ebook GESTAO DE PESSOAS

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EDUCAÇÃO SUPERIOR
Modalidade Semipresencial
Gestão de 
Pessoas
São Paulo
2017
Gestão de 
Pessoas
 Gisele de Lima Fernandes Ribeiro
Sistema de Bibliotecas do Grupo Cruzeiro do Sul Educacional
PRODUÇÃO EDITORIAL - CRUZEIRO DO SUL EDUCACIONAL. CRUZEIRO DO SUL VIRTUAL
R369g 
Ribeiro, Gisele de Lima Fernandes.
 Gestão de pessoas. / Gisele de Lima Fernandes Ribeiro. 
São Paulo: Cruzeiro do Sul Educacional. Campus Virtual, 2017.
 84 p. 
 
 Inclui bibliografia
 ISBN: 978-85-8456-245-9
 1. Recursos humanos. 2. Gestão de pessoas. I. Cruzeiro do Sul 
Educacional. Campus Virtual. II. Título.
CDD 658.3
Pró-Reitoria de Educação a Distância: Prof. Dr. Carlos Fernando de Araujo Jr.
Autoria: Gisele de Lima Fernandes Ribeiro
Revisão Textual: Claudio Pereira do Nascimento
2017 © Cruzeiro do Sul Educacional. Cruzeiro do Sul Virtual. 
www.cruzeirodosulvirtual.com.br | Tel: (11) 3385-3009
Todos os direitos reservados. É proibida a reprodução, mesmo parcial, por qualquer processo, sem autorização 
por escrito dos autores e detentor dos direitos autorais
Gestão de Pessoas
Plano de Aula
9 Unidade I – Evolução da Gestão de Pessoas
23 Unidade II – Noção de Competência
35 Unidade III – Competências Organizacionais e Competências Essenciais
49 Unidade IV – Capital Humano e Capital Intelectual
61 Unidade V – Gestão da Aprendizagem Organizacional
73 Unidade VI – Gestão de Desempenho
SUMÁRIO
 
6
PLANO DE
AULA
Orientações de estudo
Para que o conteúdo desta Disciplina seja bem 
aproveitado e haja uma maior aplicabilidade na sua 
formação acadêmica e atuação profissional, siga 
algumas recomendações básicas: 
Assim:
Organize seus estudos de maneira que passem a fazer parte da 
sua rotina. Por exemplo, você poderá determinar um dia e horário 
fixos como o seu “momento do estudo”.
Procure se alimentar e se hidratar quando for estudar, lembre-se de que uma 
alimentação saudável pode proporcionar melhor aproveitamento do estudo.
No material de cada Unidade, há leituras indicadas. Entre elas: artigos científicos, livros, vídeos e 
sites para aprofundar os conhecimentos adquiridos ao longo da Unidade. Além disso, você também 
encontrará sugestões de conteúdo extra no item Material Complementar, que ampliarão sua 
interpretação e auxiliarão no pleno entendimento dos temas abordados.
Após o contato com o conteúdo proposto, participe dos debates mediados em fóruns de discussão, 
pois irão auxiliar a verificar o quanto você absorveu de conhecimento, além de propiciar o contato 
com seus colegas e tutores, o que se apresenta como rico espaço de troca de ideias e aprendizagem.
Organize seus estudos de maneira que passem a fazer parte da 
sua rotina. Por exemplo, você poderá determinar um dia e horário 
Mantenha o foco! 
Evite se distrair com 
as redes sociais.
Mantenha o foco! 
Evite se distrair com 
as redes sociais.
Determine um 
horário fixo 
para estudar.
Aproveite as 
indicações 
de Material 
Complementar.
Procure se alimentar e se hidratar quando for estudar, lembre-se de que uma 
Não se esqueça 
de se alimentar 
e se manter 
hidratado.
Aproveite as 
Conserve seu 
material e local de 
estudos sempre 
organizados.
formação acadêmica e atuação profissional, siga 
Procure manter 
contato com seus 
colegas e tutores 
para trocar ideias! 
Isso amplia a 
aprendizagem.
Seja original! 
Nunca plagie 
trabalhos.
 
7
Objetivos de aprendizagem
Un
id
ad
e I Evolução da Gestão de Pessoas
 » Objetiva-se que o estudante, ao concluir a unidade de estudo, seja capaz de distinguir as três Eras do desenvolvimento 
organizacional, bem como identificar as características específicas de cada uma delas e reconhecer a sua influencia 
nas mudanças ocorridas na gestão de pessoas ao longo dos tempos.
 » Pretende-se ainda que o estudante possa identificar as fases da gestão de pessoas no Brasil e sua relação com os 
modelos de gestão de pessoas.
 » Almeja-se também que o aluno reconheça o papel do gestor como o responsável por, junto à equipe, prover formas de 
concretização da intenção estratégica em realidade.
Un
id
ad
e I
I
Noção de Competência
 » Objetiva-se que o estudante, ao concluir a unidade de estudo, seja capaz de distinguir a definição de competência 
proposta nos anos 1970 por McClelland das definições estabelecidas por Zarifian e Le Boterf na década de 1990, 
associando-as ao respectivo contexto sociopolítico e econômico em que foram propostas.
 » Pretende-se ainda que o estudante possa identificar contribuições dos pesquisadores brasileiros e a leitura acerca do 
tema, considerando o contexto sociopolítico e econômico nacional.
Un
id
ad
e I
II Competências Organizacionais e Competências Essenciais
 » Objetiva-se que o estudante, ao concluir a unidade de estudo, seja capaz de identificar as diferenças entre Competências 
Essenciais e Competências Organizacionais, bem como a mútua influência que exercem.
 » Pretende-se também, por meio da presente unidade, que o estudante possa identificar como o estabelecimento das 
estratégias organizacionais interferem no desenvolvimento das Competências Organizacionais e Essenciais.
Un
id
ad
e I
V Capital Humano e Capital Intelectual
 » Objetiva-se que o estudante, ao concluir a unidade de estudo, seja capaz de discernir cada um dos componentes do 
Capital Intelectual, reconhecendo suas especificidades. Que reconheça a distinção entre Capital Humano e Capital 
Intelectual e reconheça o primeiro como componente do segundo.
 » Almeja-se ainda que o estudante reconheça a relevância do Capital Intelectual para a manutenção e desenvolvimento 
das organizações.
Un
id
ad
e V Gestão da Aprendizagem Organizacional
 » Reconhecer a importância da gestão do conhecimento como estratégia para alcance dos objetivos organizacionais.
 » Identificar as principais características da Aprendizagem Organizacional e da Aprendizagem Coletiva nas organizações 
e como essas se influenciam mutuamente.
Un
id
ad
e V
I
Gestão de Desempenho
 » Pretende-se por meio da unidade que o estudante seja capaz de reconhecer a importância da gestão de desempenho 
como ferramenta da gestão de pessoas.
 » Objetiva-se ainda que o estudante saiba distinguir os métodos de avaliação apresentados na unidade, identificando 
suas características e formas de contribuição no processo de avaliação de desempenho e de potencial. 
Responsável pelo Conteúdo:
Profa. Dra. Gisele de Lima Fernandes Ribeiro
Revisão Textual:
Prof. Esp. Claudio Pereira do Nascimento
I
Evolução da Gestão de Pessoas
Evolução da Gestão de Pessoas
UNIDADE
I
10
Introdução
Avanços tecnológicos vividos nos últimos tempos diminuíram as distâncias 
entre as nações. O aperfeiçoamento dos meios de comunicação e de transportes 
encurtaram as distâncias, resultando na globalização da economia, o que têm 
afetado diretamente o modo como vivemos e como trabalhamos.
Na atualidade, para que organizações mantenham seu negócio produtivo, 
conquistem lucratividade e atendam às exigências do mercado, é necessário que 
estejam a todo instante se reinventando, aprendendo e gerando novas competências. 
Na aldeia global, as organizações buscam fornecedores com matérias-primas de 
baixo custo, mão de obra barata e mercado consumidor potencial: e cada um 
destes elementos pode estar em continentes distintos.
Neste novo contexto, o gerenciamento de pessoas tem se tornado estratégia 
essencial para o êxito de qualquer organização, uma vez que as pessoas são agentes 
de transformação da empresa. Por tal motivo, não é possível manter o mesmo 
modelo de gestão de pessoas utilizado em períodos anteriores. A exigência de 
alterações no modelo de gestão de pessoas tem se mostrado indispensávelpara 
que as organizações atinjam suas metas.
Atualmente, o modelo de gestão de pessoas a ser considerado é o novo modelo 
de gestão estratégica de pessoas.
Foi-se o tempo que a gestão de pessoas se limitava a administração de aspectos 
relacionados ao departamento de pessoas. A despeito da enorme relevância do 
cuidado com documentação e atendimento à legislação e às relações trabalhistas, 
questões essenciais a qualquer empresa, a gestão de pessoas na organização não 
pode mais se restringir aos aspectos burocráticos.
A relevância do Capital Humano nas organizações é cada vez mais evidente aos 
gestores. A necessidade de capacitação de mão de obra é explicita quer para o 
trabalhador quer para a empresa. A competitividade global, o avanço tecnológico, 
o aumento da produtividade e da inovação, entre outros aspectos marcantes na 
atualidade nas empresas exigem um profissional altamente qualificado. Daí a 
importância de uma gestão de pessoas que supra às necessidades de recursos 
humanos estratégico da organização, provendo a esta condições de ter êxito na 
performance profissional.
“Como os avanços tecnológicos têm afetado o ramo de atividade das organizações com as 
quais você se relaciona? Você percebe estas mudanças organizacionais e a necessidade de as 
empresas contarem com pro� ssionais cada vez mais quali� cados?”
Ex
pl
or
Evolução da Gestão de Pessoas
11
Modelos de Gestão de Pessoas
e as Eras Organizacionais
Para atender às novas exigências organizacionais, a gestão de pessoas precisou 
se reinventar. Mas a história da gestão de pessoas tem mostrado que a necessidade 
de reinvenção não é recente e nem influência dos tempos de globalização. Ao 
contrário, como bem esclarece Fischer (2002), há muito fatores internos e externos 
à própria organização que influenciam a gestão de pessoas. E, neste sentido, três 
Eras organizacionais distintas, que marcaram o último século, merecem destaque 
quando se trata de gestão de pessoas: (1) Industrialização Clássica; (2) Industrialização 
Neoclássica; e (3) Era Informação.
Em cada uma dessas Eras organizacionais surgem novos modelos distintos de 
administração de pessoas.
“Era da Industrialização Clássica ⇔ Modelo de Departamento Pessoal
Era da Industrialização Neoclássica ⇔ Modelo de Recursos Humanos
Era da Informação ⇔ Modelo de Gestão de Pessoas”
A primeira Era organizacional, a Industrialização Clássica, teve início apro-
ximado em 1900 e perdurou até os anos 1950. Nessa época, as pessoas eram 
vistas como apêndices das máquinas. Os funcionários, como bem coloca Springer 
e Springer, haviam se tornado “um fator de produção cujos custos deveriam ser 
administrados tão racionalmente quanto os custos dos outros fatores de produção” 
(FISCHER, 2002, pp. 19-20).
As teorias clássicas de administração, como as de Taylor, Fayol e Ford, 
predominavam na época, uma vez que a preocupação básica das organizações 
era padronização e simplificação das tarefas a fim de permitir escalas cada vez 
maiores de produção a baixos custos, ou seja, era necessário administrar os custos 
versus a receita gerada pela mão de obra empregada. Produtividade e eficiência na 
execução das tarefas tornam-se palavras de ordem. Por isso, a estruturação de um 
departamento de administração de pessoas torna-se essencial, fazendo surgir assim 
o chamado Modelo de Departamento Pessoal, uma vez que, gerenciar a mão de 
obra torna-se essencial do ponto de vista econômico.
“Modelo de Departamento Pessoal 
= Pessoas como mão-de-obra.”
Evolução da Gestão de Pessoas
UNIDADE
I
12
O � lme “Tempos Modernos”, de Charlie Chaplin, lançado em 1936, apresenta uma forte 
crítica ao sistema de gestão de pessoas da época.Ex
pl
or
Neste Modelo de Departamento Pessoal predomina a visão de pessoas como 
“mão de obra”, ou seja, apenas mais um recurso de produção, dentre tantos 
outros existentes no processo, cuja única motivação era a financeira, o salário pelo 
trabalho realizado.
Algumas das principais características do Modelo de Departamento Pessoal são 
sintetizadas no Quadro apresentado a seguir.
Quadro 1
Características do Modelo de Departamento Pessoal
Período aproximado De 1900 a 1950
Visão das pessoas Mão de obra
Nível de atuação Burocratizado, rotineiro e operacional.
Principais atividades Admissão, demissão, controle de frequência, legislação 
trabalhista, disciplina, relações sindicais, ordem.
Formato do trabalho relacionado 
à gestão de pessoas
Centralização total das operações no departamento de 
Recursos Humanos.
Comando da ação Decisões vindas da cúpula da organização e ações 
centralizadas no departamento de Recursos Humanos
Missão da área Vigilância, coerção, coação, punições, confinamento 
social das pessoas.
Fonte: adaptado de Chiavenato (1999, p. 35)
O período seguinte, caracterizado pelo término da Segunda Guerra Mundial, 
marcou o avanço das ciências humanas, tais como a Psicologia e a Sociologia, 
e a aplicação dessas à administração, especialmente a partir de estudos acerca 
da relação homem versus trabalho. Surge então a Era Industrial Neoclássica, 
compreendida entre os anos de 1950 a 1990.
Após a Segunda Guerra, o mundo não era mais o mesmo e nem tampouco o 
ambiente organizacional. Inicia-se nesta Era a abertura para negociações entre 
outros mercados financeiros. As transações deixam de ser apenas locais e passam 
a ser regionais e/ou mesmo internacionais, aumentando assim a competitividade 
entre as organizações.
A estrutura centralizadora, rígida e de ambiente imutável da Era Industrial abre 
espaço para uma estrutura com incentivo à inovação, uma vez que era preciso 
adequar às organizações a um ambiente mais competitivo.
O foco, que até então estava na execução da tarefa, volta-se para o comportamento 
humano, fazendo surgir o Modelo de Recursos Humanos.
Evolução da Gestão de Pessoas
13
O objetivo da administração de pessoas, evidentemente, continuou sendo o de 
atingir as metas organizacionais, no entanto, passou-se a considerar que colabora-
dores mais motivados e satisfeitos contribuiriam de forma mais eficaz e apropriada 
na busca dos objetivos organizacionais. As novas teorias motivacionais, como, por 
exemplo, as propostas por Maslow, Teoria da Hierarquia das Necessidades, e de 
Herzberg, Teoria dos Dois Fatores, possibilitaram considerar que não apenas as 
questões financeiras, como o salário, seriam motivadores para o trabalhador. Inicia-
-se os investimentos em outras formas de benefícios ao trabalhador.
“Modelo de Recursos Humanos = 
Pessoas como recursos humanos.”
O modelo de pessoas proposto, Modelo de Recursos Humanos, programava-se 
para atrair e manter os melhores funcionários. Algumas das principais características 
do Modelo de Recursos Humanos são apresentadas no Quadro a seguir.
Quadro 2
Características do Modelo de Recursos Humanos
Período aproximado De 1950 a 1990
Visão das pessoas Recursos Humanos
Nível de atuação Departamentalizado e tática
Principais atividades Recrutamento, seleção, treinamento, administração de sa-lários, benefícios, higiene, segurança e relações sindicais.
Formato do trabalho relacionado 
à gestão de pessoas
Responsabilidade de linha e função de staff.
Comando da ação Decisões vindas da cúpula da área e ações centralizadas no departamento de Recursos Humanos
Missão da área Atrair e manter os melhores funcionários.
Fonte: adaptado de Chiavenato (1999, p. 35)
A Era seguinte, que perdura até os tempos atuais, é denominada Era da 
Informação, ou Era do Conhecimento. Iniciada em 1990, tem passado por 
constantes mudanças desde então, mas sempre buscando adequar-se ao ambiente 
mutável e dinâmico em que vivemos.
A valorização do conhecimento ocorre quando as organizações precisam se 
reinventar para se manterem competitivas no mercado globalizado. De acordo com 
Kiernan (1998), paraconquistar capital, clientes, fornecedores e, especialmente, 
funcionários comprometidos, as empresas precisam se adequar às mudanças 
ambientais que estão quebrando velhos paradigmas.
Kiernan sistematiza as megatendências globais que têm impactado as organiza-
ções na Era da Informação. O Quadro a seguir apresenta as principais caracterís-
ticas dessas megatendências.
Evolução da Gestão de Pessoas
UNIDADE
I
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Quadro 3
Megatendências Globais Características
Revolução Digital
Crescente poder das tecnologias da informação e 
da comunicação que dissolvem fronteiras políticas 
e organizacionais.
Mercado Global Globalização dos mercados, da concorrência, das associações, do capital financeiro e da inovação gerencial.
Era do Conhecimento
Economia deixa de se basear exclusivamente na manufatura 
e exploração de recursos naturais e passa a valorizar o 
conhecimento, a informação e a inovação.
Economia Virtual A transição da economia global para a economia virtual com transações mundiais e instrumentos financeiros sintéticos.
Reequilíbrio geopolítico
A ascensão de outras nações fazendo surgir uma nova ordem 
mundial. Quebrando a hegemonia de países que anteriormente 
detinham o poder.
Declínio dos governos A crescente incapacidade dos governos nacionais em controlar os próprios destinos político-econômicos.
Convergência setorial e industrial
O crescimento do terceiro setor formado pela sociedade 
civil, baseada na cooperação e nas fusões, tornando difícil a 
distinção entre os setores público e privado.
Novas Alianças Estratégicas
entre as organizações
O surgimento de novas formas de organização empresarial 
dentro e entre as empresas; equipes interdisciplinares 
sem regras de hierarquização; parcerias estratégicas entre 
organizações rivais.
Estruturas Organizacionais Ágeis
Grande porte e a massa corporativa ampla deixa de ser 
vantagem competitiva, tornando-se desvantagens, uma 
vez que as organizações menores são mais ágeis e 
mais empreendedoras.
Preocupações Sociopolítico Ambiental O aumento geométrico da importância comercial, política e social do ambiente e a preocupação ecológica.
Missão da área Atrair e manter os melhores funcionários.
Fonte: adaptado de Kiernan (1998)
Todas essas mudanças repercutem diretamente na gestão de pessoas na organi-
zação, fazendo surgir o Modelo de Gestão de Pessoas.
Em um ambiente mutável, as organizações precisam das pessoas para se man-
terem competitivas. Neste contexto, o Modelo de Gestão de Pessoas compreende 
as pessoas, não mais como recursos, mas como parceiros de negócios. Parceiros 
munidos de conhecimento e capazes de conceder às organizações a agilidade e 
inovação que precisam.
“Modelo de Gestão de Pessoas = 
Pessoas como parceiros.”
O Quadro a seguir apresenta algumas das principais características do novo 
Modelo de Gestão de Pessoas.
Evolução da Gestão de Pessoas
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Quadro 4
Características do Modelo de Gestão de Pessoas
Período aproximado Após 1990.
Visão das pessoas Parceiros.
Nível de atuação Focalização global e estratégica no negócio.
Principais atividades Como os gerentes e suas equipes podem escolher, treinar, liderar, motivar, avaliar e recompensar os seus participantes.
Formato do trabalho relacionado à gestão de pessoas Descentralização rumo aos gerentes e a suas equipes.
Comando da ação Decisões e ações do gerente e de sua equipe de trabalho.
Missão da área Criar a melhor empresa e a melhor qualidade de trabalho.
Fonte: adaptado de Chiavenato (1999, p. 35)
Uma vez que as organizações precisam se adaptar aos novos tempos e, para 
isso, requerem conhecimento, manter as pessoas motivadas e comprometidas com 
a organização e seus objetivos passam a ser papel da Gestão de Pessoas.
Fases da Gestão de Pessoas no Brasil
Paralelo aos Modelos de Gestão de Pessoas que têm influenciado as 
organizações ao longo dos tempos, a evolução da gestão de pessoas no Brasil 
também foi influenciada por tais modelos e respectivas Eras organizacionais. No 
entanto, considerando as particularidades de nossa história e das metodologias 
utilizadas na área de Recursos Humanos, é possível distinguir cinco fases desta 
evolução no Brasil: (1) Fase Contábil; (2) Fase Legal; (3) Fase Tecnicista; (4) 
Fase Administrativa; e (5) Fase Estratégica.
A primeira delas, a Fase Contábil surge ainda no início do século XIX, antes 
dos anos 1930, quando com a migração de milhares de pessoas para a indústria, 
surge a necessidade de controle de entradas e saídas de funcionários e com o custo 
que estes representavam à organização.
Fase Contábil: considerava como 
entrada o trabalho dos funcionários 
– mão de obra – e a saída do valor 
pago por tal trabalho – salário.
O nome da fase se dá em função da perspectiva contábil com a qual as pessoas 
eram tratadas. Enquanto surge a função do guarda-livros, que se ocupava de contabi-
lizar as pessoas, o chefe de linha cuidava da administração das pessoas no trabalho.
Entre as décadas de 1930 e 1950 surge a Fase Legal. A fim de atender a Con-
solidação das Leis Trabalhistas (CLT) e à Justiça do Trabalho, implementadas neste 
período, surge o chefe departamento pessoal, profissional apto à administração da 
mão de obra de acordo com a nova legislação vigente na época.
Evolução da Gestão de Pessoas
UNIDADE
I
16
Importante!
“Embora a Consolidação das Leis Trabalhistas (CLT) Lei nº 5.452, tenha sido datada em 
1º de maio de 1943, ainda no começo do governo de Getúlio Vargas, nos anos de 1930, 
começam a surgir regras que bene� ciavam os trabalhadores.”
Você Sabia?
O chefe de departamento pessoal substitui tanto o guarda livros nas questões 
burocráticas e como o chefe de linha nas questões relativas à administração de 
pessoas no trabalho.
A terceira fase, Fase Tecnicista, surge partir da década de 1950, influenciada 
por tendências do modelo americano. A fase marca a transição do departamento 
pessoal para o chamado departamento de recursos humanos, o qual respondia 
pela melhoria nas relações entre organização e trabalhador, adotando modelo 
americano e valorizando o emprego de técnicas para descrição de cargos e salários, 
avaliação de desempenho e pesquisa salarial, que passam a integrar as ocupações 
do departamento de Recursos Humanos.
A fase seguinte, Fase Administrativa, foi marcada pelos movimentos sin-
dicais e pela evolução dos movimentos humanistas, entre meados da década 
de 1960 e 1980, caracterizou-se pela transição de procedimentos estritamente 
burocráticos para a gestão de caráter mais humanista voltado para a visão do ser 
humano trabalhador.
A atual Fase Estratégica, iniciada em meados dos anos 1980, é marcada pelo 
reconhecimento da necessidade de associar a gestão de pessoas às estratégias da 
organização. A atuação do departamento de recursos humanos não se restringe 
à provisão imediata, mas ao atendimento de necessidade de Capital Humano em 
longo prazo, acompanhando o planejamento estratégico da organização.
“... quando o papel do homem no trabalho vem-se transformando e suas 
características mais especificamente humanas, como o saber, a intuição 
e a criatividade, vêm sendo valorizadas, talvez se caminhe para uma 
transição na qual a empresa finalmente reconheça que se relaciona com 
pessoas e não com recursos” (FISCHER, 2002, p. 32).
Mudanças trabalhistas ocorridas no novo século exigem postura mais estratégica 
não apenas das empresas, como também dos colaboradores, fazendo com que a 
Gestão de Pessoas se torne essencial nas organizações.
No entanto, a despeito do desenvolvimento dos modelos de Gestão de Pessoas, 
é possível identificar empresas cuja única preocupação relacionada à administração 
da mão de obra é o atendimento às legislações trabalhistas, ou seja, empresas que 
ainda atuam como na Fase Legal. De outra parte, há empresas cujo discurso se 
assemelha àproposta da Fase Estratégica, mas as ações coadunam com a Fase 
Administrativa, isso para citar apenas alguns exemplos.
Evolução da Gestão de Pessoas
17
“Em qual dessas cinco fases - Fase Contábil, Fase Legal, Fase Tecnicista, Fase Administrativa 
ou Fase Estratégica - está a organização na qual você trabalha? Você consegue identi� car? 
Quais as características da gestão de pessoas da organização lhe permitem determinar que 
ela está nesta fase? Pense nisso!”
Ex
pl
or
A área de Recursos Humanos, como um todo, precisa evoluir, deixando de 
ser vista como aquela que serve como suporte às demais áreas, e passar a ser 
compreendida como aquela que, assim como as demais, gera valor estratégico ao 
negócio. Algumas organizações já compreendem a área de Recursos Humanos 
como área estratégica, mas essa ainda não a realidade comum.
Pesquisa realizada por Albuquerque no final da década de 1980 em empresas 
brasileiras mostra a evolução das atribuições da área de recursos humanos junto 
à organização ao longo dos tempos. O quadro apresentado a seguir sintetiza as 
alterações no papel da área de Recursos Humanos.
Quadro 5
Distinção do papel da área de Recursos Humanos, segundo Albuquerque
Estratégico Tático Operacional
Se
le
çã
o
• Definição das características 
do pessoal da empresa, em 
longo prazo; e
• Adequação dos sistemas 
interno e externo às previsões 
sobre o futuro da empresa.
• Validação dos critérios
de seleção;
• Formulação de plano de 
recrutamento de pessoal
no mercado; e
• Busca de novos mercados 
para recrutamento de pessoal.
• Planejamento de 
necessidades de pessoal; e
• Aplicação de planos
de recrutamento.
Av
al
ia
çã
o
• Aspectos a serem
avaliados em longo prazo;
• Definições de meios para 
avaliar dimensões futuras; e
• Identificação de talentos em 
potencial.
• Elaborar sistemas para 
adequar o atual potencial 
de pessoal com as futuras 
necessidades; e
• Centros de assessoria para 
treinamento.
• Sistemas de
avaliação anual; e
• Sistemas de controle diário.
Co
m
pe
ns
aç
ão
• Previsão de remuneração
no futuro (no mundo); e
• Vinculação desses 
diagnósticos de remuneração 
de estratégias de longo prazo 
da empresa.
• Formular planos individuais 
de compensação em médio 
prazo;
• Idealizar planos de 
benefícios complementares.
• Administração
de salários e saldos;
• Administração de
planos de benefícios.
De
se
nv
ol
vim
en
to
• Planejar meios para formar 
pessoal que conduzirá a 
empresa no futuro;
• Fixar métodos flexíveis, 
ajustáveis às mudanças de 
circunstâncias; e
• Formular planos de carreira.
• Organizar programas de 
formação gerencial;
• Executar atividades 
de Desenvolvimento 
Organizacional; e
• Estimular o 
autodesenvolvimento 
profissional.
• Executar os planos de 
desenvolvimento de 
habilidades; e
• Promover treinamento
no próprio trabalho.
Fonte: Albuquerque (1988, p. 48) apud Marras (2011, p. 260)
Evolução da Gestão de Pessoas
UNIDADE
I
18
A análise dos dados apresentados por Albuquerque apresentada por Marras 
(2011) permite considerar que já na década de 1980 as empresas apresentavam 
tendência a aceitar o respaldo da área de Recursos Humanos em ações vinculadas 
ao planejamento estratégico organizacional.
No final da década de 1980, a área de Recursos Humanos já não mais se limitava 
a proposta de seleção ou planos de recrutamento, mas em estratégias de provisão 
de pessoal em longo prazo, atendendo aos planos da organização previstos para os 
próximos 05, 10 ou 15 anos, por exemplo. Além da provisão de Capital Humano 
com características que atendam às necessidades da organização, a área passava 
também a traçar estratégias para formar líderes, o que é bastante coerente com a 
atual visão de que cabe à área de Recursos Humanos prover a empresa de Capital 
Humano que possa gerar conhecimento.
Ainda no ano de 2004, Tachizawa, Ferreira e Fortuna, ao prognosticarem 
o futuro das organizações afirmam que, tudo o que se poderia prever é que as 
turbulências que vinham agitando o mundo e exigindo constantes mudanças 
continuariam. E o que podemos dizer, passados todos esses anos, é que eles 
estavam corretos. As próximas fases da gestão de pessoas requererão equipes cada 
vez mais comprometidas e de alto desempenho.
Dentre as muitas mudanças que estão ocorrendo, a gestão de pessoas, no Brasil, 
deverá considerar inclusive o impacto da Lei nº 13.467, de 13 de julho de 2017.
“a Lei nº 13.467, de 13 de julho de 2017, altera a Consolidação das Leis Trabalhistas (CLT), 
aprovada pelo Decreto Lei nº 5.452, de 1º de maio de 1943, bem como as Leis nºs 6.019, de 
3 de janeiro de 1974, 8.036, de 11 de maio de 1990, e 8.212, de 24 de julho de 1991, a fim 
de adequar a legislação às novas relações de trabalho. https://goo.gl/85n5oA.”
Ex
pl
or
Gestão Estratégia de Pessoas por Meio 
dos Subsistemas de Recursos Humanos
Para atender as necessidades da organização hoje e no futuro, é importante 
considerar os processos de gestão de pessoas – os subsistemas da área - e como 
esses influenciarão às decisões e às estratégias organizacionais.
Os subsistemas que visam aperfeiçoar recursos e competências na gestão de 
pessoas, a fim de atender às necessidades organizacionais, devem ser pensados e 
trabalhados considerando atingir os objetivos organizacionais.
A divisão que, conforme esclarece Chiavenato (2009), visa distinguir ações da 
área em: (1) subsistema de aplicação de pessoas; (2) subsistema de provisão 
de pessoas; (3) subsistema de desenvolvimento de pessoas; (4) subsistema de 
manutenção de pessoas; e (5) subsistema de monitoração de pessoas.
Evolução da Gestão de Pessoas
19
Importante!
“Os processos de gestão de pessoas são:
(1) subsistema de aplicação de pessoas;
(2) subsistema de provisão de pessoas;
(3) subsistema de desenvolvimento de pessoas;
(4) subsistema de manutenção de pessoas; e
(5) subsistema de monitoração de pessoas.
Importante!
O subsistema de aplicação de pessoas ocupa-se do desenho de cargos, e 
análise e descrição de funções, além da avaliação de desempenho. Considerando 
o dinamismo de funções existente na atualidade das organizações, o subsistema de 
aplicação de pessoas tem se encarregado não só da descrição estática dos cargos, 
mas do acompanhamento das mudanças constantes das tarefas realizadas pelos 
colaboradores, conforme se modificam os projetos e circunstâncias organizacionais.
A tendência é a avaliação do gestor vincular-se ao retorno não só do desempenho 
econômico da organização, mas também ser medida pelo desempenho e 
desenvolvimento de seus colaboradores.
Voltem aos princípios básicos! O retorno sobre o capital empregado, o 
valor acionário e o faturamento por funcionário transformam-se nos principais 
parâmetros de avaliação do desempenho da alta gerencia. Um exemplo é a empresa 
CIELO, que já utiliza na avaliação de desempenho de todos os seus executivos 
metas associadas à gestão de recursos humanos. A estratégia tem resultado na 
antecipação de problemas e ações precisas de solução (DINIZ e SENDIN, 2013).
O objetivo do subsistema de provisão de pessoas visa suprir a organização 
das competências necessárias às estratégias do negócio. Por meio do planeja-
mento de recrutamento e seleção, a área de recursos humanos busca pessoas que 
tenham nível educacional, experiência profissional e atitudes compatíveis com os 
objetivos organizacionais.
A influência do mundo digital, das redes sociais sobre os processos de recruta-
mento e seleção tem alterado a forma como o subsistema de provisão de pessoas 
funciona. Uma pesquisa realizada em 2011 com 800 executivos da área de Recur-
sos Humanos de empresas americanas, 90% afirmaram que pretenderão usar mais 
as redes sociais nos processos de seleção (ABRANTES, 2011).
Ainda com o intuitode contribuir com as estratégias do negócio, o subsistema 
de desenvolvimento de pessoas está focado no planejamento e implantação de 
práticas capazes de gerar as competências necessárias aos colaboradores, por meio 
do Treinamento e Desenvolvimento de Pessoas.
Gerar competências não significa apenas conhecimentos e habilidades, mas 
também, e, principalmente, atitudes. Técnicas de treinamento sobre autoconheci-
mento estão tornando mais comuns.
Evolução da Gestão de Pessoas
UNIDADE
I
20
O subsistema de manutenção de pessoas se encarrega do planejamento 
estratégico, recompensa de ações relacionadas à remuneração, aos benefícios, à 
segurança e higiene no trabalho, além das relações sindicais.
A remuneração por competência, por exemplo, tem sido cada vez mais 
utilizada pelas organizações a fim não só de proteger o conhecimento do próprio 
colaborador, como os conhecimentos explícitos que foram por ele internalizados, 
mantendo-os na organização.
Por fim, o subsistema de monitoramento de pessoas responde pelo sistema 
de informações, gerenciando não só o conhecimento diretamente relacionado às 
competências essenciais, como as ações de responsabilidade social.
Cada um dos subsistemas possibilita ao gestor, quer de recursos humanos, quer 
de outras áreas, condições de desenvolver seu principal patrimônio, competindo 
por sucesso organizacional hoje e no futuro. A forma como devemos encarar os 
funcionários e a responsabilidade da empresa para com essas pessoas não é mais a 
mesma, cabe ao gestor adequar as ferramentas de forma que lhe possibilitem atingir 
os objetivos estabelecidos. Cada ação deve ser considerada, como afirma Mozin 
“...uma oportunidade para reorganizar o trabalho de tal forma que a qualidade de 
vida e a eficácia organizacional sejam melhoradas” (2002, p. 32).
Evolução da Gestão de Pessoas
21
Material Complementar
Indicações para saber mais sobre os assuntos abordados nesta Unidade:
 Leitura
GV-executivo
LACOMBE, Beatriz Maria Braga; BENDASSOLI, Pedro F. (2004). Cinco décadas de 
RH. GV-executivo. São Paulo, v 3, n 3. ago/out de 2004. 
https://goo.gl/1n6Wv1
Comunicação & Mercado/UNIGRAN
MAGALHÃES FILHOS, Osmário Venâncio de; PEREIRA, Valdir da Costa. (2013). 
Gestão de pessoas e seu contexto na sociedade contemporânea. Comunicação & 
Mercado/UNIGRAN. Dourados/MS, v 1, n 4, p. 115-125, jan-jul 2013
https://goo.gl/QS1G9g
Universidade de São Paulo
PACHECO, Marcela Soares. (2009). Evolução da Gestão de Recursos Humanos: 
um estudo de 21 empresas. Dissertação (Mestrado em Administração). Programa 
de Pós-Graduação de Economia, Administração e Contabilidade de Ribeirão Preto. 
Universidade de São Paulo, Ribeirão Preto
https://goo.gl/4DaP3Z
Pontifícia Universidade Católica de São Paulo
TOSE, Marília de Gonzaga Lima e Silva. (1997). A evolução da gestão de recursos 
humanos no Brasil. Dissertação. (Mestrado em Administração). Programa de Pós-
Graudção em Administração. Pontifícia Universidade Católica de São Paulo, São Paulo.
https://goo.gl/2w1h8F
Evolução da Gestão de Pessoas
UNIDADE
I
22
Referências
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profissionais. Carreira – Você S.A. Disponível on-line em: http://exame.abril.com.
br/carreira/quase-90-das-empresas-usam-o-linkedin-para-recrutar-profissionais/, 
acessado em julho de 2017.
CHIAVENATO, Idalberto. (1999). Gestão de pessoas: o novo papel dos recursos 
humanos nas organizações. Rio de Janeiro: Campus.
________. (2009). O Capital Humano nas organizações. São Paulo: Elsevier Campus.
DINIZ, Daniela; SENDIN, Tatiana (2013). O passo-a-passo do RH em 15 anos do 
Brasil. Carreira – Você S.A. Disponível on-line em: http://exame.abril.com.br/
carreira/a-evolucao-do-rh/, acessado em julho de 2017.
FISCHER, André Luiz. (2002). Um resgate conceitual e histórico dos modelos 
de gestão de pessoas. Em: FLEURY, Maria Tereza Leme Fleury (organizadora). 
(2002). As pessoas na organização. São Paulo: Gente.
KIERNAN, J., M. (1998) Onze mandamentos da administração no século 
XXI: O que as empresas de ponta estão fazendo para sobreviver e prosperar no 
turbulento mundo dos negócios da atualidade. São Paulo: Makron Books
Marras, Jean Pierre.(2001). Administração de Recursos Humanos: do 
operacional ao estratégico. São Paulo: Futura.
MOZIN, Estelle M. (2002). Sentidos do Trabalho. Em: WOOD, Thomaz (org.). 
Gestão Empresarial – o fator humano. São Paulo: Ed. Atlas.
TACHIZAWA, T.; FERREIRA, V. C. P.; FORTUNA, A. A. M. (2004). Gestão 
com pessoas: uma abordagem aplicada às estratégias de negócios. 3º ed. Rio de 
Janeiro: FGV.
Responsável pelo Conteúdo:
Profa. Dra. Gisele de Lima Fernandes Ribeiro
Revisão Textual:
Prof. Esp. Claudio Pereira do Nascimento
II
Noção de Competência
Noção de Competência
UNIDADE
II
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O que é Competência
Competência é sem dúvida uma palavra cada vez mais em alta, quer no âmbito 
organizacional, quer no âmbito educacional.
No âmbito organizacional, do qual trataremos mais enfaticamente nesta unidade, 
o termo faz referência tanto ao profissional como à organização. O profissional 
deve buscar se qualificar, se aperfeiçoar, adquirir conhecimento constantemente, 
buscando por meio de sua competência atender às necessidades organizacionais e 
manter-se empregável. A organização, por outro lado, busca manter-se competitiva 
no mercado em que atua, desenvolvendo suas competências essenciais e, conquis-
tando seus potenciais clientes.
Já no âmbito educacional, de acordo com as Leis de Diretrizes e Bases (LDB) 
de 1996, o conceito de competência tem como foco preparar o estudante por 
meio da interação com o mundo, para a vida. Assim no âmbito educacional, 
competência tem sido vista como uma diretriz para as ações que envolvem o ensino 
e a aprendizagem. O foco está nas competências que devem ser mobilizadas para 
preparar este aluno para o futuro.
A despeito de ser um tema amplamente estudado e presente em várias áreas 
do saber, o tema competência não é na mesma proporção compreendido em sua 
totalidade ou como o mesmo foi sendo aprimorado ao longo dos tempos. Um 
resgate histórico do tema revela como o conceito se aprimorou a fim de adequar-se 
às exigências do mundo globalizado.
Competências segundo David McClelland
Um dos precursores do debate sobre o conceito de competência, o psicólogo 
norte-americano David Clarence McClelland, especialista em comportamento 
humano, publicou em janeiro de 1973 o artigo intitulado “Testing for competence 
rather than inteligence”. Publicado na American Psychologist, a revista oficial 
da Associação Americana de Psicologia, o artigo pôde ser traduzido para a Língua 
Portuguesa como “Testando por competência em vez de inteligência”. No artigo 
McClelland, diante da popularidade que os testes psicológicos alcançaram nos 
Estados Unidos na década de 1970, questiona a validade dos mesmos.
O artigo ‘Testing for competence rather than inteligence’, publicado por McClelland em 1973:
https://goo.gl/IvIjY0Ex
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or
Noção de Competência
25
Para o psicólogo, tais testes até poderiam prever o desempenho acadêmico 
dos estudantes, mas não poderiam prever o futuro profissional deste estudante, 
ou seja, não permitiam um prognóstico de sucesso na vida futura. Como poderia 
então, um teste rotular uma pessoa como “mais qualificada” ou “menos qualifica-
da” para algo?
No artigo, McClelland cita que investigou como estavam profissionalmente 
no início dos anos 1960 alunos do ensino médio do final da década de 1940. 
Entre o grupo estavam os melhores alunos e aqueles cujo desempenho não era 
excepcional. Para sua surpresa, como descreve o psicólogo, não havia grande 
distinção entre eles, a não ser que aqueles com melhor desempenho escolar 
estudaram em universidades mais bem-conceituadas do que aqueles com menor 
desempenho. Talvezaqueles com melhor desempenho acadêmico tivessem que se 
esforçar menos, mas todos se esforçaram para obter o sucesso na vida profissional, 
mas o desempenho da vida acadêmica não pôde ser associado ao desempenho 
fora da “escola”.
Frente a isso, McClelland defende que a preocupação deveria estar nas compe-
tências de cada um, uma vez que essas se relacionam com o desempenho eficaz 
no trabalho.
Um dos exemplos utilizados pelo psicólogo norte-americano se relaciona ao 
atendimento em um posto de combustível. Para McClelland, pode-se medir e 
avaliar a capacidade de um funcionário em realizar o abastecimento do veículo. 
Pode-se verificar se seus movimentos junto à bomba de combustível e o veículo 
são precisos e rápidos, se são seguros, evitando acidentes, se há ou não algum 
tipo de desperdício, entre outros aspectos relacionados. Mas, de que modo ele 
atende o cliente? O tal frentista é agradável e solicito com o cliente? E será que 
esta habilidade pode conquistar o cliente? E se tal habilidade pode conquistar um 
cliente, ela é importante para o posto de combustível?
Para o psicólogo, a competência está relacionada à alta 
performance obtida por meio do ser competente, que vincula 
o conhecimento que possui para realizar aquela determinada 
tarefa; as habilidades para realizar de forma prática o trabalho; 
e as atitudes do profissional, que seria seu talento natural. 
Em síntese, considera-se competente o profissional com 
Conhecimento, Habilidade e Atitude - que forma o famoso 
acrônimo CHA - que permitirão seu bom desempenho.
O acrônimo 
CHA é formado 
pelas palavras 
Conhecimento, 
Habilidade e 
Atitudes.
Como sintetiza Fleury, “o conceito de competências é pensado como o conjunto 
de conhecimentos, habilidades e atitudes (isto é, o conjunto de capacidades 
humanas) que justificam uma alta performance” (2002, p. 53). Um profissional é 
competente quando apresenta as qualidades requeridas para o desempenho de sua 
função no cargo que ocupa.
Noção de Competência
UNIDADE
II
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A despeito da importante contribuição de McClelland, como já mencionado, o 
psicólogo norte-americano é um dos precursores do debate sobre o conceito de 
competência, mas tal conceito e a gestão por competência não existiam de fato em 
sua época. O modelo de gestão predominante defendia como padrão para definir 
competência o conjunto de tarefas de um cargo. Quanto mais um funcionário 
se aproximasse do esperado para desempenhar este conjunto de tarefa, mais 
competente ele era para o cargo.
“... enquanto prevaleceu o modelo taylorista-fordista de organização do 
trabalho (...) a qualificação era, então, definida pelos requisitos associados 
à posição ou ao cargo, ou pelos saberes ou estoque de conhecimento da 
pessoa.” (FLEURY, 2002, p. 54).
Competências Segundo os 
Franceses Le Boterf e Zarifian
O debate oriundo dos franceses, especialmente na década de 1990, acerca 
do conceito de competência evidencia que não é mais suficiente considerar 
competente o profissional que atende a um conjunto de tarefas que compõe um 
cargo. Concepção de competências que viria a se adequar à nova visão de gestão 
de pessoas predominante na época, ou seja, o contexto organizacional passa a ser 
dinâmico e falar de tarefas de um cargo, na maioria dos casos não era mais possível, 
pois estes passam a ser cada vez mais complexos, imprevisíveis e menos rotineiros. 
No livro “Um mundo sem empregos” de William Bridges, escrito em 1995, trata 
especialmente das mudanças ocorridas nas organizações, e ainda em meados dos 
anos 1990, afirma que meio às mudanças no ambiente empresarial, um arranjo de 
funções e cargos serve por pouco tempo e o profissional ideal deverá ser aquele 
capaz de atuar com maleabilidade, se adequando às funções, enfrentando crises e 
se recuperando das decepções.
“... o desaparecimento quantitativo (dejobbing) que acontece hoje leva 
ao desaparecimento qualitativo dos empregos. O downsizing dissolve os 
perfis dos empregos convencionais, uma vez que força as organizações a 
acrescentarem novas responsabilidades e mudarem as existentes. À medi-
da que os que ficam pegam os pedaços deixados pelos que saem, as descri-
ções de cargos fazem cada vez menos sentido” (BRIGDES, 1995, p. 29).
O termo em inglês Dejobbing é ultilizado na área de gestão de pessoas como conceito para 
redução do número de funcionários por meio do aumento da flexibilidade funcional. Ou 
seja, um funcionário não deve se limitar a uma classe de tarefas especí� cas, mas sim ter 
competências para atuar em mais de uma função.
O termo em inglês Downsizing é utilizado na área de gestão de pessoas como conceito para 
racionalização de níveis hierárquicos, a partir da eliminação ou revisão de processos de traba-
lho, a fim de facilitar a tomada de decisão, tornando as organizações mais enxutas e eficientes.
Ex
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Noção de Competência
27
Em meio a esta situação, que não é diferente da que vivemos hoje, a despeito do 
tempo transcorrido, o conceito francês de competência busca ultrapassar a ideia de 
qualificação. Dois estudiosos se destacam: Zarifian e Le Boterf.
Em “Objectif competence”, de 1999, livro traduzido na Língua Portuguesa 
como “Objetivo Competência: por uma nova lógica”, Zarifian aponta três 
mutações ocorridas no mundo do trabalho que exigem revisão do modelo de 
competências. Estas três mutações são: (1) noção de incidente ou de evento; (2) 
noção de comunicação; e (3) noção de prestação de serviços a clientes.
Importante!
“... as mutações ocorridas no mundo do trabalho de acordo com Zarifian são:
(1) noção de incidente ou de evento;
(2) noção de comunicação; e 
(3) noção de prestação de serviços a clientes.”
Importante!
Sobre a noção de incidente ou de evento, Zarifian refere-se às rápidas 
mudanças e incertezas político-econômicas que a sociedade e as empresas por sua 
vez têm enfrentado. Frente aos constantes incidentes, o profissional deve mobilizar 
recursos para resolver as diversas situações com as quais se depara, o que na visão 
do sociólogo francês, é absolutamente incompatível com a ideia de cargos com 
tarefas previamente definidas.
A noção de comunicação se refere à necessidade cada vez mais premente de 
interação entre as diversas áreas da organização em compartilhar objetivos, regras, 
formas de trabalho, entre outras.
Na década de 1960, em seu livro “Relações humanas na família e no 
trabalho”, Pierre Weil comparou a comunicação nas organizações como a Torre 
de Babel Moderna, comparando a dificuldade de entendimento nas organizações 
com a história bíblica ocorrida na cidade de Babel.
Para Zarifian é indispensável que diante das constantes e rápidas transformações 
ocorridas no ambiente organização, que a Torre de Babel Moderna, utilizando as 
palavras de Pierre Weil, deixe de existir e que a comunicação entre as pessoas e os 
grupos que compõe a empresa seja mais dinâmica e clara.
A terceira e última das mutações do mundo corporativo apontadas por Zarifian, 
diz respeito à noção de prestação de serviços a clientes. Diante das mudanças 
e especialmente da crescente competitividade, a noção de prestação de serviços a 
um cliente deve estar cada vez mais viva nas organizações. Qualquer tarefa que seja 
realizada, qualquer produto que seja fabricado, qualquer serviço que seja prestado 
deve ter o foco no cliente, seja ele interno ou externo. Ninguém produz nada para 
si próprio, ao contrário, o foco deverá ser sempre o cliente e a forma de satisfazê-lo.
Noção de Competência
UNIDADE
II
28
As três mutações apresentadas por Zarifian, a (1) noção de incidente ou de 
evento; (2) noção de comunicação; e (3) noção de prestação de serviços a 
clientes, mostram-se cada vez mais evidentes no cotidiano das organizações.
Essas três transformações ocorridas no mundo organizacional e apontadas por 
Zarifian são base para que este postuleuma nova visão do ser competente.
Para Zarifian, o conceito competência envolve três aspectos: (1) tomada de 
iniciativa e assunção de responsabilidades por parte do profissional diante das 
situações com as quais se depara no ambiente de trabalho; (2) o entendimento 
ou inteligência prática, que tem como base o conhecimento do profissional, 
conhecimento já adquirido, e a sua capacidade de transformá-lo à medida que as 
situações também se transformam; e (3) a capacidade de mobilizar as pessoas em 
torno da mesma situação, do mesmo propósito, fazendo-se com que estes atuem 
compartilhando os resultados de suas ações, ou seja, se co-responsabilizando.
Portanto, competência envolve iniciativa, responsabilidade, inteligência prática, 
conhecimento e mobilização de pessoas em um mesmo propósito. O profissional 
competente é aquele que assume iniciativa, além das tarefas prescritas em seu cargo, 
demonstrando conhecimento e inteligência prática diante das situações inusitadas. 
E, ao tomar iniciativa, ele se expõe e, ao se expor, assume responsabilidade por 
seus atos diante da situação de trabalho demandada.
Por isto mesmo, a visão de competência, neste contexto, é de que só há 
competência em uma situação prática, não há competência sem que haja uma 
situação concreta a ser enfrentada.
“Quando um indivíduo aceita assumir suas responsabilidades, logo, aceita 
ser julgado e avaliado pelos resultados obtidos no campo dos desempe-
nhos pelos quais é responsável. Logo é comprometer-se. É tornar-se ex-
plicitamente devedor dos resultados de sua atividade (...) aceitar, assumir 
responsabilidades por desempenhos é aceitar questionar seus métodos de 
trabalho, é defrontar-se com problemas novos, logo, é desenvolver uma 
atitude de reflexão ante sua própria atividade profissional.” (ZARIFIAN, 
2001, p. 78).]
Para Le Boterf, por sua vez, agir com competência envolve três dimensões: 
(1) os recursos disponíveis (pessoais e exteriores) que devem ser mobilizados; (2) 
a prática profissional e os resultados que esta produz; e (3) a reflexividade 
ou distanciamento. Nessa perspectiva, o pensador considera que o profissional 
competente é aquele que sabe combinar e por em prática tais dimensões.
Importante!
“De acordo com Le Bortef, agir com competência envolve três dimensões:
(1) recursos disponíveis;
(2) prática pro� ssional e resultados que esta produz; e 
(3) re� exividade ou distanciamento.”
Importante!
Noção de Competência
29
Em relação aos recursos disponíveis, existem aqueles que são do profissional 
e aqueles que estão disponíveis no contexto em que ele está inserido. Os recursos 
do profissional envolvem: capacidade cognitiva, formação acadêmica; experiência 
de vida e profissional, recursos emocionais, habilidades físicas e sensoriais, entre 
outros. Já os recursos disponíveis no contexto em que o profissional se insere, 
podem ser oriundos de base de dados, de pesquisas, do know-how da organização, 
das competências dos colegas de trabalho, entre outras fontes.
O profissional competente deve mobilizar estas duas formas de recursos, seus 
recursos pessoais e os recursos disponíveis no ambiente, sejam estes últimos 
oriundos de materiais ou de competências de outros profissionais. Essa necessidade 
de mobilização evidencia que não se pode ser competente sozinho.
A dimensão relacionada às práticas profissionais e aos resultados destas 
práticas dependerá da situação em si, das exigências desta ocorrência. Por esta 
dimensão compreende-se que o profissional competente é aquele que age de for-
ma pertinente ao que a situação exige, combinando resultados para atingir o 
objetivo esperado.
E, a dimensão relacionada à reflexividade e ao distanciamento refere-se à 
análise das práticas. Trata-se da capacidade de distanciar-se da prática para melhor 
avaliá-la, olhando-a não como quem está envolvido intimamente na ocorrência, mas 
como quem está fora dela e por isto mesmo pode enxergar o todo. Ao distanciar-se 
da ocorrência e refletir sobre ela, o profissional competente é aquele que consegue 
descrever suas ações e explicar as razões destas.
Competência, na leitura de Le Boterf, não se vincula a um conhecimento 
específico, mas está associada a um saber agir, saber mobilizar recursos, saber 
integrar saberes, saber aprender, saber engajar-se, saber assumir responsabilidades 
e saber agir por meio de uma visão estratégica, ou seja, competência só existe em 
uma ação, só existe a partir da maneira como o profissional em suas respostas 
mobiliza os recursos existentes, avaliando-as constantemente.
“A competência não é uma constante. Ela pode e deve variar em função 
da evolução da situação em que intervém (...) somente ao final de certo 
período de tempo o indivíduo poderá ser reconhecido como competente 
em seu contexto de trabalho.” (LE BOTERF, 2003, p. 52).]
Competências Segundo os 
Brasileiros Fleury e Dutra
No Brasil, pesquisadores interessados em competência, assim como Fleury e 
Dutra, compreendem que há ainda uma distância muito significativa entre o que 
é competência acadêmica e o que é competência nas organizações, embora tal 
distanciamento não seja exclusivo das empresas brasileiras.
Noção de Competência
UNIDADE
II
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Fleury (2002) propõe definições que explicitam as ações descritas por Le Boterf 
como componentes do ser competente: saber agir, saber mobilizar recursos, saber 
integrar saberes, saber aprender, saber engajar-se, saber assumir responsabilidades 
e saber agir por meio de uma visão estratégica.
As definições propostas por Fleury são apresentadas no Quadro 1.
Quadro 1 – Definição das ações propostas por Le Boterf como componentes do ser competente
Ações do ser competente Defi nições
Saber agir • Saber o que e por que faz.• Saber julgar, escolher, decidir.
Saber mobilizar recursos Criar sinergia e mobilizar recursos e competências.
Saber comunicar • Compreender, trabalhar, transmitir informações, conhecimentos.
Saber aprender • Trabalhar o conhecimento e a experiência, rever modelos mentais, saber se desenvolver.
Saber se engajar e se comprometer • Saber empreender, assumir riscos.• Comprometer-se
Saber assumir responsabilidades • Ser responsável, assumindo os riscos e as consequências de suas ações, sendo por isso reconhecido.
Ter visão estratégica • Conhecer e entender o negócio da organização, seu ambiente, identificando oportunidades e alternativas.
Fonte: Fleury (2002, p. 56)
Diante destas definições, Fleury compreende competência como “um saber agir 
responsável e reconhecido que implica mobilizar, integrar, transferir conhecimentos, 
recursos, habilidades, que agregue valor econômico à organização e valor social ao 
indivíduo” (2002, p. 55).
“um saber agir responsável e reconhecido que implica mobilizar, integrar, 
transferir conhecimentos, recursos, habilidades, que agregue valor econô-
mico à organização e valor social ao indivíduo” (FLEURY, 2002, p. 55).
Uma importante contribuição de Dutra para a compreensão de competência está 
na inserção do conceito Entrega. Dutra, ao inserir na discussão tal conceito, asso-
ciando-o a visão francesa e a norte-americana evidencia a ideia de agregar valor.
O estudioso adverte que o profissional pode sim ser dotado de recursos que permi-
ta atuar com competência, mas se não há entrega a ação competente não ocorrerá. 
Será que este profissional deseja de fato gerar resultados para a empresa? Tomando 
a definição de competência de Fleury, o profissional pode saber agir com responsa-
bilidade e reconhecer que isto implica mobilizar e integrar recursos, transferir seus 
conhecimentos e habilidades ao que faz, agregando valor à organização, mas isso 
não garante que este profissional irá aplicar sua competência à organização.
De acordo com Dutra, se temos, por exemplo, dois funcionários que ocupam 
o mesmo cargo, desempenham as mesmas tarefas esão remunerados e avaliados 
da mesma maneira, mas um deles quando demandado resolve de fato o problema 
que lhe é apresentado, consegue lidar com as crises e situações inesperadas, este é 
muito mais valioso para a organização. Mas, nas organizações de uma forma geral, 
Noção de Competência
31
ambos são tratados da mesma forma, ou ainda, o que pode ocorrer e, muitas vezes 
ocorre, é o fato deste mais “valioso” ser exigido muito mais que o outro, mas sem 
nenhuma recompensa para isto.
E isto, muitas vezes ocorre, conforme Dutra, devido nas empresas brasileiras 
coexistir duas compreensões do termo: a compreensão que se constata pelo 
discurso dos gestores e a prática que se enxerga nas empresas. O discurso mostra-
-se contemporâneo e busca utilizar a visão acadêmica para se referir ao tema. 
Todavia, na prática as empresas mantêm a postura de gestão tradicional, que não 
permitem a aplicação do conceito, ou seja, como não há articulação discurso e 
prática, não há sucesso.
Mas é importante atentar-se sobre o fato de que a aplicação de competência 
deve resultar em valor agregado aos dois lados, à organização e ao profissional. Em 
suma, competência só existe quando agrega valor econômico à organização e valor 
social ao indivíduo. O profissional utiliza seus conhecimentos, habilidades e atitudes 
em prol da organização, agregando valor econômico a esta e a organização, por 
sua vez, utiliza suas competências, agregando valor social ao indivíduo.
Noção de Competência
UNIDADE
II
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Material Complementar
Indicações para saber mais sobre os assuntos abordados nesta Unidade:
 Leitura
A Gestão do Trabalho e os Desafios da Competência: Uma Contribuição de Philippe Zarifian
LIMA, Cláudia Maria Pereira de; SOUZA, Paulo Cesar Zambroni de; e ARAÚJO, 
Anísio José da Silva. (2015). A Gestão do trabalho e os desafios da competência: uma 
contribuição de Philippe Zarifian. Psicologia: Ciência e Profissão, Brasília/DF, v 35, n 4.
https://goo.gl/CeukYY
Testing for Competence Rather than for “Intelligence”
MCCLELLAND, D. (1973). Testing for competence rather than for “intelligence”. 
American Psychologist, January.
https://goo.gl/IvIjY0
O Movimento em Torno da Competência e Formação de Administradores: Algumas Reflexões
SANT’ANNA, Anderson de Souza. (2010). O movimento em torno da competência 
e formação de administradores: algumas reflexões. Revista Gestão & Tecnologia, 
Pedro Leopoldo/MG, v 10, n 1, p. 1-11.
https://goo.gl/eRwbch
Revista da Faculdade de Ciências Humanas e da Saúde
GATTAI, Maria Cristina Pinto. (2013). A fragilidade da classificação das competências. 
Psicologia Revista. Revista da Faculdade de Ciências Humanas e da Saúde. São 
Paulo, v 22, n 1, p. 9-42.
https://goo.gl/w2FKym
RAC – Revista de Administração Contemporânea
FLEURY, Maria Tereza Leme; e FLEURY, Afonso. (2001). Construindo o conceito de 
competência. RAC - Revista de Administração Contemporânea. Curitiba/PR. v 5. 
Edição Especial, p. 183-196.
https://goo.gl/AAcZWW
Noção de Competência
33
Referências
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Nacional. Disponível em: http://www.planalto.gov.br/ccivil_03/leis/L9394.htm, 
acessado em julho de 2017.
BRIDGES, W. (1995). Um mundo sem emprego. São Paulo: Makron Books do 
Brasil Editora.
FLEURY, M. T. L. Gestão de competência e a estratégia organizacional. Em: 
LIMONGI-FRANÇA, A. C. As pessoas na organização. São Paulo: Gente, 2002.
LE BOTERF, G. (2003). Desenvolvendo a competência dos profissionais. Porto 
Alegre: Artmed Editora.
MCCLELLAND, D. (1973). Testing for competence rather than for “intelligence”. 
American Psychologist, January. Disponível em: http://www.therapiebreve.be/
documents/mcclelland-1973.pdf, acessado em julho de 2017.
WEIL, Pierre; TOMPAKOW, Roland. (1960). Relações humanas na família e no 
trabalho. Rio de Janeiro: Vozes.
ZARIFIAN, Philippe. (2001) Objetivo competência: Por uma nova lógica. 
Traduzido por Maria Helena C.V. Trylinski. São Paulo: Editora Atlas S.A.
Responsável pelo Conteúdo:
Profa. Dra. Gisele de Lima Fernandes Ribeiro
Revisão Textual:
Prof. Esp. Claudio Pereira do Nascimento
III
Competências Organizacionais e 
Competências Essenciais
Competências Organizacionais e Competências Essenciais
UNIDADE
III
36
Competências na Empresa:
Organizacionais e Essenciais
Comumente apresentados como sinônimos, as Competências Organizacionais 
e as Competências Essenciais apresentam características bastante distintas.
Enquanto as Competências Organizacionais se relacionam diretamente com a 
atividade fim da empresa, as core competences, conceito proposto por Prahalad e 
Hamel (1990), ou Competências Essenciais, como o termo é comumente utilizado 
no Brasil, refere-se à capacidade de diferenciar a organização de seus concorrentes.
Importante!
Competências Organizacionais se relacionam diretamente com a atividade fim da em-
presa. Core competences – ou Competências Essenciais – é capacidade de uma organi-
zação de diferenciar-se de seus concorrentes.
Importante!
As Competências Organizacionais garantirão vantagem competitiva à organiza-
ção no que concerne as estratégias de produção e/ou de prestação de serviços que 
atendam às exigências e às expectativas do consumidor.
As Competências Essenciais, por sua vez, manterão os diferenciais de uma empresa.
Vamos então ao estudo das particularidades de cada uma dessas formas de 
competência na organização.
Competências Essenciais
Prahalad e Hamel no artigo, The core competence of the corporation, são 
categóricos ao afirmar que os principais executivos de uma empresa da década 
de 1990 serão “julgados pela capacidade de identificar, cultivar e explorar as 
Competências Essenciais que tornam o crescimento possível” (1990).
A despeito das décadas que nos separam da edição do artigo, este se mostra 
atual, e ainda hoje os principais executivos das organizações buscam maneiras de 
possibilitar o crescimento de seus negócios e para tanto procuram estratégias para 
identificar, cultivar e explorar as Competências Essenciais da empresa.
“A maneira mais poderosa de prevalecer na concorrência global ainda 
é invisível para muitas empresas” (PRAHALAD e HAMEL, 1990, s.p.).
Competências Organizacionais e Competências Essenciais
37
Uma organização que possui Competências Essenciais, ou seja, que se diferencia 
da concorrência, de acordo com Prahalad e Hamel (1990), atende a três requisitos: 
(1) prover acesso a uma ampla variedade de mercados; (2) oferecer benefícios 
significativos a seus clientes; e (3) ser difícil de imitar.
Importante!
“Para possuir Competências Essenciais uma organização deve ser capaz de:
(1) prover acesso a uma ampla variedade de mercados;
(2) oferecer benefícios signi� cativos a seus clientes; e 
(3) ser difícil de imitar.”
Importante!
Sobre prover acesso a uma ampla variedade de mercados, os autores apon-
tam a inquietante evolução de mercado das empresas japonesas como modelo de 
competência, desenvolvendo novos produtos e agregando valor aos seus produtos 
por meio da tecnologia.
Ao consolidar sua tecnologia e habilidade de produção gerando produtos 
diversos, a Casio Computer, empresa fundada nos anos 1950, participa de diversos 
e distintos mercados. A Casio Computer tem entre seus produtos: calculadoras; 
câmeras digitais; etiquetadoras; instrumentos musicais eletrônicos; projetores; 
registradoras; relógios; e soluções móveis, entre outros.
Outras empresas japonesas, modelos de conso-
lidação de tecnologia e capacidade produtiva, men-
cionadas pelos autores são: a Canon e a Honda.
A Canon, cuja fundação se dá no início dos 
anos de 1930 oferecendo câmeras fotográficas, 
tornou-se fornecedor de impressoras e copiado-
ras, ultrapassando nos anos de 1980, a Xerox.
A Honda, fundada na década de 1940, ex-
pandiu dasmotocicletas para os automóveis, uti-
litários, financeiras, entre outros.
Outro requisito das Competências Essenciais é 
oferecer a seus clientes benefícios significativos.
Por meio das Competências Essenciais, as organizações adquiriram habilidades 
que lhe permitiram oferecer tais benefícios, pois agregaram aos seus serviços e/ou 
produtos valor excepcional quando comparado aos dos concorrentes.
, cuja fundação se dá no início dos 
anos de 1930 oferecendo câmeras fotográficas, 
“Uma organização 
demonstra 
Competências Essenciais 
quando oferecem 
benefícios reais e 
confere valor perceptível 
ao cliente, diferencia-
-se dos concorrentes e 
demonstra capacidade 
de expansão.”
Competências Organizacionais e Competências Essenciais
UNIDADE
III
38
Prahalad e Hamel, ao descreverem o motor dos veículos Honda como “um 
dos melhores motores e transmissões do mundo”, proporcionando aos clientes 
“maior economia de combustível, aceleração instantânea, fácil rotação e menos 
ruído e vibração” (2005, p. 233), apontam-no como um exemplo de valor per-
cebido pelo cliente.
Para os autores, as empresas deveriam não apenas se preocupar com a análise 
detalhada de seus custos, mas também com o valor percebido pelos clientes.
Mas vale destacar que o valor agregado oferecido ao cliente não se relaciona aos 
produtos ou serviços, que podem ser imitados, mas à competência essencial, àquele 
conhecimento que a empresa domina e que é muito difícil não só de descrever, mas 
especialmente difíceis de imitar, ou seja, sua diferenciação perante os concorrentes 
estará no conhecimento interno e na forma como tal conhecimento é disseminado.
Para atender a estes três requisitos, uma organização deverá combinar uma 
variedade significativa de competência, que lhe possibilitaram planejar, criar e 
distribuir produtos e serviços aos clientes em vários mercados.
“A tarefa crítica para a gestão é criar uma organização capaz de infundir 
produtos com funcionalidades irresistíveis ou, melhor ainda, a criação de 
produtos que os clientes precisam, mas ainda nem sequer imaginadas” 
(PRAHALAD e HAMEL, 1990, s.p.)
Prahalad e Hamel (1990), ao esclarecer o funcionamento de corporação 
diversificada, propõe uma analogia entre esta e uma grande árvore. Para os autores, 
o tronco representaria os principais produtos, os galhos menores são comparados 
às unidades de negócio e as folhas, flores e frutos são os produtos finais. O 
sistema radicular das árvores representa a origem do sustento, da estabilidade e 
da competência central na organização. Muitas empresas desperdiçam seus galhos 
menores, olhando apenas para suas folhas, ou seja, para o produto final.
Enfim, obterá vantagem a organização que consolidar tecnologia e habilidade 
de produção na capacidade de gerar produtos imprevistos, com menor custo e 
mais rapidamente que seus concorrentes. Isto é a competência essencial: o apren-
dizado coletivo na organização, coordenando diversas habilidades de produção, 
integrando múltiplos fluxos de tecnologia. Mas, para se alcançar a competência 
essencial é necessário envolvimento, comprometimento e comunicação nos mais 
diversos níveis de pessoas e funções que compõe uma organização. É preciso 
mobilizar a todos.
Competências Organizacionais e Competências Essenciais
39
Centro de Custos ou Provedor
de Competências Essenciais
Pensar e produzir competências não são tarefas simples, mas a competência é 
que fará a diferença no futuro de uma organização.
Ao contrário de ativos físicos, as Competências Essenciais não diminuem com o 
uso, mas desaparecem se não forem utilizadas e alimentadas – morrem de inanição. 
A construção e o aperfeiçoamento de competências essências se dão por meio de 
um processo contínuo de investimento.
Por isso mesmo Prahalad e Hamel (1990) afirmam que muitas empresas, ao 
deixarem de investir internamente para o desenvolvimento daquilo que compreende 
como centro de custos, terceirizando parte daquilo que é o seu produto, perdem a 
oportunidade de fazer, nascer e crescer suas Competências Essenciais.
O quanto se deve ser dependente de uma empresa externa em relação aquilo que 
é o produto principal de uma organização? E se o fornecedor, ou seja, a tal empresa 
externa decidir tornar-se concorrente da organização para a qual prestava serviços?
“Em sua avaliação, o quanto a empresa em que você trabalha, ou qualquer outra que 
conheça com mais profundidade, tem delegado a outras as atividades que poderiam ser 
desenvolvidas internamente? Você consegue de� nir quais as vantagens deste processo e 
quais são suas desvantagens? Ao terceirizar estes serviços, você identi� ca que a empresa 
perde oportunidade de desenvolver Competências Essenciais? Refletir sobre tais aspectos 
torna-se fundamental quando se trata das chamadas Competências Essenciais.”
Ex
pl
or
“Terceirização pode fornecer um atalho para um produto mais competitivo, 
mas normalmente pouco contribui para (...) manter a liderança do 
produto” (PRAHALAD e HAMEL, 1990, s.p.)
Os autores chamam a atenção também para a renúncia que muitas organizações 
fazem de, já atuando em algum mercado, não acompanhar sua evolução, ampliando 
suas competências. E, um exemplo claro está nas empresas americanas e europeias, 
nas décadas de 1970 e 1980 do ramo de aparelhos de televisão, que consideraram 
o negócio como “maduro”, como se não houvesse mais o que ser feito. O quanto 
os aparelhos de televisão evoluíram desde então?
Competências Organizacionais e Competências Essenciais
UNIDADE
III
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Enfim, quando se trata de Competências Essenciais, como os autores bem colo-
cam, nenhuma organização será capaz de prosseguir com sucesso sem modernizar 
seus produtos e/ou serviços, sem redesenhar processos, sem redirecionar recursos, 
ou, ainda, sem investir no desenvolvimento de seu pessoal. Resta saber se a or-
ganização decidirá por se transformar antecipadamente ou fará isso no momento 
da crise; se sua transformação será guiada por vontade própria ou por imposição 
dos concorrentes; se será tranquila e contínua ou se será tempestuosa e apressada 
(PRAHALAD e HAMEL, 2005).
Competências Organizacionais
As Competências Organizacionais se relacionam a capacidade operacional e 
funcional da empresa em mobilizar seus recursos, materiais e humanos, de forma 
a agregar valor a si e aos colaboradores.
Mas o que isso quer dizer? Para que a empresa mantenha seu negócio funcio-
nando, conquiste lucratividade e atenda às exigências do mercado é necessário que 
desenvolva Competências Organizacionais compatíveis com sua estratégia opera-
cional, ou seja, é preciso que a organização adquira, aprimore e desenvolva compe-
tências compatíveis com seu negócio.
Fleury e Fleury esclarecem o assunto da seguinte forma “pode-se dizer que a 
organização possui diversas Competências Organizacionais localizadas em di-
versas áreas” e, dentre essas diversas Competências Organizacionais, “apenas 
algumas são as Competências Essenciais, aquelas que a diferenciam e que lhe 
garantem uma vantagem competitiva sustentável perante as demais organiza-
ções.” (2004, p. 47).
Prahalad e Hamel (2005) comentam acerca de duas Competências Organiza-
cionais da Honda, que cabem como exemplo, para distinção de Competências 
Organizacionais e Competências Essenciais.
Dentre as Competências Organizacionais da Honda está a excelência de seus 
motores, já comentada nesta unidade. Essa competência pode ser considerada 
a competência essencial da Honda, considerando os comentários de Prahalad e 
Hamel (2005). Já a outra competência organizacional, o processo de vendas e/ou 
a rede de revendedores, é apontada pelos autores como uma competência básica.
Ambas as competências apresentadas, quer a competência na produção dos 
motores quer a competência no processo de vendas, são algumas das Competências 
Organizacionaisda Honda, no entanto, como comentam Prahalad e Hamel, os 
clientes não procuram a Honda em função de terem uma experiência melhor em 
sua rede de vendas quando comparado ao atendimento nas redes de vendas de 
seus concorrentes, mas sim em função do produto oferecido pela empresa.
Acerca da variedade de competências nas organizações, Zarifian (2001) 
propõem cinco formas: (1) competências sobre processos; (2) competências 
técnicas; (3) competências sobre a organização; (4) competências de serviços; e (5) 
competências sociais.
Competências Organizacionais e Competências Essenciais
41
Importante!
“Conforme Zarifian as competências organizacionais podem ser divididas em 
cinco formas:
(1) competências sobre processos;
(2) competências técnicas;
(3) competências sobre a organização;
(4) competências de serviços; e
(5) competências sociais.”
Importante!
As competências sobre processos dizem respeito ao conhecimento 
dos procedimentos de trabalho existentes na empresa, ou seja, refere-se aos 
processos de trabalho. De outra parte, as competências técnicas se relacionam 
ao conhecimento específico sobre o trabalho a ser realizado: são aquelas que 
caracterizam a organização. As competências sobre a organização referem-se ao 
planejamento e estruturação dos fluxos de trabalho da empresa. As competências 
de serviço exprimem a preocupação com o impacto que o produto e/ou serviço da 
organização terá sobre o consumidor final, ou seja, como o produto e/ou serviço 
da organização será avaliado pelo consumidor.
Por fim, as chamadas competências sociais são definidas por Zarifian como 
o saber ser relacionado às atitudes que mantém o comportamento do indivíduo 
na organização. As competências sociais incluem a autonomia nas ações, a 
responsabilidade na execução das atividades e a forma de comunicação. Em uma 
organização competente, com um líder competente, o colaborador é levado ao 
aumento progressivo de autonomia e de responsabilidade em suas ações que 
resultam no comprometimento na vida social, pessoal e nas mudanças internas 
da organização. Como comunicação entende-se em reciprocidade, uma vez que 
comunicar é compreender o outro.
Ao examinar as diferentes competências necessárias à organização apresen-
tadas por Zarifian, fica evidente a importância de contar com pessoas e recursos 
que atendam a cada uma dessas competências. Pessoas e recursos que permitam 
à organização apresentar competência em qualquer uma das formas apresentadas.
Estratégias Organizacionais
Definir estratégias organizacionais permitirá à organização determinar quais as 
Competências Organizacionais necessárias para cada etapa do projeto estabele-
cido, ou seja, quais as Competências Organizacionais necessárias à empresa e, 
especialmente, quais Competências Essenciais à estratégia de negócio (FLEURY, 
2002; FLEURY E FLEURY, 2004).
Competências Organizacionais e Competências Essenciais
UNIDADE
III
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Fleury (2002) comenta que, como um “círculo virtuoso” (2002, p. 58), no qual 
não há ordem pré-estabelecida, a definição da estratégia operacional alimentará 
e permitirá desenvolver as Competências Organizacionais e estas por sua vez, 
alimentarão e permitirão desenvolver as estratégias operacionais, ou seja, o 
desenvolvimento das Competências Organizacionais depende da aprendizagem 
e da estratégia operacional, que depende da aprendizagem e do quantum de 
Competências Organizacionais uma empresa possui, conforme ilustra a Figura 
proposta por Fleury.
Considerando a proposta de Treacy e Wiersema, Fleury e Fleury consideram três 
tipos de estratégias organizacionais: (1) Excelência Operacional; (2) Liderança em 
Produtos; e (3) Orientação para Clientes (FLEURY, 2002; FLEURY E FLEURY, 2004).
Importante!
“Treacy e Wiersema, citados por Fleury e Fleury (2005), apresentam três formas de 
estratégias organizacionais que podem ser escolhidos pelas empresas:
(1) Excelência Operacional;
(2) Liderança em Produtos; e
(3) Orientação para Clientes.”
Importante!
Ao definir como estratégia organizacional Excelência Operacional, a organização 
deverá oferecer ao mercado produtos que potencializem a relação preço e qualidade.
“A estratégia de Excelência Operacional implica desenvolver e colocar 
no mercado produtos/ serviços que otimizem a relação qualidade/preço. 
A lucratividade da empresa é função direta da margem por produto e da 
escala de produção” (FLEURY e FLEURY, 2003, P. 134).
A estratégia organizacional Excelência Operacional envolve a definição de metas 
e objetivos claros e a comunicação destes com todos os envolvidos. Em relação aos 
processos operacionais, esses devem ser enxutos e contar com procedimentos de 
suporte bem estruturados. O estabelecimento de integração tecnológica solida e 
confiável também é fator relevante na Excelência Operacional.
O modelo de operações Lean Production tem sido considerado útil no 
estabelecimento e manutenção da estratégia organizacional Excelência Operacional. 
O modelo tem como premissa a eliminação de desperdícios de qualquer parte. 
Competências Organizacionais e Competências Essenciais
43
Nesse sentido, Cuatrecasas (2002) lista atividades que resultam em desperdício 
nos processos, são elas: (1) excesso de produção; (2) defeitos; (3) atraso ou espe-
ra; (4) transporte; (5) movimentação desnecessária; (6) processos inadequados; e 
(7) estoque.
O excesso de produção, assim como os defeitos, resulta em desperdício de 
recursos (material, tempo, mão de obra entre outros). Defeitos envolvem também 
retrabalho e insatisfação por parte dos clientes. Processos inadequados, desneces-
sários e falta de planejamento resultam em atraso ou espera, que podem ser por 
parte do cliente, como também do colaborador ou de um equipamento, que por 
algum motivo, paralisa seu trabalho para esperar uma próxima ação. Enquanto o 
transporte se relaciona ao produto e/ou serviço entregue, a movimentação está 
vinculada ao profissional e às tarefas por este realizada. Entregas erradas ou incom-
pletas, assim como ambiente de trabalho desorganizado e com layout inadequado 
também são causa de desperdício. Outro desperdício, o estoque, resulta em ocupa-
ção de espaço e administração do mesmo, sem contar no risco de desatualização 
e deterioração deste.
Empresas que estabelecem estratégia organizacional Liderança em Produtos 
deverão priorizar o investimento constante em criar novos produtos e/ou servi-
ços para clientes e segmentos de mercado específico, conforme elucida Fleury e 
Fleury (2003).
De acordo com os autores, o sucesso de tal estratégia organizacional é o mo-
nopólio do negócio, o que garante lucratividade. O ponto crítico, por outro lado, 
é a imitação por parte dos concorrentes. O lucro e sucesso se mantêm enquanto 
há exclusividade, no entanto, quando os concorrentes descobrem e começam a 
investir no mesmo mercado, a liderança está ameaçada.
Por fim, empresas cuja estratégia organizacional é Orientação para o Cliente 
precisarão se empenhar em criar soluções e serviços específicos. A prioridade das 
empresas que adotam tal estratégia organizacional é o conhecimento acerca do 
cliente e do próprio negócio. Setores como Vendas, Marketing, Pesquisa, Desen-
volvimento, Engenharia e Operações são de grande importância para tais organi-
zações (FLEURY e FLEURY, 2003).
A estratégia organizacional e orientação para o Cliente prevê que o setor de 
“operações precisa dar respostas e ser flexível às necessidades dos clientes, e não 
necessariamente atender a padrões de classe mundial” (FLEURY e FLEURY, 2003, 
p. 135-136).
O Quadro apresentado a seguir, proposto por Fleury e Fleury, traz a relação 
entre a estratégia organizacional e, sublinhado, a competência essencial necessária 
à organização, que a adota. O Quadro mostra ainda as outras duas competências 
organizacionais que sustentam a competência essencial.