Modelo Estrela (Galbraith) (empresa lead)

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GESTÃO DE NEGÓCIOS
E ARQUITETURA ORGANIZACIONAL
Modelo de Gestão
Arquitetura Organizacional
A arquitetura organizacional é o meio de estruturar a 
empresa para criar um esforço coletivo que resulta 
em algo mais do que a soma dos esforços individuais.
Arquitetura Organizacional
Fonte: Adaptado de GALBRAITH, 2002
1
Diferentes estratégias conduzem a diferentes 
arquiteturas. Ou seja, quando a estratégia 
muda, a organização também deve mudar.
Propósito
Propósito
Propósito
Propósito
O que você 
é bom
O que gosta 
de fazer
O que o 
mundo precisa
Hobby Oportunismo
Trabalho 
Enfadonho
Onde meus 
talentos e paixões 
encontram as 
necessidades do 
mundo, aí está 
meu caminho.
Propósito
Ideologia Norteadora
Qual é o meu negócio?
Negócio Míope Negócio Estratégico
Pacotes de Viagem
Consultoria
Atendimento Médico
Restaurante
Venda de Roupas
Cosméticos
Realização de Sonhos
Confiança
Esperança
Experiências
Beleza
Auto-Estima
Visão Sistêmica
Posicionamento Estratégico
Desempenho Mínimo
Desempenho de Liderança de Mercado
Linha de Visão
5 
Anos
4 
Anos
3 
Anos
2 
Anos1 Ano
Objetivos e
Marcos Estratégicos
Ideologia Norteadora
Sonho criado e assumido oficialmente para direcionar o desenvolvimento 
de longo prazo do negócio, expressando a situação ideal a ser buscada 
incessantemente pelos gestores, em todas as suas ações.
Maneira pela qual a organização exerce o seu “negócio ou atividade 
central”, para ser bem‐sucedida. O que somos? Como operamos no dia a 
dia para sermos bem‐sucedidos?
Convicções claras e fundamentais que a empresa defende e adota como 
guia para a gestão do seu negócio (crenças e posturas éticas: certo e 
errado, bom e ruim, importante e não importante).
VISÃO
MISSÃO
VALORES
Análise SWOT
Análise SWOT
Ambiente Externo
Macro-Ambiente Micro-Ambiente
Ambiente 
Interno
Ambiente Externo
ORGANIZAÇÃO
MACROAMBIENTE
(Análise PESTEL)
MICROAMBIENTE
(5 Forças de Porter)
Legal
Política
Economia
Sociedade Tecnologia
Ambiental
(Enviromental)
ClientesFornecedores
Concorrentes
Novos Entrantes Produtos Substitutos
Oportunidades Ameaças
Ambiente Interno
Análise da 
Demanda
Análise da 
Concorrência
Comportamento 
dos Clientes
Empresas e Produtos 
Bem-Sucedidos
Fatores Valorizados e 
Decisivos na Compra
Fatores Determinantes 
do Sucesso
Fatores Chave 
de Sucesso
Ambiente Interno
A questão do 
Valor
A questão da 
Raridade
A questão da 
Imitabilidade
A questão da 
Organização
Forças Fraquezas
Fatores Chave 
de Sucesso
Gestão de Portfólio
SWOT Cruzada
Mapa Estratégico
Proposta de Valor
Pessoas
Market Share
Valor para Acionista
Balanced Scorecard
Perspectiva Objetivo Estratégico Tipo Descrição (Indicador/Projeto) Explicação/Fórmula Responsável Meta 2019 Meta 2020 Periodicidade Status
Projeto XXXXXXXXXXXXXXX X/Y + H Fulano 50% 50% Único Concluído
Projeto XXXXXXXXXXXXXXX X/Y + H Fulano 50% 50% Único Em Andamento
Projeto XXXXXXXXXXXXXXX X/Y + H Fulano 50% 50% Único A Iniciar
Indicador XXXXXXXXXXXXXXX X/Y + H Fulano 50% 50% Mensal
Indicador XXXXXXXXXXXXXXX X/Y + H Fulano 50% 50% Mensal
Projeto XXXXXXXXXXXXXXX X/Y + H Fulano 50% 50% Único
Indicador XXXXXXXXXXXXXXX X/Y + H Fulano 50% 50% Mensal
Indicador XXXXXXXXXXXXXXX X/Y + H Fulano 50% 50% Mensal
Indicador XXXXXXXXXXXXXXX X/Y + H Fulano 50% 50% Mensal
Projeto XXXXXXXXXXXXXXX X/Y + H Fulano 50% 50% Único
Projeto XXXXXXXXXXXXXXX X/Y + H Fulano 50% 50% Único
Projeto XXXXXXXXXXXXXXX X/Y + H Fulano 50% 50% Único
Indicador XXXXXXXXXXXXXXX X/Y + H Fulano 50% 50% Mensal
Indicador XXXXXXXXXXXXXXX X/Y + H Fulano 50% 50% Mensal
XXXX Projeto XXXXXXXXXXXXXXX X/Y + H Fulano 50% 50% Único
Indicador XXXXXXXXXXXXXXX X/Y + H Fulano 50% 50% Mensal
Indicador XXXXXXXXXXXXXXX X/Y + H Fulano 50% 50% Mensal
Projeto XXXXXXXXXXXXXXX X/Y + H Fulano 50% 50% Único
Projeto XXXXXXXXXXXXXXX X/Y + H Fulano 50% 50% Único
Projeto XXXXXXXXXXXXXXX X/Y + H Fulano 50% 50% Único
Projeto XXXXXXXXXXXXXXX X/Y + H Fulano 50% 50% Único
Projeto XXXXXXXXXXXXXXX X/Y + H Fulano 50% 50% Único
Projeto XXXXXXXXXXXXXXX X/Y + H Fulano 50% 50% Único
Projeto XXXXXXXXXXXXXXX X/Y + H Fulano 50% 50% Único
XXXX Indicador XXXXXXXXXXXXXXX X/Y + H Fulano 50% 50% Bimentral
Inovação e Aprendizagem
XXXX
XXXX
XXXX
Econômico/Financeiro
XXXX
Mercado e Imagem
Processos Internos
XXXX
XXXX
XXXX
XXXX
Gerenciamento Pela Diretrizes
Gerenciamento Pela Diretrizes
2
Não há estrutura ideal. A melhor estrutura é 
aquela que ajuda a organização a atingir os 
seus objetivos estratégicos.
Redesenho de Processos
VALOR 
AGREGADO
Redesenho detalhado dos processos a partir dos objetivos estratégicos corporativos, 
garantindo o alinhamento estratégico do nível tático e operacional.
Organograma
Estrutura Funcional
VANTAGEM DESVANTAGEM
• Transferência de conhecimento.
• Padronização e redução de
duplicidades.
• Maior nível de especialização e escala.
• “Única face” para fornecedores =
vantagens nas compras.
• Prejudica a tomada de decisão em se
tratando de variedade de produtos,
serviços, canais e clientes.
• Criação de barreiras entre funções,
prejudicando processos transversais.
USO
Ideal para (mas não restrito a) empresas que:
• possuem uma única linha de negócios;
• são pequenas;
• requerem padrões comuns;
• estão baseadas sobre uma competência essencial que requer expertise em uma ou
mais áreas funcionais;
• não têm uma linha de produtos diversificada;
• não competem no mercado por velocidade no desenvolvimento de produtos.
Organograma
Estrutura por Produtos ou Serviços
VANTAGEM DESVANTAGEM
• Comprime o ciclo de desenvolvimento de
produtos.
• Permite excelência em produtos, em
termos de inovação e melhoria contínua.
• Ampla liberdade de operação pelas
divisões.
• “Reinvenção da roda” e duplicação de
esforços.
• Perda de oportunidades de
compartilhamento.
• Perda de economias de escala.
• Criação de múltiplos pontos de contato para
os clientes.
USO
Ideal para (mas não restrito a) empresas que:
• competem com base nos atributos do produto ou em chegar primeiro ao mercado;
• produzem múltiplos produtos para diversos segmentos de mercado;
• produzem produtos com ciclo de vida curto; rapidez no desenvolvimento de produtos
é uma vantagem;
• são grandes o suficiente para atingir a escala mínima suficiente para suportar
duplicação de algumas funções na organização.
Organograma
Estrutura por Clientes ou Mercados
VANTAGEM DESVANTAGEM
• Customização de produtos e serviços.
• Construção de relacionamentos
duradouros.
• Construção de soluções integradas.
• Tendência a duplicar atividades e
desenvolver sistemas incompatíveis.
• Dificuldade de compartilhar padrões e
conhecimentos comuns a diversos
segmentos de mercado.
• Perda de oportunidades de alavancagem de
economias de escala.
USO
Ideal para (mas não restrito a) empresas que:
• competem em segmentos de mercado em que os compradores têm maior poder de
barganha;
• podem utilizar o conhecimento do cliente como uma vantagem;
• competem baseadas na rapidez do serviço ao cliente e em tempo de ciclo de
produto;
• são grandes o suficiente para atingir a escala mínima suficiente para suportar
duplicação de algumas funções na organização.
Organograma
Estrutura Matricial
VANTAGEM DESVANTAGEM
• Permite à organização economizar
recursos humanos escassos.
• Pode otimizar economias de escala e
de escopo.
• Os empregados podem se encontrar divididos 
entre duas linhas de autoridade.
• Se conflitossão passados adiante na hierarquia, 
a estrutura matricial pode se tornar disfuncional.
• Dificuldade em moldar sistemas de contratação, 
avaliação e incentivo para que os colaboradores 
desempenhem adequadamente em ambas as 
dimensões.
USO
Ideal para (mas não restrito a) empresas que:
• Uso em situações em que a empresa lida com um número suficiente de problemas
que demandam um nível de qualidade alto o bastante para tornar uma estrutura
conflitante efetiva em termos de custos.
• As demandas das dimensões concorrentes devem ser aproximadamente equivalentes
em termos de importância.
• Geralmente é utilizada em uma parte específica da empresa, sendo a outra parte
organizada de outra forma.
Gestão Orçamentária
Previsão da receita e fixação das despesas para elaboração do demonstrativo de resultados 
e fluxo de caixa de acordo com a orientação estratégica.
Mês Anterior
Realizado Orçamento Realizado Realizado Orçamento
14.573,18 14.573,18 26.950,00 Receita Bruta 52.787,44 52.787,44 20.135,00 64%
-1.028,06 -1.028,06 -1.618,34 Deduções da Receita -3.167,04 -3.167,04 -1.185,00 41,9%
13.545,12 13.545,12 25.331,66 Receita Líquida 49.620,40 49.620,40 18.950,00 59%
-8.050,00 -8.050,00 -15.950,00 Custos/Despesas Variáveis (Diretos) -17.200,00 -17.200,00 -10.750,00 8%
5.495,12 5.495,12 9.381,66 Margem de Contribuição 32.420,40 32.420,40 8.200,00 48%
0,00 0,00 -5.800,00 Custos/Despesas Fixos -13.684,35 -13.684,35 -5.794,78 11%
5.495,12 5.495,12 3.581,66 Resultado Operacional - EBITDA 18.736,05 18.736,05 2.405,22 -51%
0,00 0,00 -87,00 Depreciação -87,00 -87,00 -87,00 15%
0,00 0,00 0,00 Amortização 0,00 0,00 0,00 0%
5.495,12 5.495,12 3.494,66 Lucro Operacional - EBIT 18.649,05 18.649,05 2.318,22 -58%
0,00 0,00 200,00 Receitas Não Operacionais 0,00 0,00 2,88 0%
0,00 0,00 -12,00 Despesas Não Operacionais -64,00 -64,00 -92,00 -79%
5.495,12 5.495,12 3.682,66 Lucro Antes do Imposto de Renda - LAIR 18.585,05 18.585,05 2.229,10 -58%
0,00 0,00 0,00 IR 0,00 0,00 0,00 0%
0,00 0,00 0,00 CSLL 0,00 0,00 0,00 0%
5.495,12 5.495,12 3.682,66 Lucro Líquido 18.585,05 18.585,05 2.229,10 -58%
DRE
Acumulado até 
Mês Anterior
Mês Atual Acumulado até Mês Atual
Gestão Matricial de Despesas
Gestão Orçamentária Base Zero
3
As relações dentro da empresa devem ser 
pensadas a fim de maximizar a estratégia.
Capacidades Laterais
FORMAIS INFORMAIS
Projetos 
(times)
Processos
REDES
• Colocação;
• Comunidades de Prática;
• Reuniões Periódicas;
• Programas de Treinamento;
• Job Rotation periódico;
Integrador
Estrutura 
Matricial
Gestão de Projetos
PM Visual Canvas PMBOK
Gerenciamento da Rotina do Dia-a-Dia (GRD)
Gerenciamento da Rotina do Dia-a-Dia (GRD)
Lean Manufacturing
Combate aos 7 tipos de desperdícios
• Processos desnecessários;
• Movimentação;
• Esperas;
• Superprodução;
• Erros (Defeitos);
• Transporte;
• Estoques;
6 Sigma (6σ)
4
Empresas são feitas de pessoas. Se você não 
entende de pessoas, não entende do negócio.
Funções VS Estratégia
Operação • Cumpre os Procedimentos Operacionais Padrão. • Relata as anomalias.
OCORRÊNCIA DE ANOMALIAS
FUNÇÕES
SITUAÇÃO
NORMAL
Supervisão
• Verifica se a função operação está cumprindo os 
Procedimentos Operacionais Padrão.
• Treina a função operação.
• Registra as anomalias e relata para a função Gerencial.
• Conduz Análises de Anomalia, atacando as causas 
imediatas (ex.: o padrão foi cumprido?).
Gerência
• Atinge METAS (PDCA).
• Treina a função de supervisão.
• Faz, semestralmente, o “Relatório da Situação Atual” para 
a chefia.
• Elimina as anomalias crônicas, atuando nas Causas 
Fundamentais (PDCA).
• Revê periodicamente as anomalias, detectando as 
anomalias crônicas (Análise de Pareto).
• Verifica diariamente as anomalias no local de ocorrência, 
atuando de modo complementar à função de supervisão.
Direção
• Estabelece METAS que garantem a sobrevivência 
da empresa a partir do Plano Estratégico.
Estabelece METAS para corrigir a “Situação Atual”.
Compreende o “Relatório da Situação Atual”.
O
P
ER
A
C
IO
N
A
IS
G
ER
EN
C
IA
IS
Funções VS Estratégia
SDCA
PDCADireção
Gestão
Supervisão
Operação
Mapa de Complexidade
AGILIDADE
CONTROLE
Papeis Nobres
TIPIFICAÇÃO DO PAPELNÍVEL
Conselho de Administração
CEO
Diretor
Gerente
Supervisor
• ESTRATÉGIA;
• PONTES;
• DESENVLVIMENTO DE EQUIPES;
• PROCESSOS E RESULTADOS.
Detalhamento de Funções
Nível: DIRETORIAFunção: DIRETOR ADMINISTRATIVO-FINANCEIRO
Papel nobre:
1 ESTRATÉGICO: Formula e desdobra em objetivos estratégicos nas áreas de sua responsabilidade.
Acompanha a execução estratégica.
Desenvolve a organização: estrutura, processos e pessoas.
2. PONTES: Administra as relações com partes interessadas externas e com os demais diretores.
3. DESENVOLVIMENTO DE EQUIPES: Seleciona e desenvolve gerentes.
4. PROCESSOS E RESULTADOS: Reconhece o valor de todas as funções e certifica-se que os gerentes
prestem conta pelo seu trabalho, orientando e proporcionando feedback.
• Indicadores Estratégicos:
• XXXX
Atribuições e Responsabilidades (correspondência com papel nobre):
• XXXX
• XXXX
• XXXX
5
Quem não mede não gerencia.
Painel de Bordo
Carta de Metas
Unidade: Matriz Gestor:
Departamento
Dimensões da 
Qualidade
Indicadores Método
Unidade de 
Medida
Frequência Meta Responsável
Qualidade Qualidade
Índice de reclamações 
tratadas e respondidas
% Mensal 100% Fulano
Qualidade Entrega Atrasos de Liberação % Mensal 2% Fulano
Qualidade Custo Retrabalho % Mensal 1% Fulano
Qualidade Entrega Certificação em auditorias
Cumprimento de ações para 
certificação
% Mensal 100% Fulano
ITENS DE CONTROLE
Fulano
 
 
 
 
 
 
Avaliação 360º
9 Box
Incentivos
EXTRÍNSECOS INTRÍNSECOS
Salário Bônus
Promoções Prêmios
Autonomia
Ambiente 
Agradável
Reconhecimento Desenvolvimento
Arquitetura Organizacional
Fonte: Adaptado de GALBRAITH, 2002