Implantação de um sistema de produção através de célula de manufatura em uma indústria metalmecânica

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CENTRO UNIVERSITÁRIO DE BRUSQUE – UNIFEBE 
LEANDRO INÁCIO BERKMANN 
LEANDRO JACOMINI LORENZONI 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
IMPLANTAÇÃO DE UM SISTEMA DE PRODUÇÃO 
ATRAVÉS DE CÉLULA DE MANUFATURA EM 
UMA INDÚSTRIA METALMECÂNICA 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
BRUSQUE 
2010
Leandro
Opções
Para citação:nullnullBERKMANN, Leandro Inacio; LORENZONI, Leandro Jacomini. Implantação de um sistema de produção através de célula de manufatura em uma indústria metalmecânica. 2010. 168 f. Monografia (Tecnologia em Gestão Empresarial). UNIFEBE. Brusque. 2010. Disponível em: <http://www.unifebe.edu.br/biblioteca/vinculos/000001/00000139.pdf>. Acesso em: ...
LEANDRO INÁCIO BERKMANN 
LEANDRO JACOMINI LORENZONI 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
IMPLANTAÇÃO DE UM SISTEMA DE PRODUÇÃO 
ATRAVÉS DE CÉLULA DE MANUFATURA EM 
UMA INDÚSTRIA METALMECÂNICA 
 
 
 
 
 
Relatório Final de Projeto Aplicado 
apresentado como requisito parcial para a 
obtenção do título de Tecnólogo no Curso 
Superior de Tecnologia em Gestão 
Empresarial do Centro Universitário de 
Brusque – Unifebe. 
 
Orientador: Walter Gomes dos Santos 
 
 
 
 
 
 
BRUSQUE 
2010
TERMO DE APROVAÇÃO 
 
 
 
IMPLANTAÇÃO DE UM SISTEMA DE PRODUÇÃO 
ATRAVÉS DE CÉLULA DE MANUFATURA EM 
UMA INDÚSTRIA METALMECÂNICA 
 
 
Por: 
LEANDRO INÁCIO BERKMANN 
LEANDRO JACOMINI LORENZONI 
 
 
 
Relatório Final de Projeto Aplicado aprovado como requisito parcial para a obtenção do título 
de Tecnólogo no Curso Superior de Tecnologia em Gestão Empresarial do Centro 
Universitário de Brusque – Unifebe, pela Banca Examinadora formada por: 
 
 
 
Orientador/Presidente: ________________________________________ 
 Prof. Walter Gomes dos Santos 
 
 
Professor Convidado: _________________________________________ 
Prof. George Bleyer 
 
 
 Sendo aprovado com a nota: ( ) 
 
 
Brusque (SC) 08 de fevereiro de 2011
AGRADECIMENTOS 
 
O presente trabalho foi elaborado com a ajuda de muitas pessoas. Mesmo correndo o 
risco de esquecer-nos de nomear alguém, gostaríamos de destacar alguns agradecimentos 
especiais: 
As nossas famílias, que desde o início nos incentivaram, apoiaram e fizeram-nos 
enfrentar muitas barreiras e dificuldades com otimismo, calma e perseverança. 
Aos professores, que durante toda a jornada estiveram presentes, ajudando da melhor 
forma possível, o nosso aprendizado e a integração dos conteúdos teóricos com a prática do 
dia a dia nas empresas. 
Ao professor e orientador Walter Gomes dos Santos, pela disponibilidade e atenção 
dedicada na orientação deste trabalho, inclusive pela visita in loco a empresa. Igualmente, um 
agradecimento especial ao professor George Blayer, que compôs a banca examinadora. 
Agradecemos a empresa Irmãos Fischer S.A. Indústria e Comércio, que dispôs sua 
estrutura e recursos para a realização do estudo e a implantação prática deste trabalho. 
Um agradecimento especial à Lívia Lothhammer, que orientou e colaborou 
diretamente na implantação prática do trabalho. Também a Maciel Levi Laus, Luciano 
Haussman, Eduardo, Marilaene, Cristiano Fischer e Jonas Soares, membros do grupo de 
apoio, que colaborou com críticas, avaliações e sugestões. Igualmente, agradecemos aos 
supervisores Vanderlei e João Machado e aos colaboradores da empresa que cooperaram na 
coleta de dados, no esclarecimento das dúvidas e sugestões para a elaboração deste trabalho. 
Também, um agradecimento muito especial a Ana Lorenzoni e Tacla Medeiros pela 
preciosa ajuda nas traduções de termos. A Sra. Úrsula Rombach pela ajuda no ardiloso 
trabalho de correção ortográfica do trabalho. E, a todos os colegas e amigos, que direta ou 
indiretamente colaboraram na elaboração deste trabalho. 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
Aquele que é mestre na arte de viver faz pouca 
distinção entre seu trabalho e seu tempo livre, entre 
a sua mente e o seu corpo, entre a sua educação e a 
sua recreação, entre seu amor e a sua religião. 
Distingue uma coisa da outra com dificuldade. 
Almeja, simplesmente, a excelência em qualquer 
coisa que faça, deixando aos demais a tarefa de 
decidir se está trabalhando ou se divertindo. Ele 
acredita que está sempre fazendo as duas coisas ao 
mesmo tempo. 
Domenico de Masi 
 
RESUMO 
 
Nos tempos hodiernos, as organizações têm se confrontado com um mercado extremamente 
competitivo. Igualmente, a afirmação de novos padrões por parte dos clientes, o avanço quase 
sem limites da tecnologia, crises econômicas e o surgimento de uma série de paradigmas em 
relação à qualidade, logística e vendas, têm imposto diversos desafios às empresas. Para 
garantirem-se no mercado, muitas empresas têm voltado suas atenções para seus processos 
produtivos, buscando aumentar a qualidade de seus produtos, reduzir os custos, flexibilizar 
sua produção e otimizar seus recursos humanos. Diante deste cenário, as ferramentas, práticas 
e técnicas da Produção Enxuta, desenvolvida a partir da década de 50, nas fábricas da Toyota 
Motors Company, têm se mostrado uma alternativa com níveis significativos de resultados 
para diversas empresas, nos mais distintos segmentos e ramos de atuação ao redor do mundo. 
Focando a eliminação dos desperdícios, ao mesmo tempo em que busca flexibilizar a 
produção, garante a qualidade dos produtos e serviços. O presente trabalho tem como 
objetivo, a implantação de uma célula de montagem, tida como uma forma inovadora do 
arranjo físico, de organização das pessoas, máquinas e estações de trabalho. Alcançou-se ao 
final deste, um fluxo unitário e continuo na montagem do produto, a manifestação da 
multifuncionalidade e polivalência dos operadores e uma redução dos custos totais do 
produto, da mesma forma em que é capaz de atender as necessidades do cliente, na quantidade 
e no tempo que este exigir. 
 
Palavras-Chaves: Administração da Produção; Produção Enxuta; Célula de Manufatura; 
Churrasqueira Elétrica. 
ABSTRACT 
 
Currently, the companies have been facing an extremely competitive market. Equally, the 
affirmative of new standards coming from the customers, the almost limitless technology 
advancement, economic crisis and the arising of a new series of paradigms related to logistics, 
quality and selling‟s, have imposed several challenges to the companies. In order to keep 
themselves into the market, many companies have turned their attention to the productive 
processes, to increase their product quality, reduce the costs, turn their production more 
flexible and optimize their human resources. Due to this scenery, the tools, usages and Lean 
Manufacturing techniques, developed as from the 50´s at Toyota Motors Company plants, are 
becoming an alternative with significant levels of results for several companies, in the most 
different segments all around the world. The Lean Manufacturing focuses the waste 
elimination, as well as the production versatility, and assures the product and service quality. 
This paper aims the implantation of an assembling cell, faced as an innovative way for the 
physical and people arrangement, machines and working stations. It reached, at the end, an 
unitary and continuous flow at the product assembling, the multi-functionality and 
polyvalence of the workers and a reduction of the total costs of the product, as well as 
attending the customer‟s needs, related to quality and time that they demand. 
 
Key-words: ProductionManagement; Lean Production; Manufacturing Cell; Electric Grill. 
LISTA DE FIGURAS 
 
Figura 1: Principais Teorias Tradicionais da Gestão................................................................27 
Figura 2: Elementos da Produção.............................................................................................49 
Figura 3: Hierarquia das funções do PPCP...............................................................................52 
Figura 4: Composição do preço: Perspectiva tradicional x perspectiva lean...........................64 
Figura 5: A Estrutura do Sistema Toyota de Produção.............................................................67 
Figura 6: Separação do homem e a máquina............................................................................69 
Figura 7: Produção Empurrada versus Produção Puxada.........................................................70 
Figura 8: Sistema kanban de dois cartões.................................................................................74 
Figura 9: Fluxo de Produção Tradicional versus Fluxo Unitário Contínuo..............................82 
Figura 10: Modelos de células de produção em U e Linhas Paralelas......................................84 
Figura 11: Número de operadores de acordo com a demanda..................................................85 
Figura 12: Nivelamento da produção........................................................................................87 
Figura 13: Prédio alugado para início das atividades...............................................................95 
Figura 14: Foto aérea e da recepção da empresa Irmãos Fischer S.A. Ind. e Com.................100 
Figura 15: Organograma da empresa Irmãos Fischer S.A. Ind. e Com..................................102 
Figura 16: Produtos da empresa Irmãos Fischer S.A. Ind. e Com..........................................105 
Figura 17: Características dos modelos de Churrasqueiras....................................................109 
Figura 18: Churrasqueira Elétrica Fischer..............................................................................110 
Figura 19: Programação da produção da churrasqueira elétrica.............................................111 
Figura 20: Linha de montagem da churrasqueira elétrica.......................................................115 
Figura 21: Configuração da célula vista de cima com dois ou três operadores......................131 
Figura 22: Célula de montagem da churrasqueira e seus elementos.......................................132 
Figura 23: Quadro de controle de produção e eficiência........................................................140 
Figura 24: Compreendendo a função da manufatura..............................................................162 
Figura 25: Antigo e novo modelo de paletização das churrasqueiras elétricas.......................163 
Figura 26: Novo modelo de etiqueta da embalagem coletiva.................................................164 
Figura 27: Máquina para vedação automática da embalagem coletiva...................................165 
 
LISTA DE QUADROS 
 
Quadro 1: Diretores da empresa Irmãos Fischer S.A. Ind. e Com..........................................102 
Quadro 2: Principais departamentos e número de colaboradores...........................................102 
Quadro 3: Principais clientes da Irmãos Fischer S.A. Ind. e Com..........................................104 
Quadro 4: Principais fornecedores da empresa Irmãos Fischer S.A. Ind. e Com...................104 
Quadro 5: Estoque em processo..............................................................................................119 
Quadro 6: Postos, tempos individuais e tempo do ciclo completo.........................................125 
Quadro 7: Modelo para nivelamento da produção..................................................................139 
Quadro 8: Estoque em processo..............................................................................................140 
Quadro 9: Linha de montagem versus célula de manufatura..................................................148 
Quadro 10: Quadro de controle de produção da linha de montagem......................................156 
Quadro 11: Quadro de controle de produção da célula de montagem (2° Turno)..................157 
Quadro 12: Quadro de controle de produção da célula de montagem (1° Turno)..................158 
Quadro 13: Marcos Históricos da Evolução do Pensamento em Gestão................................160 
Quadro 14: Itens e valores usados para implantação da célula de montagem........................166 
 
LISTA DE GRÁFICOS 
 
Gráfico1: Layout versus Custos de Fabricação.........................................................................83 
Grafico 2: Participação dos produtos nas vendas da empresa................................................106 
Gráfico 3: Crescimento das vendas de churrasqueiras elétricas.............................................107 
Gráfico 4: Distribuição das vendas das churrasqueiras elétricas............................................108 
Gráfico 5: Vendas das churrasqueiras elétricas por Estados...................................................108 
Gráfico 6: Demanda mensal de julho de 2009 a junho de 2010.............................................113 
Gráfico 7: Balanceamento da linha de montagem da churrasqueira elétrica..........................117 
Gráfico 8: Índices de eficiência da linha de montagem..........................................................120 
Gráfico 9: Índices de produtividade semanal da linha de montagem.....................................122 
Gráfico 10: GBO da situação atual e o melhorado.................................................................127 
Gráfico 11: GBO por operador na situação melhorado..........................................................128 
Gráfico 12: Distribuição do trabalho entre os operadores da célula.......................................134 
Gráfico 13: Distribuição do trabalho entre os operadores da célula.......................................135 
Gráfico 14: Percentuais de eficiência e produtividade na célula durante o treinamento........137 
Gráfico 15: Índices de eficiência da célula de montagem.......................................................142 
Gráfico 16: Produtividade semanal da célula de montagem...................................................143 
 
 
LISTA DE ABREVIAÇÕES 
 
ABNT – Associação Brasileira de Normas Técnicas. 
CCQ – Círculo de Controle de Qualidade. 
CFA – Conselho Federal de Administração. 
CIM – Manufatura Integrada por Computador. 
CNAE – Classificação Nacional de Atividade Econômica. 
CNC – Controle Numérico Computadorizado. 
CONPET – Programa Nacional de Racionalização do Uso de Derivados de Petróleo e do Gás 
Natural. 
CPM – Gestão de Performance Corporativa. 
CPM – Método do Caminho Crítico. 
DASP – Departamento Administrativo do Serviço Público. 
EPS – Poliestireno (Comercialmente conhecido por Isopor). 
FIFO – Primeiro a Entrar, Primeiro a Sair. 
GBO – Gráfico de Balanceamento do Operador. 
GLP – Gás Liquefeito de Petróleo. 
IDORT – Instituto da Organização Racional do Trabalho. 
IMVP – Programa Internacional de Veículos Automotores. 
ISO - Organização Internacional para Padronização. 
JIT – Just In Time. 
LEI – Instituto Empresa Enxuta. 
MIT – Instituto de Tecnologia de Massachusetts. 
MRP – Planejamento de Necessidades de Materiais. 
MRP II – Planejamento dos Recursos de Manufatura. 
MTB – Mountain Bike. 
NBR - Denominação de norma da Associação Brasileira de Normas Técnicas. 
NUMMI - New United Motor Manufacturing, Inc. – Empreendimento conjunto entre as 
montadoras General Motorse Toyota. 
O.E.M. – Fabricante Original do Equipamento. 
OMCD - Divisão de Consultoria de Gerenciamento de Operação da Toyota. 
ONG – Organização Não Governamental. 
OPEP – Organização dos Países Exportadores de Petróleo. 
ORT - Racionalização do Trabalho dos Operários. 
PDCA – Planejamento, Execução, Controle e Ação – Ciclo de Deming. 
PERT – Programa de Avaliação e Análise Técnica. 
PMP – Planejamento Mestre de Produção. 
PPCP – Planeamento, Programação e Controle da Produção. 
PVC – Cloreto de polivinila. 
QFD – Desdobramento da Função da Qualidade. 
SAC – Serviço de Apoio ao Consumidor. 
SENAI – Serviço Nacional de Aprendizagem Industrial. 
SESI – Serviço Social da Indústria. 
SESMT – Serviço Especializado em Engenharia de Segurança e Medicina do Trabalho. 
STP – Sistema Toyota de Produção. 
TRF – Troca Rápida de Ferramenta. 
WIP – Estoques em processo. 
SUMÁRIO 
 
1 INTRODUÇÃO ................................................................................................................... 14 
1.1 APRESENTAÇÃO ............................................................................................................. 15 
1.2 PROBLEMA DE PESQUISA ............................................................................................ 16 
1.3 JUSTIFICATIVAS ............................................................................................................. 17 
1.3.1 Importância e atualidade da produção enxuta ........................................................... 17 
1.3.2 Importância da área produtiva .................................................................................... 19 
1.3.3 Representatividade da empresa Irmãos Fischer S.A. Ind. e Com. ........................... 20 
1.4 OBJETIVOS ....................................................................................................................... 21 
1.4.1 Geral ............................................................................................................................... 22 
1.4.2 Específicos ...................................................................................................................... 22 
1.5 ESTRUTURA DO TRABALHO ....................................................................................... 22 
2 FUNDAMENTAÇÃO TEÓRICA ...................................................................................... 24 
2.1 GESTÃO EMPRESARIAL ................................................................................................ 24 
2.1.1 Definindo gestão empresarial ....................................................................................... 24 
2.1.2 História da gestão empresarial ..................................................................................... 25 
2.1.2.1 Teorias da gestão empresarial....................................................................................... 27 
2.1.2.2 História da gestão no Brasil .......................................................................................... 33 
2.1.3 Função da gestão empresarial ...................................................................................... 36 
2.2 ADMINISTRAÇÃO DA PRODUÇÃO ............................................................................. 39 
2.2.1 Definindo administração da produção ........................................................................ 39 
2.2.2 História da administração da produção ...................................................................... 40 
2.2.2.1 Administração da produção como ciência .................................................................... 42 
2.2.2.2 História da administração da produção no Brasil ......................................................... 45 
2.2.3 Função da administração da produção ....................................................................... 49 
2.2.3.1 PPCP (Planejamento, Programação e Controle da Produção) ...................................... 52 
2.3 SISTEMA ENXUTO DE PRODUÇÃO ............................................................................ 54 
2.3.1 Definição do sistema enxuto de produção ................................................................... 54 
2.3.2 História da produção enxuta ........................................................................................ 56 
2.3.2.1 Produção enxuta a partir do IMVP ............................................................................... 60 
2.3.2.2 História da produção enxuta no Brasil ......................................................................... 61 
2.3.3 Funções do sistema enxuto de produção ..................................................................... 63 
2.3.3.1 Bases do sistema enxuto de produção .......................................................................... 66 
2.3.3.1.1 Just-in-time ................................................................................................................ 67 
2.3.3.1.2 Autonomação ............................................................................................................. 68 
2.3.3.2 Ferramentas e técnicas do sistema enxuto de produção ............................................... 70 
2.4 CÉLULA DE PRODUÇÃO ............................................................................................... 74 
2.4.1 Definição de célula de produção ................................................................................... 74 
2.4.2 História da célula de montagem ................................................................................... 75 
2.4.2.1 Células de produção no Brasil ...................................................................................... 78 
2.4.3 Função da célula de produção ...................................................................................... 79 
2.4.3.1 Flexibilidade ................................................................................................................. 80 
2.4.3.2 Produtividade ................................................................................................................ 81 
2.4.3.3 Configuração e formas.................................................................................................. 83 
2.4.3.4 Nivelamento das células ............................................................................................... 86 
2.4.3.5 Rota de abastecimento .................................................................................................. 88 
2.4.3.6 Padronização dos trabalhos .......................................................................................... 90 
3 MATERIAL E MÉTODOS ................................................................................................ 91 
3.1 FINALIDADE DA PESQUISA ......................................................................................... 91 
3.2 TIPO DE PESQUISA ......................................................................................................... 91 
3.3 POPULAÇÃO E AMOSTRA ............................................................................................ 92 
3.4 INSTRUMENTO DE COLETA DE DADOS ................................................................... 93 
3.4.1 Análise e interpretação .................................................................................................. 93 
4 CARACTERIZAÇÃO DA EMPRESA ............................................................................. 95 
4.1 HISTÓRICO DA EMPRESA ............................................................................................. 95 
4.2 INFRAESTRUTURA FÍSICA ......................................................................................... 100 
4.3 ESTRUTURA ADMINISTRATIVA ...............................................................................101 
4.4 SERVIÇOS PRESTADOS ............................................................................................... 103 
4.5 LINHAS DE PRODUTOS DA EMPRESA ..................................................................... 105 
5 ANÁLISE DA SITUAÇÃO ATUAL E IMPLANTAÇÃO DA CÉLULA .................... 107 
5.1 MERCADO ...................................................................................................................... 107 
5.2 PRODUTO ....................................................................................................................... 109 
5.3 PROGRAMAÇÃO DE PRODUÇÃO DA CHURRASQUEIRA ELÉTRICA ................ 110 
5.4 LINHA DE MONTAGEM ............................................................................................... 111 
5.4.1 Demanda e tempo padrão da linha de montagem .................................................... 113 
5.4.2 Postos de trabalho e os operadores ............................................................................ 115 
5.4.3 Balanceamento da linha de montagem ...................................................................... 116 
5.4.4 Estoques na linha de montagem ................................................................................. 118 
5.5 ÍNDICADORES DE DESEMPENHO DA LINHA DE MONTAGEM .......................... 119 
5.5.1 Eficiência da linha de montagem ............................................................................... 120 
5.5.2 Produtividade da linha de montagem ........................................................................ 121 
5.5.3 Outros indicadores da linha de montagem ............................................................... 122 
5.6 IMPLANTAÇÃO DA CÉLULA DE MONTAGEM ....................................................... 122 
5.6.1 Ritmo de produção (“takt time”) ............................................................................... 123 
5.6.2 Conteúdo do trabalho da linha de montagem ........................................................... 124 
5.6.2.1 Kaizen no papel .......................................................................................................... 124 
5.6.2.2 Gráfico de balanceamento do operador ...................................................................... 126 
5.6.2.3 Grupo de melhorias .................................................................................................... 129 
5.6.3 Máquinas, layout e gerenciamento de material ........................................................ 129 
5.6.3.1 Máquinas e equipamentos .......................................................................................... 129 
5.6.3.2 Layout ......................................................................................................................... 130 
5.6.3.3 Gerenciamento dos materiais...................................................................................... 132 
5.6.4 Distribuição do trabalho ............................................................................................. 133 
5.6.4.1 Quantidade de operadores .......................................................................................... 133 
5.6.4.2 Balanceamento da célula ............................................................................................ 134 
5.6.4.3 Treinamento dos operadores ....................................................................................... 136 
5.6.5 Programação e nivelamento da produção ................................................................. 137 
5.6.5.1 Programação da produção .......................................................................................... 138 
5.6.5.2 Nivelamento da produção ........................................................................................... 138 
5.6.6 Estoques ........................................................................................................................ 140 
5.6.7 Indicadores de desempenho da célula de montagem ................................................ 141 
5.6.7.1 Eficiência da célula de montagem .............................................................................. 141 
5.6.7.2 Produtividade da célula de montagem ........................................................................ 142 
5.6.7.3 Outros indicadores da célula de montagem ................................................................ 143 
5.6.7.4 Custos de produção na célula de montagem ............................................................... 144 
5.6.8 Padronização ................................................................................................................ 144 
6 RECOMENDAÇÕES ........................................................................................................ 146 
7 CONCLUSÃO .................................................................................................................... 147 
REFERÊNCIA BIBLIOGRÁFICA .................................................................................... 150 
APÊNDICES ......................................................................................................................... 155 
ANEXOS ............................................................................................................................... 159
14 
 
1 INTRODUÇÃO 
 
O mundo empresarial tem verificado o crescimento da competitividade em níveis 
internos e externos, a afirmação de novos padrões por parte do mercado, o avanço quase sem 
limites da tecnologia, crises econômicas que assolam nações e o surgimento de uma série de 
desafios para as empresas, que exigem novos modelos de gestão, novas abordagens, 
princípios e paradigmas. (HAYES et al, 2005). 
Neste cenário, muitas empresas buscam aumentar seus lucros, explorando novos 
nichos de mercado, disponibilizando suas mercadorias em níveis globais e ampliando seu 
portfólio de produtos, a fim de satisfazer as necessidades e expectativas de seus clientes, que 
exigem, mais do que em qualquer época, produtos de qualidade e especialmente, na 
quantidade, no tempo que desejam e com serviços de pós-vendas satisfatório. (HAYES et al, 
2005). 
Conquanto, é possível verificar um movimento crescente de reconhecimento do 
papel da manufatura, da necessidade de rever as formas de gerir e estruturar as suas operações 
de produção. Para satisfazer os clientes e manterem-se no mercado, tornou-se primordial às 
empresas, produzir com qualidade, de forma flexível, rápida e diversificada e especialmente, 
com baixo custo. Para Fusco e Sacomano (2007, p. 19): 
 
Tais influências e necessidades associadas são resultantes do, assim chamado por 
muitos, “novo paradigma” de produção. Em função disso é que surgiu uma nova 
tarefa, antes inexistente, de se examinar e definir continuamente sistemas de gestão 
da produção, em consonância com as exigências típicas das variações contextuais 
que vão ocorrendo. 
 
Diante do sucesso e resultados alcançados pela Toyota Motors Company, inclusive 
com a liderança no meio automobilístico, em termos de quantidades produzidas, valor de 
mercado e lucro, o sistema produtivo desenvolvido nas fábricas da empresa, tem-se mostrado 
uma alternativa com níveis significativos de utilização por empresas, nos mais distintos 
segmentos e ramos de atuação ao redor do mundo. 
O Sistema Toyota de Produção (STP) ou Produção Enxuta (Lean Production), como 
passou a ser denominado a partir dos trabalhos do Programa Internacional de Veículos 
Automotores (IMVP), engloba uma série de ferramentas, práticas e técnicas, que buscam 
eliminar os desperdícios ao longo do sistema produtivo, permitindo às empresas, reduzir os 
15 
 
custos, flexibilizar seus processos produtivos e aumentar os lucros. (WOMACK;JONES; 
ROOS, 2004). 
Dentre as práticas, ferramentas e técnicas introduzidas pela Produção Enxuta, 
destaca-se o arranjo físico em células de montagem. Possíveis em vários tamanhos e formas, 
as células são uma inovadora forma de organização das pessoas, máquinas e estações de 
trabalho, a fim de promover o fluxo unitário e contínuo na montagem dos produtos e a 
manifestação da multifuncionalidade e polivalência dos operadores e assim, atender as 
necessidades do cliente, na quantidade e no tempo exigido. (ROTHER; HARRIS, 2008). 
 
1.1 APRESENTAÇÃO 
 
Na conjuntura atual, na qual as empresas estão inseridas, associados às constantes 
flutuações na demanda do mercado, a competição e os avanços tecnológicos, vêm 
influenciando e desafiando as organizações, mesmo aquelas tidas como de classe mundial e 
especialmente, suas áreas produtivas. Para (HAYES et al, 2005, p. 26), “a chave para o 
sucesso duradouro passou a ser a excelência operacional.” 
Guiada por muitas décadas pela produção em massa, inaugurada por Henry Ford, a 
área produtiva teve suas técnicas e diferenciais competitivos questionados, especialmente a 
partir da década de 80, quando confrontadas com as ferramentas, práticas e técnicas da 
produção enxuta, difundidas pelas companhias japonesas. Estas, logo se apresentavam como 
possibilidade viável para as organizações Ocidentais, pois combinava “as vantagens das 
produções artesanal e em massa, evitando os altos custos desta primeira e a rigidez desta 
última.” (WOMACK; JONES; ROOS, 2004, p. 3). 
Igualmente, as organizações nos tempos hodiernos, demandam por gestores 
preparados, ágeis, capazes de inovações criativas e principalmente, que façam acontecer. 
(CARAVANTES; PANNO; KLOECLNER, 2005). Ademais, as empresas demandam por 
profissionais que conheçam e que transcendam a obtenção de soluções para as dificuldades 
encontradas, por meio da contumácia do aumento dos recursos financeiros, humanos e físicos. 
 
Ele precisa fazer com que as coisas aconteçam com os recursos físicos e humanos 
que recebeu. Um gerente criativo procura formas criativas de fazer funcionar o 
sistema com aquilo de que ele e seu grupo dispõem. Casualmente, ele aprende que 
sua principal contribuição como líder é comunicar e desenvolver a ideia do que pode 
ser obtido pelo esforço coletivo, apesar da óbvia falta de recursos. (CARAVANTES; 
PANNO; KLOECLNER, 2005, p. 34). 
16 
 
Com vistas a atender a exigência curricular do curso e integrar a formação teórica 
com a prática, desenvolveu-se a presente pesquisa, objetivando desenvolver as competências 
para futura atuação profissional, a aproximação da realidade prática e teoria aprendida em sala 
de aula, nas mais diversas disciplinas estudadas. 
Segundo Farah Júnior (1999, p. 35): 
 
A universidade, ao priorizar a produção do conhecimento, deixa de centrar-se 
somente no ensino para abarcar a ideia da pesquisa, que se fundamenta no ensino 
(visão teórica-prática) e na associação entre os esforços da docência e os da 
investigação científica e sistematizada, capaz de trazer propostas e reflexões para 
suprir a sociedade de informações necessárias ao processo de superação do velho 
paradigma. 
 
Igualmente, sendo a pesquisa desenvolvida numa empresa, apresente as condições e 
ofereça ao acadêmico, a oportunidade de desafiar-se, questionar e lançar soluções para os 
problemas levantados, tornando-se instrumentos de integração, em termos de treinamento 
prático, aperfeiçoamento técnico, cultural, científico e relacionamento humano. 
 
A tarefa da gestão terá maior chance de sucesso quando o trabalho empresarial for 
melhor embasado por estudos e projetos desenvolvidos de forma científica, 
reflexivo-crítica, criativa, a partir dos quais o empresário busca a compreensão de si 
próprio e da organização onde age e interage. (FARAH JÚNIOR, 1999, p. 36). 
 
O desenvolvimento do presente trabalho deu-se na área produtiva da empresa Irmãos 
Fischer S.A. Indústria e Comércio, situada rodovia Antônio Heil, km 23, bairro Limoeiro, na 
cidade de Brusque, Santa Catarina. 
Primeiramente, procedeu-se à pesquisa teórica e documental de conceitos e dados, 
coletados junto a diversos setores da organização, na atuação prática e na literatura, disponível 
em livros, revistas e meios eletrônicos, especializados no tema central e subjacente a ele. 
Depois do diagnóstico da situação atual da linha de montagem, organizar uma proposta, 
passou-se à implantação da célula de montagem no setor de bens de consumo durável, 
conforme o modelo da produção enxuta. 
 
1.2 PROBLEMA DE PESQUISA 
 
Henry Ford revolucionou a indústria mundial com a implantação da linha de 
montagem. Processando enormes lotes de um único produto, a linha de montagem não 
17 
 
permitia flexibilizar a produção ou adaptá-la à demanda dos clientes. As variações na 
demanda eram absorvidas por enormes estoques de produtos acabados. (WOMACK; JONES; 
ROOS, 2004). 
As mudanças no panorama dos negócios têm exigido das empresas, disponibilizar, 
aos clientes, os produtos na quantidade e no momento em que eles os desejarem. Igualmente, 
necessitam manter elevados níveis de qualidade nos produtos e serviços oferecidos. 
Por sua vez, as empresas passaram a atuar em função de seus clientes, isto é, 
trabalhar a partir de um sistema operacional flexível o suficiente para atender as novas 
demandas de maneira rápida e eficiente. As empresas que alicerçam sua produção unicamente 
em linhas de montagem, certamente terão problemas para alcançar estes objetivos e angariar 
lucros consideráveis. 
Nesta perspectiva e diante da realidade diagnosticada na linha de montagem, o 
problema que perpassa o presente trabalho, refere-se aos passos e os benefícios da 
implantação de uma célula de montagem na produção da churrasqueira elétrica Fischer. 
 
1.3 JUSTIFICATIVAS 
 
A justificativa desta pesquisa quanto ao tema, área de aplicação e local da aplicação, 
reside respectivamente na importância e atualidade do tema escolhido, na importância do 
estudo da área produtiva e na representatividade da empresa Irmãos Fischer S.A. Indústria e 
Comércio, no contexto regional e nacional. 
 
1.3.1 Importância e atualidade da produção enxuta 
 
Desenvolvido na década de 1950, por Taiichi Ohno
1
, o sistema Toyota de produção, 
começou a chamar a atenção do mundo ocidental a partir da crise do petróleo em 1973, 
quando os países integrantes da OPEP (Organização dos Países Exportadores de Petróleo), 
aumentaram o preço do barril em mais de 300%. 
Enquanto governos, sociedade e, sobretudo a indústria, quase de modo geral, sofriam 
com a recessão da economia, devido ao alto preço do petróleo e das demais matérias primas, a 
 
1
 Taiichi Ohno nasceu em 29 de fevereiro de 1912, em Dalian, China. Formou-se em Engenharia Mecânica na 
Escola Técnica de Nagoya e entrou para a Toyota Spinning and Wearing (indústria de máquinas têxteis) em 
1932. Em 1943 foi transferido para a Toyota Motor Company. Em 1954 tornou-se diretor, diretor gerente (1964), 
diretor gerente sênior (1970) e vice-presidente executivo em 1975. Morreu em 28 de maio de 1990. 
18 
 
Toyota Motor Company apresentava lucros surpreendentes. (OHNO, 1997). Ademais, o 
crescimento e os resultados financeiros alcançados pela Toyota, consolidando-se como a 
segunda maior montadora do mundo, já seriam, na opinião de Liker e Meier (2007, p. 25), 
“razões suficientes para convencer qualquer um de que essa empresa deve estar fazendo 
alguma coisa certa.” 
A partir da década de 1980, como outrora os proprietários da Toyota e o engenheiro 
Ohno viajaram aos Estados Unidos buscando conhecer o sistemade produção, os ocidentais 
passam a dirigir-se ao Japão, buscando conhecer e entender o sistema que principiava uma 
revolução na forma de produzir os automóveis. A revolução se concretizou e foi muito além 
da indústria automotiva, tornando-se algo que nem os fundadores e seu engenheiro sonhavam. 
(LIKER; MEIER, 2007). Acolá dos muros da empresa, o sistema revolucionário tornou-se “o 
tópico de muitas conversas em muitos locais de trabalho e escritórios. Ele tem sido estudado e 
introduzido nos locais de trabalho independentemente do tipo de indústria, escala e mesmo 
fronteiras nacionais.” (OHNO, 1997, p. ix). 
Ano após ano, o sistema Toyota ou produção enxuta, como passou a ser denominado 
(lean production em inglês), mostrou-se uma excelente oportunidade para alcançar a 
excelência produtiva e agregar valor aos produtos e assim, atender os clientes, que passaram a 
exigir mais qualidade, preços baixos, diversificação e prazos reduzidos de entrega. 
Igualmente, conciliando as vantagens dos sistemas que precederam e evitando os altos custos 
do sistema artesanal e a rigidez da produção em massa de Henry Ford. (WOMACK; JONES; 
ROOS, 2004). 
Já há alguns anos, os métodos de melhoria da qualidade e ferramentas como just-in-
time, kaizen, fluxo unitário de peças, autonomação, kanban e nivelamento de produção, 
desenvolvidos e difundidos pela Toyota, são empregados nas empresas do ramo químico, 
farmacêutico, eletrônicos, eletrodomésticos, construção naval, aérea e civil, calçadista e têxtil. 
A aplicação dos métodos e ferramentas lean não se restringe apenas à área produtiva 
das indústrias de manufatura. Mais recentemente, vem acontecendo “uma revolução nas 
indústrias de serviços, trabalhando para aplicar o pensamento enxuto na eliminação de perdas, 
incluindo bancos, companhias de seguros, hospitais, correios e outros.” (LIKER; MEIER, 
2007, p. 25-26). 
Enfim, mais do que ferramentas, métodos e filosofia para alcançar expressivos 
resultados financeiros, agregando valor e melhorias no sistema produtivo, o sistema lean, 
desenvolvido outrora pela Toyota e atualmente digno de estudos, ensina que “há sempre mais 
19 
 
de um modo de chegar ao resultado desejado. O importante é aprender, pensar sobre o que foi 
aprendido, aplicá-lo, refletir sobre o processo e continuamente melhorar de maneira a 
fortalecer sua organização a longo prazo.” (LIKER; MEIER, 2007, p. 27). 
 
1.3.2 Importância da área produtiva 
 
Para enfrentar a competitividade e as constantes flutuações na demanda do mercado, 
as empresas vêm, ao longo dos anos, buscando alternativas e diferenciais dentro da qualidade 
e design dos produtos, na substituição das matérias primas, redução de custos, modernização 
dos equipamentos, formação da mão-de-obra, na estratégia de vendas e logística. (LODI, 
1993). 
Estas iniciativas trouxeram maior eficiência às vendas, compras, engenharia, 
distribuição e recursos humanos. Muitas empresas alcançaram números significativos de 
crescimento, verdadeiro boom no faturamento e firem sua marca no mercado regional e até 
internacional. Segundo Etzioni (apud LODI, 1993, p. 161): 
 
A tendência das sociedades democráticas ocidentais tem sido de encontrar um novo 
equilíbrio entre a organização e seu ambiente externo, entre as exigências feitas pela 
organização aos participantes e as necessidades pessoais destes, fora da organização. 
No interior desta, as considerações sociais e pessoais aumentaram sua importância 
sobre a tradicional preocupação pela produção e eficiência. 
 
Com a saturação do mercado e os clientes comprando com base no preço e na 
qualidade, as oportunidades de aumentar a participação no mercado e, sobretudo, aumentar as 
margens de lucro nos produtos produzidos, foram tornando-se limitadas ou até impossíveis. 
(LODI, 1993). 
É neste contexto que as empresas passaram a vivenciar o dilema: Reduzir a margem 
de lucro ou voltar suas atenções e despender valorosos esforços, tempo e recursos para a 
melhoria dos sistemas produtivos (ARAUJO, 2008). Muitas organizações têm condições de 
trabalhar com margens mais baixas de lucratividade e ganhar na quantidade comercializada. 
Outras, no entanto, buscam a redução de custos, do lead time (tempo de atravassamento) e do 
tempo de entrega aos clientes, da mesma forma que trabalham para agregar valor, no 
aumentar da qualidade dos produtos e na flexibilização da produção. (WOMACK; JONES, 
2004). Estas iniciativas têm recebido cada vez mais a atenção, pois os esforços de uma 
20 
 
empresa podem servir para a solução de problemas de empresas. Segundo Davis, Chase e 
Aquilano (2001, p. 26): 
 
A administração da produção vem recebendo reconhecimento crescente em anos 
recentes devido a várias razões, entre as quais: (a) a aplicação de conceitos AP 
[administração da produção] em operações de serviços, (b) uma definição expandida 
de qualidade, (c) a introdução de conceitos de AP em outras áreas funcionais como 
marketing e recursos humanos, e (d) a compreensão de que a função da AP pode 
agregar valor ao produto final. 
 
Além disso, as iniciativas e a administração da área produtiva são de grande valia 
para os estudantes e pesquisadores. O raciocínio analítico usado nesta área pode inspirar 
soluções para problemas da vida cotidiana; igualmente os conceitos e práticas empregados na 
produção podem ser amplamente utilizados pelas outras funções da empresa. 
E finalmente, tendo em conta que todas as organizações produzem algum produto ou 
serviços, o conhecimento na área produtiva é de suma importância para o futuro profissional 
dos gestores. 
Atualmente, as agências de emprego esperam que os formandos na área de 
administração discutam, com conhecimento, muitas questões da área. Embora este 
seja o caso das empresas de manufatura, esta situação tem sido igualmente 
importante em serviços, tanto públicos quanto privados. (CHASE; AQUILANO; 
JACOBS, 2005, p. 22). 
 
Assim sendo, a área produtiva é um ótimo campo de pesquisa para os acadêmicos de 
gestão, que buscam complementar os temas estudados nas disciplinas de administração da 
produção I e II e consequentemente, enriquecer a preparação para o mercado de trabalho. 
 
1.3.3 Representatividade da empresa Irmãos Fischer S.A. Ind. e Com. 
 
Com mais de 40 anos no mercado, a Irmãos Fischer S.A. Indústria e Comércio 
conquistou paulatinamente um lugar de destaque no cenário industrial e empresarial do 
Estado e do país, figurando em 2010, segundo a revista Amanhã (2010), entre as 50 maiores 
empresas de Santa Catarina. 
Para Andrade (2010), “através da combinação/articulação de seus recursos e 
capacidades, a empresa desenvolveu uma competitividade estratégica capaz de apresentar 
uma performance que demonstra sua eficácia” e com mais de 40 mil pontos de venda, sendo 
mais de mil pontos de assistência técnica, a empresa, com base na qualidade e inovação de 
seus produtos, tornou-se líder nas áreas de atuação. 
21 
 
Atuando no ramo metalomecânico, um dos pilares da economia regional e estadual, 
caracterizado pela estabilidade e perspectivas de crescimento muito palpáveis, mesmo em 
períodos de crise, a empresa dedica-se à fabricação e comercialização de quatro linhas de 
produtos. Eletrodomésticos (fornos elétricos, fogões, churrasqueiras, depuradores, coifas, 
micro ondas e secadoras de roupa), bicicletas (transporte, infantil, MTB e Full) e artigos para 
a construção civil (betoneiras, carrinhos de mão e pisos de borracha) e casas modulares. 
Diante da “franca expansão e crescente conquista do mercado, inclusive no exterior” 
(FISCHER, 2010) e buscando sempre a inovação, a empresa tem investido no aprimoramento 
do sistema produtivo, com a formaçãode grupos de estudos, visando a conscientização e 
esboços de viabilidade, para assim, implantar progressiva das ferramentas do sistema lean. 
Ademais, a aplicação de projetos em empresas de grande representatividade pode 
levar o acadêmico a ultrapassar a simples aplicação de técnicas aprendidas em sala de aula. 
Podem auxiliá-lo naquilo que posteriormente irá trabalhar e desenvolver na empresa. 
Conforme Vitor José Fabiano: 
 
Quando você é relevante em uma empresa pequena, você tem responsabilidades. 
Quando você tem uma posição não tão relevante em uma empresa grande, você se 
envolve com processos, sistemas e adquire muito conteúdo técnico. Então você 
alterna conhecimento técnico com responsabilidade gerencial. (in: MARCHESINI, 
2010, p. 14). 
Desta forma, dado o desempenho na gestão e aplicação dos recursos, a inovação e 
busca pelas melhorias, a representatividade da Irmãos Fischer S.A. Indústria e Comércio no 
mercado nacional e regional e a possibilidade de antever responsabilidades que 
posteriormente o acadêmico irá assumir como gestor, a empresa constitui um importante 
instrumento de pesquisa para os acadêmicos das áreas da administração e gestão empresarial. 
(ANDRADE, 2010). 
 
1.4 OBJETIVOS 
 
Com base nos argumentos apresentados, no problema da pesquisa, este trabalho tem 
o seguinte objetivo: 
 
 
 
22 
 
1.4.1 Geral 
 
Analisar a possibilidade de implantação de um sistema de produção com base no 
lean manufacturing, no setor de bens de consumo durável (churrasqueira elétrica) da Irmãos 
Fischer S.A. Indústria e Comércio. 
 
1.4.2 Específicos 
 
- Diagnosticar a situação atual da linha de montagem da churrasqueira elétrica 
Fischer; 
- Definir indicadores de desempenho (eficiência, produtividade, a produção por área 
ocupada e número de colaboradores); 
- Apresentar propostas de melhoria, a partir da análise crítica dos elementos teóricos 
encontrados na literatura; 
- Implantar uma célula de montagem enxuta, descrevendo as principais etapas 
seguidas; 
- Avaliar resultados obtidos e apresentar as conclusões e recomendações para futuras 
melhorias. 
 
1.5 ESTRUTURA DO TRABALHO 
 
No primeiro capítulo do trabalho, compõe a introdução, onde são apresentados o 
tema, os objetivos geral e específicos, a justificativa e a delimitação do estudo. 
O segundo capítulo apresenta a fundamentação teórica dos assuntos referentes ao 
tema deste trabalho, objetivando colher as informações e conceitos necessários para o correto 
entendimento do tema, sobre cada ponto exposto e usado como base para aplicação prática do 
estudo. 
No terceiro capítulo é apresentada a metodologia de pesquisa aplicada neste trabalho, 
bem como, as fases dessa pesquisa. 
O quarto capítulo procura apresentar a empresa, no qual foi realizado o estudo e a 
aplicação prática do mesmo. Além do histórico da empresa, buscou-se ressaltar o ramo de 
atuação, a relação com os clientes e fornecedores e a infraestrutura da organização. 
23 
 
No quinto capítulo, é apresentada a situação atual do processo de montagem da 
churrasqueira elétrica, sobre a qual, são delineadas as propostas para um novo modelo de 
layout. Igualmente, é descrito os passos percorridos na implantação do modelo proposto. 
Ademais, são relatados as melhorias e resultados alcançados após dois meses de 
funcionamento da célula de montagem. 
Por fim, são feitas as recomendações e delineado a conclusão acerca do tema tratado 
e feitos apontamentos que poderão auxiliar a administração da produção e os supervisores em 
futuras melhorias. 
 
24 
 
2 FUNDAMENTAÇÃO TEÓRICA 
 
Este capítulo tem como objetivo colher e apresentar algumas informações e conceitos 
necessários para o correto entendimento acerca do tema. Para tanto, serão tratados temas 
como, gestão empresarial, administração da produção, produção enxuta e célula de 
montagem, certos de que, a partir deles, será possível implementar a mudança de layout 
pretendida. 
 
2.1 GESTÃO EMPRESARIAL 
 
2.1.1 Definindo gestão empresarial 
 
Embora o uso da palavra gestão tenha se intensificado no Brasil nos últimos anos, no 
meio acadêmico, empresarial e pelas centenas de obras publicadas anualmente, é difícil 
encontrar uma definição universalmente aceita para este termo. A dificuldade e até mesmo 
polêmica, reside principalmente, pela associação e o uso como sinônimos, dos termos gestão e 
administração, não apenas na língua pátria, mas também em outras línguas. 
O termo administração advém do latim administrare e designa a função abaixo do 
comando de outrem, ou seja, que presta serviço a outro na condução, direção ou governo de 
um bem ou dos assuntos de um grupo, a rigor, “uma aplicação de gerir.” (FERREIRA; REIS; 
PEREIRA, 2002, p. 6). Para tanto, muitos autores associam a administração ao bem ou setor 
público, tal como exposto pelos filósofos gregos e romanos e nos dicionários, principalmente 
de língua inglesa, onde “nota-se a efetiva utilização da palavra administracion como 
sinônimo, de forma discreta, de management e uma constante ligação daquela a 
“administração” pública.” (DIAS, 2002, p. 4). 
O termo gestão também traz suas origens etimológicas na língua latina, onde o verbo 
geratione designa a ação de gerir, gerenciar e administrar oficiosamente um bem ou negócios 
de outrem, por eles responsabilizando-se solidariamente (FERNÁNDES, 1993). Na língua 
inglesa, por exemplo, o vocábulo gestão é traduzido pela palavra management e “nunca é 
ligado ao termo administration, aquele sempre ligado à direção pura e simples ou à condução 
de negócios” (DIAS, 2002, p. 4). Igualmente, na língua portuguesa, o termo gestão “parece se 
aplicar melhor à esfera empresarial.” (FERREIRA; REIS; PEREIRA, 2002, p. 6). 
25 
 
Indiferente às polemicas, problemas de tradução e o merecimento ou 
desmerecimento de um ou outro termo, levantado por alguns autores, o presente trabalho irá 
adotar o termo gestão, tal como apresentado por Dias (2002, p. 10), ou seja, “gestão de algo e 
administração em algo. Isto não desmerece a administração, ao contrário, seria impossível 
conceber a gestão sem ela. Mas a gestão incorpora a administração e faz dela mais uma das 
funções necessárias para seu desempenho”. 
Quando acompanhado da expressão empresarial, isto é, relativo à empresa ou a 
empresário, o termo gestão dá a entender a interferência direta dos gestores, através de um 
conjunto de tarefas, nos sistemas e procedimentos empresariais. Trata-se do emprego eficaz 
dos recursos disponibilizados pela organização, a fim de serem atingidos os objetivos pré-
determinados. Segundo Peter Drucker, “gestão é o órgão social específico da empresa 
encarregado de tornar produtivos os recursos” (in CARDOSO; RODRIGUES, 2006, p. 89). 
 
Na visão de Peter Drucker, a gestão é “uma arte” que se alimenta de ciências como 
Economia, a Psicologia, a História, a Matemática, a Teoria Política e a Filosofia. E 
é, também, uma prática – como a Medicina -, no sentido de que o resultado obtido 
por um desempenho é mais importante do que a forma como esse desempenho foi 
obtido. (RODRIGUES; CARDOSO, 2006, p. 56). 
 
Transcendendo o prisma econômico e de resultados, o mesmo Drucker reconhece e 
destaca a característica social e humana da gestão empresarial. “A gestão lida com ações e 
aplicações e é confirmada pelos resultados que obtém: isto faz dela uma tecnologia; mas lida 
também com pessoas, seus valores, seu crescimento e desenvolvimento e isto a torna uma 
ciência humana e moral.” (apud COUTINHO et al, 1993, p. 3). 
 
2.1.2 História da gestão empresarial 
 
A gestão empresarial é fruto de um longo processo evolutivo, cujas origensremontam a tempos imemoráveis. Contribuições provenientes de civilizações, filósofos, 
diversas ciências humanas e exatas, correntes de pensamento, Igreja Católica, organizações 
militares, os economistas liberais e os precursores do empreendedorismo moderno, foram 
moldando e constituindo o conjunto de conhecimentos, conceitos, princípios, métodos e 
práticas, que configuram a gestão como ciência. 
As contribuições, entre outras, acerca da divisão do trabalho, planejamento, 
organização e controle dos recursos humanos e materiais, liderança, incentivos salariais, 
26 
 
especialização, descrições de funções, estrutura organizacional, hierarquia e delegação de 
autoridade, descentralização, importância da contabilidade e custos, comprovam 
empiricamente a existência da gestão ou do uso de suas técnicas e conceitos em diversas 
épocas da humanidade. (SANTOS, 2008). No pensamento de Peter Drucker: 
 
A gestão é uma ciência empírica antiga. Sempre teve práticos exímios e muitos 
profetas. Alguns deles são nomes fundadores que as gerações mais recentes de 
executivos mal ouviram falar. [...] Doutros ouviram provavelmente só falar mal. [...] 
Mas só na segunda metade do século XX, o management se tornou numa doutrina 
assimilável para o comum dos mortais, algo que se poderia aprender e ensinar. (in 
CARDOSO; RODRIGUES, 2006, p. 95). 
 
A partir da metade do século XIX, os avanços da Revolução Industrial haviam se 
consolidado e transformado drasticamente a indústria e a agricultura, trazendo rápidas e 
profundas mudanças para as empresas
2
. As grandes transformações tecnológicas permitiram 
as empresas expandirem-se rapidamente para fornecer novos produtos e assim, atender a 
demanda existente e àquela em potencial. 
No entanto, a expansão das empresas muitas vezes acontecia de forma 
desorganizada, tanto que, passaram a exigir uma ciência, que substituísse o improviso e fosse 
capaz de aumentar a eficiência, a produtividade e fazer frente à concorrência e competição 
que o mercado passava a apresentar. (GOMES, 2005). 
Para enfrentar estes novos desafios e fazer frente à concorrência, muitas empresas 
viram-se obrigadas a procurar a fusão ou a participação em aglomerados de empresas, que 
“começaram a ser dirigidos por managers profissionais” (LODI, 1993, p. 4-5), que dedicavam 
seu tempo às empresas, desenvolvendo algumas técnicas desenvolvidas ao longo dos séculos. 
Anos mais tarde, Robert Owen surpreende o meio empresarial confiando a gestão de 
sua fiação aos funcionários, além de oferecer-lhes incentivos não monetários como educação, 
saúde e assistência social à comunidade onde residem. Neste mesmo tempo, Charles Babbage 
defende que a produtividade está sujeita à eficácia da divisão do trabalho, estudo dos tempos e 
movimentos e do uso eficiente das instalações fabris. Propõe ainda, na obra On The Economy 
of Machinery and Manufactures (1932), a participação dos operários nos lucros das empresas. 
(BIONDO, 2005; SANTOS, 2008). 
As primeiras contribuições acerca do ensino da gestão surgem em 1871, quando 
Joseph Wharton cria o primeiro curso superior de gestão, na Universidade da Pensilvânia 
 
2
 Para Ferreira (2008), a condição básica para o surgimento sistemático da ciência do management depende 
primeiramente da industrialização. 
27 
 
(EUA), com o objetivo de ensinar as técnicas até então conhecidas. Em 1886, Henry Towne 
propunha o desenvolvimento de uma ciência da gestão, com campo de pesquisa independente, 
a fim de complementar a formação e a atuação profissional e social dos engenheiros. 
(SANTOS, 2008). (ANEXO A). 
Para Peter Drucker a gestão surgiu como ciência em 1901, quando Elihu Root, ex-
industrial e então secretário de Guerra, foi incumbido pelo de reorganizar o Exército norte-
americano e criar a United States Military Academy (CARDOSO; RODRIGUES, 2006). 
Quando estas contribuições foram associadas à realidade e à busca por respostas do 
dia a dia, “vieram a desenvolver princípios mais abrangentes, posteriormente integrados em 
teorias, abordagens ou escolas de pensamento – comumente designadas de teorias3 (ou 
abordagens) tradicionais da gestão.” (SANTOS, 2008, p. 54). (Figura 1). 
 
 
Figura 1: Principais Teorias Tradicionais da Gestão. 
Fonte: Santos (2008, p. 55). 
 
2.1.2.1 Teorias da gestão empresarial 
 
Segundo Ferreira, Reis e Pereira (2001, p. 3), “apesar de as empresas e sua gestão 
existirem de forma embrionária desde os primórdios dos tempos, foi somente em 1903 que 
 
3
 Uma teoria é um conjunto de proposições (assunto que vai ser discutido ou asserção que vai ser defendida), que 
procuram explicar os fatos e oferecer princípios que possam nortear os gestores na tomada de ações para 
obtenção da solução de problemas reais ocorridos no dia-a-dia das organizações. No entender de Caravantes 
(1998, p. 23), teoria é “a tentativa de associar e integrar os dados coletados através da experimentação e 
observação, num sistema explanatório compreensível.” 
28 
 
surgiu o primeiro estudo científico dos métodos de gestão, apresentado sob a forma de uma 
teoria”, na obra Shop Management (1903) de Frederick Taylor, dando origem a Teoria 
Cientifica. Trata-se, segundo Fava (2002, p. 77), de uma combinação de elementos, “de 
antigos conhecimentos reunidos, analisados, reagrupados e classificados, dos quais puderam 
se extrair leis e regras que vieram assim a constituir uma ciência.” 
Enfatizando o trabalho dos operários, Taylor buscou a organização e a racionalização 
do trabalho dos operários (ORT), enfatizando tempos e métodos, a fim de garantir a 
realização dos objetivos da empresa, isto é, a máxima produção a mínimo custo. Defende que 
a eficiência viria do tempo-padrão, plano de incentivo salarial (elaborado a partir da 
concepção de homo economicus), a divisão do trabalho e sua realização em conjunto, a 
supervisão funcional e a seleção científica e a superespecialização do trabalhador. 
(FERREIRA, REIS, PEREIRA, 2002). 
Na mesma época, Henry Gantt, um dos primeiros consultores profissionais de 
management (BIONDO, 2005), introduz o gráfico de Gantt, com técnicas de planejamento 
para o controle diário de produção, sugerindo uma remuneração mínima para os funcionários 
e um bônus, caso superassem as metas estipuladas. Neste tempo, os engenheiros Frank 
Gilbreth e Lillian Gilbreth estudam a economia dos movimentos, os fundamentos 
psicológicos e a adaptação do homem à máquina. E possivelmente, o mais lembrado entre 
aqueles que difundiram a Teoria Cientifica foi Henry Ford, criador da linha e do fluxo de 
produção, elementos que fundamentam a produção em massa, isto é, produção de um grande 
número de produtos, com a garantia de qualidade e menor custo unitário. 
Na Europa, o francês Henri Fayol lança em 1916, os conceitos da Teoria Clássica da 
gestão. Enfatizando a estrutura organizacional, com ênfase no trabalho do management, 
afirma o aumento da eficiência da empresa a partir da sua divisão em funções e pela aplicação 
dos catorze princípios, “para todas as atividades, para todas as empresas, sejam elas grandes, 
sejam pequenas ou privadas, simples ou complexas, em qualquer canto do mundo.” (FAVA, 
2002, p. 98). 
Segundo Fayol, a empresa deve ser organizada em cinco áreas ou funções: Técnica 
(produção e engenharias), comercial (venda e marketing), financeira (procura e gerência 
capital), segurança (preservação dos bens e pessoas) e contábeis (inventários, registros, 
balanços e custos) e o sucesso de cada área depende diretamente do desempenho da gestão, 
que planeja, organiza, comanda, coordena e controla o trabalho das demais áreas.29 
 
Nas áreas sugeridas, assim como em toda a empresa, devem prevalecer os catorze 
princípios: Divisão do trabalho, autoridade e responsabilidade, unidade de comando, unidade 
de direção, disciplina, prevalência dos interesses gerais, remuneração, centralização, 
hierarquia (cadeia escalar), ordem, equidade, estabilidade dos funcionários, iniciativa e 
espírito de equipe. (CHIAVENATO, 2004). 
Ademais, a atuação do management deve acontecer a partir de previsões científicas e 
métodos adequados. Assim, o planejamento, organização, direção, coordenação e controle, 
“consideradas tradicionalmente o núcleo do management” (BIONDO, 2005, p. 51), garantirão 
os resultados e permitirão ao gestor, a manipulação dos deveres do cotidiano do seu trabalho 
com mais segurança e confiança. 
Seguindo o pensamento de Fayol, Lindall F. Urwick, Luther Gulick e James D. 
Mooney, buscaram sintetizar e fazer uma revisão histórica, com base no “dever ser” das 
organizações, a teoria nascente do management e das ideias e práticas, a fim de encontrar 
princípios de aplicação universal. (BIONDO, 2005). 
Nos mesmos anos em que Taylor e Fayol expunham suas ideias, o sociólogo; 
advogado e historiador alemão Max Weber, procurava estabelecer as linhas de poder nas 
organizações e um modelo ideal, no qual os cargos, objetivos e as tarefas são formalmente 
definidos, a hierárquica segue linhas de autoridade e a responsabilidades são delimitadas. 
Desta forma, as organizações não precisariam apoiar-se em apenas um indivíduo, mas 
obteriam a eficiência e o sucesso seguindo as regras, regulamentos e por “pessoas em funções 
de sua idoneidade e competência.” (BIONDO, 2005, p. 52). 
Isto, no entanto, não significaria um apego às regras, excesso de formalismo e 
papelório ou super-conformidade às rotinas e aos procedimentos. Segundo Ferreira, Reis e 
Pereira (2002, p. 34): 
 
O modelo burocrático segue preceitos rígidos e disciplinadores para o desempenho 
eficaz do indivíduo e da organização. A instabilidade das emoções e os 
comportamentos aleatórios eram vistos como perniciosos ao bom desempenho 
empresarial. Assim, os pressupostos da teoria saíam em defesa de aspectos coerentes 
com a visão racionalista do ser humano. 
 
Assim, denominada Teoria da Burocracia, também exposta por Philip Selznick, 
Peter Blau, Richard Scott, Robert Merton e Alvin Gouldner, defende a gestão da organização 
a partir dos princípios da formalização das normas e regulamentos e das comunicações, 
30 
 
divisão do trabalho, impessoalidade, hierarquia, padronização das rotinas e procedimentos, 
competência técnica. (CHIAVENATO, 2004). 
Apesar das limitações e restrições, o modelo burocrático tornou-se uma boa 
alternativa para as organizações, pois deixa de lado as prescrições e normas e busca descrever 
e explicar as organizações, dando ao gestor a escolha daquilo que considera mais apropriado. 
(CHIAVENATO, 2004). 
Anos mais tarde, partir dos resultados obtidos na fábrica de Hawthorne da Western 
Electric Company, situada em Chicago e a integração dos conceitos das ciências humanas, 
Elton Mayo, principal expoente da Teoria das Relações Humanas, contribuiu para humanizar 
e democratizar a gestão, deslocando a preocupação nas tarefas e estrutura, para enfatizar a 
pessoa, visto agora como homem social. Deste modo, foi possível, “compreender melhor o 
funcionamento da psicologia do trabalhador [...] e a importância da consideração conjunta dos 
fatores humanos e material para a avaliação da produtividade no trabalho.” (FERREIRA, 
REIS, PEREIRA, 2002, p. 26). 
 
Torna-se indispensável conciliar e harmonizar as duas funções básicas da 
organização industrial: a função econômica (produzir bens ou serviços para garantir 
o equilíbrio externo) e a função social (distribuir satisfações entre os participantes 
para garantir o equilíbrio interno). (CHIAVENATO, 2004, p. 112). 
 
Diante do desenvolvimento de estudos comportamentais em vários campos da 
ciência (antropologia, sociologia e psicologia), as ideias da Teoria das Relações Humanas 
sofreram reformulações na década de 1950. A denominada Teoria do Comportamento ou 
Behaviorismo, propunha-se agora a “fornecer uma visão mais ampla do que motiva as pessoas 
para agirem ou se comportarem do modo que fazem, particularizando as situações específicas 
do indivíduo no trabalho.” (FERREIRA, REIS, PEREIRA, 2002, p. 40), 
A partir da pirâmide de Abraham Maslow e da teoria X e Y de Douglas MacGregor, 
foi possível ao gestor “conhecer as necessidades humanas para melhor compreender o 
comportamento humano e utilizar a motivação humana como poderoso meio para melhorar a 
qualidade de vida dentro das organizações.” (CHIAVENATO, 2004, p. 329). Igualmente, 
contribuiram nos processos decisórios dos gestores, na prática da liderança, da autoridade e 
dos conflitos de objetivos. 
A partir de 1950, Amitai Etzioni, a partir da Teoria da Burocracia, lança as bases da 
Teoria Estruturalista, buscando resolver os conflitos existentes entre a Teoria Clássica 
31 
 
(abordagem mecanicista do homem econômico), das Relações Humanas (visão ingênua do 
homem social) e a Burocrática (aplicação de um modelo organizacional ideal e universal, mas 
inviável na prática). Segundo Etzioni, a organização deve ser tratada sob novo prisma, mais 
amplo e integral. 
 
Considerar a organização em todos os seus aspectos como uma estrutura, fornecendo 
uma visão integrada da mesma: analisar as influências de aspectos sobre a 
organização, o impacto de seus próprios aspectos internos, as múltiplas relações que 
se estabelecem entre eles. (FERREIRA, REIS, PEREIRA, 2002, p. 52). 
 
A partir disto, a organização passa a ser concebida como um sistema social 
complexo, aberto e deliberadamente erigido por vários grupos sociais, coordenados por uma 
hierarquia (tida como custo inevitável), onde os conflitos nas relações empresa-empregado 
são considerados inevitáveis e até muitas vezes desejáveis, para se atingir os resultados 
máximos. Neste contexto, os incentivos mistos dão lugar à motivação dos funcionários, vistos 
como homens organizacionais, em lugar de recompensas materiais (dinheiro) tidas como 
única fonte de estímulo. (CHIAVENATO, 2004). 
Na década de 1960, a partir das contribuições das novas ciências, como a informática 
e da teoria geral dos sistemas, lançado em 1937, por Ludwig Von Bertalanffy, Richard 
Johnson, Fremont Kast e James Rosenzweig lançam a Teoria dos Sistemas, com a publicação 
da obra The theory and management of systems. Juntamente com Charles Churchman, 
passaram a ver a organização como grandes sistemas formados por um conjunto de sistemas 
menores, que interagem entre si e coordenadas para realizar determinadas finalidades. 
(FERREIRA, REIS, PEREIRA, 2002, p. 62). 
Segundo os autores sistêmicos, concebendo a organização como um sistema, permite 
aos gestores uma visão compreensiva, abrangente, holística (as totalidades representam mais 
que a soma de suas partes) e gestáltica (o todo é maior que a soma das partes) de um conjunto 
de coisas complexas, dando-lhes uma configuração e identidade total. 
Diante a crescente influência das ciências comportamentais na história e prática da 
gestão, em detrimento dos aspectos econômicos e concretos que envolvem o comportamento 
das organizações, Peter F. Drucker
4
, Willian Newman, Ernest Dale, Ralph C. Davis, Louis 
 
4
 Neste período, cabe destacar o papel de Peter Drucker na história da gestão. Através das obras Concept of 
Corporation, The Practice of Management, Management: Tasks, Responsibilities, Practices e Manageng for 
Results, revolucionou a forma de entender a gestão e introduziu conceitos comodescentralização e estratégia 
empresarial, presentes no dia-a-dia das empresas. Muitos o consideram “pai do Management moderno.” 
(CARDOSO; RODRIGUES, 2006, p. 10). 
32 
 
Allen e George Terry, retomam grande parte do material desenvolvido pela Teoria Clássica, e 
lançam a Teoria Neoclássica
5
. 
Para os autores, a gestão consiste em orientar, dirigir e controlar os esforços de um 
grupo de indivíduos para os objetivos e resultados comuns, da mesma forma que facilita ao 
grupo alcançar seus objetivos com o mínimo dispêndio de recursos e de esforço e com menos 
atritos com outras atividades úteis. 
Afirmando a organização formal, com sua estrutura, filosofia, diretrizes, normas e 
regulamentos, elas devem primar pela divisão do trabalho, funções especificadas e 
especializadas, hierarquia, distribuição de autoridade e responsabilidade e a racionalização da 
organização, isto é, os membros se comportarão racionalmente de acordo com normas lógicas 
de comportamento. 
Diante da modernização que estava sobrevindo nas organizações e no ambiente 
externo, a complexidade crescente do ambiente organizacional e as novas tecnologias 
adotadas, Alfred Chandler, Joan Woodward, Tom Burns, G. M. Stalker, Alfred D. Chandler, 
Paul Lawrence e Jay Lorsch, contribuem para a história da gestão com a Teoria 
Contingencial. 
Para estes, as organizações são sistemas abertos, que interagem entre si e com o 
ambiente. Como tal, não atuam isoladamente, mas estão sujeitas a diversos tipos de 
contingências e influencias externas, quer a nível sociológico, legais, ecológicos, culturais, 
tecnológicos, políticos ou demográficos, que poderão condicionar a atividade, estrutura 
organizacional, gestão e as decisões dos seus gestores. Segundo Fava (2002, p. 214), isto 
levou a “uma nova concepção da organização, ou seja, a estrutura e o funcionamento de uma 
organização são dependentes da relação e das interfaces que são feitas com o ambiente 
externo.” 
Ademais, para os defensores da Teoria da Contingência não seria possível 
estabelecer uma única forma para gerir as organizações, mas a resolução dos problemas 
organizacionais básicos, tal como a diferenciação nos ambientes de tarefas, integração entre 
os departamentos e a influencia externa, deveriam ser tratados individualmente pela gestão. 
Consequentemente, deve-se estabelecer uma solução específica para cada problema, buscando 
 
5
 Muitos autores não consideram o trabalho dos Neoclássicos como uma teoria, tal qual se considera a Clássica, 
Cientifica e outras. No entender de Faria (2002, p. 82), “a denominação Teoria Neoclássica é na verdade 
exagerada, já que seus autores não formam propriamente uma escola, mas um movimento heterogêneo.” 
33 
 
sempre, ir ao encontro do planejamento estratégico da empresa. (FERREIRA, REIS, 
PEREIRA, 2002). 
Além destas teorias, a história da gestão ainda se enriqueceu com teorias mais 
recentes como: 
 
A Teoria da Vantagem Competitiva de Michael Porter, as Teorias Competitivas 
baseadas nos Recursos, nas Capacidades e nas Competências, a Teoria das Lean 
Organizations (Teoria da Flexibilidade Organizacional), a Teoria da Reengenharia 
(também designada de Business Process Reengineering), a Teoria da Gestão da 
Qualidade Total (Total Quality Management) e do Kaizen (Teoria da Melhoria 
Contínua), a Teoria das Learning Organizations (Teoria da Aprendizagem 
Organizacional), a Teoria do Balanced Scorecard, entre outras. (SANTOS, 2008, p. 
108). 
 
2.1.2.2 História da gestão no Brasil 
 
Os ensaios de Visconde do Uruguai sobre a descentralização no Império, os textos de 
Machado de Assis refletindo a vida na burocracia pública de sua época e a admirável saga do 
Barão de Mauá, demonstram que a ciência do management está presente há vários séculos no 
país. Na área empresarial, é possível destacar os trabalhos do engenheiro e Roberto Simonsen, 
que nas primeiras décadas do século XX, começou a elaborar métodos racionais de trabalho, 
tendo como base, as experiências pioneiras desenvolvidas em sua empresa (Companhia 
Construtora de Santos). Segundo Weinstein (2000, p. 35): 
 
Os relatórios anuais que Simonsen preparava, principalmente a partir de 1916, 
refletem uma tentativa sistemática e consciente de aplicar métodos racionais de 
organização a toda a empresa, de desenvolver novas formas de relações de trabalho, 
como a criação de comissões de trabalhadores e gerentes para negociar as disputas. 
 
Nos mesmos anos, Paulo Nogueira Filho tenta aplicar os princípios tayloristas na 
gestão da fábrica de tecidos Santa Branca, em São Caetano. Enquanto isto, Armando de Salles 
de Oliveira na Companhia Mogiana de Estradas de Ferro, Aldo Mário de Azevedo na Fábrica 
de Tecidos de Jundiaí e do engenheiro Francisco de Salles Oliveira na Companhia Nacional 
de Artefatos, envolvem-se nos estudos e na aplicação da psicologia industrial, desenvolvidos 
por Gantt e o casal Gilbreth. (FERREIRA, 2008). 
Mas o trabalho mais significativo, na década de 1920, para a sistematização da 
doutrina americana do Management, aconteceu na Escola Profissional Mecânica do Liceu de 
34 
 
Belas Artes e Ofícios de São Paulo, através do lançamento de uma série de estudos sobre 
psicotécnica do trabalho e sua aplicação nas organizações. (FERREIRA, 2008). 
Na década de 1930, com a atividade industrial superando a atividade agricultura em 
importância e a área metropolitana de São Paulo emergindo como polo industrial brasileiro, 
surge o campo propício para o surgimento da gestão empresarial como ciência no Brasil. 
(FERREIRA, 2008). O fato se concretiza em 1931, com a fundação do IDORT – Instituto da 
Organização Racional do Trabalho. (FERREIRA, 2008). 
No editorial da sua revista, o instituto expressa seu objetivo: 
 
Constitui-se com objetivo de estudar, aplicar e difundir os métodos de organização 
científica do trabalho. Com isso tem o intuito de aumentar o bem-estar social, por 
meio do acréscimo da eficiência do trabalho humano, em todos os seus ramos, 
expresso no máximo proveito, quer para o indivíduo, quer para a coletividade. (apud 
BATISTA, 2010, p. 1) 
 
Conforme a maioria dos fundadores engenheiros e industriais, o campo de atuação do 
IDORT deveria ser o setor privado, sobretudo nas empresas industriais, considerado locus 
favorável para a germinação do management racional e a organização científica do trabalho. 
(FERREIRA, 2008). No entanto, a partir de 1935, os problemas financeiros fizeram o 
instituto atuar na reestruturação do governo paulista, dedicando-se aos trabalhos e a formação 
da Administração Pública. (FERREIRA, 2008). Após quinze anos, o instituto volta-se 
novamente à realidade empresarial, movido principalmente, segundo opinião de Ferreira 
(2008, p. 224): 
 
A maior presença nos quadros administrativos das empresas dos profissionais 
formados nas grandes escolas de gestão, mas também, devido a maior presença das 
indústrias estrangeiras no país que, obrigadas a atuar diretamente na produção de 
bens industrializados por conta da rigorosa aplicação da lei de similares, 
contribuíram para que a mentalidade gerencial profissional fosse amplamente 
disseminada no país. 
 
A partir dos anos de 1938, a administração estabelecia-se com criação do 
Departamento Administrativo do Serviço Público
6
 (DASP), em 1938 e do cargo de Técnico 
em Administração (hoje Administrador). (GOMES, 2005, p. 3). Enquanto isto, o management 
recebia grande impulso com a criação da Fundação Getúlio Vargas, orientada ao estudo e 
 
6
 A partir do DASP, nasceu a Escola de Serviço Público, que enviava técnicos de administração pública