TÉCNICAS DE NEGOCIAÇÃO (38)

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Escola de Serviço Público do Espírito Santo 
ESESP
Gestão de Conflitos
Eixo: Pessoas
Escola de Serviço Público do Espírito Santo 
ESESP
Gestão de Conflitos
Slides
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Escola de Serviço Público do Espírito Santo 
ESESP
EIXO
DESENVOLVIMENTO DE PESSOAS
2015
GESTÃO DE CONFLITOSGESTÃO DE CONFLITOS
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CONTRATO DIDÁTICOCONTRATO DIDÁTICO
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HABILIDADES: HABILIDADES: 
- Identificar tensões e conflitos nas equipes de trabalho e entre 
equipes de diferentes órgãos.
-Mediar conflitos nas equipes de trabalho e entre equipes de 
diferentes órgãos. 
- Adotar princípios, métodos e técnicas em matéria de negociação no 
ambiente da gestão pública.
- Caracterizar uma situação de negociação.
- Preparar um ambiente propício à negociação.
- Conduzir uma situação de negociação adotando estratégias, 
técnicas e táticas compatíveis com o ambiente da gestão pública. 
- Mediar uma situação de negociação adotando estratégias, técnicas 
e táticas orientadas por questões éticas e legais.
Gestão Gestão de de ConflitosConflitos
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� CONFLITO
� NEGOCIAÇÃO
� AS VARIÁVEIS BÁSICAS DA NEGOCIAÇÃO.
� O PLANEJAMENTO DA NEGOCIAÇÃO
� QUESTÃO LEGAL E ÉTICA DAS NEGOCIAÇÕES
PROGRAMAPROGRAMA
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MÓDULO 1: CONFLITOMÓDULO 1: CONFLITO
� Conceitos
� Tipologia e Manifestação dos conflitos
� Fatores de geração de conflitos
� Formas de conflito.
� Meios de solução pacífica dos conflitos.
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A oposição dos contrários é condição da transformação 
das coisas e, ao mesmo tempo, princípio e lei.
O que é contrário é útil e é daquilo que está em luta que 
nasce a mais bela harmonia; tudo se faz por discórdia. 
Heráclito séc. V a.C.
INTRODUÇÃOINTRODUÇÃO::
MÓDULO 1: CONFLITOMÓDULO 1: CONFLITO
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Porque lidar com o Conflito?Porque lidar com o Conflito?
A capacidade de administrar conflitos é concebida como uma
prática interpessoal e precisa ser altamente desenvolvida,
principalmente porpor trêstrês motivosmotivos:
��ParaPara gerenciargerenciar mudançasmudanças
��ParaPara entenderentender diferençasdiferenças culturaisculturais
��ParaPara sese tornaremtornarem membrosmembros ee lídereslíderes dede equipesequipes eficienteseficientes
MÓDULO 1: CONFLITOMÓDULO 1: CONFLITO
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Conceito:Conceito:
Do latim conflictu, embate dos que lutam;
discussão acompanhada de injúrias e ameaças,
desavença; guerra, luta, combate; colisão,
choque; o elemento básico determinante da ação
dramática, a qual se desenvolve em função da
oposição e luta entre diferentes forças.
Ferreira, 1986, p.363
MÓDULO 1: CONFLITOMÓDULO 1: CONFLITO
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“Nós não devemos ter medo do conflito,
porém devemos reconhecer que existe um
modo construtivo de proceder em tais
momentos. Na diferença em se tratar o
conflito pode estar o sinal do saudável,
uma profecia de progresso”.
Follet apud Hampton, 1991, p. 290
Conceito:Conceito:
MÓDULO 1: CONFLITOMÓDULO 1: CONFLITO
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Não existe uma definição simples, mas no geral o
conflito é compreendido como um desacordo, uma
violação de expectativas.
DoisDois pontospontos emem comumcomum aosaos diversosdiversos conceitosconceitos parapara
conflitoconflito sãosão::
Ele acontece sempre que existe uma oposição, uma
divergência de vontades e outro é que deve ser visto
como um processo.
MÓDULO 1: CONFLITOMÓDULO 1: CONFLITO
Conceito:Conceito:
�Apego e condicionamento
�Limites, padrões...
�Preconceito
�Valores
�Crenças
�Hábitos
�Paradigmas
Possíveis causas do conflito: Possíveis causas do conflito: 
MÓDULO 1: CONFLITOMÓDULO 1: CONFLITO
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Tipologia dos Conflitos:Tipologia dos Conflitos:
CONFLITOS NEGATIVOS:
Quando geram desavenças profundas, rompimento de
relacionamentos, enfoque nas posições e desprezo pelas
necessidades da negociação.
CONFLITOS POSITIVOS:
Ajudam a abrir a discussão sobre uma questão,
contribuindo para o aumento do interesse e
envolvimento na questão, bem como ajudam as pessoas
a descobrir habilidades ainda não manifestadas.
MÓDULO 1: CONFLITOMÓDULO 1: CONFLITO
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��ConflitoConflito UnilateralUnilateral: situação na qual somente um dos
lados tem alguma queixa.
��ConflitoConflito BilateralBilateral:: situação na qual cada pessoa quer
alguma coisa da outra.
MÓDULO 1: CONFLITOMÓDULO 1: CONFLITO
Tipologia dos Conflitos:Tipologia dos Conflitos:
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�Conflitos pessoais:
situação na qual indivíduos específicos 
têm sentimentos igualmente 
específicos em relação a esses 
indivíduos.
�Conflitos estruturais:
situação na qual o problema é gerado 
muito mais por uma situação do que 
pelas pessoas particularmente 
envolvidas.
MÓDULO 1: CONFLITOMÓDULO 1: CONFLITO
Tipologia dos Conflitos:Tipologia dos Conflitos:
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��ConflitoConflito latentelatente:: não é declarado e não há, mesmo por
parte dos elementos envolvidos, uma clara consciência de
sua existência. Eventualmente não precisam ser trabalhados.
��ConflitoConflito percebidopercebido:: os elementos envolvidos percebem,
racionalmente, a existência do conflito, embora não haja
ainda manifestações abertas do mesmo.
Manifestação dos Conflitos:Manifestação dos Conflitos:
MÓDULO 1: CONFLITOMÓDULO 1: CONFLITO
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��Conflito sentido: Conflito sentido: é aquele que já atinge ambas as 
partes, e em que há emoção e forma consciente;
��Conflito manifesto: Conflito manifesto: trata-se do conflito que já atingiu 
ambas as partes, já é percebido por terceiros e pode 
interferir na dinâmica da organização.
Manifestação dos ConflitosManifestação dos Conflitos
MÓDULO 1: CONFLITOMÓDULO 1: CONFLITO
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As formas de conflitos:As formas de conflitos:
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�� IntrapessoalIntrapessoal:: dentro do indivíduo, geralmente em
situações de frustração, estresse, pressão.
MÓDULO 1: CONFLITOMÓDULO 1: CONFLITO
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As formas de conflitos:As formas de conflitos:
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��Interpessoal: Interpessoal: entre 
indivíduos, costuma 
ser definido como 
incompatibilidade 
de “gênios”.
MÓDULO 1: CONFLITOMÓDULO 1: CONFLITO
��IntergrupalIntergrupal:: entre grupos, setores e equipes;
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MÓDULO 1: CONFLITOMÓDULO 1: CONFLITO
As formas de conflitosAs formas de conflitos
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� InterorganizacionalInterorganizacional:: entre 
organizações. 
A sua análise parte do 
pressuposto de que toda e 
qualquer organização
funciona com a basebase nas 
transações com outras
organizações.
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MÓDULO 1: CONFLITOMÓDULO 1: CONFLITO
As formas de conflitosAs formas de conflitos
AA RelaçãoRelação entreentre ObjetivosObjetivos ee ConflitosConflitos
InterorganizacionaisInterorganizacionais
É intrinsecamente associada, ou seja,
quanto maior a divergência de
objetivos, maiores serão os tipos de
conflitos interorganizacionais.
É representada pela competição ou
mercado.
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MÓDULO 1: CONFLITOMÓDULO 1: CONFLITO
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MÓDULO 1: CONFLITOMÓDULO 1: CONFLITO
a) criar uma atmosfera afetiva;
b) esclarecer as percepções;
c) focalizar em necessidades individuais e compartilhadas;
d) construir um poder positivo e compartilhado;
e) olhar para o futuro e, em seguida, aprender com o passado;
f) gerar opções de ganhos mútuos;
g) desenvolver passos para a ação a ser efetivada;
h) estabelecer acordos de benefícios mútuos.
Como administrar os conflitos :Como administrar os conflitos :
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MEIOS E SOLUÇÕES PACÍFICASMEIOS E SOLUÇÕES PACÍFICAS
�Um gerenciamento que integre a coexistência de lógicas 
diferentes : os conflitos de interesses não constituem uma 
disfunção, massim uma etapa necessária à dinâmica
�Um gerenciamento que reconheça o poder dos atores: o 
seu « direito » de não aderir de imediato, de « resistir »...
QUE GERENCIAMENTO PODERIA REGULAR AS QUE GERENCIAMENTO PODERIA REGULAR AS 
TENSÕES E PREVENIR OS CONFLITOS ?TENSÕES E PREVENIR OS CONFLITOS ?
MÓDULO 1: CONFLITOMÓDULO 1: CONFLITO
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MEIOS E SOLUÇÕES PACÍFICASMEIOS E SOLUÇÕES PACÍFICAS
�Um gerenciamento que vise criar interdependência
entre os atores : o sucesso de cada um depende dos 
outros.
�Um gerenciamento que dê espaço, renuncie ao 
controle total, não imponha regras...
MÓDULO 1: CONFLITOMÓDULO 1: CONFLITO
QUE GERENCIAMENTO PODERIA REGULAR AS QUE GERENCIAMENTO PODERIA REGULAR AS 
TENSÕES E PREVENIR OS CONFLITOS ?TENSÕES E PREVENIR OS CONFLITOS ?
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“Duas irmãs discutiam sobre quem ficaria com uma laranja 
que estava em cima da mesa, ambas queriam a laranja e 
brigavam por ela. A mãe que estava cansada de tanta 
discussão, decidiu intervir e dar uma solução definitiva ao 
conflito: pegou a laranja, e a partiu ao meio, dando uma 
metade para cada uma. 
Duas irmãs e uma laranjaDuas irmãs e uma laranja
MÓDULO 1: CONFLITOMÓDULO 1: CONFLITO
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Uma das irmãs pegou a sua metade, 
descascou, pegou a casca para assar um 
bolo, e jogou a fruta fora. 
A outra irmã também pegou sua metade, 
descascou, comeu toda a polpa e jogou a 
casca no lixo”.
MÓDULO 1: CONFLITOMÓDULO 1: CONFLITO
Duas irmãs e uma laranjaDuas irmãs e uma laranja
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Na realidade nenhuma das duas precisava da laranja
inteira. Apenas queriam uma parte desta e a mãe
tomou uma decisão que sem dúvida não foi a que
melhor poderia satisfazer ambas ao máximo.
MÓDULO 1: CONFLITOMÓDULO 1: CONFLITO
Duas irmãs e uma laranjaDuas irmãs e uma laranja
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Quantas vezes os conflitos na organização são
resolvidos com a mesma atitude da mãe na história?
Não será o caso de que muitas vezes o que se quer
não é “a laranja” e aí fica escondido o verdadeiro
interesse, em detrimento das posições?
MÓDULO 1: CONFLITOMÓDULO 1: CONFLITO
Duas irmãs e uma laranjaDuas irmãs e uma laranja
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2º MÓDULO2º MÓDULO
NEGOCIAÇÃONEGOCIAÇÃO
�Conceito.
�Os 7 elementos básicos de Harvard.
�Estilos de negociação.
�Identificação das razões motivacionais geradoras de 
vontades.
�Manifestações de aspirações, desejos e necessidades.
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NEGOCIAÇÃO
Eu não vou negociar 
com você !
Então eu farei “pipi”
no carpete.
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��NegociaçãoNegociação voltadavoltada exclusivamenteexclusivamente parapara obterobter vantagemvantagem
“Negociação é um campo de conhecimento e empenho que
visa à conquista de pessoas de quem se deseja alguma
coisa” (Cohen, 1980:13)
Fica claro a intenção de conduzir a negociação com vistas a
proporcionar ganhos ou vantagens para uma das partes
em detrimento de prejuízo para outra. A impressão é que
o encaminhamento é para uma negociação ganha-perde.
Afinal, o que é negociação?
MARTINELLI, Dante P. e ALMEIDA, Ana Paula. Negociação: Como transformar
Confronto em cooperação. São Paulo: Atlas, 1997
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Afinal, o que é negociação?
•Uso da informação e do poder
“Negociação é o uso da informação e do poder, com o fim
de influenciar o comportamento dentro de uma rede de
tensão” (Cohen, 1980:14)
A informação é fundamental no processo de
comunicação, podendo influenciar decisivamente a
direção a ser seguida pela negociação.
O outro aspecto importante é o uso dos vários tipos de
poder nos diversos contextos de negociação.
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Afinal, o que é negociação?
••ImportânciaImportância dada comunicaçãocomunicação parapara buscabusca dodo acordoacordo::
“NegociaçãoNegociação éé umum processoprocesso dede comunicaçãocomunicação bilateral,bilateral, comcom
oo objetivoobjetivo dede sese chegarchegar aa umauma decisãodecisão conjuntaconjunta ..
((FicherFicher;; UryUry,, 19851985::3030))
“Negociação“Negociação éé oo processoprocesso dede comunicaçãocomunicação comcom oo propósitopropósito
dede atingiratingir umum acordoacordo agradávelagradável sobresobre diferentesdiferentes idéiasidéias ee
necessidades”necessidades”
(Acuff, 1993:21)
Observa-se que os autores fazem uma conexão entre
o conceito de comunicação e o conceito de
negociação, visto que os dois têm objetivos de
satisfazerem as partes envolvidas.
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��NegociaçãoNegociação ee oo relacionamentorelacionamento humanohumano
¨¨NegociaçãoNegociação éé umauma atividadeatividade queque podepode afetarafetar
profundamenteprofundamente qualquerqualquer tipotipo dede relacionamentorelacionamento humanohumano
ee produzirproduzir benefíciosbenefícios duradourosduradouros parapara todostodos osos
participantes”participantes”
(Nierenberg, 1981:3)
Esse autor afirma que sempre que pessoas tentam formar
relacionamentos elas estão negociando. E ainda que
negociação é considerada como um elemento do
relacionamento humano.
Afinal, o que é negociação?
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��BuscaBusca dede interessesinteresses comunscomuns
“Negociação“Negociação importaimporta emem acordoacordo e,e, assim,assim, pressupõespressupões aa
existênciaexistência dede afinidades,afinidades, umauma basebase dede interessesinteresses queque
aproximeaproxime ee leveleve asas pessoaspessoas aa conversarem”conversarem”
((Matos, 1989:40)Matos, 1989:40)
Afirma ainda que “a partir de alvos comuns é que brota o
acordo, administrando-se as necessárias concessões, pois no
âmago do processo está o espírito de renúncia em favor da
aceitação do bem comum”
(Matos, 1989:241)
Afinal, o que é negociação?
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AA negociaçãonegociação éé umauma atividadeatividade queque colocacoloca frentefrente àà frentefrente
doisdois ouou maismais atoresatores que,que, confrontadosconfrontados simultaneamentesimultaneamente
comcom divergênciasdivergências ee comcom interdependênciasinterdependências,, optamoptam porpor
(ou(ou consideramconsideram oportuno)oportuno) encontrarencontrar voluntariamentevoluntariamente
umauma soluçãosolução mútuamútua aceitávelaceitável queque lheslhes permitapermita criar,criar,
mantermanter ee desenvolverdesenvolver (ainda(ainda queque temporariamente)temporariamente) umauma
relaçãorelação..
DUPONT, Christophe. La négociation : conduite, théorie, 
applications. 3.ed. Dalloz Gestion, 1990
Afinal, o que é negociação?
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Metodologia do Projeto Harvard de 
Negociação propõe como conceitos básicos, 
os 7 elementos
AlternativasAlternativas
São as possibilidades de se 
retirar o que cada parte dispõe 
se não há um acordo.
InteressesInteresses
Este é o termo utilizado para 
descrever o que realmente 
buscam as partes (“a casca e a 
polpa”) 
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Metodologia do Projeto Harvard de 
Negociação propõe como conceitos básicos, 
os 7 elementos
OpçõesOpções
Este termo identifica toda a gama de possibilidades que as 
partes têm para chegar a um acordo. 
LegitimidadeLegitimidade
Um acordo será sempre melhor e duradouro na medida em 
que cada parte o considere justo. 
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Metodologia do Projeto Harvard de 
Negociação propõe como conceitos básicos 
os 7 elementos
CompromissosCompromissos
Os compromissos são as definições verbais ou escritas 
que especificam o que cada uma das partes fará ou 
deixará de fazer .
ComunicaçãoComunicação
A negociação eficaz requer uma efetiva 
comunicação bilateral, somente desta forma 
estaremos em condições de obter um resultado melhor, 
sem perda de tempo ou esforço .
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Metodologia do Projeto Harvard de 
Negociação propõe como conceitos básicos 
os 7 elementos
RelacionamentoRelacionamento
Numa negociação será produzido 
um melhor resultado sempreque 
as partes melhorarem sua 
capacidade de trabalho conjunto. 
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ESTILOS DE 
NEGOCIAÇÃO
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CatalisadorCatalisadorApoiadorApoiador
AnalíticoAnalíticoDominadoDominadorr
ESTILOS DE NEGOCIAÇÃO
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CONTROLADOR
� PreocupaPreocupa--sese comcom resultadosresultados..
�� TemTem muitamuita energia,energia, estáestá sempresempre fazendofazendo algumaalguma coisacoisa..
�� DecideDecide comcom facilidadefacilidade..
�� PlanejaPlaneja ee estabeleceestabelece osos objetivosobjetivos..
�� GostaGosta dede fazerfazer asas coisascoisas sozinhosozinho.
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CONTROLADOR
�� Perfeccionista,Perfeccionista, sósó eleele temtem razãorazão..
�� Falador,Falador, nãonão sabesabe ouvirouvir osos outrosoutros..
�� GostaGosta dede competircompetir ee dede vencervencer..
�� GostaGosta dede comandar,comandar, controlarcontrolar ee dede poderpoder..
�� NãoNão sese preocupapreocupa comcom asas pessoaspessoas..
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ANALÍTICO
� PreferePrefere pensarpensar dodo queque agiragir..
�� PacatoPacato ,, calmocalmo..
�� BomBom ouvinteouvinte..
�� SérioSério ee fechadofechado..
�� Organizado,Organizado, controlado,controlado, sistemáticosistemático..
�� GostaGosta dede estudarestudar ee fazerfazer regrasregras..
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ANALÍTICO
�� TemTem dificuldadedificuldade parapara decidirdecidir rapidamenterapidamente..
�� TemTem dificuldadedificuldade parapara fazerfazer amizadesamizades..
�� GostaGosta dede resolverresolver problemasproblemas..
�� NãoNão gostagosta dede conflitosconflitos..
�� NãoNão gostagosta dede mudançasmudanças..
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CATALISADOR
�� TemTem muitasmuitas idéias,idéias, éé criativocriativo..
�� FazFaz váriasvárias atividadesatividades aoao mesmomesmo tempotempo..
�� GostaGosta dede desafiosdesafios ee novidadesnovidades..
�� AgradávelAgradável ee cheiocheio dede vidavida..
�� GostaGosta dede estarestar comcom asas pessoaspessoas..
�� ImpulsivoImpulsivo ee espontâneoespontâneo..
�� GostaGosta dede convencerconvencer osos outrosoutros..
�� MuitoMuito transparente,transparente, dizdiz oo queque pensapensa ee oo queque sentesente..
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CATALISADOR
�� ÉÉ claroclaro quandoquando sese comunicacomunica comcom osos outrosoutros..
�� PreocupaPreocupa--sese comcom oo sentimentosentimento dosdos outrosoutros..
�� NemNem sempresempre consegueconsegue terminarterminar tudotudo oo
queque começacomeça..
�� PoucoPouco organizadoorganizado..
�� NãoNão gostagosta dede detalhesdetalhes..
�� TiraTira conclusõesconclusões muitomuito rapidamenterapidamente..
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APOIADOR
�� Agradável,Agradável, compreensivocompreensivo ee amigoamigo..
�� DesejaDeseja sempresempre ajudarajudar osos outros,outros, mesmomesmo queque
sese prejudiqueprejudique..
�� ConviveConvive bembem comcom todastodas asas pessoaspessoas..
�� TrabalhaTrabalha dede acordoacordo comcom asas regrasregras;;
�� GostaGosta dede seguirseguir osos conselhosconselhos dosdos outrosoutros..
�� ÉÉ bombom ouvinteouvinte.. 50
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APOIADOR
�� GostaGosta dede serser comandadocomandado..
�� NãoNão gostagosta dede conflitosconflitos ee competiçãocompetição..
�� NãoNão sabesabe lutarlutar porpor seusseus interessesinteresses..
�� TemTem dificuldadedificuldade emem dizerdizer oo queque sentesente ee pensapensa porpor receioreceio
dede magoarmagoar oo outrooutro..
�� NãoNão procuraprocura sese imporimpor aosaos outrosoutros..
51
INFORMAL
CATALISADOR
• Criativo.
• Entusiasmado.
• Alegre.
• Faz várias coisas ao mesmo tempo.
• Nem sempre cumpre o que promete.
• Sabe conviver com os outros.
• Transparente e claro.
• Gosta de mudanças
APOIADOR
• Social
• Se relaciona bem com todo mundo.
• Compreensivo e amável.
• Sabe trabalhar em grupos.
• Tem receio de magoar o outro.
• Não sabe fixar metas.
• Bom ouvinte.
CONTROLADOR
Busca resultado o tempo todo.
• Decidido, eficiente e rápido.
• Assume riscos.
• Toma decisões rapidamente.
• Não sabe trabalhar em grupo.
• Tem dificuldade para se relacionar 
com as pessoas.
• Não sabe ouvir.
ANALÍTICO
• Sério e organizado.
• Tem muita paciência.
• Gosta de fazer regras.
• Gosta de muitos dados.
• Demora para decidir.
• Cuidadoso e controlado.
• Gosta de segurança.
• Bom ouvinte.
D
O
M
I
N
A
R
A
P
O
I
A
R
FORMAL
SÍNTESE DOS ESTILOS
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Negociando ...
Com estilos diferentes
�� VocêVocê devedeve negociarnegociar seuseu projetoprojeto ouou aa suasua idéiaidéia
respeitandorespeitando asas característicascaracterísticas dede cadacada umum dosdos estilos,estilos,
parapara queque vocêvocê tenhatenha umauma maiormaior aberturaabertura dodo
parceiroparceiro..
�� VocêVocê precisaprecisa mudarmudar aa suasua argumentaçãoargumentação aoao jeitojeito dodo
outrooutro negociadornegociador.. ÉÉ possívelpossível vendervender oo mesmomesmo projetoprojeto
ouou idéiaidéia dede 44 formasformas diferentesdiferentes..
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EXPLORE ESSAS DICAS
�� GanharGanhar tempo,tempo, dinheiro,dinheiro, economizareconomizar..
�� VencerVencer osos outrosoutros atingiratingir metasmetas ee resultadosresultados..
�� AgirAgir sozinho,sozinho, independenteindependente dede cumprircumprir oo dever,dever,
simplificarsimplificar ee racionalizarracionalizar..
Negociando com um CONTROLADOR
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�� ObterObter todostodos osos dadosdados disponíveisdisponíveis parapara tomartomar decisõesdecisões
segurasseguras..
�� ApresentarApresentar maismais alternativasalternativas parapara análiseanálise..
�� Organizar,Organizar, aumentaraumentar aa segurançasegurança ee coletarcoletar dadosdados..
Negociando com um 
ANALÍTICO
55
EXPLORE ESSAS DICAS
EXPLORE ESSAS DICAS
� MaiorMaior rapidezrapidez ..
�� MaiorMaior facilidadefacilidade..
�� ExclusividadeExclusividade..
�� InovaçãoInovação..
�� CoisasCoisas grandes,grandes, semsem detalhesdetalhes..
�� SerSer reconhecidoreconhecido pelospelos outrosoutros..
�� GostaGosta dede serser únicoúnico emem algumaalguma coisacoisa..
Negociando com um 
CATALISADOR
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EXPLORE ESSAS DICAS
�� EliminarEliminar osos conflitosconflitos
�� AumentarAumentar oo relacionamentorelacionamento..
�� SatisfazerSatisfazer osos outrosoutros..
�� DarDar apoioapoio àsàs pessoaspessoas..
�� InteresseInteresse pelopelo grupogrupo..
�� BuscarBuscar oo bembem-- estarestar socialsocial..
�� SerSer amigoamigo dede todostodos..
Negociando com um 
APOIADOR
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Conversão dos Estilos de Conversão dos Estilos de 
NegociaçãoNegociaçãoESTILOS BÁSICOSESTILOS BÁSICOS CONTROLACONTROLA
DORDOR
APOIAAPOIA
DORDOR
ANALÍTIANALÍTI
COCO
CATALIZACATALIZA
DORDOR
SPARKSSPARKS RESTRITIVORESTRITIVO AMIGÁAMIGÁ
VELVEL
ARDILOARDILO
SOSO
CONFRONTACONFRONTA
DORDOR
ALBRECHT&ALBRECHT&
ALBRECHTALBRECHT
BULDOGUEBULDOGUE VEADOVEADO RAPOSARAPOSA CONSTRUCONSTRU
TOR DE TOR DE 
NEGÓCIOSNEGÓCIOS
GOTTSCHALKGOTTSCHALK DURODURO CALOROCALORO
SOSO
DE DE 
NÚMENÚME
ROSROS
NEGOCIANEGOCIA
DORDOR
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Três maneiras de Três maneiras de 
NegociarNegociar
AFÁVEL
� EvitaEvita conflitosconflitos..
�� FazFaz concessõesconcessões rápidasrápidas.. parapara chegarchegar aa
umum acordoacordo..
ÁSPERO
�� QuerQuer vencervencer..
�� EncaraEncara aa negociaçãonegociação comocomo umauma
disputadisputa dede vontadesvontades.
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Três maneiras de NegociarTrês maneiras de Negociar
BASEADABASEADA EMEM PRINCÍPIOSPRINCÍPIOS
� ÉÉ rigorosarigorosa quantoquanto aosaos méritos,méritos,
brandabranda comcom asas pessoaspessoas..
�� NãoNão assumeassume posturasposturas..
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Maneiras de Negociar
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A F Á V E LA F Á V E L Á S P E R OÁ S P E R O BASEADO EM PRINCÍPIOSBASEADOEM PRINCÍPIOS
Os participantes são 
amigos.amigos.
•Meta: Acordo.Acordo.
••Faz concessões Faz concessões para 
cultivar o 
relacionamento.
••É afável É afável com as 
pessoas e com o 
problema.
••ConfiaConfia nos outros. 
••Muda facilmente Muda facilmente de 
posição.
Os participantes são 
adversários.adversários.
•Meta: Vitória.Vitória.
••Exige concessões Exige concessões 
como condição do 
relacionamento.
••É áspero É áspero com o 
problema e com as 
pessoas.
••DesconfiaDesconfia dos
outros.
••AferraAferra--sese a sua 
posição. 
Os participantes são 
solucionadores de solucionadores de 
problemas.problemas.
•A Meta é um resultado um resultado 
sensato, atingido de maneira sensato, atingido de maneira 
eficiente e amigável.eficiente e amigável.
••Separa as pessoas do Separa as pessoas do 
problema.problema.
••É afável É afável com as pessoas e e 
áspero áspero com o problema.
••Procede Procede 
independentemente da independentemente da 
confiança.confiança.
••ConcentraConcentra--sese nos interesses nos interesses 
e não nas posições.
A F Á V E LA F Á V E L Á S P E R OÁ S P E R O BASEADO EM PRINCÍPIOSBASEADO EM PRINCÍPIOS
•• Faz ofertasFaz ofertas, revela 
seu piso mínimo.
•• Aceita perdas Aceita perdas 
unilaterais unilaterais para 
chegar a um acordo.
• Busca apenas uma 
resposta: a que eles a que eles 
aceitarão.aceitarão.
• Insiste no acordo.no acordo.
•• Tenta evitar Tenta evitar as 
disputas de 
vontades.
•• Cede Cede à pressão.
•• Faz ameaças, iFaz ameaças, ilude 
quanto ao seu piso 
mínimo.
•• Exige vantagens Exige vantagens 
unilaterais unilaterais como preço 
do acordo.
• Busca apenas uma 
resposta: a que você a que você 
aceitará.aceitará.
• Insiste em sua posição.em sua posição.
•• Tenta vencer Tenta vencer as 
disputas de vontades.
•• ExerceExerce pressão.
•• Evita ter um piso mínimo.Evita ter um piso mínimo.
•• Inventa opções de benefícios Inventa opções de benefícios 
mútuos.mútuos.
•• Desenvolve opçõesDesenvolve opções múltiplas múltiplas 
dentre as quais escolher; decide dentre as quais escolher; decide 
depois.depois.
• Insiste em critérios objetivos.em critérios objetivos.
•• Tenta chegar a um resultado Tenta chegar a um resultado 
baseado em padrões 
independentes da vontade.
• Raciocina e permanece aberto à 
razão; cede aos princípios e não cede aos princípios e não 
a pressões.a pressões.
62
Maneiras de NegociarManeiras de Negociar
02/10/2015
32
Características de um bom negociador:Características de um bom negociador:
��AtitudeAtitude (ser proativo)
��Criatividade Criatividade (ousar, buscar idéias, soluções, alternativas)
��Gosto pelo planejamento Gosto pelo planejamento (criar estratégias do que você quer e o 
que o outro quer)
��Orientado por metas Orientado por metas (estabelecer metas e objetivos)
��Assertividade Assertividade (habilidade de expressar idéias, opiniões, 
sentimentos). 
(Pollan; Levine, 1994)
Habilidades Essenciais dos Negociadores
63
1º - ConcentrarConcentrar--se nas idéias.se nas idéias.
2º 2º -- Discutir as proposições.Discutir as proposições.
3º 3º -- Proporcionar alternativas à outra parte.Proporcionar alternativas à outra parte.
4º 4º -- Ter objetividade no equacionamento dos problemas.Ter objetividade no equacionamento dos problemas.
5º 5º -- Apresentar propostas concretas.Apresentar propostas concretas.
6º 6º -- Saber falar e ouvir, para poder escutar.Saber falar e ouvir, para poder escutar.
7º 7º -- ColocarColocar--se no lugar da outra parte se no lugar da outra parte –– EMPATIA.EMPATIA.
8º 8º -- Ter consciência de que se negocia o tempo todoTer consciência de que se negocia o tempo todo..
Habilidades Essenciais dos Negociadores
64
02/10/2015
33
9º - Saber interpretar o comportamento humano e as Saber interpretar o comportamento humano e as 
reações das pessoas.reações das pessoas.
10º 10º -- Separar os relacionamentos pessoais dos interesses.Separar os relacionamentos pessoais dos interesses.
11º 11º -- Evitar estruturar um relacionamento em função de Evitar estruturar um relacionamento em função de 
um acordo.um acordo.
12º 12º -- Habilidades em negociação para negociadores Habilidades em negociação para negociadores 
convencionais e não convencionais.convencionais e não convencionais.
Habilidades Essenciais dos Negociadores
65
MARTINELLI, Dante P. e ALMEIDA ,Ana Paula. Negociação: Como transformar 
confronto em cooperação. São Paulo: Atlas, 1997
Habilidades Essenciais dos Negociadores
66
02/10/2015
34
Os Possíveis ResultadosOs Possíveis Resultados
De Uma NegociaçãoDe Uma Negociação
67
ESTILOS DE NEGOCIAÇÃOESTILOS DE NEGOCIAÇÃO
��GANHAR/PERDERGANHAR/PERDER
��PERDER/PERDERPERDER/PERDER
��GANHAR/GANHARGANHAR/GANHAR
68
02/10/2015
35
UTILIZAÇÃO APROPRIADA DO ENFOQUE 
COMPETIÇÃOCOMPETIÇÃO
(GANHAR/PERDER)GANHAR/PERDER)
69
��EmEm emergências,emergências, quandoquando sãosão necessáriasnecessárias açõesações rápidasrápidas ee
decisivasdecisivas..
�� QuandoQuando éé precisopreciso implementarimplementar mudançasmudanças impopularesimpopulares..
�� QuandoQuando outrosoutros métodosmétodos jájá foramforam utilizadosutilizados ee nãonão tiveramtiveram
efeitoefeito..
�� EmEm relaçõesrelações dede trabalhotrabalho ondeonde háhá umauma atmosferaatmosfera dede poucapouca
confiançaconfiança..
UTILIZAÇÃO APROPRIADA DO ENFOQUE 
COMPETIÇÃOCOMPETIÇÃO
(GANHAR/PERDER)GANHAR/PERDER)
70
��QuandoQuando éé maismais importanteimportante preservarpreservar aa relaçãorelação dodo queque discutirdiscutir
sobresobre oo assuntoassunto..
�� QuandoQuando oo assuntoassunto éé maismais importanteimportante parapara aa outraoutra pessoapessoa dodo
queque parapara vocêvocê..
�� QuandoQuando vocêvocê querquer indicarindicar umum graugrau dede bombom--sensosenso..
�� QuandoQuando vocêvocê querquer incentivarincentivar osos demaisdemais aa expressarexpressar seusseus
própriospróprios pontospontos dede vistavista..
�� QuandoQuando vocêvocê querquer queque osos outrosoutros aprendamaprendam porpor meiomeio dede suassuas
própriaspróprias escolhasescolhas ee açõesações..
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36
UTILIZAÇÃO APROPRIADA DO 
ENFOQUE
AFASTAMENTOAFASTAMENTO (PERDER/PERDERPERDER/PERDER)
71
��SeSe osos demaisdemais conseguiremconseguirem resolverresolver oo conflitoconflito dede maneiramaneira maismais
eficazeficaz..
��SeSe ambasambas asas partespartes consideraremconsiderarem aa questãoquestão poucopouco
significativasignificativa..
��SeSe oo impactoimpacto negativonegativo dada própriaprópria situaçãosituação forfor muitomuito
prejudicialprejudicial ouou desgastantedesgastante parapara asas partespartes envolvidasenvolvidas..
��SeSe forfor necessárionecessário maismais tempotempo..
��SeSe asas duasduas partespartes precisaremprecisarem dede umauma chancechance parapara esfriaresfriar aa
cabeçacabeça..
UTILIZAÇÃO APROPRIADA DO ENFOQUE
ACORDOACORDO
(GANHAR/ PERDER GANHAR/ PERDER –– GANHAR/PERDERGANHAR/PERDER)
72
��ParaPara chegarchegar aa umum denominadordenominador comumcomum quandoquando ambosambos osos
ladoslados têmtêm igualigual poderpoder ee chegarchegar aa umum consensoconsenso quandoquando ambasambas
asas partespartes têmtêm metasmetas queque competemcompetem entreentre sisi..
��ParaPara obterobter soluçãosolução temporáriatemporária parapara questõesquestões complexascomplexas..
��ParaPara chegarchegar aa umauma soluçãosolução emem circunstânciascircunstâncias difíceisdifíceis ouou sobsob
pressõespressões relativasrelativas aa prazosprazos reduzidosreduzidos..
��ParaPara mantermanter objetivosobjetivos pessoais,pessoais, preservando,preservando, aoao mesmomesmo
tempo,tempo, oo relacionamentorelacionamento existenteexistente..
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37
CONDIÇÕES PARA UMACOLABORAÇÃOCOLABORAÇÃO BEMBEM--SUCEDIDASUCEDIDA
(GANHAR/GANHAR)(GANHAR/GANHAR)
73
��VontadeVontade dede resolverresolver. Ambas as partes têm que estar
dispostas a resolver o conflito. Planos particulares não
revelados, falta de confiança ou desonestidade não
resultarão na relação Ganhar/GanharGanhar/Ganhar.
��VontadeVontade dede chegarchegar àà raizraiz dodo problemaproblema.. Muitas vezes o
que parece ser o problema é apenas um sintoma da
verdadeira questão. As duas partes devem querer
explorar as origens do conflito a fim de identificar sua
verdadeira causa e lidar com ela.
CONDIÇÕES PARA UMA COLABORAÇÃOCOLABORAÇÃO BEMBEM--
SUCEDIDASUCEDIDA
(GANHAR/GANHAR)(GANHAR/GANHAR)
74
��VontadeVontade dede estabelecerestabelecer empatiaempatia.. Sempre há
sentimentos envolvidos em um conflito. As duas
partes precisam querer aceitar e entender os
sentimentos e pontos de vista do outro, mesmo que
não concordem. ConcordarConcordar nãonão éé aa questãoquestão. O
importante é aceitar, entender e considerar os
sentimentos da outra pessoa.
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38
UTILIZAÇÃO APROPRIADA DO 
ENFOQUE COLABORAÇÃOOLABORAÇÃO
75
��ParaPara preservarpreservar objetivosobjetivos importantesimportantes queque nãonão podempodem
ficarficar comprometidos,comprometidos, aoao mesmomesmo tempotempo emem queque sese
mantémmantém oo relacionamentorelacionamento..
��ParaPara compartilharcompartilhar experiênciasexperiências ee sentimentossentimentos dede
pessoaspessoas queque possuempossuem experiênciasexperiências ee perspectivasperspectivas
diferentesdiferentes..
UTILIZAÇÃO APROPRIADA DO 
ENFOQUE COLABORAÇÃOOLABORAÇÃO
76
��ParaPara mostrarmostrar criatividade,criatividade, desejandodesejando explorarexplorar emem
conjuntoconjunto alternativasalternativas nasnas quaisquais nenhumanenhuma dasdas partespartes
haviahavia pensadopensado..
��ParaPara chegarchegar àà raizraiz dede problemasproblemas nãonão resolvidosresolvidos queque
podempodem terter dificultadodificultado aa relaçãorelação dede trabalhotrabalho durantedurante umum
longolongo períodoperíodo dede tempotempo..
��HaveráHaverá sempresempre divergênciasdivergências entreentre osos indivíduosindivíduos..
SabemosSabemos dissodisso.. EscolherEscolher oo métodométodo dede administraçãoadministração
maismais adequadoadequado aa umauma situaçãosituação éé aa chavechave parapara lidarlidar comcom
umum dosdos processosprocessos dinâmicosdinâmicos maismais comunscomuns àà interaçãointeração
humanahumana nono locallocal dede trabalhotrabalho..
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39
3º MÓDULO: 
AS VARIÁVEIS BÁSICAS DA NEGOCIAÇÃOAS VARIÁVEIS BÁSICAS DA NEGOCIAÇÃO
��IdentificandoIdentificando asas variáveisvariáveis básicasbásicas dodo processoprocesso
dede negociaçãonegociação..
��OO papelpapel dada variávelvariável PoderPoder nono processoprocesso dede negociaçãonegociação
��OO papelpapel dada variávelvariável TempoTempo nono processoprocesso dede negociaçãonegociação
��OO papelpapel dada variávelvariável InformaçãoInformação nono processoprocesso dede
negociaçãonegociação
��AA importânciaimportância dada ComunicaçãoComunicação nana negociaçãonegociação
77
AS VARIÁVEIS BÁSICAS DA NEGOCIAÇÃO
IdentificandoIdentificando asas variáveisvariáveis básicasbásicas dodo processoprocesso dede
negociaçãonegociação::
��OO processoprocesso dede negociaçãonegociação requerrequer que,que, umauma vezvez
estabelecidosestabelecidos osos objetivos,objetivos, sejamsejam traçadastraçadas estratégiasestratégias ee
táticastáticas queque sejamsejam capazescapazes dede alcançáalcançá--loslos..
�� AsAs estratégiasestratégias ee táticastáticas referemreferem--sese aa Poder,Poder, tempotempo ee
informaçãoinformação..
��AA informaçãoinformação éé aa matériamatéria--primaprima básicabásica dada negociaçãonegociação..
TodaToda negociaçãonegociação ocorreocorre nono tempotempo ee éé umum jogojogo dede
influências,influências, dede poderpoder..
WANDERLEY, 1998, p. 160
78
02/10/2015
40
AS VARIÁVEIS BÁSICAS DA NEGOCIAÇÃO
Tipos de Poder Características
Poder de Recompensa
Quando A tem capacidade de determinar recompensas por prêmios a B, então A tem 
poder de recompensa sobre B.
Poder Coercitivo
Quando A tem capacidade de determinar as punições de B, ele tem poder coercitivo 
sobre B.
Poder Legitimado
Quando B aceita um conjunto de normas sociais que dizem que ele deve aceitar a 
influência de ª ª tem poder ligitimado sobre B.
Poder de Referência Quando B deseja ser igual a A ou se modela segundo A, A tem poder referencial sobre B.
Poder de Perícia
Quando B percebe que A tem conhecimento ou competência produnda e especial em 
uma situação, A tem poder de perícia sobre B.
O papel da variável Poder no processo de negociação:O papel da variável Poder no processo de negociação:
Idalberto Chiavenato, 2007 79
AS VARIÁVEIS BÁSICAS DA NEGOCIAÇÃO
��O poder, na relação O poder, na relação negocialnegocial, pode ser compreendido , pode ser compreendido 
como o jogo de influências recíprocas. como o jogo de influências recíprocas. 
��A estratégia de poder, que será utilizada de forma A estratégia de poder, que será utilizada de forma 
conjunta com as demais, deve partir da identificação das conjunta com as demais, deve partir da identificação das 
fontes de poder, cuja natureza pode ser interna (pessoal) fontes de poder, cuja natureza pode ser interna (pessoal) 
ou externa.ou externa.
Folha Online – Especial – 2006 – Nacionalização na Bolívia. Disponível em: 
<http://www1.folha.uol.com.br/folha/especial/2006/nacionalizacaonabolivia/>. 
Acesso em 03 jun. 2006.
O papel da variável O papel da variável PoderPoder no processo de negociação:no processo de negociação:
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41
AS VARIÁVEIS BÁSICAS DA NEGOCIAÇÃO
DentreDentre asas habilidadeshabilidades pessoais,pessoais, nosnos pareceparece dede maiormaior
relevânciarelevância aa habilidadehabilidade dede lidarlidar comcom oo binômiobinômio
recompensa/punição,recompensa/punição, queque sese traduztraduz nana capacidadecapacidade dede
identificaridentificar riscosriscos aceitáveisaceitáveis ee gerenciágerenciá--loslos dede formaforma coerentecoerente..
Jornal Folha Online. Nacionalização na Bolívia. Especial 2006. Disponível em: 
http://www1.folha.uol.com.br/folha/especial/2006/nacionalizacaonabolivia/>. Acesso em 
03 jun. 2006.
O papel da variável O papel da variável PoderPoder no processo de negociação:no processo de negociação:
81
AS VARIÁVEIS BÁSICAS DA NEGOCIAÇÃO
NãoNão bastabasta umauma ótimaótima estratégiaestratégia dede informaçãoinformação sese elaela nãonão
forfor oportuna,oportuna, sese nãonão forfor utilizadautilizada nono tempotempo certo,certo, ouou seja,seja,
nono momentomomento adequadoadequado dada negociaçãonegociação.. AA estratégiaestratégia dede
tempotempo deve,deve, então,então, serser condizentecondizente comcom aa perspectivaperspectiva
temporaltemporal dosdos doisdois ladoslados..
O papel da variável O papel da variável TempoTempo no processo de negociação:no processo de negociação:
Jornal Folha Online. Nacionalização na Bolívia. Especial 2006. Disponível em: 
http://www1.folha.uol.com.br/folha/especial/2006/nacionalizacaonabolivia/>. Acesso em 
03 jun. 2006.
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AS VARIÁVEIS BÁSICAS DA NEGOCIAÇÃO
Jornal Folha Online. Nacionalização na Bolívia. Especial 2006. Disponível em: 
http://www1.folha.uol.com.br/folha/especial/2006/nacionalizacaonabolivia/>. Acesso em 
03 jun. 2006.
ParaPara aa obtençãoobtenção dodo êxitoêxito esperado,esperado, éé primordialprimordial oo conhecimentoconhecimento sobresobre
aa áreaárea ee oo objetoobjeto dada negociaçãonegociação..
AoAo negociar,negociar, sãosão tomadastomadas decisões,decisões, queque serãoserão maismais acertadasacertadas àà medidamedida
queque elevarelevar--sese oo domíniodomínio porpor parteparte dodo negociadornegociadorsobresobre oo queque estáestá emem
jogojogo..
O papel da variável O papel da variável InformaçãoInformação no processo de negociação:no processo de negociação:
83
AS VARIÁVEIS BÁSICAS DA NEGOCIAÇÃO
Jornal Folha Online. Nacionalização na Bolívia. Especial 2006. Disponível em: 
http://www1.folha.uol.com.br/folha/especial/2006/nacionalizacaonabolivia/>. Acesso em 03 
jun. 2006.
�Por meio da estratégia de negociação é que serão determinadas
quais informações são relevantes, quais precisam ser obtidas, quais
devem ser apresentadas para a outra parte e quais devem ser
mantidas em sigilo.
�Informações relevantes, se utilizadas com a estratégia correta, são
sinônimos de poder.
O papel da variável O papel da variável InformaçãoInformação no processo de negociação:no processo de negociação:
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A importância da A importância da ComunicaçãoComunicação na Negociação:na Negociação:
AS VARIÁVEIS BÁSICAS DA NEGOCIAÇÃO
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A importância da A importância da ComunicaçãoComunicação na Negociaçãona Negociação
AS VARIÁVEIS BÁSICAS DA NEGOCIAÇÃO
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AS VARIÁVEIS BÁSICAS DA NEGOCIAÇÃO
A importância da A importância da ComunicaçãoComunicação na negociação:na negociação:
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AS VARIÁVEIS BÁSICAS DA NEGOCIAÇÃO
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45
AS VARIÁVEIS BÁSICAS DA NEGOCIAÇÃO
Postura atenta.
Não demonstra inquietação nem ansiedade.
Olha para o transmissor todo o tempo.
Ocasionalmente acena com a cabeça.
Utiliza movimentos faciais apropriados à história.
Usa o tom de voz adequado.
Ocasionalmente apresenta questões pertinentes.
Diz uma palavra aqui e ali para encorajar.
Faz algumas recapitulação com suas próprias palavras.
Característica do bom ouvinte
89
90
SABER OUVIR
��OuvirOuvir atentamenteatentamente éé oo primeiroprimeiro passopasso parapara empatia,empatia,
denotadenota aa atençãoatenção dadadada aoao interlocutor,interlocutor, ee ajudaajuda aa conterconter
oo impulsoimpulso dede anteciparantecipar--sese aoao queque estáestá sendosendo ditodito..
��OuvirOuvir atentamenteatentamente éé nãonão prépré--julgarjulgar oo queque sese ouveouve ee terter aa
preocupaçãopreocupação dede parafrasearparafrasear oo queque foifoi dito,dito, verificandoverificando
sese oo entendimentoentendimento foifoi adequadoadequado..
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91
ASSERTIVIDADE
� “É“É aa capacidadecapacidade dede fazerfazer umauma afirmaçãoafirmação sobresobre algoalgo
positivopositivo ouou negativo,negativo, comcom absolutaabsoluta segurança,segurança, ee pelapela qualqual
sese assumeassume totaltotal responsabilidade”responsabilidade”..
�� ““ ÉÉ oo comportamentocomportamento queque tornatorna aa pessoapessoa capazcapaz dede agiragir
emem seusseus própriospróprios interesses,interesses, aa sese afirmarafirmar semsem ansiedadeansiedade
indevida,indevida, aa expressarexpressar sentimentossentimentos sincerossinceros semsem
constrangimento,constrangimento, ouou aa exercitarexercitar seusseus direitosdireitos semsem negarnegar
osos alheiosalheios..””
Comportamento Assertivo 
Robert Alberti&Michael
��PODERPODER:: pessoaispessoais (natos(natos ee presentespresentes emem qualquerqualquer
situação)situação) ee circunstanciaiscircunstanciais (enfocam(enfocam oo momento,momento, oo tipotipo
dede negociação)negociação)
��TEMPOTEMPO (prazo(prazo limite)limite)
��INFORMAÇÃOINFORMAÇÃO (buscar(buscar antesantes dada negociação)negociação)
* Manejo das três variáveis Manejo das três variáveis *
AS VARIÁVEIS BÁSICAS DA NEGOCIAÇÃO
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4º MÓDULO
O PLANEJAMENTO DA NEGOCIAÇÃOO PLANEJAMENTO DA NEGOCIAÇÃO
��O processo de NegociaçãoO processo de Negociação
��A importância de planejar uma negociação.A importância de planejar uma negociação.
��O Planejamento para a negociação: conceitosO Planejamento para a negociação: conceitos
��Como planejar uma negociação.Como planejar uma negociação.
��A negociação após a formalização do acordo.A negociação após a formalização do acordo.
93
PROCESSO DE NEGOCIAÇÃOPROCESSO DE NEGOCIAÇÃO
PREPARAÇÃOPREPARAÇÃO
NEGOCIAÇÃONEGOCIAÇÃO
ENCERRAMENTOENCERRAMENTO
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O processo de negociação contribui para
intercambiar visões diferentes sobre determinado assunto.
O Processo de Negociação O Processo de Negociação 
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O Processo de NegociaçãO Processo de Negociação 
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49
Como planejar uma negociaComo planejar uma negociação
��Analise muito bem a situação.Analise muito bem a situação.
��Avalie os impactos de forma global Avalie os impactos de forma global –– consulte os envolvidos.consulte os envolvidos.
��Estabeleça seus objetivos.Estabeleça seus objetivos.
��Estabeleça objetivos alternativos.Estabeleça objetivos alternativos.
��Analise os objetivos prováveis do outro e compare Analise os objetivos prováveis do outro e compare 
com os seus.com os seus.
��Organize pontos de desentendimento.Organize pontos de desentendimento.
��Prepare o ambiente.Prepare o ambiente.
97
Poder forte
Poder fraco
Confiança 
alta
Confiança 
baixa
4
Abertura
1
Pressão 
sem 
regras
5
Ganho-
Ganho
7
Hesitação
2
Defensiva
6
Demanda
3
Barganha
ESTRATÉGIAS 
COOPERATIVAS
ESTRATÉGIAS 
COMPETITIVAS M. Cathelineau,1982
ESTRATÉGIAS DE NEGOCIAÇÃO
98
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50
(Cathelineau, 1991)
+ Interesses de y
Definição de zonasDefinição de zonas
99
Sinergia
Antagonismo
4
3
2
1
Divididos
Comprometidos
Passivos
Hesitantes
Revoltados
Triângulo de
ouro
Oponentes
Queixosos
O DIAGRAMA EM QUE TODOS GANHAM
100
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51
��Por querer chegar rápido a uma solução...Por querer chegar rápido a uma solução...
��Passamos por fora das alternativas.Passamos por fora das alternativas.
��Por supor que temos que escolher entre a relação ou Por supor que temos que escolher entre a relação ou 
conteúdo...conteúdo...
��Dificultamos o diálogo.Dificultamos o diálogo.
��Por centrar somente em posições...Por centrar somente em posições...
��Passamos por fora dos interesses.Passamos por fora dos interesses.
��Por misturar o processo de gerar idéias com o processo de Por misturar o processo de gerar idéias com o processo de 
decidir...decidir...
��Limitamos as opções.Limitamos as opções.
NEGOCIAÇÃONEGOCIAÇÃO: O QUE NÃO DEVEMOS FAZER: O QUE NÃO DEVEMOS FAZER..
101
NEGOCIAÇÃO: O QUE NÃO DEVEMOS FAZERNEGOCIAÇÃO: O QUE NÃO DEVEMOS FAZER
��Por não dar importância a legitimidade...Por não dar importância a legitimidade...
��Avançamos em soluções inconsistentes.Avançamos em soluções inconsistentes.
��Por comunicar em um único sentido...Por comunicar em um único sentido...
��Não escutamos as demandas das outra parte.Não escutamos as demandas das outra parte.
��Por nos comprometer sem escutar...Por nos comprometer sem escutar...
��A negociação fracassa e o conflito perdura.A negociação fracassa e o conflito perdura.
102
02/10/2015
52
5º MÓDULO
QUESTÃO QUESTÃO LEGAL E ÉTICA DAS NEGOCIAÇÕESLEGAL E ÉTICA DAS NEGOCIAÇÕES
••Ética e moral.Ética e moral.
••Ética e negociação nas organizações.Ética e negociação nas organizações.
••Credibilidade.Credibilidade.
103
ÉTICA E MORALÉTICA E MORAL
104
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53
ÉTICA E MORALÉTICA E MORAL
Valores + PrincípiosValores + Princípios
��QUEROQUERO
��DEVODEVO
��POSSOPOSSO
ÉTICAÉTICA MORALMORAL
�� APLICAÇÃO DA ÉTICAAPLICAÇÃO DA ÉTICA
PARA DEFINIRPARA DEFINIR
Mário Sérgio Cortella, Filósofo
PRÁTICA/PRÁTICA/
COMPORTAMENTOCOMPORTAMENTO
105
ÉTICA NAS NEGOCIAÇÕESÉTICA NAS NEGOCIAÇÕES
O QUE A ORGANZAÇÃO GANHA?O QUE A ORGANZAÇÃO GANHA?
VALE A PENAVALE A PENA??
106
02/10/2015
54
ÉTICA NAS NEGOCIAÇÕES
� Saber o que não é negociável.Saber o quenão é negociável.
��Seja honesto consigo e com o outro.Seja honesto consigo e com o outro.
��Cumpra o prometido.Cumpra o prometido.
��Gere opções.Gere opções.
��Saiba dizer não.Saiba dizer não.
��Conheça as leis.Conheça as leis.
��Surpresas despertam desconfiança.Surpresas despertam desconfiança.
��Siga a regra de ouro: fazer com o outro o Siga a regra de ouro: fazer com o outro o 
que gostaria que fizesse com vocêque gostaria que fizesse com você 107
CREDIBILIDADECREDIBILIDADE
Como anda sua credibilidade?Como anda sua credibilidade?
108
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55
Nosso especial Obrigado(a)!
SEJAM SEMPRE BEM VINDOS!SEJAM SEMPRE BEM VINDOS!
109
Escola de Serviço Público do Espírito Santo 
ESESP
Gestão de Conflitos
Textos
 
 
 
 
 
 
 
 
 
GESTÃO CRIATIVA NA SOLUÇÃO DE CONFLITOS 
 
 
 
 
 
 
 
 
MANUAL DO PARTICIPANTE 
 
 
Textos de Apoio 
 
Vitória-ES 
 
 
 
 
 
 
Sumário 
1 MODULO 1: CONFLITO ..................................................................................... 3 
1.1 TEXTO 1_Administração de Conflitos ..................................................................................................... 3 
2 MODULO 2: NEGOCIAÇÃO ............................................................................. 12 
2.1 TEXTO 2a: DA NECESSIDADE À ARTE ............................................................................................ 12 
2.2 TEXTO 2b: A negociação segundo o projeto de Harvard. ................................................................... 18 
2.3 TEXTO 2c: COMUNICAÇÃO E NEGOCIAÇÃO ............................................................................... 25 
2.4 TEXTO 2e_CINCO MÉTODOS PARA ADMINISTRAÇÃO DE CONFLITOS .............................. 35 
3 MODULO 3: AS VARIÁVEIS BÁSICAS DA NEGOCIAÇÃO ........................... 39 
3.1 TEXTO: 3: NEGOCIAÇÕES BEM SUCEDIDAS ................................................................................ 39 
4 MODULO 4: O PLANEJAMENTO DA NEGOCIAÇÃO .................................... 43 
4.1 TEXTO 4: HABILIDADES E ESTRATÉGIAS DE NEGOCIAÇÃO ................................................. 43 
5 MODULO 5: QUESTÃO LEGAL E ÉTICA DAS NEGOCIAÇÕES ................... 47 
5.1 TEXTO 5 _ÉTICA NAS NEGOCIAÇÕES: VALE A PENA ? ............................................................ 47 
 
 
 
 
1 MODULO 1: CONFLITO 
1.1 TEXTO 1_Administração de Conflitos 
Eunice Maria Nascimento 
Kassem Mohamed El Sayed 
 
Resumo 
Para um entendimento mais preciso sobre a dinâmica dos conflitos, devemos ter uma visão mais 
abrangente de suas inúmeras possibilidades, pois, para algumas pessoas o termo conflito pode 
ocasionar um medo intenso, no entanto, se faz necessário reconhecer que existe um modo 
destrutivo e um modo construtivo de proceder. Na diferença em se tratar o conflito pode estar o sinal 
do saudável, podendo se fazer representar por duas possibilidades para uma ação mais efetiva, uma 
negativista, que percebe o conflito como algo prejudicial, devendo ser evitado a todo custo, e a 
segunda alternativa é trabalhá-lo, procurando os benefícios que as diferenças de opiniões e os 
posicionamentos contrários podem gerar a nível de aprendizagem pessoal e profissional. 
 
Introdução 
Os conflitos existem desde o início da humanidade, fazem parte do processo de 
evolução dos seres humanos e são necessários para o desenvolvimento e o 
crescimento de qualquer sistema familiar, social, político e organizacional. 
É possível pensar inúmeras alternativas para indivíduos e grupos lidarem com os 
conflitos. Estes podem ser ignorados ou abafados, ou sanados e transformados 
num elemento auxiliar na evolução de uma sociedade ou organização. 
Se observarmos a história, até há pouco tempo a ausência de conflitos era 
encarada como expressão de bom ambiente, boas relações e, no caso das 
organizações, como sinal de competência. 
Alguns profissionais viam o conflito de forma negativa, como resultante da ação e 
do comportamento de pessoas indesejáveis, associado à agressividade, ao 
confronto físico e verbal e a sentimentos negativos, os quais eram considerados 
prejudiciais ao bom relacionamento entre as pessoas e, conseqüentemente, ao bom 
funcionamento das organizações. 
 
 
 
 
4
 
1. Visão positiva do conflito 
O conflito é fonte de idéias novas, podendo levar a discussões abertas sobre 
determinados assuntos, o que se revela positivo, pois permite a expressão e 
exploração de diferentes pontos de vista, interesses e valores. 
A administração de conflitos consiste exatamente na escolha e implementação das estratégias mais 
adequadas para se lidar com cada tipo de situação 
 
Em alguns momentos, e em determinados níveis, o conflito pode ser considerado 
necessário se não se quiser entrar num processo de estagnação. Assim, os 
conflitos não são necessariamente negativos; a maneira como lidamos com eles é 
que pode gerar algumas reações. 
A administração de conflitos consiste exatamente na escolha e implementação das 
estratégias mais adequadas para se lidar com cada tipo de situação. 
Para entender um pouco mais a visão positiva de conflito iremos conceituá-lo aqui 
como um processo onde uma das partes envolvidas percebe que a outra parte 
frustrou ou irá frustrar os seus interesses. Isto quer dizer que no dia-a-dia vivemos o 
conflito de diferentes maneiras: quantas vezes as pessoas não atravessam nosso 
caminho, dificultando ou mesmo impedindo o atingimento de nossos objetivos? 
Assim, o conflito não deve ser visto apenas como impulsionador de agressões, 
disputas ou ataques físicos, mas como um processo que começa na nossa 
percepção e termina com a adoção de uma ação adequada e positiva. 
 
 
2. Possíveis causas do conflito 
 
Para a correta administração do conflito é importante que sejam conhecidas as 
possíveis causas que levaram ao seu surgimento. Dentre elas, é possível citar: 
 
• Experiência de frustração de uma ou ambas as partes: incapacidade de 
atingir uma ou mais metas e/ou de realizar e satisfazer os seus desejos, por 
algum tipo de interferência ou limitação pessoal, técnica ou comportamental; 
 
• Diferenças de personalidade: são invocadas como explicação para as 
desavenças tanto no ambiente familiar como no ambiente de trabalho, e 
 
 
 
5
 
reveladas no relacionamento diário através de algumas características 
indesejáveis na outra parte envolvida; 
 
• Metas diferentes: é muito comum estabelecermos e/ou recebermos 
metas/objetivos a serem atingidos e que podem ser diferentes dos de outras 
pessoas e de outros departamentos, o que nos leva à geração de tensões 
em busca de seu alcance; 
 
• Diferenças em termos de informações e percepções: costumeiramente 
tendemos a obter informações e analisá-las à luz dos nossos conhecimentos 
e referenciais, sem levar em conta que isto ocorre também como outro lado 
com quem temos de conversar e/ou apresentar nossas idéias, e que este 
outro lado pode ter uma forma diferente de ver as coisas. 
 
 
3. Níveis de conflito 
Um conflito, como já se viu, freqüentemente pode surgir de uma pequena diferença 
de opiniões, podendo se agravar e atingir um nível de hostilidade que chamamos de 
conflito destrutivo. 
A seguir, é possível acompanhar a evolução dos conflitos e suas características: 
 
Nível 1 - Discussão: é o estágio inicial do conflito; caracteriza-se normalmente por 
ser racional, aberta e objetiva; 
 
Nível 2 - Debate: neste estágio, as pessoas fazem generalizações e buscam 
demonstrar alguns padrões de comportamento. O grau de objetividade existente no 
nível 1 começa a diminuir; 
 
Nível 3 - Façanhas: as partes envolvidas no conflito começam a mostrar grande 
falta de confiança no caminhoou alternativa escolhidas pela outra parte envolvida; 
 
Nível 4 - Imagens fixas: são estabelecidas imagens preconcebidas com relação à 
outra parte, fruto de experiências anteriores ou de preconceitos que trazemos, 
fazendo com que as pessoas assumam posições fixas e rígidas; 
 
Nível 5 - Loss of face (.ficar com a cara no chão.): trata-se da postura de “continuo 
neste conflito custe o que custar e lutarei até o fim” o que acaba por gerar 
dificuldades para que uma das partes envolvidas se retire; 
 
 
 
 
6
 
Nível 6 - Estratégias: neste nível começam a surgir ameaças e as punições ficam 
mais evidentes. O processo de comunicação, uma das peças fundamentais para a 
solução de conflitos, fica cada vez mais restrito; 
 
Nível 7 - Falta de humanidade: no nível anterior evidenciam-se as ameaças e 
punições. Neste, aparecem com muita freqüência os primeiros comportamentos 
destrutivos e as pessoas passam a se sentir cada vez mais desprovidas de 
sentimentos; 
 
Nível 8 - Ataque de nervos: nesta fase, a necessidade de se autopreservar e se 
proteger passa a ser a única preocupação. A principal motivação é a preparação 
para atacar e ser atacado; 
 
Nível 9 - Ataques generalizados: neste nível chega-se às vias de fato e não há outra 
alternativa a não ser a retirada de um dos dois lados envolvidos ou a derrota de um 
deles. 
 
 O modelo apresentado aplica-se a qualquer tipo de conflito. Dependendo da 
importância que se dá ao conflito - ignorando-o ou reprimindo-o - ele tende a 
crescer e a se agravar. Porém, quando é reconhecido e as ações corretivas são 
aplicadas imediatamente, poderá ser resolvido e transformar-se numa força positiva, 
capaz de mudar hábitos e nos estimular a buscar resultados mais positivos. 
 
 
4. Tipos de conflito 
O conflito é um elemento importante. Seja na dinâmica pessoal ou organizacional, é 
um fator inevitável. Por mais que se desenvolvam esforços no sentido de eliminá-lo, 
não poderemos contê-lo. Observam-se, hoje, inúmeros profissionais disseminando 
fórmulas e estratégias para trabalhar com os conflitos. No entanto, o que se faz 
necessário é conhecê-los, saber qual é sua amplitude e como estamos preparados 
para trabalhar com eles. 
 
Para lidar com conflitos, é importante conhecê-los, saber qual é sua amplitude 
e como estamos preparados para trabalhar com eles 
 
Existem vários tipos de conflito e sua identificação pode auxiliar a detectar a 
estratégia mais adequada para administrá-lo: 
 
Conflito latente: não é declarado e não há, mesmo por parte dos elementos 
envolvidos, uma clara consciência de sua existência. Eventualmente não precisam 
ser trabalhados; 
 
 
 
7
 
 
Conflito percebido: os elementos envolvidos percebem, racionalmente, a 
existência do conflito, embora não haja ainda manifestações abertas do mesmo; 
 
Conflito sentido: é aquele que já atinge ambas as partes, e em que há emoção e 
forma consciente; 
 
Conflito manifesto: trata-se do conflito que já atingiu ambas as partes, já é 
percebido por terceiros e pode interferir na dinâmica da organização. 
 
 
 
 
 
5. Áreas de conflito 
Os conflitos podem ser divididos nas seguintes áreas: 
 
Conflito social: surge em decorrência do grau de complexidade e implicação 
social. Não podemos esquecer que vivemos numa sociedade altamente evoluída do 
ponto de vista social e tecnológico, mas bastante precária em termos de habilidade 
para negociações. Além disso, a violência tem sido no decorrer da história, um dos 
instrumentos mais utilizados na tentativa de sanar conflitos. Talvez a fantasia de 
todo ser humano seja eliminar uma idéia adversa à sua, em vez de ter que 
questionar sua própria posição; 
 
Conflitos tradicionais: pertencem à história e são aqueles que reúnem indivíduos 
ao redor dos mesmos interesses, fortalecendo sua solidariedade. Os conflitos 
aparecem por três razões principais: 
Pela competição entre as pessoas, por recursos disponíveis, mas escassos; pela 
divergência de alvos entre as partes; e pelas tentativas de autonomia ou libertação 
de uma pessoa em relação a outra. 
 
Podem ser entendidos como fontes de conflito: direitos não atendidos ou não 
conquistados; mudanças externas acompanhadas por tensões, ansiedades e medo; 
luta pelo poder; necessidade de status; desejo de êxito econômico; exploração de 
terceiros (manipulação); necessidades individuais não atendidas; expectativas não 
atendidas; carências de informação, tempo e tecnologia; escassez de recursos; 
marcadas diferenças culturais e individuais; divergência de metas; tentativa de 
autonomia; emoções não expressas/inadequadas; obrigatoriedade de consenso; 
meio-ambiente adverso e preconceitos. 
 
 
 
 
8
 
6. Conflitos interpessoais nas organizações 
Tais conflitos se dão entre duas ou mais pessoas e podem ocorrer por vários 
motivos: diferenças de idade, sexo, valores, crenças, por falta de recursos materiais, 
financeiros, por diferenças de papéis, podendo ser divididos em dois tipos: 
 
Hierárquicos: colocam em jogo as relações com a autoridade existente. Ocorre 
quando a pessoa é responsável por algum grupo, não encontrando apoio junto ao 
seus subordinados e vice-versa. Neste caso, as dificuldades encontradas no dia-a-
dia deixam a maior parte das pessoas envolvidas desamparada quanto à decisão a 
ser tomada. 
 
Pessoais: dizem respeito ao indivíduo, à sua maneira de ser, agir, falar e tomar 
decisões. As rixas pessoais fazem com que as pessoas não se entendam e, 
portanto, não se falem. Em geral esses conflitos surgem a partir de pequenas coisas 
ou situações nunca abordadas entre os interessados. O resultado é um confronto 
tácito que reduz em muito a eficiência das relações. 
 
7. Conseqüências do conflito 
 
Entre os vários aspectos do conflito, alguns podem ser considerados como 
negativos e aparecem com freqüência dentro das organizações. Os mais visíveis 
podem ser identificados nas seguintes situações: 
 
• Quando desviam a atenção dos reais objetivos, colocando em perspectiva os 
objetivos dos grupos envolvidos no conflito e mobilizando os recursos e os 
esforços para a sua solução; 
• Quando tornam a vida uma eterna derrota para os grupos de perdedores 
habituais., interferindo na sua percepção e na socialização daqueles que 
entram na organização; 
• Quando favorecem a percepção estereotipada a respeito dos envolvidos, 
como ocorre freqüentemente em organizações. Se por um lado existem os 
estereótipos genéricos referentes às categorias profissionais, dentro de cada 
organização, além dos tipos que fazem parte de sua cultura individual, como 
seus heróis, mitos, tipos ideais, começam a surgir seus perdedores, 
ganhadores, culpados e inimigos. 
 
Esses aspectos podem ser observados em todas as organizações e são 
considerados negativos (salvo diante de alguns objetivos menos confessáveis). 
 
 No entanto, existem potenciais efeitos benéficos dos conflitos, a saber: 
 
 
 
9
 
• São bons elementos de socialização, pois oferecem aos novos participantes 
de um grupo a sensação de envolvimento com alguma causa; 
• Ajudam a equilibrar as relações de poder dentro da organização, pois em 
qualquer episódio de conflito pode haver diferentes ganhadores 
(independentemente das percepções anteriores); 
• Propiciam a formação de alianças com o objetivo de ganhar num conflito 
específico, mas também de garantir mais poder. 
 
 
Lidar com o conflito implica trabalhar com grupos e tentar romper alguns dos 
estereótipos vigentes na organização 
 
 
Sejam eles positivos ou negativos, os conflitos podem ser considerados úteis pelo 
papel que desempenham na vida das pessoas. O chamado comportamento político 
na organização., também inevitável, tem uma forte vinculação com o conflito pois 
sua relação é direta, ou seja, quanto mais conflito mais comportamento político. 
Assim, quandohá dúvidas sobre a sobrevivência da organização, sobre sua 
resposta às necessidades organizacionais, sobre aspectos sucessórios, mais 
voltados para a formação de alianças e para negociações será a atuação de seus 
membros. 
Lidar com o conflito implica trabalhar com grupos e tentar romper alguns dos 
estereótipos vigentes na organização, sabendo que essas mesmas estratégias 
deverão ser repetidas periodicamente. 
Criar tarefas a serem executadas em conjunto por grupos diferentes é uma forma de 
garantir que seu cumprimento seja reconhecido pela potencialização do trabalho 
dos grupos. Quaisquer estratégias de confronto podem ser utilizadas caso o conflito 
já seja franco, desde que exista entre as partes alguém que desempenhe um papel 
moderador. 
 
8. Como administrar os conflitos 
Para uma eficaz resolução dos conflitos é preciso compatibilizar alguns passos a 
serem seguidos, conhecer e aplicar alguns .saberes. e, também, definir o estilo a 
ser adotado. 
Os seguintes passos são considerados de suma importância: 
a) criar uma atmosfera afetiva; 
b) esclarecer as percepções; 
c) focalizar em necessidades individuais e compartilhadas; 
d) construir um poder positivo e compartilhado; 
e) olhar para o futuro e, em seguida, aprender com o passado; 
f) gerar opções de ganhos mútuos; 
 
 
 
10 
 
g) desenvolver passos para a ação a ser efetivada; 
h) estabelecer acordos de benefícios mútuos. 
 
Para que a negociação possa ocorrer, é necessário que ambas as partes tenham as 
seguintes capacidades: 
 
Saber comunicar: 
Sem diálogo não há comunicação nem solução possível para os problemas;. a 
maioria dos erros, omissões, irritações, atrasos e conflitos é causada por uma 
comunicação inadequada. 
 
Saber ouvir: 
Ouvir ativamente, pois metas e intenções não compreendidas levam sempre a uma 
resolução sem sucesso; demonstrar interesse genuíno pela pessoa que fala e pelo 
assunto; evitar criticar ou tentar dirigir a conversa; adotar uma posição afirmativa, 
mostrando respeito pela outra pessoa. 
Saber perguntar: 
Saber perguntar é uma outra faceta do ouvir ativamente, pois quem pergunta 
conduz a conversa. Quanto ao estilo a ser adotado, é recomendável adotar um 
estilo que leve à solução do conflito da forma mais pacífica possível. O que vai 
definir seu atual estilo de administrar conflitos está diretamente ligado a duas 
importantes características de comportamento: assertividade e cooperação. 
 
A seguir, relacionam-se alguns estilos e algumas de suas características: 
 
Competição: 
Busca satisfação dos interesses, independentemente do impacto que isto possa 
causar na outra parte envolvida; tenta convencer a outra parte de que sua 
conclusão está correta e a dela está equivocada; leva a outra parte a aceitar a culpa 
por um problema qualquer. 
 
Colaboração: 
Contempla os interesses das partes envolvidas no conflito; busca um resultado 
benéfico para todas as partes envolvidas. 
 
Evitação: 
Trata-se de estilo considerado não-assertivo e não-cooperativo; evita todo e 
qualquer envolvimento com o conflito, chegando a negar sua existência e o contato 
com as pessoas que podem causá-lo. 
 
Acomodação: 
 
 
 
11 
 
Trata-se de estilo considerado não-assertivo e cooperativo; a parte que utiliza este 
estilo tende a apaziguar a situação, chegando a colocar as necessidades e 
interesses da outra parte acima dos seus. 
 
Compromisso: 
Este estilo encontra-se no padrão médio de assertividade e cooperação, em que 
uma das partes envolvidas no conflito desiste de alguns pontos ou itens, levando a 
distribuir os resultados entre ambas as partes. 
 
Considerações finais 
O manejo de situações de conflito é essencial para as pessoas e as organizações 
como fonte geradora de mudanças, pois das tensões conflitivas, dos diferentes 
interesses das partes envolvidas é que nascem oportunidades de crescimento 
mútuo. Inúmeros fatores podem influenciar o surgimento do conflito, não ficando 
restrito às questões relacionadas ao trabalho ou à estrutura organizacional. Os mais 
comuns são as diferenças individuais, os diversos níveis de competência 
interpessoal, as diferentes visões de mundo, entre outros. Não devemos esquecer 
que somos seres com capacidade e habilidade para ouvir e entender melhor nossos 
semelhantes.Com esta postura, silenciamos nossa voz interna e deixamos crescer a 
voz do outro, permitindo que soe clara dentro de nós. O desejo mais profundo do 
coração humano é o de ser compreendido, e perceber isto é possibilitar um 
processo eficaz de comunicação. 
 
Bibliografia recomendada 
 
CHALVIN, Dominique; EYSSETTE, François. Como resolver pequenos conflitos no trabalho. São Paulo: Nobel, 
1989. 
 
DIMITRIUS, Jô-Ellan; MAZARELLA, Mark. Decifrar pessoas: como entender e prever o comportamento humano. 
São Paulo: Alegro, 2000. 
 
MARTINELLI, Dante P.; ALMEIDA, Ana Paula de. Negociação e solução de 
conflitos. São Paulo: Atlas, 1998. 
 
ROBBINS, Stephen P. Administração: mudanças e perspectivas. São Paulo: 
Saraiva, 2001. 
 
WAGNER, John A.; HOLLENBECK, John R. Comportamento organizacional: 
criando vantagem competitiva. São Paulo: Saraiva, 2000. 
 
 
 
 
12 
 
2 MODULO 2: NEGOCIAÇÃO 
2.1 TEXTO 2a: DA NECESSIDADE À ARTE 
 
Desse modo, a negociação deve ser considerada como a oportunidade tão 
almejada para nos desenvolver e fortalecer os nossos relacionamentos em todos os 
aspectos da vida. 
Com base nesse desenvolvimento e fortalecimento das relações é que os melhores 
negociadores atuam, procurando fazer muitas perguntas, ouvir cuidadosamente, 
concentrar-se no que desejam manter-se sintonizados com o que está ocorrendo e 
descobrir o que a outra parte envolvida no processo pretende conseguir. 
Esses mesmos negociadores encaram a negociação com seriedade, jogam limpo e 
preservam uma perspectiva profissional no relacionamento, buscando manter o seu 
equilíbrio independentemente do modo como procede ao outro lado. 
Precisamos compreender que o processo de negociação não faz somente um 
vencedor, mas tem condições de satisfazer todas as pessoas envolvidas, com os 
resultados alcançados. 
 
Conceito de negociação 
 
Certamente a maioria das pessoas tem conhecimento de vários conceitos de 
negociação, que vão desde obter um sim, passam pela prerrogativa de se saber 
usar a informação e o poder que a mesma gera e chegam até a tomada de decisão 
para se otimizar interesses. Negociação também é entendida como um processo de 
comunicação que se desenvolve quando queremos algo de uma outra pessoa. 
Note-se que, em todos esses conceitos, o comportamento mais marcante é o de 
conquista, o de persuasão da outra parte. 
 
O conceito que, de nosso ponto de vista, caracteriza a negociação como uma arte a 
ser treinada e desenvolvida é: um processo que envolve uma ou mais partes com 
interesses comuns e/ou antagônicos, que se sentam para confrontar e discutir 
propostas explícitas com o objetivo de alcançar um acordo. 
 
 
 
13 
 
 
Por ser concebida como um processo precisou ter a definição do objeto da 
negociação e, principalmente, saber de onde extrair as informações para o 
adequado planejamento e condução da negociação. Para tanto, é necessário 
considerarmos mais algumas questões importantes: 
 
• identificar os aspectos em comum para ambas as partes; 
• perceber os interesses múltiplos que estão envolvidos; 
• manter o foco voltado para as soluções, em vez de desperdiçá-lo nos problemas; 
• focalizar os benefícios para ambas as partes; 
• avaliar todas as variáveis envolvidas; 
• conduzir o processo de forma a perceber qual o melhor momento para a tomada 
de decisão; 
• reforçar, depois de tomada a decisão, o compromisso acordado, de preferência 
registrando-o. 
 
Etapas do processo de negociação 
Existem quatro etapas que são consideradasas mais importantes no processo de 
negociação. 
 
Planejamento 
É a etapa mais importante e também a mais negligenciada pelos negociadores. 
Mais de 60% do êxito de uma negociação depende de um planejamento bem feito. 
Nesta etapa, iremos: 
• examinar interesses e definir metas; 
• definir a relação a ser estabelecida após a negociação; 
• supor quais serão os interesses e objetivos do outro; 
• coletar as informações necessárias; 
 
 
 
14 
 
• prever possíveis impasses e como evitá-los e superá-los. 
 
Abertura 
Nesta etapa, as partes interessadas estão frente a frente. Por isso, é extremamente 
importante criarmos um clima favorável ao entendimento desde o início e 
também:Sou é uma 
• “quebrar o gelo” e reduzir eventuais tensões; 
• buscar consenso entre a pauta e o tempo disponível para a negociação; 
• apresentar seus propósitos e estimular o interlocutor a fazer o mesmo. 
 
Desenvolvimento 
Muitas vezes iniciamos a negociação nesta etapa, esquecendo-nos das anteriores. 
No entanto, isso é um erro, pois o desenvolvimento será muito mais fácil se 
precedido da etapa de planejamento. 
 
Nesta etapa devemos nos preparar para: 
• explorar e compreender variáveis envolvidas; 
• perguntar e ouvir atentamente, clarificando pontos obscuros; 
• pesquisar e criar alternativas de ganho mútuo; 
• buscar concordância de posição vantajosa para ambos; 
• evitar e/ou superar impasses. 
 
Acordo 
Este momento requer muita sensibilidade. Devem-se evitar a impaciência e a 
precipitação. Ainda, precisamos estar atentos aos sinais emitidos pelo outro e: 
• resumir o que ficou combinado; 
 
 
 
15 
 
• recapitular os benefícios mútuos; 
• verificar se não há mal-entendidos ou resistências; 
• formalizar o compromisso; 
• registrar o que foi acordado; 
• combinar (se houver) os próximos passos e definir o cronograma. 
 
Principais habilidades na negociação 
 
Entre as habilidades exigidas no processo de negociação, destacamos o 
distanciamento emocional, uma vez que sem esse distanciamento podemos 
prejudicar o andamento da 
negociação, principalmente se a outra parte envolvida resolver utilizar a tática do 
apelo emocional. Outra habilidade é o saber ouvir sabiamente, pois esta prática 
permite obter 
muitas respostas e identificar os interesses envolvidos na negociação, facilitando a 
decisão. 
Um capítulo à parte no tocante às habilidades consiste em utilizar a comunicação de 
forma clara e correta, incluindo-se aí todo movimento corporal e gestual no 
processo de persuasão, que caracteriza o ponto central da negociação. 
 
Personalidade dos negociadores 
 
Os filósofos gregos, em seus estudos de retórica, definiram os seguintes traços 
essenciais na personalidade dos negociadores e em ordem de importância: 
• ethos ou ética - conjunto de valores construtivos e presentes, como respeito, 
integridade, justiça, responsabilidade, digno de confiança, senso de humor e 
autodisciplina; 
• pathos ou empatia - forte emoção que comove a alma, o que inclui paciência, 
flexibilidade, energia pessoal e ego suficientemente qualificado para uma disposição 
 
 
 
16 
 
de ficar em segundo plano e saber lidar com as diferenças. Esta característica foi 
explorada por Daniel Golleman em sua obra Inteligência Emocional; e • logos ou 
inteligência racional – característica resultante do processo de educação formal, da 
preparação do negociador e da sua capacidade de 
buscar o contínuo aperfeiçoamento. 
 
“Mande para mim que eu negocio qualquer coisa a qualquer momento” soam 
infantis, pois levam a uma negociação sem a preparação e concentração 
necessárias para se alcançar um acordo vantajoso para ambas as partes”.s como: 
 
 
 
 
Erros comuns no processo de negociação 
 
A grande maioria dos negociadores insiste em repetir os mesmos erros. Entre os 
mais comuns, está aquele que mais compromete o sucesso da negociação: a falta 
de planejamento do que deverá ser realizado durante os encontros negociais. 
Saibamos que frases como “Mande para mim que eu negocio qualquer coisa a 
qualquer momento” soam infantis ou sem sentido, pois levam a uma negociação 
sem a devida preparação e concentração necessárias para se alcançar um acordo 
vantajoso para ambas as partes. Alguns outros erros podem ser: 
• negociar com a pessoa errada; 
• insistir em uma posição; 
• sentir-se impotente durante uma negociação; 
• perder o controle da negociação; 
• afastar-se das metas e limites estabelecidos; 
• preocupar-se demais com o outro; 
• pensar na “resposta certa” no dia seguinte; 
 
 
 
17 
 
• culpar-se pelos erros dos outros. 
 
Prioridades no processo de negociação 
 
Todos os grandes estudiosos do assunto, sejam eles especialistas americanos (da 
Harvard, Wharton, Richmond, Califórnia, etc.), ou especialistas brasileiros, 
destacam como definidores dos estilos de negociação as características de se dar 
ênfase ao outro lado que está negociando ou de preocupar-se em garantir os 
próprios interesses. Consideram-se também, entre os estilos de negociação, as 
características de formalidade ou de informalidade. A bem da verdade, o processo 
de negociação deve contemplar a busca da mútua satisfação. Mais do que o 
simples resultado da negociação, o que importa é o nível de prazer em ter 
participado dela e o quão gratificante ela foi em termos de realização pessoal e de 
melhoria das relações, além da possibilidade de se estabelecerem laços de respeito 
mútuo. Independentemente de quem ou do que priorizar no processo de 
negociação, o mais importante e praticá-lo e não ter medo dos resultados que dele 
poderão advir. Só a prática permitirá que alcancemos o estado de arte, pois as 
técnicas de negociar e as táticas a serem utilizadas, todas elas são fruto da 
experiência do dia-a-dia em qualquer situação da nossa vida. 
 
Kassem Mohamed El Sayed é psicólogo, especialista pela Universidade do Texas 
e pelo Japan Productivity Center for Social and Economic Development, mestre em 
Engenharia de Produção pela UFSC e professor da FAE Business School.E-mail: 
ksayed@uol.com.br 
 
REFERÊNCIA:GOLEMAN, Daniel. Inteligência emocional. Rio de Janeiro: 
Objetiva, 1996. 
r e v i s t a F A E B U S I N E S S , n .7, nov. 2003 
 
 
 
 
 
18 
 
 
 
2.2 TEXTO 2b: A negociação segundo o projeto de Harvard. 
 
Extraído do artigo: Negociação uma forma de resolver conflitos_ União dos Escoteiros do Brasil 
 
Os Sete Elementos 
Alternativas 
São as possibilidades de se retirar que cada parte dispõe se não há um acordo. 
Também é o que uma parte ou outra do conflito podem fazer por conta própria sem 
a necessidade de que a outra parte esteja de acordo. Como regra geral se define 
que nenhuma das partes deverá aceitar algo que seja pior para ela que seu “MAAN” 
(Melhor Alternativa em um Acordo Negociado). Se por fora do acordo existe uma 
solução do conflito que no final seja mais benéfica do que o próprio acordo pode 
oferecer, então a negociação perde o sentido. 
Interesses 
Este é o termo utilizado para descrever o que realmente buscam as partes (“a casca 
e a polpa”); aqui se encontram as necessidades, inquietações, desejos, esperanças 
e temores. O acordo sempre será melhor na medida em que satisfaça os interesses 
das duas partes, pelo menos em níveis que possam ser escritos assim: “o nosso”, 
bem; “o deles”, de maneira aceitável; e o “dos outros”, de maneira tolerável. 
 
 
 
 
 
 
 
19 
 
Opções 
Este termo identifica toda a gama de possibilidades que as partes têm para chegar 
a um acordo. Refere-se às opções que estão sobre a mesa de negociação, ou as 
que poderiam ser apresentadas. No caso das duas irmãs que