espera que os produtos permaneçam guardados. Portanto, estoques mantidos por 
longos períodos de tempo são normalmente estruturados com diversos pavimentos 
ou níveis. Já os de alta rotação dos produtos a estrutura geralmente tem apenas um 
pavimento, projetado para garantir a movimentação interna do material. 
Muitas empresas hoje estão evitando ou minimizando a necessidade de 
armazenagem pela aplicação do conceito just-in-time. A ideia é ajustar o suprimento 
23 
 
e a demanda no tempo e na quantidade, de forma que produtos ou matérias-primas 
cheguem justamente quando são necessários (BALLOU, 1993). 
O mesmo autor defende que os estoques acumulados podem se traduzir em 
redução dos custos de transporte pela movimentação de quantidades maiores, mais 
econômicas. Para justificar tal pensamento ele diz que o objetivo é utilizar o espaço 
certo de estocagem para que se possa alcançar um equilíbrio eficiente e econômico 
entre os custos de armazenamento, produção e transporte. 
O sistema de armazenagem pode ser dividido em duas funções principais: 
manuseio dos materiais e guarda dos produtos (estocagem). O manuseio dos 
materiais engloba as atividades de recebimento de mercadorias, movimentação 
interna e expedição. A estocagem é simplesmente a acumulação de produtos que 
ocorre com o passar do tempo (BALLOU, 2006). 
 
2.3.1 Movimentação de materiais 
 
Dentro de um depósito é notável que uma boa armazenagem de produtos se 
torna fundamental para manter um padrão de qualidade que satisfaça o consumidor 
ao receber o produto sem avarias na ponta do canal de distribuição. Essa 
preocupação é necessária devido a várias etapas que os produtos passam dentro de 
um depósito. Inicialmente com a entrada ou recebimento de mercadorias, depois 
com o manuseio interno e por fim a expedição ou saída rumo ao cliente. Nos 
próximos parágrafos se discutirá sobre as melhores práticas no gerenciamento dos 
recursos de armazenagem. 
A entrada ou recebimento de mercadorias no armazém é geralmente em 
maior quantidade do que as expedidas. A primeira movimentação de materiais é a 
descarga do veículo, que na maioria dos depósitos ainda é feita manualmente por 
uma ou duas pessoas. Os produtos são empilhados em paletes para formar uma 
umidade a ser movimentada (BOWERSOX e CLOSS, 2009). 
Segundo Ballou (2006), palete é uma plataforma normalmente feita de 
madeira ou material corrugado em que se empilham materiais para transporte e 
estocagem. A paletização auxilia na movimentação interna e no manuseio de uma 
ampla variedade de mercadoria. 
24 
 
No Brasil os peletes mais usados são os de 1200 por 1000 milímetros. O 
tamanho e configuração do palete dependem do tamanho, forma, peso e 
vulnerabilidade dos produtos e da capacidade do equipamento de manuseio de 
materiais (BALLOU, 2006). 
O manuseio interno inclui toda e qualquer movimentação dos produtos 
dentro do armazém. Após o recebimento, é necessária uma transferência interna 
para colocá-los em locais de armazenagem ou para a separação de pedidos, 
quando os pedidos são recebidos, os produtos solicitados são novamente 
paletizados e transportados para área de expedição (BOWERSOX e CLOSS, 2009), 
A expedição ou saída de mercadorias é muitas vezes a mais delicada das 
atividades de manuseio, porque lidar com pedidos de pequeno volume exige muita 
mão-de-obra e custa mais do que outras atividades de manuseio de materiais 
(BALLOU, 2006). 
Seguindo a mesma linha de pensamento, percebe-se que a expedição 
assume a função de verificação dos pedidos e carregamento dos veículos de 
transporte. Essa verificação pode limitar-se a conferência dos produtos previamente 
separados a fim de confirmar e assegurar a precisão do carregamento. 
Devido à quantidade relativamente grande de mão-de-obra, necessária ao 
manuseio de materiais, a produtividade geral do depósito está vulnerável a qualquer 
queda de desempenho da mão-de-obra (BOWERSOX e CLOSS, 2009). Essa 
limitação é decorrente da natureza das atividades realizadas que fazem pouco uso 
dos avançados recursos tecnológicos e de informação, haja vista o manuseio de 
materiais ser ainda uma atividade essencialmente manual. 
 
 2.4 ADMINISTRAÇÃO DE TRANSPORTES 
 
O transporte aparece dentro das operações logística como uma das 
atividades de maior destaque e por isso também representa em termos de custo 
uma parcela bastante agressiva que pode oscilar na maioria das empresas entre um 
e dois terços dos custos totais da logística (BALLOU, 2006). 
Segundo Bowersox e Closs (2009), o principal objetivo do transporte é 
movimentar produtos de um local de origem até um determinado destino 
minimizando ao mesmo tempo os custos financeiros, temporais e ambientais. 
25 
 
É importante lembra também que essas atividades devem estar alinhadas 
com o atendimento às exigências dos clientes em termos de desempenho e precisão 
das entregas, bem como da disponibilidade de informações relativas à carga 
transportada. 
A Figura 03 mostra o fluxo de transporte e informação, onde no sentido 
consumidor–fornecedor, existe o fluxo da informação e, no sentido fornecedor–
consumidor, o fluxo de material. 
 
Figura 03 – Ciclo logístico 
Fonte: Adaptado de Ballou, 2001. 
 
É notável o valor do transporte nesse fluxo, pois é através dele que ocorre a 
movimentação de produto ou mercadoria, de acordo com a demanda do mercado. 
Talvez o principal problema que o administrador de transportes deve 
encontrar inicialmente seja a seleção do operador que vai transportar as 
mercadorias da empresa. A escolha geralmente está entre o uso da frota própria e a 
contratação de serviço terceirizado (BALLOU, 1993). 
A fim de ajudar a resolver o problema da escolha do serviço de transporte 
Ballou (2006) apresenta três características básicas presentes em todos os serviços 
que devem ser levadas em consideração: preço, tempo em transito e perdas e 
danos. 
Para serviços contratados o administrador de transportes deve voltar sua 
atenção principalmente para realizar uma boa negociação do frete, organizar a 
documentação necessária e realizar o rastreamento e consolidação do frete. 
Ballou (1993) afirma que na negociação de fretes o administrador de 
transportesdeve observar se existe uma condição que favorece ou facilita as 
circunstâncias operacionais, para neste caso solicitar redução no valor do frete que 
26 
 
geralmente é estipulado pelo transportador como valores médios derivados de 
condições médias. 
Além disso os gerentes de transportes devem manter-se sempre atualizados 
no que se refere as informações que possam melhorar o desempenho produtivo do 
setor. Isso significa que deve ser adotado um eficiente programa de avaliação de 
desempenho, com atividade continua, para pesquisa de transporte. 
A respeito da documentação dos fretes Bowersox e Closs, (2009) afirmam 
que a documentação necessária para realização de um contrato de frete são muitos, 
no entanto destacam os três principais: conhecimento de embarque que é o 
documento básico para o serviço de transporte; o conhecimento de frete é o meio de 
faturamento e pelo qual é pago os serviços de transporte; e por fim o manifesto de 
carga que relaciona as paradas e clientes quando são transportadas várias cargas 
em um único veículo. 
No próximo item serão apresentados alguns indicadores de desempenho 
que podem ajudar a empresa estudada a aperfeiçoar a mensuração do nível do 
serviço logístico executado. 
 
2.5 INDICADORES DE DESEMPENHO LOGÍSTICO 
 
A vantagem competitiva pode ser criada a partir do alto desempenho 
logístico nas cadeias de suprimentos, mas para que isso ocorra se faz necessário a 
utilização de sistemas integrados de avaliação. 
O antigo dito popular “o que não dá para avaliar, não dá para gerenciar” 
mantém-se verdadeiro para as atividades logísticas, tanto as internas de uma 
empresa quanto as externas relativas aos parceiros da cadeia de suprimentos. Por 
essa razão, deve ser estabelecida uma estrutura para avaliação financeira e do 
desempenho (BOWERSOX, CLOSS, COOPER, 2006, p. 448). 
A combinação entre crescimento econômico e a concorrência acirrada força 
as empresas de todos os setores a se concentrarem em desempenhar de forma 
eficaz e eficiente as atividades logísticas, de modo a encontrarem o ponto ideal entre 
qualidade dos serviços logísticos prestados e os recursos utilizados. 
Dentro da perspectiva financeira de cada empresa é necessário a 
construção de um sistema eficiente de avaliação do desempenho logístico que 
27 
 
aponte de forma clara se os três objetivos seguintes estão sendo alcançados: 
monitoramento, controle e direcionamento das atividades logísticas. 
O monitoramento é realizado a partir do estabelecimento de métricas 
apropriadas para cada atividade, dessa forma pode ser acompanhado o 
desempenho do sistema. Por exemplo, métricas podem ser criadas e desenvolvidas 
para coletar dados e para informar sobre o desempenho de um serviço básico 
relacionado às taxas de atendimento e às entregas no tempo certo, bem como para 
apresentar o percentual de realização de meta dos custos logísticos como os de 
transporte e armazenagem. 
O controle é realizado quando se tem um padrão de desempenho 
relacionado às métricas estabelecidas, para que o gestor identifique se o sistema 
logístico precisa ser aprimorado. Nesse caso se for observado que a taxa de 
atendimento está abaixo do padrão previamente estabelecido através das métricas, 
o gestor precisa identificar as causas e fazer ajustes, a fim de que a atividade 
retome seu desempenho esperado. 
Por fim o direcionamento que é importantíssimo para a realização de um 
bom desempenho das equipes e setores dentro do sistema de avaliação logístico, 
pois age diretamente com a motivação do colaborador e a recompensa pelo 
desempenho quando se atingi as metas e os padrões de serviço impostos pela 
organização. 
Ainda nesse contexto, percebemos com clareza que atualmente é 
despendido um esforço bastante considerável para melhorar a qualidade da 
informação que os profissionais da logística têm a sua disposição para monitorar, 
comparar e orientar o desempenho logístico. Hoje no campo da logística, com o 
desenvolvimento tecnológico, é possível que as empresas alterem antigas formas de 
relatórios para tirar proveito dos novos sistemas de controle informatizados e isso 
pode gerar flexibilidade suficiente para permitir a prevenção de problemas e 
respostas rápidas às oportunidades do mercado. 
 
2.5.1 Avaliação de desempenho logístico 
 
As medidas de desempenho interno concentram-se basicamente na 
comparação entre os processos e atividades com operações e metas anteriores 
28 
 
(BOWERSOX e CLOSS, 2007). Dessa forma, por exemplo, pode-se comparar o 
nível de serviço oferecido ao cliente com o desempenho real do último período. 
Os autores ainda sugerem que a mensuração do desempenho logístico pode 
ser geralmente classificada nas seguintes categorias: 
• Custo; 
• Serviço ao cliente; 
• Produtividade; 
• Gestão de ativo e; 
• Qualidade. 
Para melhor detalhar as categorias supracitadas serão descritos a seguir 
exemplos de indicadores de desempenho apresentados por alguns dos principais 
autores na área de logística. 
2.5.1.1 Indicador: Custo 
O custo real pode ser considerado o reflexo mais direto do desempenho 
logístico para atingir os objetivos e metas operacionais, com ele é comum monitorar 
e relatar os dados de custo para cada função logística especifica, como 
processamento de pedidos, armazenagem e transporte. Essas medidas, ao serem 
comparadas com os resultados de períodos anteriores podem servir para o gestor 
avaliar se é necessário tomar alguma ação corretiva caso o desempenho não esteja 
condizente com os objetivos e metas propostos (BOWERSOX, CLOSS, COOPER, 
2006). 
Razzolini (2011) diz que se considerarmos as três atividades fundamentais 
da logística (processamento de pedidos, armazenagem e transporte) em função do 
numero de armazéns em um sistema de distribuição, percebe que os custos de 
transporte declinam com o aumento do numero de depósitos. 
A apuração dos custos exige a identificação das despesas específicas a 
serem incluídas na análise. Uma segunda preocupação é a determinação do período 
de incidência dos custos. As regras e procedimentos para identificar, agrupar e 
aprimorar custos podem ter influência substancial no projeto do sistema logístico e 
no processo de tomada de decisão sobre as operações (BOWERSOX e CLOSS, 
2009). 
29 
 
TIPO EXEMPLO DE INDICADORES DE CUSTOS 
Custo total 
Custo total 
Custo total com percentual das vendas 
Valor real versus orçado do custo total 
Custos Funcionais 
Custo do frete de distribuição 
Custos administrativos 
Custo de processamento de pedidos 
Custo com mão de obra direta 
Custo das mercadorias devolvidas 
Custo dos produtos estragados 
Custeio ABC Rentabilidade por cliente ou segmento de cliente 
Rentabilidade direta do produto 
Quadro 01 - Exemplo de indicadores de custos. 
Fonte: Adaptado de Oliveira (2009) 
 
Como se observa no Quadro 01, as despesas logísticas podem ser 
informadas à administração de muitas maneiras, porém Bowersox e Closs (2009) 
destacam a separação dos custos fixos e custos variáveis como a mais útil para 
identificar as implicações dos custos logísticos nas alternativas das práticas 
operacionais existentes. 
Essa maneira implica em separar os custos segundo sua natureza fixa ou 
variável, ou seja, custos que não variam com o aumento ou diminuição no volume 
das operações são considerados fixos. Podemos citar como exemplo a compra de 
um caminhão pelo valor de R$ 50.000,00, a empresa paga o esse valor 
independente da quantidade de vezes que vai usá-lo, que pode ser de apenas uma 
entrega ou de cem entregas, o valor a ser pago não vai alterar. 
Já os custos variáveis sofrem alterações de acordo com o volume de 
operações realizadas. Nesse caso o exemplo pode ser os custos obtidos com a 
quantidade de gasolina usada para operar o caminhão, portanto os custos totaiscom gasolina variam de acordo com a frequência de uso do caminhão. 
O gestor logístico deve entender especificamente o qual papel da 
mensuração dos custos de operação do negócio e sua relação com os demais 
indicadores. 
 
 
 
 
30 
 
2.5.1.2 Indicador: Serviço ao cliente/qualidade 
 
A prestação do serviço ao cliente aparece como porta de entrada na criação 
de um bom relacionamento entre o cliente e a empresa, devido seu grau de 
importância esse indicador de desempenho interliga vários aspectos relacionados 
com o processamento dos pedidos. 
Christopher (2007) diz que o serviço ao cliente é determinado pela interação 
de todos aqueles fatores que afetam os processos pelos quais produtos e serviços 
são disponibilizados ao comprador. 
Já Razzolini (2011, p. 44) entende que: 
O serviço ao cliente é a execução de todos os meios possíveis para 
satisfazê-lo oferecendo facilidades e informações sem limitar a duração 
desses serviços, mesmo que tais meios sejam oferecidos graciosamente, 
sem custo adicional para o cliente, pois o importante é o estabelecimento de 
relações duradouras com os clientes. 
 É comum que as organizações tenham percepções diferentes a respeito do 
serviço ao cliente. A fim de nortear os gestores nessa difícil tarefa Lalonde e Zinszer 
(apud CHRISTOPHER, 2007, p. 46-47), sugeriram que esse serviço seja observado 
sob três aspectos: 
• Elementos da pré-transição 
• Elementos da transição 
• Elementos da pós-transição 
Os primeiros estão diretamente ligados às políticas e programas 
corporativos, como divulgações escritas da política de serviço. Os segundos, ou 
elementos da transição, são aquelas variáveis interligadas com o desempenho das 
atividades de distribuição física, como a confiabilidade do produto e da entrega. Por 
fim, os elementos da pós- transição que se referem ao suporte do produto em uso, 
como garantia, reposição e reparo. 
É fato que, algum desses elementos poderá, em determinado ambiente 
mercadológico, ser mais explorado que outro. Sendo assim, poderão surgir diversos 
elementos tão importantes quanto esses já listados. 
O Quadro 02 lista determinados itens do serviço de suporte ao cliente, 
relacionados com os três aspectos acima mencionados. 
 
31 
 
Elementos da pré-transição 
• Política formal de serviço ao cliente (É comunicada interna e externamente? É 
compreendida?) 
• Acessibilidade (É fácil entrar em contato e fazer contato conosco? Há um único 
ponto de contato?) 
• Estrutura da organização (Há pronta estrutura de gestão do serviço ao cliente? 
Que nível de controle tem sobre os processos de serviço?) 
• Flexibilidade do sistema (Podemos adaptar os sistemas de entregas às 
necessidades específicas do cliente?) 
Elementos de transição 
• Ciclo do pedido (Qual é o tempo entre o pedido e a entrega? Qual é a 
confiabilidade/variação?) 
• Disponibilidade de estoque (Qual é a porcentagem da demanda atendida para 
cada item do estoque?) 
• Taxa de atendimento do pedido (Qual a proporção de pedidos completamente 
atendidos no tempo de espera declarados?) 
• Informações sobre a situação do pedido (Quanto tempo leva para se responder a 
uma pergunta com a informação requerida? Informamos os clientes sobre 
problemas ou eles entram em contato conosco?) 
Elementos da pós-transação 
• Disponibilidade de peças de reposição (Quais são os níveis de estoque das peças 
de reposição?) 
• Tempo de atendimento de chamada (Quanto tempo o técnico leva para chegar ao 
local e qual é o “índice de conserto na primeira chamada”?) 
• Acompanhamento/garantia do produto (Podemos identificar a localização de cada 
produto depois de comprado? Podemos manter/estender a garantia para os níveis 
esperados pelos clientes?) 
• Queixas e reclamações do cliente (Quão prontamente lidamos com as 
reclamações e devoluções? Medimos a satisfação do nosso cliente com nossa 
resposta?) 
Quadro 02 – Os componentes do serviço ao cliente. 
Fonte: Christopher (2007, p. 47) 
 
De acordo com o conteúdo mostrado no Quadro 02, torna-se fundamental 
para o sucesso das organizações o desenvolvimento de um programa de serviço ao 
cliente, onde os gestores possam identificar e dar prioridade a todas as atividades 
relevantes para atingir os objetivos operacionais. 
O gestor da área de logística ao analisar dentro da organização em que atua 
o resultado real desses aspectos pode perceber que eles demonstram a capacidade 
relativa da empresa de satisfazer seus clientes. 
Na mesma linha de pensamento, Ballou (1993) afirma que à medida que a 
satisfação do cliente é atendida integralmente através da elevação do nível de 
32 
 
serviço os custos logísticos também tendem a aumentar, assim a boa administração 
logística procura ajustar o nível de serviço para o ponto onde haja a maior diferença 
entre a receita de vendas e os custos logísticos, dessa forma gerando uma 
maximização do lucro. 
 
 
Figura 04 - Compensação generalizada entre receitas e custo para diversos níveis de serviço 
logístico. 
Fonte: Ballou (1993, p.79) 
O crescente aumento dos gastos com vendas e, principalmente, dos custos 
logísticos deixam claro que o montante desses custos, normalmente chamados de 
indiretos, tem forte impacto sobre a rentabilidade do negócio, nesse caso um ponto a 
ser considerado é identificar a lucratividade real dos clientes e posteriormente 
desenvolver estratégias, para o serviço, que possam melhorar a lucratividade 
proveniente de todos os clientes (CHRISTOPHER, 2007). 
Já para medir a qualidade dentro da logística as avaliações devem estar 
voltadas para os processos, ou seja, o resultado do desempenho deve determinar a 
eficácia de um conjunto de atividades, devido essa amplitude normalmente a 
qualidade se tonar difícil de ser avaliada. 
Bowersox e Closs (2007) afirmam que para resumir as análises a fim de 
encontrar o desempenho ideal na qualidade, as empresas devem intensificar seus 
esforços para atingir a excelência na entrega do pedido perfeito, pois ele diz respeito 
à eficácia do desempenho de toda a logística integrada e não apenas de funções 
individuais na empresa. 
O pedido perfeito representa o desempenho ideal. Do ponto de vista 
operacional, o conjunto de setores industrial, comercial e de serviços define o pedido 
33 
 
perfeito como um pedido que atende a todos os padrões a seguir: (1) entrega 
completa de todos os itens solicitados, (2) entrega de acordo com a data solicitada 
pelo cliente, com um dia de tolerância, (3) documentação de apoio ao pedido 
completa e precisa..., (4) perfeitas condições, isto é, instalação/colocação do produto 
para funcionamento sem falhas, configuração correta, pronto para uso sem 
nenhuma avaria (BROWERSOX, CLOSS, 2007, p. 565). 
 
2.5.1.3 Indicador: Produtividade 
 
A produtividade pode ser analisada pelos gestores de logística como 
indicador que apresenta a relação entre o resultado produzido (serviços ou produtos) 
e a quantidade recursos utilizados para alcançar tal resultado. 
Segundo Oliveira (2009), as medições de produtividade são tipicamente 
modeladas para monitorar sistemas que convertem inputs em outputs através da 
aplicação de trabalho. 
Se um sistema possuir resultados claramente avaliáveis e insumos 
mesuráveis, que podem ser combinados aos resultados apropriados, a avaliação da 
produtividade será basicamente uma rotina (BOWERSOX e CLOSS, 2009). 
O Quadro 03 apresenta exemplos de indicadores de desempenho de 
produtividade. 
TIPO EXEMPLO DE INDICADORES DE PRODUTIVIDADE 
Produtividade no 
nível micro 
Produtividade da mão de obra no armazém 
Unidades expedidas por funcionário 
Unidades por unidade monetária de mão de obra 
Produtividade de mão de obra no transporte 
N° de pedidos por representante de vendas 
Produtividade no 
nível macro 
Total dedespesas operacionais/valor total das mercadorias 
processadas 
Total de despesas operacionais/valor total das mercadorias 
despachadas 
Receita de vendas - Valor consumido na operação 
Quadro 03 – Exemplo de indicadores de produtividade 
Fonte: Adaptado de Oliveira (2009, p 42) 
 
 
34 
 
2.5.1.4 Indicador: Gestão de ativos 
 
A mensuração dos ativos é realizada através da utilização de investimentos 
em instalações e equipamentos, assim como na aplicação do capital de giro em 
estoque, esses três investimentos podem representar uma grande parte de todos os 
ativos de uma empresa (BOWERSOX e CLOSS, 2007). 
É importante ressaltar que as medidas para gestão de ativos tem seu foco 
de atuação a velocidade de rotação dos ativos líquidos, como estoque, bem como o 
retorno do investimento gerado pelos ativos fixos, como instalações e equipamentos. 
“O gerenciamento de ativos e da infra-estrutura logística não deve apenas 
identificar a forma mais barata em cada atividade, mas sim buscar um sistema que 
esteja orientado para a performance total do negócio” (OLIVEIRA, 2009, p. 42). 
O Quadro 04 apresenta algumas medidas que podem ser utilizadas para que 
seja realizado o monitoramento efetivo dos ativos logísticos 
TIPO 
EXEMPLO DE INDICADORES DE GERENCIAMENTO DE 
ATIVOS 
Indicadores para 
Gerenciamento 
de Ativos 
Nível de estoque 
Giro de estoque 
Obsolecência 
Retorno sobtre capital próprioi - ROE 
Retorno sobtre investimento - ROI 
Retorno sobre ativos - ROA 
Curva ABC 
Quadro 04 – Exemplo de indicadores de gerenciamento de ativos 
Fonte: Adaptado de Oliveira (2009, p 43) 
Diante dessa revisão teórica sobre os diversos indicadores de desempenho 
logísticos pode-se então afirmar que os gestores da área têm várias maneiras para 
medir a sua performance logística, no entanto eles devem usar os indicadores que 
demonstre com clareza as dimensões mais importantes e que possam lhe 
apresentar o desempenho e produtividade real das atividades que compõem toda 
sua cadeia de suprimentos, fornecendo-lhes uma visão tanto de curto como de longo 
prazo, dando-lhes assim subsídios suficientes para refletir sobre os principais 
objetivos da empresa. 
 
35 
 
2.6 FLUXO DE INFORMAÇÕES 
 
A empresa moderna tem como um dos principais problemas a ser resolvido, 
o mau gerenciamento de suas informações. O fluxo de informações, quando bem 
gerenciado nos âmbitos interno e externo, se torna um excelente aliado para 
organização no tocante a criação de vantagem estratégica e competitiva, que pode 
levar a organização a bons níveis de integração com seus clientes internos e 
externos. 
Em qualquer produto ou serviço oferecido pelas empresas, a informação tem 
fundamental importância dentro do processo de desenvolvimento, pois através do 
fluxo bem gerido dessas informações, será possível buscar a informação adequada 
para ser aplicada no momento oportuno e com o custo apropriado. 
Ferreira e Perucchi (2011) dizem que na gestão da informação é necessária 
a compreensão de processos bem definidos, onde o fluxo da informação possa 
subsidiar o processo de transferência da informação de um emissor para um 
receptor. 
Na Figura 05 é apresentado um modelo do fluxo de informação apontado por 
Lesca e Almeida (1994). 
 
Figura 05 - Etapas do fluxo da informação. 
Fonte: Adaptado de Lesca e Almeida (1994). 
 
Percebe-se que os autores levam em consideração as organizações e o 
mercado onde estão inseridas, apontando três etapas do fluxo de informação: a 
36 
 
primeira etapa se reporta a coleta de informação do ambiente externo para uso da 
organização; a segunda etapa refere-se à produção e uso da informação que a 
organização precisa em âmbito interno; e por fim, a etapa que a organização 
disponibiliza a informação produzida internamente para o mercado externo (clientes, 
fornecedores, concorrentes). 
O fluxo de informações quando bem organizado, deve habilitar os usuários a 
fazer avaliações especificas em relação a quatro tipos de informações: informação 
fundamental, informação sobre a produtividade, informações sobre as competências 
e informações sobre a locação de recursos escassos (DRUCKER, 2002). 
Nesse contexto vale ressaltar a importante ligação entre a gestão e a 
informação. É fato que essa relação, sendo gerenciada estrategicamente, pode 
gerar riquezas organizacionais. 
A informação se apresenta de forma estratégica baseada em três níveis, 
descritos a seguir: 
Nível estratégico encontra-se no topo da hierarquia da organização; onde 
são tomadas as decisões estratégicas, com informações variadas e seguras que 
surgem de fontes externas e também de outros níveis hierárquico. 
Nível tático ou intermediário, onde são tomadas as decisões intermediárias e 
que exigem informações pormenorizadas, e que ocorre responsabilizações na 
interpretação da informação, obtidas de fontes internas com alguma frequência. 
Nível operacional representa o nível onde ocorre as decisões operacionais, 
sendo necessárias informações bem definidas, comumente retiradas do sistema 
interno, tendo como características ações imediatas Ballou (2006). 
Segundo Razzollini (2011), o fluxo de informações quando é bem apoiado 
pela tecnologia de informação adquire maior eficiência, eficácia e rapidez, além de 
viabilizar uma possível redução nos custos das operações logísticas e uma 
considerável diminuição na probabilidade de ocorrência de erro humano. 
Seguindo a mesma linha do autor, percebe-se que o fluxo de informações 
mal executado pode interferir diretamente na qualidade do serviço logístico 
empresarial, de modo que quanto maior e melhor for a integração entre os setores 
que se comunicam dentro desse fluxo de informações logísticas, mais facilmente 
serão realizadas as atividades que interligam as operações que estão inseridas no 
fluxo, consequentemente agregando valor ao serviço, melhorando o relacionamento 
com o cliente e aumentando a satisfação deste. 
37 
 
Para que os sistemas de informações logísticas (SIL) forneçam o suporte de 
informação e apoio adequados as atividades operacionais da empresa é preciso que 
sejam incorporados os seis princípios: 
Disponibilidade – à medida que são necessárias, as 
informações devem estar disponíveis de forma consistente; 
Precisão – nível de conformidade entre as informações 
geradas pelo SIL e as contagens físicas; 
Atualizações em tempo hábil – fornecimento de informações 
gerenciais rápida e eficaz, viabilizando antecipação a eventuais 
problemas, reduzindo necessidades de estoque e melhorando 
a qualidade das decisões; 
Basear-se em exceções – inserir no sistema de informações 
logísticas normas que acusem aquelas situações de ‘exceção’ 
que requerem atenção e/ou decisão nos níveis gerenciais; 
Flexibilidade – os SIL precisão estar aptos para atender 
diferentes tipos de exigências por parte de clientes e usuários; 
e, 
Formato adequado – relatórios e telas devem estar bem 
estruturados e ordenados, possibilitando a apresentação das 
informações necessárias e relevantes ao processo decisório 
(RAZZOLLINI, 2011, p. 96-97). 
Segundo Ballou (2006), o sistema de informação logística possui três 
principais subsistemas que são: 1) sistema de gerenciamento de pedidos (SGP), 2) 
sistema de gerenciamento de armazém (SGA); 3) sistema de gerenciamento de 
transportes (SGT). Dentro de cada um deles são processadas informações 
complementares que se transacionam com objetivo de oferecer suporte à tomada de 
decisão e ao planejamento de atividades especificas. 
O sistema de gerenciamento de pedidos (SGP) é o que aparece primeiro 
dentro do SIL, é através dele que ocorre o primeiro contato junto ao cliente na etapa 
de inclusão do pedido. O SGP se comunica com o sistema de gerenciamento do 
armazém (SGA), a fim de verificar a quantidade de produto noestoque ou sua 
programação de produção, definindo a partir dessas informações preliminares os 
prazos para realização da sida do pedido (BALLOU, 2006). 
Nessa situação observa-se a importância da comunicação entre os 
subsistemas, pois a partir desse contato são geradas informações exatas sobre 
localização do produto, quantidades disponíveis e possivelmente prazo de entrega. 
Convém lembrar que ocorrendo conformidade nas etapas descritas anteriormente é 
necessário ainda que o SGP se comunique com o sistema de informação financeira 
da empresa para analisar a situação financeira do cliente e as condições de credito. 
38 
 
O sistema de gerenciamento de armazém (SGA) exerce papel relevante 
dentro de SIL. Trata-se de um subsistema que assessora o gerenciamento do fluxo 
ou armazenamento de produtos nas instalações da rede logística (BALLOU, 2006). 
Esse subsistema auxilia gerando informações sobre o gerenciamento dos 
níveis de estoque, expedição dos pedidos, roteamento da expedição, atribuições e 
carga de trabalho do encarregado da expedição e estimativa da disponibilidade dos 
produtos. 
O sistema de gerenciamento de transporte (SGT) compartilha a informação 
com outros componentes do sistema de informações logísticas, principalmente 
aquelas relacionadas a conteúdo dos pedidos, peso e cubagem dos itens, 
quantidades e data de entrega prometida. Essas atividades tem como função 
principal dar assistência ao planejamento e controle das atividades de transporte da 
empresa. 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
39 
 
3 PROCEDIMENTOS METODOLÓGICOS 
 
Nesta etapa se apresenta o método científico utilizado no desenvolvimento 
da pesquisa, de modo a esclarecer à comunidade cientifica e ao leitor, como o 
estudo foi conduzido. 
O conhecimento científico precisa ter bem definidos as operações mentais e 
técnicas que viabilizarão a sua verificação, ou seja, deve determinar o método que 
possibilitou chegar a esse conhecimento (GIL, 2006). 
Método é o conjunto de atividades sistemáticas e racionais que permitem 
alcançar conhecimento válido e verdadeiro, com maior segurança e economia, 
traçando o caminho a ser seguido, detectando erros e auxiliando as decisões do 
cientista (MARCONI e LAKATOS, 2010). 
Visando esclarecer acerca dos procedimentos técnicos utilizados no 
processo de investigação dos fatos, é importante ressaltar que a pesquisa em 
questão é pautada de acordo com o racionalismo do método dedutivo, chegando a 
uma conclusão por meio de uma análise lógica, que parte do geral e, a seguir, desce 
para o particular. 
Gil (2006), afirma que esse método baseia-se no silogismo, que consiste 
numa construção lógica que, a partir de duas preposições chamadas premissas, 
retiram uma terceira, nelas logicamente implicadas, denominada conclusão. 
 
3.1 CARACTERIZAÇÃO DA PESQUISA 
 
A pesquisa é predominantemente qualitativa, pois se torna uma opção 
adequada para os primeiros passos da investigação, quando ainda se queria 
identificar o objeto do estudo e delimitar as fronteiras do trabalho. Após a definição 
das fases descritas anteriormente, o pesquisador observou que o universo da 
pesquisa era pequeno e sua quantificação não se encaixava nos objetivos do 
estudo, portanto justifica-se a utilização da abordagem qualitativa. 
A pesquisa qualitativa define o ambiente estudado como fonte direta de 
informações e o pesquisador como instrumento chave; tem caráter descritivo, onde o 
processo é o elemento principal da abordagem, não usa ferramentas estatísticas na 
40 
 
análise de dados, abrange a obtenção de dados descritivos sobre pessoas, lugares 
e processos interativos pelo contato direto do pesquisador com a situação estudada, 
procurando compreender os fenômenos segundo a perspectiva dos sujeitos da 
pesquisa (GODOY, 1995). 
O estudo qualitativo é útil e necessário para compreender e explorar os 
principais elementos dos fenômenos estudados e as interações que eles 
estabelecem entre si, dessa maneira possibilitando estimular o surgimento de novos 
conhecimentos sobre a multiplicidade e a profundidade dos fenômenos sociais 
(TERNCE e ESCRIVÃO, 2007). 
3.1.1 Classificação da pesquisa 
Conforme a taxionomia proposta por Vergara (2005), a pesquisa pode ser 
classificada em dois aspectos: quanto aos fins e quanto aos meios de investigação. 
O presente estudo, quanto aos fins, foi desenvolvido dentro das 
características de pesquisa descritiva, pois propicia uma boa compreensão do 
fenômeno que está sendo investigado, permitindo assim que o pesquisador 
esquematize de forma mais precisa o problema. 
É importante ressaltar que o investigador procurou descobrir com que 
frequência o fenômeno acontece, sem interferir na pesquisa. Nesse tipo de pesquisa 
são usados dados primários, obtidos por meio de ferramentas que permitam 
estabelecer relações entre as variáveis observadas. 
A pesquisa descritiva tem como características observar, analisar e 
correlacionar fatos ou fenômenos ocorridos, sem manipulá-los. Observa-se com isso 
que a busca pelo conhecimento se dar através da análise social, econômica e 
política, não só de um individuo como também de grupos e comunidades mais 
complexas (CERVO, 1996). 
Acevedo e Nohara (2007) ressaltam que “a pesquisa descritiva não objetiva 
explicar o fenômeno investigado. Ela visa apenas descrevê-lo. No entanto, os 
conhecimentos produzidos por ela são essenciais para outras pesquisas que visem 
explicar o fenômeno”. 
Quanto aos meios de investigação, a pesquisa foi desenvolvida como um 
estudo de caso com investigação documental, observação participante e 
entrevista em profundidade. 
41 
 
Estudo de caso, porque para investigar o assunto o autor seguiu um 
conjunto de procedimentos predeterminados, que compreenderam o planejamento, 
as técnicas de coleta de dados, até as abordagens de análise dos dados. Por meio 
do estudo de caso, foi possível identificar o fluxo de informações e produtos no 
atendimento ao cliente. 
Para Yin (2001), o estudo de caso é um método de investigação que se 
preocupa com questões do tipo “como” e “por que”, que foca em ocorrências 
recentes e não estabelece controle sobre eventos comportamentais, ou seja, não se 
manipula as variáveis independentes. 
Estudo de caso é caracterizado pelo estudo exaustivo e em profundidade de 
poucos objetos, de modo a fornecer conhecimento amplo e específico do mesmo 
(GIL,1991). 
A investigação é documental, porque foi usado também como forma de 
coleta de dados, documentos internos da empresa estudada e que, naturalmente, 
sejam a respeito do objeto estudado. 
Foram usados com fonte de dados os documentos de analise de inventário, 
planilha de indicadores da logística, planilha de controle de cargas e slides com 
apresentação do resultado mensal das equipes operacionais. 
Para realização de uma investigação documental, o investigador utiliza-se da 
análise de dados coletados anteriormente para outras finalidades que não o estudo 
em questão (ACEVEDO & NOHARA, 2007). 
A observação participante foi realizada, uma vez que o pesquisador exerceu 
a função de Gerente de Logística no período de abril de 2010 há dezembro de 2011, 
na referida empresa, quando saiu para novos projetos de carreira, no entanto a partir 
daí começou a desenvolver essa pesquisa, mantendo assim o contato e o canal de 
relacionamento aberto. 
Segundo Gil (2006, p. 113): 
Observação participante [...] consiste na participação real do 
conhecimento na vida da comunidade, do grupo ou de uma 
situação determinada. Neste caso, o observador assume [...] o 
papel de um membro do grupo. Daí por que se pode definir 
observação participante como a técnica pela qual se chega ao 
conhecimento da vida de um grupo a partir do interior dele 
mesmo. 
 
42 
 
Nesse tipo de observaçãofoi possível para o pesquisador obter dados sobre 
hábitos dos funcionários envolvidos nos processos pesquisados, podendo identificar 
possíveis falhas ou gargalos dentro do fluxo de atividades como um todo. 
Na entrevista em profundidade o participante da pesquisa é entrevistado 
individualmente, nesse caso o objetivo principal é deixar o entrevistado à vontade 
para revelar livremente seu ponto de vista sobre o fenômeno ou tópico em questão. 
Os autores Acevedo e Nohara (2007, p. 51) afirmam que as entrevistas 
podem variar no seu grau de estruturação, podem ser totalmente não estruturadas 
ou semi-estruturadas, nestas últimas, os pontos de discussão são preestabelecidos 
antes da entrevista. 
Para Vergara (2008), a metodologia a ser aplicada depende intrinsecamente 
do objeto a ser estudado, sua natureza, e os objetivos traçados. Em se tratando de 
assuntos relacionados a Ciências Sociais não é somente descrever os fatos, mas 
compreender os fenômenos que os regem. 
E para isso é de suma importância, recolher dados que mostrem de forma 
compreensível o evento a ser estudado. 
 
3.2 OBJETO E SUJEITO DA PESQUISA 
 
Fundada em 1996, a organização estudada encontra-se atualmente entre as 
principais empresas de alimentos do Nordeste. Apresenta um parque industrial que 
ocupa uma área de 10.000 m², localizado no Distrito Industrial na cidade de João 
Pessoa - PB. 
Com o intuito de conquistar novas fatias do mercado e atender de forma 
mais rápida os seus clientes, de todo o Nordeste, a empresa dispõe, além do seu 
parque industrial, de dois centros de distribuição estrategicamente posicionados 
para atender com mais rapidez os clientes dos estados mais distantes. O primeiro 
desses centros de distribuição foi aberto no estado do Rio Grande do Norte no ano 
de 2003, isso ocorreu porque já se enxergava a oportunidade de ampliação do 
mercado daquele estado. Numa manobra mais audaciosa e desafiadora a empresa 
instalou seu segundo centro de distribuição no estado da Bahia, iniciando suas 
atividades no mês de novembro de 2011. 
43 
 
Com a ampliação da malha de distribuição física a empresa percebeu a 
necessidade de desenvolver e ampliar sua capacidade de atendimento aos pedidos 
dos clientes, desse modo, tendo como objetivos principais fidelizar e encurtar as 
distâncias entre o cliente e a empresa. 
O estudo logístico em questão teve como objeto de pesquisa as atividades e 
processos de distribuição de uma empresa de alimentos que está localizada no 
Distrito Industrial na cidade de João Pessoa, devido à disponibilidade e viabilidade 
das informações necessárias para o levantamento dos dados. 
Tendo como parâmetros para coleta de dados, a logística de armazenagem 
e distribuição, o autor desta pesquisa optou, então, por realizar a entrevista com o 
Gerente de Logística da empresa em exercício no período da pesquisa, haja vista o 
mesmo possuir um amplo conhecimento das atividades realizadas, adquirido em oito 
anos de trabalho no setor. Esse tempo foi dividido na atuação nos dois principais 
cargos da Logística da empresa: Administrador de Transportes e Gerente de 
Logística. 
Devido a todos os anos de experiência e conhecimento sistêmico adquirido 
na execução das atividades inerentes às duas funções exercidas, o senhor Marcos 
Carlos, Gerente de Logística da empresa, mostra-se como a pessoa mais 
apropriada para realização da coleta de dados, através de roteiro de entrevista semi-
estruturada. 
Com isso podemos considerar o senhor Marcos Carlos como o sujeito da 
pesquisa. 
 
3.3 COLETA DE DADOS 
 
Para Marconi e Lakatos (2010), esta fase da pesquisa é onde começa o bom 
emprego das ferramentas preparadas e técnicas selecionadas, com intuito de 
recolher os dados previstos. 
Gil (2006) afirma que a coleta de dados no estudo de caso torna-se mais 
complexa do que em outras modalidades de pesquisa, pois no processo de 
obtenção dos dados são usados diversos procedimentos e isso tem fundamental 
importância para a qualidade dos resultados obtidos. 
 Nesta pesquisa os dados foram coletados através de um roteiro de 
entrevista semi-estruturada (Apêndice A), que foi realizada com o Gerente de 
44 
 
Logística da empresa estudada, o senhor Marcos Carlos, a entrevista ocorreu fora 
do ambiente empresarial, a fim de deixar o entrevistado à vontade para expor e 
relatar de forma imparcial sobre as proposições e questionamentos previamente 
elaborados pelo pesquisador. 
A entrevista foi organizada em três etapas. Na primeira foram feitos 
questionamentos que buscaram apresentar uma visão geral da organização, a 
exemplo das que seguem: Qual porte da empresa? Tempo de atuação? Evolução da 
planta industrial? Mercado? Público-alvo? Estrutura organizacional? 
Já na segunda etapa da entrevista, o objetivo foi identificar o fluxo de 
informações no atendimento aos pedidos, as características, as etapas, aos 
indicadores de medição e à sistemática do fluxo de atendimento ao cliente. 
Por fim, a terceira etapa foi direcionada à coleta de informações que 
possibilitaram descrever a sistemática de medição dos processos do ciclo de 
atendimento aos clientes e o alinhamento dos macroprocessos de armazenagem e 
transporte. 
A coleta de dados, não necessariamente, deve ser feita apenas por meio de 
pessoas. Tão importante quanto às pessoas, outras fontes devem estar presentes 
na coleta de dados, como exemplo: arquivos históricos, registros estatísticos, 
documentos escritos, etc. Gil (2006). 
Nesse estudo, algumas informações foram coletadas em documentos 
internos, planilhas de controle e no site da empresa. Os dados de natureza primária 
foram obtidos no período de novembro de 2012 a fevereiro de 2013; já os de 
natureza secundária, foram obtidos a partir de novembro de 2011. 
Apesar de ser uma tarefa fatigante e que, quase sempre, leva mais tempo 
do que se espera, exigindo muita perseverança e esforço pessoal, a coleta de dados 
traz ao pesquisador a condição de conhecer os dados necessários para embasar, na 
prática, o seu problema de pesquisa, identificar as dificuldades e aspirações 
daqueles que fazem parte do objeto da pesquisa. 
 
 
 
 
45 
 
3.4 TRATAMENTO DOS DADOS 
 
O foco da pesquisa foi analisar a sistemática de mensuração do nível de 
serviço logístico do processo de distribuição, detalhando aspectos e fatores 
determinantes para o bom desempenho logístico da organização. 
Desse modo, foi analisado o fluxo de informações no ciclo de atendimento 
dos clientes, a sistemática de medição do desempenho dos processos do ciclo de 
atendimento dos clientes e o alinhamento dos macroprocessos de armazenagem e 
transporte frente ao atendimento dos pedidos. 
No tratamento dos dados referentes ao fluxo de informações foram seguidos 
os seguintes passos: identificar a relação de cada processo do ciclo de atendimento 
dos clientes com os setores envolvidos (comercial, financeiro, logística e produção); 
mapear as relações apresentando por meio de um fluxograma, elaborado no 
programa Bizage®; descrever o fluxo de informações; e por fim analisar os fatores 
que influenciam e são influenciados pelo fluxo de informações no ciclo de 
atendimento dos clientes 
Os dados da sistemática de medição do desempenho dos processos do ciclo 
de atendimento dos clientes foram tratados da seguinte forma: foi usado o 
fluxograma, criado no primeiro objetivo especifico, para ordenar as atividades e 
posteriormente detalhar a cada etapa: o que era medido? Como era medido? Quem 
media? Quando era medido? 
Por fim, o tratamento dos dados para identificar o alinhamento dos 
macroprocessos de armazenagem e transporte frente ao atendimento dos pedidos, 
foi realizado conforme a seguir: quanto ao armazém foi analisado o layout do 
estoque, bem como o posicionamento dos produtos dentro dele, e os indicadores