Gestão da Produção I

Prévia do material em texto

PRODUÇÃO:
FUNDAMENTOS
E PROCESSOS
Fabiano Caxito
Fabiano C
axito
Produção: fundam
entos e processos
Direcionada a uma área extre-
mamente presente no cotidiano 
urbano-industrial, esta obra tem
como principal objetivo fornecer
ao leitor subsídios teóricos im-
prescindíveis sobre a gestão da
produção. O leitor terá a oportu-
nidade de conhecer a história, os 
fundamentos e os conceitos da
gestão das operações, assim como 
os principais sistemas de gestão 
da produção e as ferramentas e 
tecnologias de processamento de 
materiais – conhecimentos essen-
ciais que embasam a estratégia 
competitiva das organizações.
Código Logístico
58697
Fundação Biblioteca Nacional
ISBN 978-85-387-6499-1
9 7 8 8 5 3 8 7 6 4 9 9 1
Produção: fundamentos 
e processos
IESDE BRASIL S/A
2019
Fabiano Caxito
Todos os direitos reservados.
IESDE BRASIL S/A. 
Al. Dr. Carlos de Carvalho, 1.482. CEP: 80730-200 
Batel – Curitiba – PR 
0800 708 88 88 – www.iesde.com.br
CIP-BRASIL. CATALOGAÇÃO NA PUBLICAÇÃO 
SINDICATO NACIONAL DOS EDITORES DE LIVROS, RJ
C377p Caxito, Fabiano
Produção : fundamentos e processos / Fabiano Caxito. - 
[2. ed]. - Curitiba [PR] : IESDE Brasil, 2019.
182 p. : il.
Inclui bibliografia
ISBN 978-85-387-6499-1
1. Administração da produção. 2. Planejamento da produ-
ção. 3. Controle de produção. I. Título.
19-57867
CDD: 658.5
CDU: 658.5
© 2008-2019 – IESDE BRASIL S/A. 
É proibida a reprodução, mesmo parcial, por qualquer processo, sem 
autorização por escrito do autor e do detentor dos direitos autorais.
Capa: IESDE BRASIL S/A. Imagem da capa: PopTika/Shutterstock
Fabiano Caxito
Mestre em Administração pela Universidade Nove de Julho 
(Uninove). MBA em Recursos Humanos pela Universidade 
de São Paulo (USP). Graduado em Administração Financeira 
pela Universidade Cidade de São Paulo (Unicid). Atuou 
nas áreas de recrutamento e seleção e de treinamento e 
desenvolvimento em diversas empresas de distribuição e venda 
de bebidas. Foi coordenador de cursos de pós-graduação 
lato sensu em Logística das Operações Comerciais e em 
Negócios Internacionais. Também foi professor dos cursos 
de Marketing, Logística e Recursos Humanos. Atualmente, é 
professor da Fundação Instituto de Administração (FIA/USP) 
e influenciador digital.
Sumário
Apresentação 7
1. As organizações e o sistema de produção 9
1.1 Produtos manufaturados 10
1.2 Da Antiguidade até o século XIX 14
2. A história da gestão da produção: o século XX 23
2.1 Início do século: as bases da administração científica 23
2.2 O pós-guerra: a pesquisa operacional e a administração
japonesa 29
2.3 As décadas de 1960 a 1990: Controle da produção,
Qualidade Total e SCM 33
2.4 A Indústria 4.0 38
3. Fundamentos e conceitos da gestão da produção 45
3.1 Estratégia empresarial e gestão da produção 45
3.2 Produção: produtos e serviços 50
3.3 Funções do gestor de produção 53
4. A gestão da produção na estratégia empresarial 61
4.1 Estratégia competitiva 61
4.2 Os objetivos de desempenho da função produção 67
5. Desenvolvimento de projetos em produção 77
5.1 PMBoK – Project Management Body of Knowledge 77
5.2 A geração do conceito 82
6. As tecnologias de processo 93
6.1 Tecnologias de processamento de materiais 94
6.2 Tecnologias de processamento de informação 98
6.3 Tecnologias de processamento de consumidores 101
7. Planejamento e controle da produção 107
7.1 Estratégia e planejamento 107
7.2 Previsão de demanda em curto, médio e longo prazos 110
7.3 Os diversos tipos de planejamento que compõem o 
PCP 115
8. Sistemas de planejamento e controle: MRP e MRP 
II 123
8.1 Os sistemas de gestão da produção 123
8.2 O Material Requirement Planning (MRP) 126
8.3 O Manufacturing Resources Planning (MRP II) 131
8.4 Optimized Production Technology (OPT) 134
9. Sistemas de planejamento e controle: Just in Time 141
9.1 A produção e a estratégia competitiva das empresas 141
9.2 Os custos de produção 145
9.3 As ferramentas de gestão utilizadas no JIT 147
9.4 O sistema Kanban 152
10. Melhoramentos da produção 159
10.1 Ferramentas de melhoramentos da produção 160
10.2 Arranjos físicos 161
10.3 Relacionamento com fornecedores 166
Gabarito 175
Apresentação
Direcionada a uma área extremamente presente no coti- 
diano urbano-industrial, esta obra tem como objetivo fornecer 
a você subsídios teóricos imprescindíveis sobre a gestão da 
produção.
 Para levar a cabo essa tarefa, a obra desdobra-se em dez 
capítulos. Nos dois primeiros, conheceremos a história da 
gestão das operações. No terceiro capítulo, discutiremos os 
principais fundamentos e conceitos da gestão da produção, 
bem como as funções do gestor de produção.
No quarto capítulo abordaremos o aspecto estratégico da 
gestão da produção, e destacaremos os principais objetivos 
que a função produção busca atingir para apoiar a estratégia 
competitiva da empresa.
O foco do quinto capítulo é o desenvolvimento de projetos, 
tanto no que concerne a produtos quanto no campo de 
serviços e processos. Discutiremos as diversas etapas de um 
projeto e como a gestão de produção deve conduzi-las. Esse 
conteúdo será complementado pelo sexto capítulo, no qual 
descreveremos as tecnologias de processamento de materiais, 
de informações e de consumidores.
Já no sétimo capítulo, exploraremos o planejamento 
e a gestão da produção. Conheceremos os conceitos de 
planejamento de demanda e dos recursos no curto, médio e 
longo prazos.
8 Produção: fundamentos e processos
No oitavo e no nono capítulos abordaremos os principais 
sistemas de gestão da produção: Material Requirement 
Planning (MRP), Manufacturing Resources Planning (MRP II), 
Optimized Production Technology (OPT) e Just in Time (JIT), 
apresentando a fundamentação teórica de cada um deles e suas 
aplicações práticas. Também discutiremos as suas vantagens e 
desvantagens, além das possibilidades de utilização combinada 
dos sistemas.
No último capítulo o conteúdo é dividido em três tópicos, 
os quais se inter-relacionam: as ferramentas de melhoramentos 
da produção, o arranjo físico da produção e o relacionamento 
com os fornecedores. 
Estruturado de uma forma didática e prática, esperamos 
que este livro favoreça a você uma excelente aprendizagem 
sobre uma área que certamente está entre as mais caras às 
empresas: a gestão da produção. 
Boa leitura!
1
As organizações e o 
sistema de produção
Olhe à sua volta. O livro que você lê, a roupa que está usando, 
o caderno no qual faz anotações, o que você comeu hoje, quase 
tudo o que você utiliza no seu cotidiano foi produzido pelas mãos 
humanas. Utilizamos uma infinidade de produtos que satisfazem 
nossas necessidades. Sem esses produtos, nosso dia a dia seria bem 
mais complicado.
Diversas categorias de produtos são necessárias para que possamos 
viver em sociedade. Alimentos, habitação, transporte, vestimentas, 
equipamentos eletrônicos, equipamentos médicos, carros, celulares 
são apenas alguns dos exemplos de bens que utilizamos.
Para que esses bens sejam produzidos, é necessário organizar e 
utilizar diversos fatores: recursos naturais (terra, metais, elementos 
químicos etc.), trabalho (mão de obra, conhecimento, tecnologia 
etc.) e capital (dinheiro, equipamentos, investimentos etc.).
Conhecer a história nos ajuda a entender o presente e a nos 
preparar para o futuro. Desde o início da civilização, o homem 
buscou aplicar os conhecimentos que adquiriu para transformar 
um bem ou matéria-prima em outro bem com maior utilidade para 
seu cotidiano. Cada pessoa produzia as próprias ferramentas e os 
produtos necessários para seu sustento. Com a evolução da vida 
em sociedade, as pessoas começaram a se especializar na produção 
de determinadas ferramentas ou produtos. Esses especialistas, ou 
artesãos, passaram a desenvolver técnicas cada vez mais apuradas 
para fabricar produtos com mais qualidade e eficiência. Surgiram, 
então, as primeiras formas de produção organizada.
10 Produção: fundamentos e processos
1.1 Produtos manufaturados
À medidaque as comunidades foram crescendo, os artesãos 
desenvolveram novos conhecimentos, que possibilitaram aumentar 
sua produtividade. Passaram a contratar ajudantes para realizarem 
os trabalhos mais pesados e que exigiam menos conhecimento 
técnico. Esses ajudantes eram treinados, aprendendo o ofício do 
artesão que o contratava.
Diversos fatos históricos (Figura 1) demonstram a evolução dos 
conhecimentos técnicos e tecnológicos da humanidade, em sua 
busca por atender a necessidades que só poderiam ser atendidas 
mediante esforços organizados.
Figura 1 – Evolução dos métodos de trabalho
 No ano de 4000 a.C., os egípcios já 
reconheciam a necessidade de planejar, 
organizar e controlar as atividades de 
produção.
Na China, em 500 a.C., já se reconhecia a 
necessidade de sistemas e padrões.
O Arsenal de Veneza, no século XV, 
desenvolveu e implantou importantes 
controles, como a contabilidade de custos, 
a numeração de inventários, a utilização 
da linha de montagem e a padronização 
das partes.
Uma década depois, Adam Smith 
descreveu seu princípio da especialização 
dos trabalhadores e o conceito de controle.
Em 600 a.C., Nabucodonosor, da Babilônia, 
determinou normas de controle de 
produção e incentivos salariais.
Na mesma época, na Grécia, Platão 
enunciava o princípio da especialização 
e a importância do conhecimento 
especializado do artesão.
Em 1767, na Inglaterra, Sir James Stuart 
abordou, em seus estudos, o impacto da 
automação e a diferenciação entre gerentes 
e trabalhadores com base nas vantagens da 
especialização.
Algumas décadas mais tarde, em 1800, 
James Watt e Matheu Boulton descreveram 
os procedimentos padronizados de 
operação. Abordaram também as 
especificações, os métodos de trabalho e o 
planejamento da produção.
Fonte: Elaborada pelo autor, com base em Chiavenato, 2014.
As organizações e o sistema de produção 11
O processo de produção artesanal evoluiu durante milênios, 
desde as primeiras técnicas desenvolvidas pelos homens das 
cavernas. Porém, esse tipo de produção sempre esteve centrado 
na figura de um artesão, uma pessoa que detinha o conhecimento 
técnico e tecnológico necessário para transformar matérias-primas 
em produtos acabados.
Todo esse modo de produção sofreu uma grande mudança 
com a Revolução Industrial, a partir do século XVIII. Segundo 
Maximiano (2014), essa revolução tem como origem dois eventos: 
o surgimento das fábricas e a invenção das máquinas a vapor. Em 
substituição ao artesão, um novo e importante personagem surge no 
desenvolvimento dos produtos: a empresa industrial. A Revolução 
Industrial, ainda segundo Maximiano (2014), teve impacto não só no 
desenvolvimento de produtos, mas também na forma de organização 
da sociedade. O surgimento das fábricas e a substituição do artesão 
pelo operário especializado causaram o crescimento das cidades, 
o que gerou a necessidade de desenvolvimento da administração 
pública e ocasionou a criação de sindicatos.
O surgimento das fábricas tem como origem o sistema de 
fabricação para fora, uma transição entre o sistema artesanal e o 
sistema fabril. Grandes capitalistas contratavam famílias de artesãos 
e lhes entregavam matérias-primas e equipamentos necessários para 
a fabricação das peças. Os artesãos recebiam por peça produzida. 
Esse tipo de produção ainda é utilizado, em especial na indústria 
de roupas, que utiliza o serviço de costureiras que realizam seu 
trabalho em casa.
Esse sistema, no entanto, apresentava uma série de problemas, 
pois o conhecimento das técnicas de fabricação continuava na mão 
dos artesãos, e o proprietário da matéria-prima e dos equipamentos 
não conseguia controlar ou determinar a produtividade e, portanto, 
não sabia quantas peças seriam fabricadas em determinado 
período de tempo. Como forma de evitar esses problemas, alguns 
12 Produção: fundamentos e processos
comerciantes começaram a reunir os trabalhadores em galpões. 
Dessa forma, podiam manter maior controle sobre o trabalho. 
Surgem, assim, as primeiras fábricas.
De acordo com Maximiano (2014), no entanto, o que marca o 
início da Revolução Industrial é a invenção da máquina a vapor 
esua aplicação nas fábricas, em especial na indústria têxtil, com 
a utilização dos teares mecânicos. Desde o início da Revolução 
Industrial, diversos autores e empresários se preocuparam com o 
planejamento e o controle da produção, como forma de garantir a 
maior produtividade possível.
Segundo Ferreira (2007), James Watt, inventor da máquina a 
vapor, implantou, na Fundição Soho, diversos conceitos que ainda 
hoje são utilizados nas indústrias, tais como a padronização do 
funcionamento das máquinas, o planejamento detalhado das 
operações, a cronometragem dos movimentos realizados pelos 
operários e o pagamento de incentivos salariais relacionados à 
produtividade e de benefícios ao trabalhador.
Outro empresário que lançou novos conceitos de gestão foi 
Robert Owen (ALMEIDA, 2010). Ao observar que os funcionários 
de uma fiação que existia em sua cidade trabalhavam e viviam em 
péssimas condições, Owen comprou parte da empresa e implantou 
uma série de mudanças baseadas nos ideais da filosofia utópica. 
As casas nas quais os funcionários residiam foram reformadas, um 
armazém foi montado para vender alimentos e outras mercadorias 
a baixos preços. Owen implantou um rígido controle sobre o uso de 
bebidas alcoólicas e fundou a primeira escola maternal instalada na 
Inglaterra. A comunidade era gerida pelos próprios funcionários, e 
vales correspondentes ao número de horas trabalhadas eram usados 
como dinheiro.
Experiências como as de Watt e de Robert Owen anteciparam 
algumas das escolas de administração desenvolvidas no final do 
século XIX e no decorrer do século XX.
As organizações e o sistema de produção 13
O controle e a administração da produção, por sua vez, têm 
como principal autor Frederick Taylor, um engenheiro americano 
que estudou profundamente os processos de manufatura então 
adotados pelas indústrias. Taylor foi o criador e o principal 
participante do movimento da administração científica, que 
incorporou conhecimentos e métodos de análise científica ao estudo 
da administração (CHIAVENATO, 2014).
O século XIX marca o início da área do conhecimento que aqui 
chamaremos de gestão de produção. Na literatura sobre o tema 
(CHIAVENATO, 2014; SLACK; BRANDON-JONES; JOHNSTON, 
2018), encontramos também as expressões gestão de produção e 
operações, administração de produção, engenharia de produção, 
entre outras. No início, os conceitos estavam geralmente ligados 
apenas às indústrias, mas, ao longo dos séculos XIX e XX, a gestão 
de produção passou a incorporar também os aspectos ligados à 
produção de serviços e às redes de empresas que se relacionam em 
uma cadeia de suprimentos.
Para Slack, Brandon-Jones e Johnston (2018), a gestão de 
operações é a atividade de gerenciamento de recursos escassos e de 
processos, que produz e entrega bens e serviços, visando atender 
necessidades e/ou desejos de qualidade, tempo e custo de seus 
clientes. Toda e qualquer organização tem dentro de si uma função 
de operações, pois gera algum tipo de valor para seus clientes. Esse 
valor pode incluir algum composto de produtos e serviços.
A disciplina de gestão de operações integra o currículo da maioria 
das escolas de administração, engenharia e carreiras relacionadas. 
A maior parte da literatura sobre o tema aborda tópicos como: 
estratégia de operações; projeto de produtos e serviços; gestão de 
capacidade produtiva; localização e arranjo físico de instalações; 
gestão de qualidade; gestão de redes de suprimentos; planejamento 
programação e controle das operações e gestão de estoques. Neste 
14 Produção: fundamentos e processos
capítulo, vamos conhecer e discutir alguns fatos marcantes da 
evolução dessa área de conhecimento.
1.2 Da Antiguidade até o século XIX
Grandes obras como a Muralha da China, as pirâmides no Egito 
e na América Central, estradas e aquedutos no Império Romanoe as grandes catedrais góticas foram, certamente, construções 
que exigiram um grande esforço de coordenação e a utilização de 
técnicas gerenciais que viabilizassem suas operações.
Muito pouco se sabe sobre métodos gerenciais usados para 
a gestão desses empreendimentos. Os projetos monumentais 
envolviam milhares de pessoas, desenvolvendo as mais variadas 
atividades. Em geral, não havia uma grande preocupação com 
a duração do projeto e seu custo, pois a maioria dos projetos 
apresentava uma natureza religiosa e política. Dessa forma, não 
havia pressão por eficiência ou eficácia na gestão.
Já no século XVII, a gestão das operações começou a ser estudada, 
e os primeiros textos sobre o tema foram publicados. Defoe (1697 
apud SLACK; BRANDON-JONES; JOHNSTON, 2018), em seu 
livro An Essay Upon Projects, afirma que alguns projetos foram 
elaborados por volta de 1640. Esses projetos, porém, ainda não 
apresentavam um nível de organização e sistematização da gestão 
de suas operações.
O padrão de organização e gestão das operações industriais como 
conhecemos hoje foi desenvolvido durante o século XIX. O Sistema 
Americano de Manufatura (American System of Manufacturing – 
ASM) baseava-se em três pilares:
• desenvolvimento de máquinas e equipamentos;
• uso de matérias-primas de melhor qualidade;
• intensificada aplicação de energia.
As organizações e o sistema de produção 15
As empresas passaram então a organizar seu processo de 
produção, desenvolvendo novas plantas produtivas, práticas e 
procedimentos para sincronizar fluxos de deslocamento dos 
materiais e da mão de obra e supervisionar a força de trabalho.
1.2.1 A Revolução Industrial
Em 1776, na Inglaterra, James Watt começou a produzir motores 
a vapor, utilizados em fábricas de artefatos de ferro e aço, dando 
início à Primeira Revolução Industrial e mudando completamente 
os processos industriais (FERREIRA, 2007). A máquina a vapor 
permitiu a mecanização das tarefas antes executadas manualmente, 
o que levou a ganhos de escala – ou seja, um aumento da 
produtividade – e lançou as bases para a produção em massa. 
Essas primeiras indústrias, porém, ainda não tinham a capacidade 
de fabricar em larga escala produtos mais complexos, com vários 
componentes e que exigiam diversas habilidades e especializações 
profissionais para a produção.
A Inglaterra liderou o mundo industrial e tecnológico durante 
todo o século XVIII, em especial os equipamentos têxteis, máquinas, 
ferramentas e motores a vapor. Apesar dessa evolução em termos 
tecnológicos, os sistemas de gestão da produção não estavam 
adaptados para a produção em massa de produtos complexos. 
Na sua maioria, os produtos industrializados eram bastante simples. 
A industrialização de produtos com diversos componentes ainda era 
quase exclusivamente realizada por pequenos artesãos que, em suas 
oficinas particulares, atendiam os consumidores à procura de algo 
com alta qualidade, personalizado e com tradição.
Dessa forma, até o final do século XVII, a maioria dos produtos 
era feita por indústrias de pequena escala, mantidas por artesãos 
que produziam sob encomenda, com alta qualidade, por meio de 
produção e montagem manual. Apesar da alta qualidade, essa forma 
de produção era pouco eficiente quanto ao uso de materiais e mão 
16 Produção: fundamentos e processos
de obra. A produção não era organizada por funções especializadas: 
o trabalhador, em geral, produzia o artefato inteiro manualmente.
Em 1798, Eli Whitney (inventor da máquina de processar 
algodão) assinou com o governo dos Estados Unidos a produção 
de 10 mil mosquetes (SILVA; TUBINO; SEIBEL, 2015). Ele decidiu, 
então, reorganizar e redefinir toda a forma de produzir as armas. 
Construiu ferramentas e outros equipamentos e definiu um fluxo 
integrado de produção em sua fábrica de mosquetes. Whitney 
dividiu a construção do mosquete em diversos postos de trabalho. 
Dessa forma, a gestão da produção não deveria mais se preocupar 
em coordenar os esforços individuais de uma série de artesãos, mas 
sim em definir a atividade a ser desenvolvida por cada operário. 
A responsabilidade pela quantidade e pela qualidade das armas 
produzidas deixou de ser do artesão e passou a ser dos engenheiros 
que desenvolveram o sistema de manufatura. A experiência de 
Whitney colocou em prática as ideias de divisão do trabalho 
desenvolvidas por Adam Smith, em seu livro A Riqueza das Nações 
(1776): operários trabalhando repetidamente em partes individuais, 
não em produtos completos.
No entanto, um novo problema surgiu para os fabricantes: 
os avanços tecnológicos, cada vez mais frequentes, acabavam 
por tornar os produtos obsoletos. Nesse sentido, a fabricante de 
máquinas de costura Singer foi pioneira no desenvolvimento de 
uma organização de manufatura flexível o suficiente para assimilar 
avanços tecnológicos, enquanto oferecia variedade de produtos a 
custos baixos e com qualidade uniforme (CORRÊA, 2017). A única 
diferença entre uma máquina Singer mais barata e uma mais cara era 
o acabamento. Todas as peças ligadas ao funcionamento da máquina 
eram as mesmas. No final do século XIX, três quartos das máquinas 
de costura vendidas no mundo eram da marca Singer.
Samuel Colt, por sua vez, resolveu o problema da obsolescência 
de outra forma: utilizou a mais moderna tecnologia e incentivou 
mosquete: 
arma de fogo, 
similar a uma 
espingarda.
As organizações e o sistema de produção 17
melhoramentos contínuos nas tecnologias de produto e de processo 
como forma de obter vantagens em relação a seus concorrentes 
(CORRÊA, 2017). Colt se esforçava para melhorar a produção e 
tinha ideias bastante modernas sobre as condições de trabalho em 
suas fábricas.
As rápidas mudanças levaram as fábricas a desenvolverem 
novos tipos de relacionamento com seus fornecedores tanto de 
matéria-prima quanto de componentes e submontagens, que eram 
difíceis de ser feitas internamente. Fontes de suprimentos externas 
possibilitavam aos fabricantes a aquisição de peças e partes de seus 
produtos de maneira muito mais barata e com mais tecnologia. 
Quanto mais sofisticada e específica a peça a ser produzida pelos 
fornecedores, mais especializados eles se tornariam.
Dessa forma, as grandes empresas passaram a ter que se 
relacionar com um maior número de fornecedores, pois cada 
um deles era especializado em fabricar uma determinada parte 
do produto. Gerenciar esses relacionamentos, portanto, passou a 
ser uma competência necessária àqueles que supervisionavam a 
produção das indústrias.
A grande explosão da quantidade de oficinas especializadas em 
fornecer peças, moldes e ferramentas para as grandes indústrias foi 
fundamental para o surgimento da primeira geração de fabricantes 
de automóveis, tais como: Henry Ford, Durant, Dodge e Studebaker, 
que, na verdade, montavam seus carros a partir de componentes 
fornecidos por terceiros.
1.2.2 As grandes ferrovias americanas
Outra indústria da época que teve grande importância na 
evolução da gestão de operações foi a indústria ferroviária americana. 
As ferrovias simbolizam a Segunda Revolução Industrial, que difere 
da primeira por um significativo aspecto: o capital necessário para 
construir uma ferrovia era imensamente maior do que o necessário 
18 Produção: fundamentos e processos
para construir uma fábrica de bens de consumo. Devido ao seu 
tamanho e à sua extensão, exigiam estruturas organizacionais com 
vários níveis hierárquicos de profissionais, além de métodos de 
contabilização completamente diferentes dos até então adotados. 
Daniel C. McCallum (1815-1878), um dos gestores da York and 
Erie Railroad Company, desenvolveu estruturas organizacionais, 
linhas de autoridade, comunicação e divisão do trabalho 
(CHANDLER, 1977).
Além de impulsionar a criação de indústrias de produção de 
componentes e de extração de matérias-primas necessárias para a 
construção dos trilhos, dos vagões e das locomotivas, as ferrovias, 
depois de construídas, permitiram um fluxo ininterruptode 
produtos. Esse fato fez com que as grandes indústrias aumentassem 
sua escala produtiva, já que podiam distribuir seus produtos para 
uma grande quantidade de localidades.
1.2.3 O varejo e a gestão de operações nos serviços
O crescimento e desenvolvimento das grandes empresas de 
varejo nos Estados Unidos, no final do século XIX, tais como 
a Sears & Roebuck, foi outro importante fator que influenciou 
o desenvolvimento das práticas contemporâneas de gestão de 
operações. O ponto mais importante para o funcionamento dessa 
grande rede de varejo, por exemplo, era um intrincado e organizado 
sistema de programação de pedidos, que lidava com uma quantidade 
enorme de pedidos, papéis e produtos de maneira automatizada. 
Henry Ford estudou em detalhe esse sistema antes de construir sua 
primeira fábrica, na qual utilizou algumas das ideias desenvolvidas 
na Sears & Roebuck (HOPP; SPEARMAN, 2001).
Outro aspecto fundamental para a gestão de operações 
implantado pela Sears foi o desenvolvimento de técnicas e práticas 
de contabilização de custos. O controle contábil dos custos relativos 
a cada pedido era de fundamental importância para os grandes 
varejistas, em função das pequenas margens de lucro unitárias. 
As organizações e o sistema de produção 19
Devido ao seu bem desenvolvido sistema de controle de pedidos, 
redes como a Sears podiam atender mercados muito mais amplos e 
distantes do que os demais varejistas. Nesse cenário, a propaganda e 
a publicidade também ganharam uma nova dimensão.
Considerações finais
Podemos dizer que a gestão das operações industriais como 
conhecemos atualmente nasceu na indústria de produtos de metal 
e mecânicos. Utilizando os conceitos de produção em massa, 
aperfeiçoados na construção das grandes ferrovias, e a organização 
desenvolvida pelos grandes varejistas, diversas indústrias mecânicas 
surgiram e se desenvolveram nessa época, impulsionadas pelo 
crescimento acelerado das demandas das ferrovias.
Neste capítulo, abordamos os principais fatos históricos 
que precederam o século XX, no qual a gestão de operações 
industriais floresceu e passou a ser considerada uma importante 
área de conhecimento. Foram discutidos aqui os fatos e conceitos 
que prepararam as indústrias para a grande revolução na gestão, 
que surgiu já no início do século XX. Como vimos, a indústria 
automobilística, em especial a Ford Motor Co., foi a primeira 
grande indústria a implantar conceitos como divisão de trabalho, 
organização do fluxo de produção e linha de produção móvel em 
suas fábricas (CHIAVENATO, 2014).
Ampliando seus conhecimentos
• BONOME, João Batista Vieira. Teoria geral da administração. 
Curitiba: IESDE, 2009.
O livro de Bonome apresenta, de maneira simples e didática, 
a história da administração, desde a revolução industrial até 
os tempos atuais. O livro sugere, ainda, materiais disponíveis 
20 Produção: fundamentos e processos
on-line, vídeos e exercícios que ajudam a entender o que fez 
que a gestão da produção se tornasse a base para o surgimento 
da administração como a conhecemos hoje.
• TEMPOS Modernos. Direção e Produção: Charlie Chaplin. 
Estados Unidos: Charlie Chaplin Film Corporation, 1936.
O clássico filme de Chaplin mostra os impactos, na vida 
dos operários, da introdução dos conceitos de produção em 
massa nas fábricas.
Atividades
1. Quais são os três tipos de fatores necessários para a produção 
de um bem?
2. Qual invenção pode ser considerada a deflagradora da 
Revolução Industrial?
3. De acordo com as informações, escolha a alternativa correta.
I. Uma das indústrias que teve um aspecto importante 
na evolução da gestão de operações foi a das ferrovias 
americanas.
II. A indústria de construção civil influenciou a evolução da 
gestão de operações.
III. O crescimento das grandes empresas de varejo foi um 
ponto importante para o desenvolvimento das práticas de 
gestão de operações.
Com base nas afirmativas, podemos afirmar que:
a) somente a afirmativa I está correta.
b) somente a afirmativa II está correta.
c) somente as afirmativas I e III estão corretas.
d) todas as afirmativas estão corretas.
As organizações e o sistema de produção 21
Referências
ALMEIDA, Olga M. de A. Utopias realizadas: Da New Lanark de Robert 
Owen à Vista Alegre de Pinto Bast. Porto, Portugal: Universidade 
do Porto, 2010. Disponível em: https://repositorio-aberto.up.pt/
bitstream/10216/55238/2/TESEMESOLGAALMEIDA000124431.pdf. 
Acesso em: 8 jun. 2019.
CHANDLER, Alfred D. The visible hand: the managerial revolution in 
American Business. Cambridge. Belknap Press, 1977.
CHIAVENATO, Idalberto. Introdução à teoria geral da administração. 9. ed. 
Barueri, São Paulo: Manole, 2014.
CORRÊA, Henrique L.; CORRÊA, Carlos A. Administração de produção e 
operações. 4. ed. São Paulo: Atlas, 2017.
FERREIRA, Alessandra H. Aspectos Importantes na implantação da teoria 
das restrições na gestão da produção: um estudo multicaso. 163 f. Dissertação 
(Mestrado em Administração das Organizações) – Faculdade de Economia, 
Administração e Contabilidade de Ribeirão Preto, Universidade de São Paulo, 
2007. Disponível em: http://www.teses.usp.br/teses/disponiveis/96/96132/
tde-25042008-113059/pt-br.php. Acesso em: 8 jun. 2019.
HOPP, Wallace J.; SPEARMAN, Mark L. Factory Physics. New York: Irwin, 
2001.
MAXIMIANO, Antônio C.A. Administração de projetos: como transformar 
ideias em resultados. 43. ed. São Paulo: Atlas, 2014.
SILVA, Glauco G. M. P. da; TUBINO, Dalvio F.; SEIBEL, Silene. Linhas de 
montagem: revisão da literatura e oportunidades para pesquisas futuras. 
Production, v. 25, n. 1, p. 170-182, jan./mar. 2015. Disponível em: http://
www.scielo.br/pdf/prod/v25n1/0103-6513-prod-0103-6513-2014-0931AO.
pdf. Acesso em: 8 jun. 2019.
SLACK, Nigel; BRANDON-JONES, Alistair; JOHNSTON, Robert. 
Administração da produção. Trad. de Daniel Vieira. 8. ed. São Paulo: Atlas, 
2018.
https://www.amazon.com.br/s/ref=dp_byline_sr_ebooks_1?ie=UTF8&text=Henrique+L.+Corr%C3%AAa&search-alias=digital-text&field-author=Henrique+L.+Corr%C3%AAa&sort=relevancerank
2
A história da gestão 
da produção: o século XX
Durante o século XX a gestão da produção e a administração 
dos processos produtivos se tornaram, juntas, uma das áreas mais 
importantes da gestão. Com o desenvolvimento acelerado de 
novos processos e equipamentos, o mundo assistiu a um ganho de 
produtividade como nunca visto, o que possibilitou um crescimento 
econômico bastante acentuado. As guerras mundiais, a despeito 
de toda a destruição que causaram em diversos países, também 
contribuíram para o desenvolvimento de processos de produção 
mais eficientes.
2.1 Início do século: as bases da 
administração científica
Se nos séculos XVIII e XIX foram lançadas as bases da gestão da 
produção, o século XX representa o florescimento dos conceitos e 
fundamentos da moderna gestão da produção.
Considerado o pai da administração moderna, Frederick 
Taylor (1856-1915) era analista em uma empresa de produção de 
aço, e suas ideias são a base da gestão de operações do século XX. 
Muitos dos conceitos descritos e estudados por Taylor – como peças 
intercambiáveis, divisão do trabalho, integração vertical e produção 
em larga escala – já eram empregados e estudados desde os séculos 
anteriores. Taylor foi o primeiro, porém, a sistematizar os métodos 
de trabalho.
Antes dele, Charles Babbage (1791-1871) também estudou 
a gestão fabril na primeira metade do século XIX, em seu livro 
24 Produção: fundamentos e processos
On the Economy of Machinery and Manufactures. Babbage descreve 
em detalhes as atividades necessárias para a produção de alfinetes, 
medindo tempos e calculando recursos para cada uma das atividades.
Taylor, no início do século XX, realizou uma série de pesquisas 
e análises do trabalho, a qual denominou estudo de tempos e 
movimentos. Utilizou, para isso, o método científico, dividindo a 
produção de um determinado bem em diversas partes e estudando 
cada uma delas. O método elaborado a partirdesse estudo foi 
denominado por Taylor como administração científica. Esse 
método implica quebrar as tarefas em subtarefas elementares e 
trabalhar intensivamente para tornar cada uma dessas tarefas mais 
eficiente.
Taylor tirou os conceitos do campo das ideias e implementou 
seus princípios em diversas fábricas. Ele inventou e patenteou 
uma série de produtos, mas ficou conhecido mesmo como o pai 
da administração científica e da engenharia industrial (MAIA, 
2010). O foco dos estudos de Taylor eram as formas de aumentar 
a produtividade em processos produtivos, ou seja, fazer mais 
produtos com menos recursos. Os princípios estabelecidos por ele, 
denominados princípios da administração científica (Quadros 1 e 2), 
contribuíram para um aumento substancial dos níveis de eficiência 
da indústria americana no início do século XX.
Quadro 1 – Princípios básicos da administração científica
• Atribuir a cada operário a tarefa mais elevada que lhe 
permita suas aptidões.
• Solicitar a cada operário o máximo de produção que se 
possa esperar de um profissional hábil de sua categoria.
• Cada operário, produzindo a maior soma de trabalho, 
deveria ter uma remuneração de 30% a 50% superior à 
média dos trabalhadores de sua classe.
Fonte: Elaborado pelo autor.
A história da gestão da produção: o século XX 25
Quadro 2 – Princípios gerais da administração científica
• Desenvolver uma ciência que pudesse aplicar-se a cada 
fase do trabalho humano (divisão do trabalho), em lugar 
dos velhos métodos rotineiros.
• Selecionar o melhor trabalhador para cada serviço, 
passando em seguida a ensiná-lo, treiná-lo e formá-lo, em 
oposição à prática tradicional de deixar para ele a função 
de escolher o método e formar-se.
• Separar as funções de preparação e planejamento da 
execução do trabalho, definindo-as com atribuições 
precisas.
• Especializar os agentes nas funções correspondentes.
• Predeterminar tarefas individuais aos trabalhadores e 
conceder-lhes prêmios quando realizadas.
• Controlar a execução do trabalho.
Fonte: Elaborado pelo autor.
Diversos estudiosos seguiram as ideias de Taylor e trabalharam 
para aperfeiçoar seus métodos, tais como Henry Laurence Gantt 
(1861-1919), que desenvolveu o Gráfico de Gantt, usado para 
programar atividades no tempo e demonstrar o resultado dos 
programas (MAIA, 2010). Ferramenta essa utilizada até hoje e que 
se mostra muito eficiente no planejamento e avaliação do progresso 
de projetos.
Outros seguidores do movimento de administração científica 
foram Harrigton Emerson (1853-1831) e Frank Bunker Gilbreth 
(1868-1924) (MAIA, 2010). Gilbreth estendeu os estudos de tempo 
de Taylor para o que chamou de estudos de movimentos, buscando 
procedimentos mais eficientes. Utilizou câmeras filmadoras para 
analisar movimentos e criou também uma classificação de 18 
movimentos humanos básicos.
26 Produção: fundamentos e processos
No início do século XX, a produção de grandes volumes já era 
comum em diversos setores industriais, como os de cigarro, aço, 
óleo, entre outros. No entanto, a adaptação de motores de combustão 
interna a carruagens levou ao surgimento de uma nova indústria, a 
que mais influenciaria o desenvolvimento das técnicas de gestão de 
operações: o setor automobilístico.
Dentre as diversas indústrias automobilísticas que surgiram 
nos Estados Unidos, no início do século XX, a mais significativa 
para o estudo da gestão de operações foi a Ford. Seu criador, Henry 
Ford, trabalhou como aprendiz de mecânico em uma oficina 
de máquinas e motores, em uma relojoaria e foi funcionário da 
Detroit Edison Company, de Thomas A. Edison (SZEZERBICKI; 
PILATTI; KOVALESKI, 2004). Em 1896, montou, em sua oficina, 
seu primeiro carro. Tornou-se, então, sócio da Detroit Automobile, 
com o propósito de produzir carros como um bem popular, não 
destinado somente aos ricos. A Detroit Automobile foi à falência um 
ano mais tarde, e Ford continuou a montar mais alguns carros em 
sua oficina particular. Criou então a Ford Motor Company, em 1903, 
em Detroit, Estados Unidos.
Em 1903, Ford produziu industrialmente o Modelo A, do qual 
vendeu 1.708 unidades em apenas um ano. Em 1908, Ford lançou 
seu novo modelo, o Modelo T. Nesse ano, a indústria automobilística 
americana produziu 65 mil automóveis, mas Ford acreditava que 
seria possível construir um milhão de unidades e o Modelo T era o 
carro desenvolvido para isso.
Segundo Tedlow (2002), Ford sonhava em construir um carro 
para as grandes massas, seguindo os projetos mais simples e de 
preço tão baixo que qualquer assalariado pudesse comprar. Para 
Ford, a forma de fazer automóveis era fabricando-os todos iguais, 
da mesma maneira que um alfinete é igual a outro alfinete. Mais de 
15 milhões de unidades do Modelo T foram vendidas em duas 
décadas de produção, de 1908 a 1927. Em 1910, Ford inaugurou o 
A história da gestão da produção: o século XX 27
complexo industrial em Highland Park, no qual trabalhavam mais 
de 30 mil pessoas para produzir o Modelo T.
Apesar de os procedimentos e fluxos industriais adotados em 
Highland Park já existirem e serem utilizados em outras fábricas, 
em nenhuma outra indústria a escala era tão monumental e capaz de 
produzir um artefato tão complexo como o Modelo T.
Em 1913, Ford introduziu uma outra mudança de processo, 
que talvez seja a mais importante inovação desenvolvida em 
Highland Park e que fez os índices de produtividade crescerem 
drasticamente: a linha de montagem móvel (SZEZERBICKI; 
PILATTI; KOVALESKI, 2004). Com a instalação de esteiras 
mecanizadas que transportavam os veículos, estes passaram a fluir 
entre as estações de trabalho.
Ford aplicou, no ambiente industrial, diversos princípios da 
administração científica preconizados por Taylor, como a divisão 
do trabalho, a escolha do trabalhador certo para cada trabalho, a 
intercambialidade de peças produzidas em enormes quantidades 
e a padronização dos produtos. A esses princípios, ele somou a 
ideia de fazer produtos moverem-se entre as estações de trabalho, 
aumentando de modo espetacular a produtividade. Antes da implan- 
tação da linha de montagem móvel, um chassi levava 12 horas 
e 28 minutos para ser montado. Após a implantação, a mesma tarefa 
era feita em 1 hora e 33 minutos.
Além dos avanços tecnológicos, Ford implantou também um 
novo tipo de relação empresa-operário. Reduziu o período diário 
de trabalho de nove para oito horas diárias e deu a cada um de seus 
funcionários uma participação nos lucros da empresa. Com isso, 
elevou o salário mínimo dos funcionários para U$ 5,00 por dia, mais 
do que dobrando o salário anterior de U$ 2,34.
Essas ações só puderam ser tomadas em função da impressionante 
redução de custos de produção de um automóvel com a adoção 
28 Produção: fundamentos e processos
dos princípios da administração científica. Em 1926, a Ford Motor 
Company produzia cerca 2 milhões de carros por ano.
2.1.1 O período entre as guerras 
mundiais: qualidade na produção
Durante os anos 1920, as indústrias passaram a demonstrar 
uma crescente preocupação com a qualidade dos produtos, já que 
os consumidores passaram a exigir produtos mais sofisticados. 
Na época, o conceito de qualidade estava ligado à inspeção ao final 
da linha de produção, na qual ocorria a separação de produtos 
bons e produtos fora dos padrões (SLACK; BRANDON-JONES; 
JOHNSTON, 2018).
No entanto, com os ganhos de produtividade obtidos nas duas 
décadas anteriores, inspecionar individualmente produtos feitos aos 
milhões por ano tornou-se impossível, seja em termos físicos, seja em 
termos de custo. A solução encontrada, então, foi utilizar conceitos 
da estatística, em especial a estatística amostral, na inspeção e no 
controle de qualidade dos produtos. De acordo com esses conceitos, 
se uma amostra de um universo de elementos for adequadamente 
selecionada e dimensionada, ela conterá elementos que permitirão 
ao analista “induzir” ou afirmar com segurança estatística sobre 
as características detodo aquele universo. Ou seja, em vez de se 
verificar cada produto individualmente, separava-se uma amostra 
de produtos de cada um dos lotes produzidos. Utilizando fórmulas 
estatísticas, o analista podia calcular a quantidade de produtos fora 
dos padrões de qualidade de todo o lote, o que permitia decidir se o 
lote deveria ser aceito e enviado aos consumidores ou reprovado e 
descartado. Nasceu, dessa forma, o controle estatístico de produção.
Ainda na década de 1920, a estatística começou a ser utilizada 
para mensurar e analisar variações de processo (controle estatístico 
de processo). Walter A. Shewart, em seu livro Economic Control 
of Quality of Manufactured Products, de 1931, analisou diferentes 
processos e concluiu que todos os de produção apresentavam certo 
A história da gestão da produção: o século XX 29
grau de variação. Shewart propôs que as causas dessas variações 
poderiam ser descobertas e removidas com um programa contínuo 
de diagnóstico. Os gráficos de controle de Shewart (ver Gráfico 1 na 
seção a seguir) são largamente utilizados até hoje.
2.2 O pós-guerra: a pesquisa operacional e 
a administração japonesa
Um dos eventos históricos que mais teve impacto sobre a gestão 
da produção foi a Segunda Guerra Mundial. Diversas indústrias 
direcionaram esforços para apoiar seus países. Áreas como as 
técnicas de programação e análise matemática deram origem 
à pesquisa operacional – uma pesquisa focada mais em como 
operar os equipamentos do que em como projetar o equipamento. 
A abordagem “científica” começou a ser utilizada para apoiar a 
tomada de decisão. Além disso, a utilização da pesquisa operacional 
durante os anos de guerra possibilitou o uso das técnicas resolução 
de problemas de guerra para a solução de problemas industriais e 
comerciais.
Após o término da guerra, surgiram diversas empresas de 
consultoria em gestão, as quais baseavam suas técnicas na pesquisa 
operacional, buscando, de modo sistemático, maneiras melhores de 
operar (SLACK; BRANDON-JONES; JOHNSTON, 2018). Enquanto 
os estudos realizados antes da guerra, como o estudo de tempos 
e movimentos de Taylor, tratavam elementos, pessoas e máquinas 
como componentes mecânicos de um sistema previsível, a pesquisa 
operacional do pós-guerra considerava-os como componentes, 
como motivação às análises.
As complexas operações de guerra mostraram também que 
conceitos matemáticos e estatísticos poderiam contribuir para 
a solução de problemas complexos, como o gráfico de controle 
elaborado por Shewart, exemplificado a seguir.
30 Produção: fundamentos e processos
Gráfico 1 – Exemplo de gráfico de controle de Shewart
1
250.000
200.000
150.000
100.000
50.000
0
7
Número de observações
Pe
so
 (e
m
 k
g)
13 19 25 31 37 43 49 55 61 67 73
Fonte: Jacobi; Pereira, 2002, p. 52.
A adoção das técnicas de pesquisa operacional nos Estados 
Unidos não foi tão rápida quanto na Europa e no Japão. A indústria 
americana sofreu bem menos que a europeia e a japonesa, que 
foram, em grande parte, destruídas pela guerra. Os Estados Unidos 
tornaram-se grandes fornecedores do mundo, que passava por uma 
escassez de produtos no pós-guerra. Talvez por isso os industriais 
americanos não tenham enxergado necessidade de adotar novas 
fórmulas de gestão e de controle. Os industriais europeus, por outro 
lado, reconheceram a pesquisa operacional como um novo e valioso 
instrumento de gestão.
O desenvolvimento da lógica de pesquisa operacional no pós- 
-guerra possibilitou o estabelecimento de áreas como planejamento, 
programação e controle de produção. A logística foi outra área 
que se desenvolveu muito durante a Segunda Guerra Mundial, 
já que munições, alimentos e outros suprimentos precisavam ser 
disponibilizados nas várias frentes de batalha, em diversas regiões 
do mundo, eficientemente (CAXITO, 2011).
Em uma guerra, destruir as indústrias dos inimigos é um 
importante objetivo militar. Por isso, ao final da Segunda Guerra, 
a capacidade de produção mundial encontrava-se muito reduzida, 
em especial na Europa e no Japão. Por outro lado, a demanda por 
A história da gestão da produção: o século XX 31
produtos, que havia sido contida durante a guerra, explodiu na 
década seguinte.
Pouca produção e muita demanda criam um mercado 
comprador. Nessa situação, praticamente qualquer produto é 
vendido, independentemente de sua qualidade, desenho ou preço. 
Essas condições levaram a área de gestão de operações a um período 
de estagnação, em especial nas indústrias americanas.
No Japão, por outro lado, as indústrias realizavam esforços para 
a reconstrução da atividade industrial. O Just in Time, filosofia de 
produção desenvolvida na Toyota Motor Co., é considerado um 
dos maiores responsáveis pelo milagre industrial japonês, que 
transformou o país em potência mundial (SLACK; BRANDON- 
-JONES; JOHNSTON, 2018).
Apesar de ter sido desenvolvido pela Toyota e se popularizado 
a partir da década de 1970, as origens do Just in Time remontam 
ao final da Segunda Guerra. No final dos anos 1930, Kiichiro 
Toyoda, então presidente da Toyota, definiu como meta alcançar 
os patamares de produtividade dos americanos em três anos. Para 
isso, seria necessário multiplicar por oito a produtividade japonesa. 
Os executivos da Toyota concluíram que precisavam conhecer os 
métodos ocidentais de produção.
Então, após um período nos Estados Unidos, executivos da 
empresa concluíram que, se a Toyota fosse capaz de eliminar todo 
e qualquer desperdício, a produtividade seria multiplicada por dez. 
A eliminação dos desperdícios é a base do sistema Just in Time. 
Uma das formas de diminuir desperdícios desenvolvidas por Taiichi 
Ohno, engenheiro mecânico da empresa e considerado o pai do 
sistema Toyota de produção, foi fazer um mesmo funcionário cuidar 
de várias máquinas, não apenas de uma.
Um dos elementos mais importantes do Just in Time é a lógica 
“puxada” de fluxos de produção. No sistema ocidental, os produtos 
eram feitos independentemente das necessidades dos próximos 
32 Produção: fundamentos e processos
passos do fluxo de produção, o que levava à acumulação de estoques 
nos mais variados pontos da linha de produção. Ohno considerava 
que o desperdício representado por esses estoques precisava ser 
eliminado.
Assim, definiu que determinado processo ou peça só seria 
produzido se a próxima etapa da linha de produção fizesse um 
pedido – o qual deveria ser feito por meio de um cartão chamado 
Kanban. Dessa forma, cada pedido feito pelo processo seguinte 
“puxa” a produção dos processos anteriores, o que fez a acumulação 
de estoques em cada um dos postos de trabalho deixar de existir, 
diminuindo consideravelmente os custos de produção.
O termo Just in Time significa “apenas no momento 
certo”, ou seja, nesse sistema, os procedimentos só 
são realizados quando necessário e as peças são 
produzidas somente na quantidade necessária.
Juntamente com o desenvolvimento do sistema Just in Time, 
o consultor americano W. Edwards Deming, em 1950, começou a 
ensinar controle estatístico de qualidade para as empresas japonesas 
e foi o responsável por introduzir o controle gerencial no movimento 
de qualidade japonês (SALVADORI, 2013).
Os produtos japoneses eram conhecidos pela má qualidade, o 
que representava um grande empecilho para a competitividade no 
Ocidente. Por isso, Deming defendia um esforço de qualificação 
por meio da identificação de fontes primárias para melhoria de 
processos, eliminação de causas de defeitos e treinamento dos 
trabalhadores. Para ele, a inspeção ao final da linha era ineficiente, 
pois o problema já ocorreu e os custos da má qualidade já eram reais. 
Considerava que o operário é principal responsável pela qualidade.
A história da gestão da produção: o século XX 33
Uma das ferramentas desenvolvidas por Deming é o ciclo PDCA 
– Plan (planejar), Do (fazer), Check (checar) e Act (agir) –, utilizado 
para a solução de problemas. Esta é uma ferramenta utilizada em 
esforços de melhoriade qualidade até hoje.
Além de Deming, outros consultores, como Juran e Ishikawa, 
foram fundamentais para a implantação dos conceitos de qualidade 
nas indústrias japonesas. O Just in Time e o movimento de quali- 
dade foram as bases que permitiram às indústrias japonesas 
atingirem os níveis de competitividade que levaram o país ao status 
de potência econômica.
2.3 As décadas de 1960 a 1990: Controle da 
produção, Qualidade Total e SCM
Na década de 1960, a capacidade de produção mundial 
encontrava-se recuperada. A capacidade produtiva mundial passou 
a superar a demanda por produtos, criando um mercado que 
favorecia o comprador, que passa a ser mais exigente, já que com a 
existência de ofertas concorrentes é possível escolher. Novamente a 
competitividade passa a ser importante, o que faz crescer a relevância 
da gestão de operações.
Uma das primeiras aplicações práticas dos então recém- 
-desenvolvidos computadores foi a automatização das listas de 
materiais componentes dos produtos das indústrias. Isso permitiu 
uma melhor gestão da demanda por itens de um determinado 
suprimento, em termos de o que e quanto produzir e comprar, de 
modo a trabalhar com estoques menores.
Essa utilização dos computadores marca o início do 
desenvolvimento do planejamento das requisições de material 
(Material Requirements Planning – MRP). Até hoje, o MRP é o 
mais utilizado sistema de planejamento, programação e controle de 
produção.
34 Produção: fundamentos e processos
Nesse período, a indústria japonesa passa a liderar mercados 
de produtos como automóveis, motocicletas e aparelhos elétricos, 
com níveis superiores de desempenho tanto em preço quanto em 
qualidade. As empresas americanas, então, apostaram fortemente 
nos sistemas MRP, acreditando que haviam desenvolvido uma 
resposta à competitividade japonesa.
Outras soluções e sistemas foram adicionados aos sistemas MRP, 
como o módulo de tratamento de capacidade produtiva (Capacity 
Requirements Planning – CRP), o módulo SFC (Shop Floor Control – 
ou de controle de fabricação) e Purchasing (de controle de compras), 
transformando o MRP em um sistema de planejamento e controle 
de produção. Esse sistema mais completo foi chamado de MRP II, 
ou Manufacturing Resource Planning (planejamento de recursos de 
manufatura).
Durante os anos 1970, a indústria ocidental tentou se reinventar 
competitivamente em relação à indústria japonesa. O Just in Time 
foi estudado e entendido, e a qualidade passou a ser prioridade. 
As operações de serviço também se desenvolveram.
Embora historicamente as operações fabris tenham sido sempre o 
foco da gestão de operações, a maioria dos países passou a apresentar 
mais de 50% de seu Produto Interno Bruto (PIB) proveniente do 
setor de serviços. Esse fato gerou uma preocupação com a busca do 
melhoramento operacional da execução de serviços.
Apesar das diferenças fundamentais entre as operações de 
serviços e as industriais, já que serviços não podem ser estocados ou 
transportados, ambas precisam se preocupar com a gestão de fluxos, 
a capacidade produtiva versus demanda, a localização de unidades 
produtivas, o layout1 etc.
1 Localização das máquinas, equipamentos, estações de trabalho, áreas de 
produção e os padrões de fluxo de materiais e de pessoas que circulam na fábrica.
A história da gestão da produção: o século XX 35
Já nos anos 1980, as empresas perceberam que a qualidade 
passou a ser condição de permanência no mercado, deixando de 
ser uma vantagem competitiva. Abordagens como Total Quality 
Management (TQM)2 e as certificações como a ISO 90003 marcaram 
a década.
Armand Feigenbaum introduziu a expressão e o conceito de 
controle de Qualidade Total, segundo o qual tanto a gerência como 
os funcionários de toda a organização devem estar comprometidos 
com a obtenção da qualidade. Além disso, uma técnica largamente 
utilizada pelas empresas japonesas passou a ser adotada também 
no Ocidente: o Benchmarking, processo que permite a comparação 
das performances das organizações, funções ou processos com 
aquilo que é considerado o melhor nível, visando a equiparação e a 
ultrapassagem dos níveis de performance.
Nessa mesma época, o conceito do MRP II passou a ser criticado, 
pois desconsiderava o fato de que os recursos da unidade produtiva 
que gerencia são finitos. O desenvolvimento de programas 
operacionais que levassem em conta as restrições da capacidade 
produtiva ganhou visibilidade com o livro A Meta (1984), de 
Goldratt e Cox, que se tornou um bestseller da década. Um exemplo 
disso é a Tecnologia de Produção Otimizada (Optimized Production 
Technology), uma técnica de gestão da produção ligada ao uso de 
um software e baseada em diversos procedimentos que devem ser 
efetuados corretamente para se atingir a otimização dos processos 
de produção.
2 Sistema de gestão que focaliza os esforços conjugados de todos os funcionários 
de uma organização em prol da satisfação de seus clientes, por meio da melhoria 
contínua de seus processos, produtos e operações.
3 As normas ISO 9000 são sistemas de qualidade que orientam como as empresas 
devem realizar o manejo de qualidade para assegurar que seu produto esteja em 
conformidade com as exigências do consumidor. É uma família de normas de boas 
práticas, de consenso internacional, que representam um conjunto de requerimentos 
padrões para um sistema de manejo de qualidade, não importando o que a organização 
faz, seu tamanho ou se pertence ao setor público ou privado.
36 Produção: fundamentos e processos
Popularizado no livro A máquina que mudou o mundo, de 
Womack, Jones e Roos (1990), o conceito de lean manufacturing 
ou lean production (manufatura enxuta), que se refere à indústria 
automobilística, pode ser considerado uma adaptação que muito 
pouco difere da filosofia Just in Time de produção.
Nesse período, o Grupo Volvo desenvolveu um novo modelo 
de sistema de produção, no qual pequenos grupos semiautônomos 
eram responsáveis pela montagem de um veículo completo em 
posições ergonomicamente corretas e em ciclos de produção que 
duravam horas. Essa experiência influenciou a forma de organizar a 
produção e ficou conhecida como celularização.
No início dos anos 1990, surgiu um novo conceito de 
gestão da produção, proveniente da lean manufacturing: o agile 
manufacturing (manufatura ágil). Esse conceito foi criado com os 
estudos desenvolvidos pelo Iacocca Institute of Lehigh University 
(IACOCCA INSTITUTE, 1991). A indústria global passava pelo 
aumento da competitividade entre as empresas de diversos países e o 
objetivo do estudo era garantir que, com a competição de empresas 
da Europa Ocidental e do Japão, os Estados Unidos alcançariam 
novamente a liderança mundial em manufatura.
Esse conceito pode ser entendido como a habilidade de reagir 
de modo rápido e eficaz às mudanças dos mercados, desenvolvendo 
produtos e serviços projetados especificamente para o cliente. 
Um conceito ligado à manufatura ágil é a mass customization 
(customização em massa), ou seja, a busca pelas taxas de eficiência 
da produção em massa, com níveis de personalização do produto e 
do serviço ligados à produção artesanal.
O desenvolvimento da tecnologia da informação e dos 
computadores possibilitou importantes avanços na área de apoio, 
celularização: 
células de 
produção 
capazes de 
executar um 
produto ou uma 
semimontagem 
completa.
A história da gestão da produção: o século XX 37
como os sistemas de Supply Chain Management (SCM), que 
considera não só os processos internos da empresa, mas toda a rede 
de empresas ligadas à produção de produtos complexos. Segundo 
Neves, Drohomeretski e Costa (2012, p. 3), SCM pode ser definida 
como “a integração dos processos do negócio desde o usuário 
final até os fornecedores primários de matéria-prima, serviços e 
informações que agregam valor para os clientes”.
Empresas varejistas, em conjunto com fabricantes, desenvolveram 
sistemas conhecidos como Efficient Consumer Response (ECR) – 
respostaeficiente ao consumidor –, em uma tentativa de encurtar o 
ciclo de reposição de produtos usando tecnologia da informação e 
telecomunicações. Ghisi e Silva (2006, p. 115) definem ECR como:
estratégia de gestão do canal de distribuição em que os 
fornecedores, atacadistas e varejistas trabalham de forma 
integrada para eliminar ineficiências e reduzir custos 
excessivos, com o objetivo de atender às necessidades e 
expectativas dos consumidores e maximizar a eficiência dos 
negócios para as partes envolvidas em uma negociação.
O conceito de Collaborative Planning, Forecasting and 
Replenishment (CPFR) também foi desenvolvido na década de 1990. 
De acordo com esse conceito, empresas parceiras em rede poderiam 
melhorar seu desempenho tendo uma postura mais colaborativa 
entre si. Um exemplo do uso do CPFR no Brasil é o processo de 
reabastecimento de lojas franqueadas das redes de alimentação do 
tipo fast food (VIVALDINI; SOUZA; PIRES, 2008).
Mais recentemente, um programa de qualidade chamado 
Seis Sigma tem sido desenvolvido por grandes indústrias globais. 
Originado na Motorola, os programas de Seis Sigma visam ao uso 
intensivo de técnicas estatísticas para tentar reduzir os níveis de 
variabilidade dos processos.
38 Produção: fundamentos e processos
2.4 A Indústria 4.0
Conhecer a história da industrialização permite entender como 
os processos produtivos são fundamentais para o desenvolvimento 
econômico de um país e do mundo. No entanto, é importante olhar 
também para o futuro, para que possamos compreender os próximos 
passos da gestão de processos industriais, que possibilitarão uma 
nova onda de desenvolvimento econômico.
Um estudo datado de 2017, feito pela Federação das Indústrias do 
Estado de São Paulo (FIESP), mostra que a crise econômica ocorrida 
em 2009, de modo global, levou os países mais desenvolvidos a 
repensarem suas bases econômicas. Ainda que a crise tenha atingido 
fortemente os países desenvolvidos que passaram por processos de 
desindustrialização da economia, como Estados Unidos, França e 
Brasil, países com uma indústria de transformação bem estruturada, 
como China e Coreia do Sul, foram menos impactados.
Por isso, muitos países têm buscado aumentar a participação da 
indústria em seu Produto Interno Bruto (PIB). O estudo da FIESP 
cita diversos programas criados por esses países, como Ensuring 
American Leadership in Advanced Manufacturing, nos Estados 
Unidos (2011), e Recommendations for implementing the strategic 
initiative Industrie 4.0, da Alemanha (2013), que criou o termo 
Indústria 4.0.
Até mesmo países que já têm forte presença da indústria no PIB 
buscam manter sua liderança lançando programas como o Made in 
China (2015), cujo objetivo é manter a China como a maior força 
industrial do mundo até 2049, e os programas Value Chain Initiative 
e Robot Strategy, lançados em 2015 no Japão.
O gráfico a seguir, desenvolvido pela FIESP, mostra que a 
indústria brasileira precisa investir em tecnologia de produção para 
manter a sua competitividade industrial no futuro.
A história da gestão da produção: o século XX 39
Gráfico 2 – Densidade robótica: Número de robôs industriais para 
cada 10 mil funcionários na indústria de transformação (2015).
C
or
ei
a 
C
in
ga
pu
ra
Ja
pã
o
A
le
m
an
ha
Su
éc
ia
Ta
iw
an
D
in
am
ar
ca
Es
ta
do
s U
ni
do
s
Bé
lg
ic
a
itá
lia
Es
pa
nh
a
C
an
ad
á
Áu
st
ria
Fr
an
ça
Fi
nl
ân
di
a
H
ol
an
da
Su
íç
a
Es
lo
vê
ni
a
Re
pú
bl
ic
a C
he
ca
Au
st
rá
lia
Es
lo
vá
qu
ia
Re
in
o 
U
ni
do
C
hi
na
Br
as
il
398
305 301
212
190 188 176 169 160 150 135 128 127 125 120 119 110 93 86 79 71
36
11
531
Fonte: Decomtec/FIESP, 2017.
A consultoria McKinsey (2017) desenvolveu um estudo em 46 
países, com o objetivo de entender os impactos da automatização e 
da robotização nos processos produtivos tanto da indústria quanto 
de outros setores, como o de serviços. O estudo aponta que, no 
Brasil, quase 70% dos postos de trabalho da indústria poderiam ser 
automatizados. Além disso, outras áreas, como a de hotelaria e de 
alimentação, também podem ser extremamente impactadas pela 
tecnologia de produção.
Assim, se por um lado a Indústria 4.0 pode trazer a oportunidade 
de o país desenvolver sua economia, por outro, pode haver um 
aumento do desemprego, em especial em um país como o Brasil, 
em que o nível de escolaridade é baixo e a mão de obra é pouco 
especializada.
Considerações finais
Os séculos XVIII e XIX foram marcados por inovações 
tecnológicas que possibilitaram o início de uma era da 
industrialização dos processos produtivos, como o uso do vapor 
40 Produção: fundamentos e processos
para mover as máquinas. Já o século XX se destaca pela aplicação da 
visão e dos métodos científicos à gestão dos processos produtivos.
A divisão do trabalho, os controles estatísticos e conceitos como 
Qualidade Total e Just In Time permitiram que a indústria obtivesse 
ganhos expressivos de produtividade e eficiência, garantindo um 
crescimento econômico acentuado dos países industrializados 
durante todo o século. Discutimos, ainda, como o desenvolvimento 
da tecnologia de produção vai impactar a competitividade das 
indústrias e dos países.
Ampliando seus conhecimentos
• GOLDRATT, Eliyahu M.; COX, Jeff. A meta: um processo de 
melhoria contínua. 2. ed. Barueri: Nobel, 2014.
Nesta obra os princípios de funcionamento industrial 
e o cotidiano de um gestor são apresentados em forma de 
romance, o que torna a leitura leve e fluída. Além disso, é 
possível visualizar como o processo de melhoria contínua, 
desenvolvido por Goldratt, pode ser aplicado em outras 
realidades.
• FÁBRICA de loucuras. Direção: Ron Howard. EUA: 
Paramount Pictures, 1986. (108 min.).
O filme é uma divertida comédia que mostra como os 
processos de produção adotados pelas empresas japonesas, 
em especial as do mercado automobilístico, possibilitaram 
seu crescimento na década de 1970. O filme relata a compra 
de uma fábrica de automóveis americana por uma empresa 
japonesa, que tenta implantar os conceitos de Just in Time e 
Qualidade Total, mas sem sucesso.
A história da gestão da produção: o século XX 41
• GIGANTES do Brasil. Direção: Fernando Honesto. 
Minissérie. Brasil: Boutique Filmes, 2016. 4 capítulos.
É uma minissérie documental  sobre alguns dos principais 
empreendedores que revolucionaram a indústria no Brasil: 
Francesco Matarazzo, Guilherme Guinle, Percival Farquhar e 
Giuseppe Martinelli.
Atividades
1. Quais são os três princípios básicos da administração 
científica?
2. Explique quais inovações Henry Ford introduziu na relação 
de sua empresa com os funcionários.
3. Escolha a alternativa correta:
I. O ciclo PDCA, uma ferramenta utilizada em esforços de 
melhoria de qualidade até hoje, é composto dos seguintes 
passos: Plan (planejar), Do (fazer), Correct (corrigir) e 
Act (agir).
II. O ciclo PDCA, uma ferramenta utilizada em esforços de 
melhoria de qualidade até hoje, é composto dos seguintes 
passos: Plan (planejar), Do (fazer), Check (checar) e Act 
(agir).
III. O ciclo PDCA, uma ferramenta utilizada em esforços de 
melhoria de qualidade até hoje, é composto dos seguintes 
passos: Plan (planejar), Define (definir), Check (checar) e 
Act (agir).
Podemos afirmar que:
a) somente a afirmativa I está correta.
b) somente a afirmativa II está correta.
c) somente a afirmativa III está correta.
d) nenhuma das afirmativas está correta.
42 Produção: fundamentos e processos
Referências
CAXITO, Fabiano. Logística: um enfoque prático. São Paulo: Saraiva, 2011.
FIESP – Federação das Indústrias do Estado de São Paulo. A corrida 
tecnológica rumo à Indústria 4.0: quem está na pole position? Cadernos 
FIESP sobre Manufatura Avançada e Indústria 4.0, São Paulo, out. 2017.
GHISI; Flávia Angeli; SILVA, Andrea Lago da. Implantaçăo do Efficient 
Consumer Response (ECR): um estudo multicaso com indústrias, atacadistas 
e varejistas. Revista de Administração Contemporânea, Curitiba,v. 10, n. 3, 
p. 111-132, jul./set. 2006. Disponível em: http://www.scielo.br/pdf/rac/
v10n3/a07v10n3.pdf. Acesso em: 9 jun. 2019.
IACOCCA INSTITUTE. 21st Century Manufacturing Enterprise Strategy. 
Lehigh University, Bethlehen, EUA, vol. 1, 1991.
JACOBI, Luciane Flores; SOUZA, Adriano Mendonça; PEREIRA, João 
Eduardo da Silva. Regression control chart applied in process monitoring. 
Prod. [on-line]. 2002, vol.12, n.1, pp.46-59. Disponível em: http://www.
scielo.br/pdf/prod/v12n1/v12n1a04.pdf. Acesso em: 14 jun. 2019.
MAIA, Velcimiro Inácio. Administração científica e clássica: a visão 
dos homens que construíram a base da gestão organizacional moderna. 
SynThesis Revista Digital FAPAM, Pará de Minas, v. 2, n. 2, p. 85-98, nov. 
2010. Disponível em: http://periodicos.fapam.edu.br/index.php/synthesis/
article/view/36/33. Acesso em: 9 jun. 2019.
MCKINSEY Global Institute. Jobs lost, jobs gained: workforce transitions in a 
time of automation. Bruxelas, San Francisco, Xangai: McKinsey & Company, 
2017. Disponível em: https://www.mckinsey.com/~/media/mckinsey/
featured%20insights/Future%20of%20Organizations/What%20the%20
future%20of%20work%20will%20mean%20for%20jobs%20skills%20
and%20wages/MGI-Jobs-Lost-Jobs-Gained-Report-December-6-2017.
ashx. Acesso em: 8 jun. 2019.
NEVES, Tainan Rodrigues de Oliveira; DROHOMERETSKI, Everton; 
COSTA, Sergio E. Gouvea da. Gestão da cadeia de suprimentos: uma análise 
da produção científica. In: ENCONTRO NACIONAL DE ENGENHARIA 
DE PRODUÇÃO, 32. Anais…, Bento Gonçalves, RS: ABEPRO, 2012. 
Disponível em: http://www.abepro.org.br/biblioteca/ENEGEP2012_TN_
STO_157_915_20596.pdf. Acesso em: 9 jun. 2019.
http://periodicos.fapam.edu.br/index.php/synthesis/article/view/36/33
http://periodicos.fapam.edu.br/index.php/synthesis/article/view/36/33
A história da gestão da produção: o século XX 43
SALVADORI. Luis Antoio Reali. Aplicação de técnicas da Qualidade para a 
melhoria contínua em um projeto de produção enxuta. 2013. 68 f. Trabalho 
de conclusão de curso – Escola de Engenharia de São Carlos, Universidade 
de São Paulo, São Carlos, 2013. Disponível em: http://www.tcc.sc.usp.br/
tce/disponiveis/18/180830/tce-15102014-144911/publico/Salvadori_Luiz_
Antonio_Reali.pdf. Acesso em: 9 jun. 2019.
SLACK, Nigel; BRANDON-JONES, Alistair; JOHNSTON, Robert. 
Administração da produção. Trad. de Daniel Vieira. 8. ed. São Paulo: Atlas, 
2018.
SZEZERBICKI, Arquimedes da Silva; PILATTI, Luiz Alberto; KOVALESKI, 
João Luiz. Henry Ford: a visão inovadora de um homem do início do século 
XX. Publicatio UEPG: Ciências Humanas, Linguística, Letras e Artes, Ponta 
Grossa, v. 12, n. 2, p. 105-110, dez. 2004. Disponível em: http://www.
revistas2.uepg.br/index.php/humanas/article/view/514/516. Acesso em: 
9 jun. 2019.
TEDLOW, Richard S. Sete homens e os impérios que construíram. São Paulo: 
Futura, 2002.
VIVALDINI, Mauro; SOUZA; Fernando Bernardi; PIRES, Silvio Roberto 
Ignácio. Implementação de um sistema Collaborative Planning, Forecasting, 
and Replenishment em uma grande rede de fast food por meio de um 
prestador de serviços logísticos. In: Gestão da Produção, São Carlos, v. 15, 
n. 3, p. 477-489, set.-dez. 2008.
http://www.revistas2.uepg.br/index.php/humanas/article/view/514/516
http://www.revistas2.uepg.br/index.php/humanas/article/view/514/516
3
Fundamentos e conceitos 
da gestão da produção
O objetivo de uma empresa é atender às necessidades de um 
grupo de clientes, seja por meio da venda de um produto, seja pela 
prestação de um serviço. A gestão da produção é parte fundamental 
da estratégia adotada para atingir esse objetivo, pois é por meio da 
transformação de matérias-primas em produtos ou de insumos em 
serviços que a empresa será capaz de atingi-los. Por isso, a gestão 
da produção está interligada com as diversas áreas da empresa, e 
é papel do gestor de produção garantir que os produtos e serviços 
apresentem a qualidade desejada pelos clientes a um custo que 
possibilite que a empresa seja competitiva no mercado.
3.1 Estratégia empresarial 
e gestão da produção
Todas as organizações possuem algum tipo de função de 
produção, pois produzem bens ou serviços. No entanto, apesar de 
ser uma das principais funções de uma empresa, não é a única. De 
acordo com o que é proposto por Michael Porter (1989), a empresa 
é formada por diversas atividades que se relacionam e apoiam umas 
às outras.
Porter (1989) aborda a estratégia competitiva das empresas, 
propondo o que ele chama de cadeia de valor (ver Figura 1). Ele sugere 
que essa ferramenta seja utilizada para identificar as formas pelas 
quais a empresa pode gerar mais valor para seu cliente. Para o autor, 
a empresa consiste em um conjunto de atividades executadas para 
projetar, produzir, comercializar e entregar um determinado produto.
46 Produção: fundamentos e processos
Figura 1 – A cadeia de valor
Infraestrutura da empresa
Gerência de recursos humanos
Desenvolvimento de tecnologia
Aquisição
Logística 
interna
Operações Logística 
externa
Marketing 
e vendas Serviços
Atividades 
de apoio
Atividades primárias
Fonte: Porter, 1989, p. 112.
Porter definiu nove atividades relevantes para a empresa e as 
separou em funções ou atividades primárias e de apoio. Entre as 
consideradas primárias está a denominada operações, que se refere 
à gestão das operações e inclui a produção, ou seja, é responsável 
pela reunião de recursos necessários para a produção dos bens e/ou 
serviços que a empresa comercializa.
Slack, Brandon-Jones e Johnston (2018) afirmam que as 
fronteiras que determinam as responsabilidades de cada uma das 
funções mudam de empresa para empresa. Podemos entender o 
relacionamento entre as diversas funções de duas formas: forma 
restrita e forma ampla.
Na forma restrita as responsabilidades de cada função 
excluem todas as atividades compartilhadas com as outras funções. 
De acordo com essa visão, a função produção, por exemplo, não 
teria responsabilidade ou envolvimento em atividades como 
desenvolvimento de produtos, compras de materiais, escolha das 
tecnologias adotadas, recrutamento e treinamento de funcionários.
Fundamentos e conceitos da gestão da produção 47
Figura 2 – Fronteiras da função produção: definição restrita
Desenvolvimento de 
produto/serviço
Recursos humanos
Contabilidade 
e finanças
Compras
Marketing
Engenharia/ 
suporte técnico
Administração 
da produção
Fonte: Slack; Brandon-Jones; Johnston, 2018.
Já na forma ampla, as responsabilidades da função produção 
se relacionam com as responsabilidades das demais funções. 
Os gestores de produção devem participar das decisões de compra e 
de desenvolvimento de produtos, da busca de fornecedores, opinar 
nas decisões sobre as tecnologias adotadas e participar da seleção 
e da preparação dos funcionários do setor, conforme demonstra a 
Figura 3.
Figura 3 – Fronteiras da função produção: definição ampla
Desenvolvimento de 
produto/serviço
Recursos humanos
Contabilidade 
e finanças
Compras
Marketing
Engenharia/ 
suporte técnico
Administração 
da produção
Fonte: Slack; Brandon-Jones; Johnston, 2018.
48 Produção: fundamentos e processos
A atividade operações é a responsável por transformar uma 
série de recursos – humanos, financeiros ou de conhecimento – em 
produtos ou bens de consumo acabados, que serão vendidos pela 
empresa. Aos recursos que são utilizados, damos o nome de inputs, 
ou entradas. Aos bens e serviços que se originam do processo de 
transformação desses inputs, damos o nome de outputs, ou saídas. 
Vamos exemplificar esse processo com este livro que você está lendo. 
Podemos considerar como inputs necessários para a impressão 
deste livro:
• O papel no qual foi impresso.
• A tinta utilizada na impressão.
• Os recursos financeiros necessários para a compra de 
matérias-primas.
• As máquinas e equipamentos necessários para a impressão, 
encadernação e embalagem dos livros.
• O conhecimento das técnicas de impressão.
Se analisarmos com mais profundidade, poderemosidentificar 
muitos outros inputs necessários para que você tenha este livro em 
mãos. Para que o papel fosse fabricado, por exemplo, foi necessário 
plantar árvores, derrubá-las, transformar a madeira delas em 
celulose e a celulose em papel. Foram necessários, então, caminhões 
para transportar esse papel, foram emitidas notas fiscais e realizados 
controles de estoque e de pedidos, embalagem e envio. Como pode 
ver, um simples produto que você usa em seu cotidiano envolve uma 
quantidade enorme de trabalho e de recursos, os quais devem ser 
gerenciados e administrados para que possa desfrutá-lo.
Se você pensar em cada um dos produtos que estão à sua volta 
nesse momento, perceberá que todos envolvem essa mesma cadeia 
de inputs-transformação-outputs. Esse processo pode ser mais 
Fundamentos e conceitos da gestão da produção 49
simples, como no caso de um alimento não processado, como 
uma maçã, ou extremamente complexo, como um automóvel. 
Em resumo, podemos ilustrar o processo de transformação da 
seguinte forma:
Figura 4 – Processo de transformação
Recursos a serem 
transformados – 
materiais, 
informações e 
consumidores
Instalações 
Pessoal
Recursos de 
transformação
INPUT
Processo de 
transformação OUTPUT
Bens e 
serviços
Ambiente
Ambiente
Fonte: Slack; Brandon-Jones; Johnston, 2018.
Existem dois tipos de recursos que são utilizados em um 
processo de transformação: os transformados e os de transformação. 
No exemplo deste livro, o papel e a tinta são recursos que foram 
transformados de seu estado anterior – o papel estava enrolado 
em bobinas e a tinta estava armazenada em tambores. Os recursos 
de transformação, nesse caso, são os utilizados para transformar o 
papel e a tinta em livro, como as máquinas de impressão, de corte e 
de encadernação.
Dois tipos de recursos de transformação são primordiais em 
todas as operações:
• Instalações – prédios, equipamentos, tecnologia, máquinas.
• Recursos humanos – as pessoas que utilizam as instalações 
para planejar, operar e administrar a produção.
50 Produção: fundamentos e processos
Cada empresa e cada tipo de operação vai exigir instalações e 
pessoas com conhecimentos e especializações diferentes. Pense nas 
diversas empresas com as quais você se relacionou esta semana: uma 
padaria, um supermercado, um banco, uma banca de revistas, a 
faculdade. Cada uma delas possui instalações e pessoas diferentes, 
adequadas ao processo de transformação e à produção de bens ou 
serviços que a empresa comercializa.
3.2 Produção: produtos e serviços
É comum pensarmos que os conceitos de gestão da produção se 
relacionam apenas com a transformação física de matérias-primas 
em produtos finais. Mas a prestação de serviços também se baseia 
nos conceitos de produção. Entender os diversos níveis de integração 
entre produtos e serviços permite ao gestor da produção planejar e 
executar corretamente a oferta de produtos e serviços da empresa.
3.2.1 Processo de transformação
Slack, Brandon-Jones e Johnston (2018) classificam as operações 
realizadas pelas empresas em três tipos diferentes de processamento.
Nas empresas que processam materiais, as propriedades 
físicas dos inputs são transformadas, ou seja, os materiais são 
trabalhados para dar origem a um novo produto. Todos os 
produtos industrializados que utilizamos foram criados a partir 
da transformação das matérias-primas, como sua roupa, seu 
computador, seu celular etc.
Empresas de entrega de encomendas e grandes varejistas também 
podem ser classificados como empresas que processam materiais. 
Apesar de não mudar a forma física dos produtos, eles mudam a 
localização desses produtos, distribuindo-os aos consumidores.
Já as empresas que processam informações, não mudam a forma 
física de seus inputs (dados e informações), mas os transformam 
Fundamentos e conceitos da gestão da produção 51
para permitir que uma nova análise seja feita a partir desses dados. 
Contadores, bancos, bibliotecas, sites são exemplos de empresas que 
processam informações.
As empresas da área de serviço são exemplos de processamento 
de consumidores. Cabeleireiros e esteticistas, por exemplo, mudam 
a forma física dos consumidores. Hotéis e pousadas, por sua vez, 
estocam ou acomodam consumidores, enquanto empresas aéreas e 
rodoviárias transportam consumidores.
A gestão das operações da empresa está intimamente ligada ao 
tipo de processamento que ela realiza. Assim, em uma fábrica, a 
gestão de operações vai se ocupar de definir os processos e os fluxos 
produtivos, buscando maior eficiência produtiva, alta qualidade e 
baixo custo. Por outro lado, o gestor de operações de um hotel se 
preocupará com a satisfação do cliente, o nível do serviço prestado, 
a eficiência na resolução de reclamações de clientes, entre outros.
3.2.2 Diferenças entre bens (produtos) e serviços
A gestão do processamento realizado pela empresa é definida 
pelo tipo de output que a empresa gera. Empresas que processam 
materiais – as indústrias – produzem bens de consumo. Os bens são 
tangíveis, podemos tocar neles, compará-los com um outro bem, 
tomar posse por meio da compra. Exatamente por serem tangíveis, 
os bens podem ser estocados. Em geral, eles são produzidos antes 
de serem comprados, ou seja, sua produção não é simultânea ao 
consumo, e são estocados em diversos locais: na fábrica, nos 
centros de distribuição, nos estoques das lojas. Eles precisam ser 
transportados e, dessa forma, podem ser distribuídos para vários 
mercados diferentes, seja em um mesmo país, seja para exportação.
Já as empresas que processam consumidores, em geral, são 
prestadoras de serviço. O serviço não é tangível. Não é possível 
estocar um corte de cabelo, uma massagem ou um atendimento 
dentário. Isso acontece porque a produção de um serviço ocorre 
52 Produção: fundamentos e processos
simultaneamente à prestação do serviço. O cliente, em geral, precisa 
estar presente no momento que o serviço é prestado.
O fato de os serviços não poderem ser estocados gera uma 
série de dificuldades para o gestor de operações de uma empresa 
de serviços. Um hotel fica com quartos vagos no período de baixa 
temporada, o que aumenta os custos de operação, e acaba não 
conseguindo atender toda a demanda no período de alta temporada, 
o que faz a empresa perder dinheiro e mercado. Um cabeleireiro 
fica ocioso durante a semana, mas não consegue atender todos os 
clientes que o procuram no sábado.
Assim, podemos classificar bens e serviços de acordo com 
sua tangibilidade. Na verdade, existem diversos produtos que 
apresentam serviços ligados a eles:
• Bem tangível – consiste principalmente de algo tangível, 
como sal, creme dental etc. Não há nenhum tipo de serviço 
associado ao produto.
• Bem tangível associado a serviços – segundo Teodore 
Levitt (1972), quanto mais tecnologicamente sofisticado 
um produto, mais suas vendas dependem da qualidade e da 
disponibilidade de serviços. Carros e computadores são um 
bom exemplo desse tipo de bem.
• Híbrido – a oferta consiste tanto em bens quanto em serviços, 
como em um restaurante, por exemplo.
• Serviço principal associado a bens ou serviços secundários 
– quando a empresa oferece um serviço, mas, ao realizá-lo, 
entrega também algum bem. Em uma companhia aérea, por 
exemplo, passageiros compram o serviço de transporte que 
está associado a bens tangíveis, como a comida e bebida do 
avião, o jornal ou a revista de bordo etc.
• Serviço puro – a oferta consiste principalmente em um 
serviço (exemplo: psicoterapia e massagem).
Fundamentos e conceitos da gestão da produção 53
O quadro a seguir ilustra as principais diferenças entre produtos 
e serviços.
Quadro 1 – Diferenças entre produtos e serviços
Produtos Serviços
Características Tangíveis Intangíveis
Tipo de venda Concreta Promessa
Ciclos Prod. / estoque Prod. / consumo
Industrialização Fundamental Rara
Qualidade Padronizada Oscilatória / customizada
Controle Fácil Difícil
Elemento humano Baixa Alta
Fonte: Elaborado pelo