UNIDADE IV - A TEORIA E AS TENDÊNCIAS DA ADMINISTRAÇÃO NO SÉCULO XXI

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Tópicos Avançados em 
Administração
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A Teoria e as Tendências da Administração no Século XXI 
Material Teórico
Responsável pelo Conteúdo:
Prof. Dr. Joao Luiz Souza Lima
Revisão Textual:
Profª. Dra. Patrícia Leite Silvestre
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•	Introdução
•	Competição no Século XXI
•	Organizando a Empresa para Competir no Século XXI 
Nesta unidade, você terá a oportunidade de estudar o fenômeno 
da competição no século XXI e suas influências no ambiente 
empresarial. Além disso, buscaremos entender como o gestor 
contemporâneo deve organizar a empresa para competir no 
novo cenário que se apresenta. Ainda, verificaremos a crescente 
participação das mulheres na transformação das organizações, 
também de aprender sobre as novas abordagens da Administração.
Serão abordados os pensamentos dos seguintes Gurus da Administração:
Apresentaremos, ainda, alguns temas principais sobre Gestão 
Ambiental e como esse conceito se modificou e cresceu ao longo 
dos anos junto ao ambiente empresarial. Mostraremos o quanto 
as mudanças no ambiente de negócios afetam decisivamente a 
estratégia da organização para alcançar seus objetivos e metas de 
mercado, principalmente em se tratando de um mercado globalizado. 
A Teoria e as Tendências da 
Administração no Século XXI
•	Mulheres na Transformação das Organizações
•	Novas Abordagens da Administração
•	Considerações Finais
a) Edward Deming;
b) Joseph Juran;
c) Kaoru Ishikawa;
d) Masaaki Imai;
e) Michael Hammer;
f) Thomas Davenport;
g) Peter Senge;
h) Outros.
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Unidade: A Teoria e as Tendências da Administração no Século XXI
Nesta Unidade, será possível a nossa compreensão de temas de grande relevância profissional, 
tais como: “Competição Empresarial”, “Organização das Empresas Competitivas”, “Mulheres 
na Transformação das Empresas” e as “Tendências da Administração”. 
Serão abordados os seguintes temas:
a) Competição no Século XXI;
b) Organização da Empresa do Século XXI;
c) Mulheres na Transformação das Empresas;
d) Novas Tendências da Administração (Movimento da Qualidade, Reengenharia, Processos 
Empresariais, Gerenciamento da Qualidade Total, Just-in-Time, Kanban, Kaisen, 5S, 
Análise de Valor do Processo, MRP II, Custo ABC, Downsizing, Benchmarking etc.);
e) Gestão do Conhecimento;
f) Gestão Ambiental;
g) Ética e Responsabilidade Social.
Na pasta da nossa disciplina, você encontrará os seguintes itens que compõem a unidade:
1 - Competição no Século XXI
Este tema apresenta o confronto entre as empresas da velha economia (empresas tradicionais) 
contra as empresas da nova economia (empresas de alta tecnologia, de serviços e entretenimento). 
2 - Organizando a Empresa na Competição no Século XXI
Este tema tem o relevante papel de mostrar ao gestor deste século que se deve superar o 
mercado por meio da valorização da capacidade da empresa de inovar através de seus processos 
(combinação de recursos e atividades). Seguindo a lógica de Schumpeter (economista austríaco), 
a empresa cria valor por meio da combinação de recursos que possui para a inovação contínua. 
3 - Mulheres na Transformação das Empresas
A mulher passou a fazer parte do mercado de trabalho durante a Primeira e a Segunda 
Guerra Mundial, tomando a posição dos homens. Com o passar do tempo, elas foram ganhando 
direitos, alcançando posições e conquistando até papéis de liderança.
4 - Novas Abordagens da Administração
Este tema apresenta as novas abordagens da Administração que farão parte do papel 
dos gerentes ao longo do século XXI. Entre as abordagens se destacam: Gerenciamento da 
Qualidade Total, Just-in-Time, Kaisen, MRP II, Análise de Valor. Custeio ABC, Reengenharia, 
Benchmarking, Gestão do Conhecimento, Gestão Ambiental e Responsabilidade Social.
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Contextualização
OS GURUS DA ADMINISTRAÇÃO
Os gurus da administração – professores de faculdade de administração, empresas de 
consultoria de grande poder, oradores motivacionais que mal completaram o segundo grau – 
são os bruxos modernos, que prometem a cura de todos os males que assombram as empresas. 
Esses homens e mulheres são representantes de vendas de um setor que existe exclusivamente 
para divulgar conselhos gerenciais entre executivos petrificados. 
Muitos gerentes acreditam que as ferramentas gerenciais corretas podem ajudar a garantir 
o sucesso do negócio, e muitos acreditam também que essas ferramentas prometem mais do 
que são capazes de cumprir. Muitas vezes, os resultados são milhares de pessoas que perdem 
o emprego ou têm suas vidas profissionais irremediavelmente alteradas. Porém, milhares de 
empresas continuam se agarrando ao mais novo conceito do dia – até que surja o próximo.
A ironia é que algumas das ideias e receitas dos gurus, realmente, podem resgatar ou renovar 
sua empresa. Mas até que você conheça essas ideias, suas chances de sucesso são mínimas.
Por meio de investigações imparciais, muitas vezes polêmicas, também pelo conhecimento, 
aprendizado, inovação, estratégia e visão, o futuro do local de trabalho, esses homens foram 
capazes de estruturar empresas e fazer sucesso em suas carreiras.
Para Pensar
•	Como seriam as empresas de hoje se não tivesse existido um Taylor? 
•	Como seria a produção das indústrias sem o conceito da produção em massa de Ford? 
•	As pessoas eram vistas como máquinas, se não fossem os primeiros estudiosos que destacaram 
a importância das pessoas na organização, como seriam as empresas hoje? 
•	Hoje, o capital intelectual é o principal ativo da organização, mas foram os gurus Elton Mayo 
e Maslow que começaram com esses estudos. Qual a importância da estratégia competitiva de 
Michael Porter no mercado? 
•	Como sobreviver nos tempos atuais sem o legado deixado pelos Gurus da Administração?
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Unidade: A Teoria e as Tendências da Administração no Século XXI
INTRODUÇÃO
Nesta Unidade, na disciplina de Tópicos Avançados em Administração focalizaremos as 
teorias e as tendências da Administração no século XXI, além dos conceitos de ética e de 
responsabilidade socioambiental.
No contexto das empresas contemporâneas, os processos administrativos desempenham um 
papel de vital importância na estratégia e na sustentabilidade de qualquer empresa. Portanto, o 
estudo dos Tópicos Avançados em Administração consiste em ferramenta ideal e necessária para 
o estudo da Administração como um todo dentro da moderna organização e está direcionada 
aos estudantes e profissionais das áreas de administração, gestão e negócios. Contém, ainda, os 
procedimentos que os profissionais devem aplicar para incrementar os resultados gerenciais por 
meio das atividades envolvendo o processo de tomada de decisões.
O estudo sobre os “Tópicos Avançados em Administração” tem como objetivos:
1 - Estudar as ideias dos Gurus da Administração, as quais se institucionalizaram nas 
organizações contemporâneas;
2 - Entender os conceitos de ética e de responsabilidade socioambiental;
3 - Analisar os modelos de gestão ambiental, visando à alavancagem da imagem da 
empresa perante a comunidade.
O conceito de Desenvolvimento Sustentável é a nova palavra de ordem desde que a 
Comissão Mundial sobre Meio Ambiente da Organização das Nações Unidas (ONU) publicou 
seu relatório, em abril de 1987, sob a denominação de “Nosso Futuro Comum”, que teve sua 
inspiração na Primeira Conferência das Nações Unidas sobre meio ambiente realizada em 1972, 
em Estocolmo (Suécia). O relatório não é uma previsão de decadência, pobreza e dificuldades 
ambientais cada vez maiores num mundo cada vez mais carente de recursos. Deve ser entendido 
como a possibilidade do surgimento de uma nova era de crescimento econômico, que se apoie 
em políticas que mantenham e expandam a base dos recursos naturais. 
1. COMPETIÇÃO NO SÉCULO XXI
As grandes corporações da era industrial ou velha economia como Exxon/Mobil, General 
Motors, Wall Mart, Chrysler, Ford e Sears estão dando lugar aos novos complexos da nova 
economia como Microsoft, HP/Compaq, Dell, Sony, Disney e Time Warner. Essas empresastransnacionais estão usando a nova revolução digital nas comunicações para conectar o mundo. 
Na era industrial, quando produzir bens era a forma mais importante da atividade econômica, 
ter propriedades era essencial para a sobrevivência física e para o sucesso. A transformação da 
velha economia para a nova tem sido longa e promoveu a alteração dos vários paradigmas 
existentes até então. 
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O processo começou no início do século XX, com a mudança na ênfase de bens manufaturados 
para o fornecimento de serviços básicos. A progressão das prioridades econômicas da 
manufatura de bens e serviços básicos para transformação das relações humanas em produtos 
intangíveis constitui a maior mudança ocorrida nas relações econômicas e nos paradigmas da 
Administração.
Nessa nova economia, as máquinas inteligentes na forma de hardwares, softwares e netwares 
substituem cada vez mais a mão-de-obra na agricultura, na manufatura e nos setores de serviços. 
Fazendas, fábricas e muitas indústrias de serviços estão se tornando automatizadas. Assim, as 
mãos de obra física e mental (de tarefas repetitivas desinteressantes para o trabalho conceitual 
altamente profissional) serão substituídas por máquinas inteligentes no século XXI. 
Em meados deste século, a economia terá os recursos tecnológicos e a capacidade 
organizacional para fornecer os bens e serviços básicos para a população humana em 
expansão, usando uma fração da força de trabalho atualmente empregada. Segundo a 
Organização Internacional do Trabalho (OIT), talvez se precise apenas cinco por cento da 
população adulta para administrar e operar a tradicional capacidade industrial global por 
volta do ano de 2.050. Fazendas, fábricas e escritórios, praticamente sem trabalhadores, 
serão a norma em todos os países. No entanto, novas oportunidades de emprego existirão 
em atividades pouco conhecidas hoje.
Outro aspecto a ser analisado envolve os efeitos nocivos da Globalização / Mundialização 
da Economia, ou seja, o desemprego. As famílias mudaram os seus hábitos e viu-se uma relativa 
mudança cultural, exemplificada pela elevação da participação das mulheres no mercado de 
trabalho. Era sabido que a maioria das mulheres brasileiras, até meados dos anos 80, trabalhava 
em atividades eminentemente domésticas; porém, a elevação da participação da mulher no 
mercado de trabalho é sentida e as estimativas preveem que o mercado de trabalho no Brasil, 
até o ano de 2020, será disputado de igual forma, tanto por homens como por mulheres. Isso 
representa uma conquista justa da participação da mulher na sociedade. Para os economistas, 
a participação das mulheres no mercado de trabalho é uma preocupação, tendo em vista o 
quadro de recessão atual.
A visão filosófica para a noção moderna de propriedade foi dada pela primeira vez no século 
XVII pelo filósofo britânico John Locke. A sua teoria afirmava que a propriedade privada era 
um direito natural e não algo que a autoridade da Igreja ou do Estado concedia como privilégio, 
condicional ao desempenho de obrigações sociais estabelecidas. Locke acreditava que cada 
homem cria sua própria propriedade acrescentando seu trabalho à matéria bruta da natureza, 
transformando-a em coisas de valor.
Enquanto Locke se preocupava com a maneira como os seres humanos criavam a propriedade, 
Adam Smith estava mais interessado em como a propriedade passava a ser comercializada no 
mercado por meio da troca. Smith focalizou sua atenção na economia da troca de propriedades.
Na primeira fase do capitalismo industrial, os bens, que eram feitos em casa ou por artesãos 
locais para permuta e, apenas ocasionalmente, para a troca no mercado, gradualmente 
passaram a ser produzidos em massa em fábricas. A casa em si foi transformada de um lugar de 
produção para um local de consumo. A casa foi, durante milhares de anos, o local primário de 
praticamente toda a atividade econômica. O próprio termo economia vem do grego oikos, que 
significa gerenciar a economia da casa.
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Unidade: A Teoria e as Tendências da Administração no Século XXI
O historiador e sociólogo norte-americano Harry Braverman (1977) afirmou que no final de 
1900 muito da produção ainda era centrada na casa, mesmo nas densas áreas urbanas e nas 
cidades em crescimento dos Estados Unidos da América. As famílias que viviam em regiões 
altamente industrializadas daquele país estavam produzindo a maior parte de seus alimentos em 
casa. Elas criavam aves, gado e cultivavam vegetais e compravam apenas batatas no mercado. 
Enquanto as roupas masculinas eram geralmente compradas em lojas, as das mulheres e crianças 
eram costuradas em casa, primeiro à mão, e depois com a máquina de costura.
Atualmente, o trabalho está começando a diminuir, mais uma vez, sua importância. 
A automação dos processos de produção e a crescente substituição da mão de obra 
pela tecnologia inteligente estão permitindo a liberação dos seres humanos do duro 
trabalho manual. 
Avanços tecnológicos estão sendo empregados nos setores de manufatura, de serviços e de 
conhecimento, aumentando a capacidade produtiva, praticamente, em todo campo comercial 
enquanto se reduz a necessidade de trabalho humano no processo. É bem provável que com os 
novos avanços em tecnologia e aumentos dramáticos na produtividade, a semana de trabalho, 
que no início da era industrial se aproximava de 70 (setenta) horas ou mais e foi reduzido 
continuamente no último século para 40 (quarenta) horas e atualmente para 35 (trinta e cinco) 
horas na França e na Itália, continuará seu declínio histórico para 30 (trinta) horas e até para 20 
(vinte) horas no final do século XXI, tornando o trabalho humano bem menos importante como 
aspecto dominador da vida diária das pessoas.
2. ORGANIZANDO A EMPRESA PARA COMPETIR NO SÉCULO XXI
O economista francês Jean Baptiste Say é, geralmente, aceito como um dos pioneiros em 
definir o empresário como um organizador e coordenador de fatores de produção que compra os 
insumos necessários, transforma esses insumos em produtos acabados e os vende ao respectivo 
mercado consumidor.
O economista austríaco Joseph Schumpeter atribuía ao empresário o papel inovador, de 
produtor do progresso técnico, de motor das transformações. Ele partiu da crítica do caráter 
estático da economia política clássica, ou seja, sem empresários audaciosos e suas propostas 
de inovações tecnológicas, a economia manter-se-ia numa posição de equilíbrio estático, num 
círculo econômico fechado de bens, nulos o crescimento real e a taxa de investimento. Muitos 
autores já estabeleceram ligações entre os conceitos “schumpeterianos” de circuito fechado e 
evolução e os conceitos de reprodução simples e reprodução ampliada, criados por Karl Marx.
No caso das inovações tecnológicas, Schumpeter entendia a existência de cinco categorias 
de fatores, conforme segue: 
 · •	A fabricação de um novo bem;
 · •	A	introdução	de	um	novo	método	de	produção;
 · •	A	abertura	de	um	novo	mercado;
 · •	A	conquista	de	uma	nova	fonte	de	matérias-primas;	
 ·•	A	realização	de	uma	nova	organização	econômica,	tal	como	o	estabelecimento	de	uma	
nova situação de monopólio. 
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Schumpeter enfatizou, ainda, a natureza evolucionária do sistema capitalista, afirmando 
também que, numa situação de monopólio, as empresas darão menor ênfase à competição de 
preços, aumentando a competição em termos de inovações tecnológicas e de organização.
A figura 1 foi concebida para ilustrar o modelo proposto por Joseph Schumpeter, no qual há 
uma forte correlação entre desenvolvimento econômico e utilização de tecnologia, sendo esta 
considerada como uma vantagem competitiva para a nação que adotar o modelo em questão.
Figura 1: Modelo de Joseph Schumpeter. Fonte: Lima, 2003.
Atualmente, a Tecnologia da Informação consiste num conjunto de equipamentos, aplicações, 
serviços e tecnologias que envolvem: hardwares, softwares e netwares. Ela é, atualmente, 
complexa, abrangente e inclui uma imensa variedade de recursos. A TI está transformandoos 
valores atuais da sociedade. É muito mais profunda e rápida que qualquer outra transformação 
tecnosocial na história, alterando drasticamente o perfil de toda a sociedade e de suas 
organizações empresariais. A TI garante ganhos de produtividade desde que a organização 
administre bem a sua base informacional e saiba aproveitar as oportunidades que as novas 
tecnologias de informação oferecem (Lima, 1996).
A Tecnologia da Informação (TI) possibilita às empresas as seguintes diferenciações estratégicas: 
a) Diferenciar serviços/ produtos das organizações;
b) Mudar as relações de poder e pressão e de força política;
c) Criar ou destruir dependências entre organizações;
d) Estabelecer relações de fidelidade com os respectivos clientes e fornecedores;
e) Reduzir prazos para atividades essenciais da organização;
f) Mudar drasticamente as estruturas de custos; 
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Unidade: A Teoria e as Tendências da Administração no Século XXI
g) Criar canais de comunicação com o cliente/cidadão/mercado inimagináveis há alguns anos;
h) Fortalecimento da competitividade da organização;
i) Integrar processos de trabalho;
j) Impactos da natureza essencialmente econômica (reduções de custos e aumento de 
ganhos, melhorias de fluxos de caixa etc.);
k) Importância como agente facilitador do trabalho, bem como integrador da organização;
l) Desenvolvimento do uso das tecnologias de informações que objetivam manter a 
empresa ou organização na vanguarda tecnológica. 
O futurólogo e consultor norte-americano John Naisbitt, autor do livro Paradoxo Global, 
vê o desenvolvimento da TI como sendo, ao lado do colapso do comunismo e do crescimento 
do sudeste asiático, uma das três mudanças recentes e importantes na economia mundial 
(Lima, 2003).
A Vantagem Competitiva existe quando uma empresa tem 
um diferencial em relação à concorrência e esta sabe que é muito 
difícil ou impossível buscar a paridade em termos de mercado.
A TI e a Vantagem Competitiva estão está diretamente 
ligadas à atual Competição Empresarial. Esta tem a capacidade 
de transformar complexidade e especialização em desempenho, 
pois permite construir organizações que funcionem. A essência 
da competição é escolher o que não fazer. Praticamente todos 
concordam que a competição é importante, porém quase ninguém 
concorda com o que ela é.
Por dois séculos, até aproximadamente a década de 1960, com a divisão do trabalho e o 
início do processo de mecanização, a história da industrialização se caracterizou pela constante 
busca do aumento da produtividade. Os esforços estavam voltados para a produção em larga 
escala e por um crescimento quantitativo do mercado. A demanda superava o fornecimento e 
tudo o que se produzia era vendido. 
A partir de 1960, porém, o mercado começou a mudar rapidamente e o aumento da 
competição entre empresas transformou o preço em um importante critério para o sucesso no 
mercado. Reestruturação, transferência da produção para países com recursos mais baratos, 
redução de custos e diminuição da integração vertical eram as principais questões discutidas 
até então.
No início da década de 1970, a competição volta a mudar e o foco passa a ser a qualidade. Os 
clientes resolvem ser mais críticos na seleção de seus produtos e começam a prestar mais atenção 
nos aspectos qualitativos dos produtos. Este foi o momento em que os japoneses revolucionaram 
o mundo produzindo produtos de alta qualidade e baixo preço. Ao mesmo tempo, as empresas 
passaram a competir em qualidade e preço. Neste período, a competitividade mudou mais uma 
vez: a capacidade de produção excedeu a demanda e intensificou a competição internacional 
levando algumas companhias a buscarem novas oportunidades de negócios para aumentarem 
seus lucros. As empresas passaram a investir em novos modelos na modernização de seus 
produtos e a oferecerem um número maior de opções, ou seja, uma maior variedade de produtos 
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para seus clientes. Internamente, para as indústrias, isto se traduziu numa enorme pressão em 
tempo e flexibilidade. Os esforços se voltaram para a redução do ciclo de produção, introdução 
de novas tecnologias, trocas rápidas de ferramentas, sistemas integrados de manufatura, 
polivalência da mão-de-obra, sistemas de entrega rápida e redução de estoques. A competição 
passou a ser simultaneamente baseada em preço, qualidade, tempo e flexibilidade.
Os administradores devem adotar uma nova mentalidade que valoriza as características 
básicas da competição empresarial contemporânea baseada em: Preço, Flexibilidade, 
Inovação, Integração e Tecnologia e os desafios que daí surgirem, conforme estipulado 
na figura 2. Podemos definir a Flexibilidade como sendo a habilidade que as empresas 
contemporâneas têm de mudar, de fazer algo diferente ou de se adaptar às novas exigências dos 
clientes sem nenhum prejuízo significativo dos custos, da qualidade e do tempo. 
 
Figura 2: Evolução dos Critérios de Competitividade das Empresas. Fonte: Lima, 1996. 
A Flexibilidade representa também um meio para se atingir outros fins como qualidade, 
custo, confiabilidade e velocidade. Melhora a confiabilidade, pois ajuda a lidar com interrupções 
inesperadas no fornecimento, problemas com entregas e problemas com mão de obra. Os 
custos são melhorados com a utilização dos equipamentos e recursos de uma maneira geral 
e a empresa se torna mais rápida acelerando seu sistema de entregas e o desenvolvimento de 
novos produtos.
Assim como a Qualidade, a Flexibilidade apresenta inúmeras dimensões e maneiras de 
alcançá-la. A Flexibilidade pode ter significados diferentes, por diferentes ângulos. Por exemplo, 
para um engenheiro que trabalha na produção, Flexibilidade pode significar fabricar diferentes 
produtos ou até a capacidade de adaptação ou mudança. Para o cliente, Flexibilidade pode 
ser habilidade de mudar datas programadas da entrega.
A figura 3 apresenta a correlação da Flexibilidade Organizacional e o uso dos recursos 
envolvidos nos processos administrativos e operacionais das empresas contemporâneas.
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Unidade: A Teoria e as Tendências da Administração no Século XXI
Figura 3: Flexibilidade Organizacional. Fonte: Vantagem Competitiva em Manufatura. Editora Atlas, São Paulo, 1993, página 87.
As condições desse cenário competitivo conduzem a um perigoso mundo dos negócios, onde 
os investimentos necessários para concorrer em escala mundial são enormes e as consequências 
do fracasso são graves.
A Hiperconcorrência consiste no resultado da dinâmica das manobras estratégicas 
entre empresas globalizadas e inovadoras. É uma condição de rápida escala, baseada no 
posicionamento preço-qualidade; é a concorrência orientada para a criação de “Know–How” 
(conhecimento) e estabelecimento de vantagem competitiva.
A Economia Globalizada consiste no fenômeno contemporâneo no qual os bens, serviços, 
pessoas, habilidades e ideias movimentam-se através das fronteiras geográficas.
A concorrência globalizada impôs padrões de desempenho mais rigorosos em muitas 
dimensões, inclusive nas relacionadas com:
•	Qualidade;
•	Custos;
•	Produtividade;
•	Prazo para lançamento de produto;
•	Fluxo de operações mais eficientes.
No novo cenário competitivo do século XXI, a Competitividade Estratégica será alcançada 
apenas por aqueles que forem capazes de atender ou ultrapassar os padrões globalizados.
3. MULHERES NA TRANSFORMAÇÃO DAS ORGANIZAÇÕES
 
A mulher passou a fazer parte do mercado de trabalho durante a Primeira e a Segunda 
Guerra Mundial, tomando a posição dos homens. Com o passar do tempo, elas foram 
ganhando direitos, alcançando posições e conquistando até papéis de liderança. No entanto, 
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foi a partir da década de 1970, que as mulheres começaram a entrar com grande força no 
mercado de trabalho. Isso de deu a diversos fatores, tais como, a liderança feminina nas 
relações conjugais (o número de famílias chefiadas por mulheres encontra-se em constante 
crescimento – em 1989 representavam 20,1%, em 1999 chegou a 26%) também,por causa 
da crise de desemprego na década de 1980. 
No Brasil, a participação feminina no mercado de trabalho ganhou grande força em apenas 
20 anos. O que, em 1999, já representava 41,4% de participação, em 1979, era representado 
por apenas 31,7%. Segundo o Instituto Brasileiro de Geografia e Estatística (IBGE), até a 
década de 2020, o Brasil terá um mercado de trabalho igualitário entre homens e mulheres. 
Em outras palavras, as mulheres representam mais de 40% da força de trabalho no país. Ao 
analisar o comportamento da força de trabalho feminina no Brasil no último quarto de século, 
o que chama a atenção é o vigor e a persistência na conquista do seu espaço. Em outras 
palavras, as mulheres vêm desempenhando um papel muito mais intenso no aumento de 
população economicamente ativa do que os homens. Para a conquista de posições de destaque 
nas empresas, as mulheres estão se especializando cada vez mais, entrando em setores de 
trabalhos originalmente executados por homens, por exemplo: hoje em dia não é muito difícil de 
encontrar mulheres formadas em engenharia mecânica. Além do quesito profissional, a mulher 
se destaca também por conseguir conciliar a carreira juntamente com a criação dos filhos e com 
a governança da casa, por isso, ganham cada vez mais admiração e respeito.
As principais tendências associadas ao avanço das mulheres no mercado de trabalho são:
•	 Penetração maior de mulheres em ocupações antes restritas aos homens (na indústria, 
por exemplo, as mulheres avançam em profissões como soldadores e operadores de 
máquinas);
•	Maternidade adiada e menor número de filhos;
•	Aumento do padrão de consumo familiar e do investimento em educação;
•	Crescente reivindicação por igualdade cívica e política.
4. NOVAS ABORDAGENS DA ADMINISTRAÇÃO
4.1 Movimento da Qualidade
As Teorias que envolvem o Movimento da Qualidade influenciaram sobremaneira a melhoria 
dos processos. Dentre os precursores do Movimento da Qualidade destaca-se a figura consagrada 
do norte-americano Edward Deming que admitia a mudança radical, mas argumentava que 
a organização que não apoiasse a melhoria incremental contínua não teria condições de 
desenvolver uma mudança mais radical (LIMA, 1996).
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Unidade: A Teoria e as Tendências da Administração no Século XXI
Outro estudioso do Movimento da Qualidade que se preocupou, inicialmente, com mudanças 
radicais nos processos empresariais foi o romeno Joseph Juran (nasceu em 1904 na Romênia 
e emigrou para os Estados Unidos em 1912). Posteriormente, assim como Deming, Juran deu 
ênfase à melhoria disciplinada e contínua do processo (LIMA, 1996).
As empresas japonesas também causaram extremo desconforto aos meios empresariais 
ocidentais nos métodos que utilizavam para a colocação de produtos com preços acessíveis 
e qualidade muito acima da média dos concorrentes (LIMA, 1996). Atualmente, as práticas 
gerenciais japonesas dedicam quase que a totalidade do tempo disponível no gerenciamento 
dos processos e na busca da melhoria contínua conhecida como Kaisen. Alguns estudiosos 
japoneses do Movimento da Qualidade, dentre os quais podemos destacar Kaoru Ishikawa 
e Masaaki Imai, passaram a escrever sobre essas práticas gerenciais adotadas e logo ficaram 
conhecidos nos meios empresariais e acadêmicos ocidentais. 
4.2 Reengenharia e os Processos Empresariais
Muitos especialistas em Reengenharia atribuem à origem do emprego da melhoria dos processos 
empresariais, pela primeira vez, no sentido que lhe é dado na Administração Contemporânea, 
ao norte-americano Michael Hammer, um professor do Massachusetts Institute of Technology 
(MIT) e atual consultor de renome nos países de língua inglesa. Hammer divulgou suas ideias 
por meio de um artigo publicado na revista norte-americana Harvard Business Review, em sua 
edição de Julho/Agosto de 1990. A palavra “melhoria dos processos” foi citada no título do 
artigo: Reengineering Work: Don’t Automate, Obliterate. 
Outro personagem que muito contribuiu para o incremento do estudo da Reengenharia foi 
o consultor canadense Thomas Davenport que se dedicou mais às mudanças organizacionais 
e divergia de Michael Hammer com relação à função reservada ao ser humano dentro da 
mudança. Davenport pregava a Reengenharia, mas defendia a preservação das pessoas, tendo 
a Tecnologia da Informação (TI) como ferramenta facilitadora às inovações ou melhorias 
incrementais (LIMA, 1996).
A falta de visão nos processos faz com que os executivos enxerguem apenas até o limite 
de suas funções as quais passam a ser mais importante que os clientes permitindo que as 
responsabilidades se percam entre os departamentos (LIMA, 1996). Um processo pode 
ser subdividido em subprocessos que se inter-relacionam de forma lógica. O subprocesso é 
constituído por um determinado número de atividades que são ações necessárias para produzir 
resultados. Cada atividade é constituída por tarefas executadas pelas pessoas (LIMA, 1996). 
O processo pode ser entendido como a sequência de atividades que começa na percepção das 
necessidades explícitas e implícitas de um cliente e termina com a superação de suas expectativas, 
através da transformação dos insumos recebidos em produtos/serviços definidos e muitas vezes 
executados em parceria com clientes e fornecedores, conforme ilustrado na figura 4.
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Figura 4: Visão dos Processos Empresariais na Indústria. Fonte: LIMA, 1996
4.3 Gerenciamento da Qualidade Total – TQM
O Gerenciamento da Qualidade Total (Total Quality Management – TQM) objetiva a melhoria 
contínua dos processos empresariais em termos de custo, tempo e qualidade para o atendimento 
das necessidades dos clientes. O TQM utiliza gráficos de processo ou fluxo para a compreensão 
dos processos existentes na empresa e suas abrangências, finalizando com a adequação de 
atividades para a implementação de melhorias.
A figura 5 apresenta os passos ou Ciclo do PDCA, criado pelo Gerenciamento da Qualidade 
Total – TQM, visando à melhoria contínua dos processos mercadológicos e administrativos das 
organizações contemporâneas. O Ciclo PDCA, Ciclo de Shewhart ou Ciclo de Deming, é um 
ciclo de desenvolvimento que tem foco na melhoria contínua1. 
1 O PDCA foi introduzido no Japão após a guerra, idealizado por Shewhart e divulgado por Deming, quem efetivamente o aplicou. 
Inicialmente deu-se o uso para estatística e métodos de amostragem. 
O Ciclo de Deming tem por princípio tornar mais claros e ágeis os processos envolvidos na execução da gestão, como por exemplo, na Gestão 
da Qualidade, dividindo-a em quatro principais passos ou ciclos básicos: Plan, Do, Check e Act. O PDCA é aplicado para se atingir resultados 
dentro de um Sistema de Gestão e pode ser utilizado em qualquer empresa de forma a garantir o sucesso nos negócios, independente da área 
de atuação da empresa. O Ciclo PDCA começa pelo planejamento, em seguida a ação ou conjunto de ações planejadas são executadas, checa-
se se o que foi feito estava de acordo com o planejado, constantemente e repetidamente (ciclicamente), e toma-se uma ação para eliminar ou 
ao menos mitigar defeitos no produto ou na execução (Nota do Autor). 
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Unidade: A Teoria e as Tendências da Administração no Século XXI
Atualmente, a máxima do Movimento da Qualidade consiste no Gerenciamento da 
Qualidade Total (Total Quality Management – TQM) objetiva a melhoria contínua dos processos 
mercadológicos e empresariais em termos de custo, tempo e qualidade para o atendimento das 
necessidades dos clientes. O TQM utiliza gráficos de processo ou fluxo para a compreensão 
dos processos existentes na empresa e suas abrangências, finalizando com a adequação de 
atividades para a implementação de melhorias. 
Dentre as técnicas mais usuais do TQM estão o Ciclo do PDCA, demonstrado na figura 5 o 
consagrado Diagrama de Ishikawa, constante na figura 6, também conhecido como Diagrama 
de Causa e Efeito ou Diagrama Espinha de Peixe, e a metodologia do Programa 5S.
Figura 5: Ciclo do PDCA. Fonte: LIMA, 1996
ODiagrama de Causa e Efeito fez avanços significativos na melhoria de qualidade e são úteis 
como ferramentas sistemáticas para encontrar, classificar e documentar as causas da variação 
da qualidade na produção e organizar a relação mútua entre eles. 
Edwards Deming, um dos colegas de Ishikawa, adotou este Diagrama e usou-o para ensinar 
o Controle de Qualidade no Japão. Ishikawa e Deming usaram este Diagrama como um as 
primeiras ferramentas no Processo da Gerência de Qualidade. A figura 6 a seguir, apresenta o 
Diagrama de Ishikawa, ou Diagrama de Causa e Efeito ou Diagrama Espinha de Peixe.
Figura 6: Ciclo do PDCA. Fonte: LIMA, 1996
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O Programa 5S tem por objetivo melhorar o ambiente de trabalho, tornando-o agradável, 
saudável e produtivo. O seu sucesso depende diretamente do empenho, responsabilidade e 
disciplina dos membros da organização. A seguir, o detalhamento do Programa 5S:
•	1ºS – Senso de Utilização (Seiri). Separar o útil do inútil;
•	2ºS – Senso de Arrumação (Seiton). Separar o útil do inútil;
•	3ºS – Senso de Limpeza (Seiso). Manter o ambiente sempre limpo aprendendo a 
não sujar;
•	4ºS – Senso de Saúde e Higiene (Seiketsu). Manter o ambiente de trabalho sempre 
favorável à saúde e higiene com manutenção permanente;
•	5ºS – Senso de Autodisciplina (Shitsuke). Fazer dessas atitudes um hábito, 
transformando o 5S num modo de vida.
4.4 Just-in-Time (JIT)
O Just-in-Time (JIT) ou Bem-no-Tempo (BET) tem como objetivo a melhoria contínua dos 
processos produtivos, possibilitando entre outros benefícios a redução dos estoques fabris. O 
JIT/BET possui em sua filosofia e metodologia a aversão e ataque às perdas, ou seja, tudo 
aquilo que não agrega valor ao produto ou serviço (LIMA, 1996). O JIT/BET é um sistema 
de administração da produção que determina que nada deve ser produzido, transportado ou 
comprado antes da hora exata. Pode ser aplicado em qualquer organização, para reduzir estoques 
e os custos decorrentes. O Just-in-Time é o principal pilar do Sistema Toyota de Produção ou 
Produção Enxuta. Com este sistema, o produto ou matéria prima chega ao local de utilização 
somente no momento exato em que for necessário. Os produtos somente são fabricados ou 
entregues a tempo de serem vendidos ou montados (WOMACK, 1992).
Uma das ferramentas que contribui para um melhor funcionamento do sistema Just-in-Time 
é o Kanban (WOMACK, 1992). O Kanban é uma palavra japonesa que significa literalmente 
registro ou placa visível. Em Administração da Produção, Kanban significa um cartão de 
sinalização que controla os fluxos de produção ou transportes em uma indústria. O cartão 
pode ser substituído por outro sistema de sinalização, como luzes, caixas vazias e até locais 
vazios demarcados (WOMACK, 1992). Coloca-se um Kanban em peças ou partes específicas 
de uma linha de produção, para indicar a entrega de uma determinada quantidade. Quando se 
esgotarem todas as peças, o mesmo aviso é levado ao seu ponto de partida, onde se converte 
num novo pedido para mais peças. Quando for recebido o cartão ou quando não há nenhuma 
peça na caixa ou no local definido, então se deve movimentar, produzir ou solicitar a produção 
da peça. O Kanban permite agilizar a entrega e a produção de peças. Pode ser empregado em 
indústrias montadoras, desde que o nível de produção não oscile em demasia. 
Os Kanbans Físicos (cartões ou caixas) podem ser Kanbans de Produção ou Kanbans de 
Movimentação e transitam entre os locais de armazenagem e produção substituindo formulários 
e outras formas de solicitar peças, permitindo enfim que a produção possa realizar o Just-in-
Time – metodologia desenvolvida e aperfeiçoada por Taiichi Ohno e Toyoda Sakichi conhecida 
como Sistema Toyota de Produção (WOMACK, 1992).
 
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Unidade: A Teoria e as Tendências da Administração no Século XXI
4.5 Kaisen
O Kaisen, conforme já mencionado anteriormente, consiste nos esforços sistemáticos e 
contínuos em que todos na organização contribuem para que a lucratividade, a qualidade do 
produto e o prazo de entrega do mesmo ao cliente sejam constantemente melhorados. 
4.6 Análise do Valor do Processo
A Análise do Valor do Processo visa à simplificação de um processo empresarial, reduzindo 
seu custo e tempo de execução. A metodologia básica dessa abordagem consiste na análise de 
cada etapa do processo onde é estabelecido um valor monetário para a etapa. Daí verifica-se 
se a etapa agrega valor ao processo como um todo. Caso contrário, a etapa é eliminada do 
processo (LIMA, 1996).
4.7 MRP II
O Planejamento dos Recursos de Manufatura (Manufacturing Resources Planning - MRP II) 
foi uma resposta dos norte-americanos ao Just-in-Time (JIT) japonês. O MRP II consiste numa 
filosofia de Administração que busca a melhoria contínua do processo de manufatura através 
da utilização ótima das informações disponíveis sobre pedidos a serem faturados aos clientes, 
posição dos estoques existentes, centros produtivos e roteiros de produção, tempos associados à 
fabricação, custeio do produto, etc. O MRP II possibilita à empresa a melhoria dos seus processos 
interno e externo (LIMA, 1996).
4.8 Custo ABC
O Custeio Baseado na Atividade (Activity Based Costing – ABC) tem como objetivo o 
corte dos custos através da análise do processo como um todo e da verificação das atividades 
que não agregam valor ao produto/serviço fornecido pela empresa aos seus clientes (LIMA, 
1996). O Custeio ABC prega a eliminação dessa atividade não só do cômputo geral da 
formação do custo, mas também de sua eliminação definitiva do processo. O Custeio ABC 
está transformando a Contabilidade Gerencial tradicional com o envolvimento crítico maior 
desta área nos processos organizacionais.
4.9 Downsizing
O Downsizing consiste na redução de níveis hierárquicos de uma organização para manter o 
essencial e a aproximação da base em relação à cúpula (direção). Geralmente, é acompanhado 
de uma descentralização do processo de tomada de decisões para os níveis inferiores da pirâmide 
hierárquica da organização (LIMA, 1996).
21
4.10 Benchmarking
O Benchmarking consiste num processo contínuo em que a empresa avalia seus produtos, 
serviços, processos administrativos e operacionais em relação aos seus mais fortes concorrentes 
ou mesmo às empresas notadamente reconhecidas como líderes em termos de excelência 
empresarial (LIMA, 1996). É uma abordagem estruturada para se observar o mercado pelo 
lado de fora da empresa e da adaptação das melhores práticas empresariais encontradas no 
aprimoramento dos processos internos e na busca de uma estratégia ideal para a empresa.
O Benchmarking é a avaliação objetiva de como a empresa está posicionada no mercado em 
relação aos competidores de classe mundial ou do mesmo ramo de atividades. É um processo 
em que a empresa aprende com a experiência, observando o que a concorrência está fazendo 
no presente e projetando qual seria o seu desempenho no futuro.
Segundo o especialista em organização Michael Spendolini, o Benchmarking consiste num 
processo contínuo e sistemático de avaliação de produtos, serviços e processos de trabalho, de 
organizações que reconhecidamente praticam as melhores técnicas com a finalidade de melhoria 
organizacional. O Marketing moderno se utiliza do Benchmarking para analisar os movimentos 
da concorrência e aprimorar a empresa perante os clientes e o mercado como um todo.
4.11 Gestão do Conhecimento
O termo Gestão do Conhecimento ou Organização de Aprendizagem deixa claro que a 
algumas habilidades típicas da aprendizagem organizacional não garantem por si que uma 
empresa é uma organização de aprendizagem. Por exemplo, a habilidade “resolução sistemática 
de problemas” é uma característica das empresas que aprendem. Mas, se o aprendizado baseado 
na solução de problemas (que é um aprendizado defensivo) não for autogerador, ou seja, for 
gerado somente pelos problemas, ou o aprendido é limitado a como eliminar as situações 
indesejáveis, a organização não pode ser uma Organização de Aprendizagem.A época de 
aprender não é somente quando existem crises. 
Segundo Peter Senge, as organizações devem desenvolver cinco disciplinas para 
continuamente estarem em processo de aprendizagem: 
•	Maestria pessoal, relacionada com o autoconhecimento; 
•	Modelos mentais, que trata de imagens que influenciam o modo como as pessoas vêem 
o mundo; 
•	Objetivos comuns, que aborda as questões relacionadas à clareza e compartilhamento 
de objetivos; 
•	Aprendizado em grupo, relacionada ao desenvolvimento de habilidades coletivas e de 
ações coordenadas; 
•	Pensamento sistêmico, um modelo conceitual, formado por um conjunto de conhecimentos 
ferramentas, que buscam o aperfeiçoamento do processo de aprendizagem como um 
todo (SENGE, 1990). 
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Unidade: A Teoria e as Tendências da Administração no Século XXI
Algumas pesquisas estão sendo desenvolvidas, abordando a questão da aprendizagem 
organizacional. Algumas procuram descrever os mecanismos de aprendizagem existentes e praticados 
por empresas, enquanto outras buscam avaliar a capacidade de aprendizagem das organizações 
por meio da aplicação de questionários “quantificáveis”. Também, outras formas de abordagem 
do tema são encontradas nos diversos centros que possuem grupos de pesquisa nessa área. Isso 
mostra que a questão é atraente e tem merecido atenção de grupos de pesquisadores e praticantes, 
principalmente devido à relação entre aprendizagem e capacidade competitiva. 
4.12 Gestão Ambiental e Responsabilidade Social
O conceito de Desenvolvimento Sustentável é a nova palavra de ordem desde que a Comissão 
Mundial sobre Meio Ambiente da Organização das Nações Unidas (ONU) publicou seu relatório, 
em abril de 1987, sob a denominação de “Nosso Futuro Comum”, que teve sua inspiração na 
Primeira Conferência das Nações Unidas sobre meio ambiente realizada em 1972, em Estocolmo 
(Suécia). O relatório deve ser entendido como a possibilidade do surgimento de uma nova era 
de crescimento econômico, que se apoie em políticas que mantenham e expandam a base dos 
recursos naturais. 
Na visão empresarial prevalece a ideia de que a preocupação com a questão ambiental aumenta 
as despesas e o custo do processo produtivo. Porém, algumas empresas têm demonstrado que é 
possível proteger o meio ambiente e, com certa dose de criatividade, transformaram as restrições 
e ameaças ambientais em oportunidades de negócios. Entre essas oportunidades, pode-se citar:
•	A reciclagem de materiais que tem trazido uma grande economia de recursos para as 
empresas; 
•	O reaproveitamento dos resíduos internamente ou sua venda para outras empresas 
através de bolsas de resíduos ou negociações bilaterais; 
•	O desenvolvimento de novos processos produtivos com a utilização de tecnologias mais 
limpas ao ambiente se transforma em vantagens competitivas possibilitando até mesmo 
a venda de patentes; 
•	O desenvolvimento de novos produtos para um mercado cada vez maior de consumidores 
conscientizados com a questão ecológica;
•	A geração de materiais de grande valor comercial a partir de lodo tóxico, estações 
portáteis de tratamento; 
•	As mini usinas para uso de pequenas empresas;
•	O aparecimento de um mercado de trabalho promissor ligado à variável ambiental 
que deverá envolver auditores ambientais, gerentes de meio ambiente, advogados 
ambientais, bem como o incremento de novas funções técnicas específicas. 
A Logística Reversa é caracterizada pelos sistemas integrados de gerenciamento do fluxo 
dos produtos depois de finalizada sua utilidade original e que retornam ao ciclo produtivo de 
alguma maneira. Distinguem-se dois subsistemas no âmbito da Logística Reversa: os canais 
reversos de reciclagem e os canais reversos de reuso.
No contexto de desenvolvimento sustentável, a Universidade exerce um papel fundamental 
na disseminação desse conceito e em seu amadurecimento, funcionando como uma 
incubadora, um laboratório, para o desenvolvimento de ideias, projetos e planos, formando 
profissionais capacitados a interagir com a nova demanda ambiental do mercado. Desse modo, 
a universidade deve estar sempre atenta às novas exigências do mercado de trabalho e às novas 
tendências. Recentemente, a preocupação com a destinação final de produtos sólidos gerou o 
conceito de Logística Reversa, o qual se constitui numa disciplina em vários cursos oferecidos 
à comunidade acadêmica. 
23
 
CONSIDERAÇÕES FINAIS
Vimos o quanto os novos Paradigmas da Administração e a Competição Empresarial 
afetam decisivamente a estratégia de a organização alcançar seus objetivos e metas de mercado. 
Os administradores devem adotar uma nova mentalidade que valoriza as características básicas 
da competição empresarial contemporânea baseada em: Preço, Flexibilidade, Inovação, 
Integração e Tecnologia e os desafios que daí surgirem. A Hiperconcorrência consiste no 
resultado da dinâmica das manobras estratégicas entre empresas globalizadas e inovadoras. 
O mercado atual, calcado na Globalização / Mundialização da Economia, caracterizado 
por paradoxos, desordem política, caos econômico, falta de perspectivas sociais, imprecisão, 
incoerência etc., faz com que os profissionais de marketing e vendas busquem o tripé do 
sucesso empresarial: lucro, capital de giro e perpetuação da empresa no mercado, traduzindo 
em produtividade, rentabilidade e qualidade no atendimento, possibilitando assim, maior 
agregação de valor ao cliente.
No novo cenário competitivo do século XXI, a Competitividade Estratégica será alcançada 
apenas por aqueles que forem capazes de atender ou ultrapassar os padrões globalizados. 
Além disso, as organizações do século XXI devem estar atentas aos quesitos ligados à Gestão 
Ambiental e da Responsabilidade Social. 
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Unidade: A Teoria e as Tendências da Administração no Século XXI
Material Complementar
Como indicação de material complementar, sugiro o seguinte:
 
 Explore
Site: http://www.administradores.com.br/
O site administradores.com possui um acervo muito grande de artigos de administradores, além de 
atualizações quanto à profissão do Administrador. O site traz também, indicações de livros, jornais, 
notícias, revistas, produção acadêmica e eventos.
O site também possui link de empregos, estudos, cursos que podem ser feitos inclusive à distância e 
gratuito, índices econômicos e é apoiado por órgãos como o Conselho Regional de Administração e 
pela Agência Nacional de Cursos de Graduação de Administração. 
REVISTA
Revista HSM Management. Revista de Administração de Empresas da FGV 
e Revista de Administração da USP.
Essa revista traz diversos artigos de renomados administradores, bem como 
todas as mudanças vivenciadas no mundo dos negócios. O que há de mais 
novo em termos de gestão e mudanças de paradigmas está presente em todas 
as edições da revista.
LIVROS
1 - MICKLETHWAIT, J. WOOLDRIDGE, A. Os bruxos da Administração. Como 
entender a Babel dos gurus empresariais. Ed. Campus.
O livro é o primeiro a acabar com o sensacionalismo e a autopromoção em torno da teoria 
da administração, a fim de efetuar uma análise clara da verdade sobre a gestão de negócios. A 
verdade é que o mundo dos negócios vive assolado pelos modismos. Os gurus da administração 
– professores de faculdades de administração, empresas de consultoria de grande poder, 
oradores motivacionais que sequer completaram o segundo grau – são os bruxos modernos, 
que prometem a cura de todos os males que assolam as empresas. 
25
Os capítulos dos livros que você não pode deixar de ler são:
Capítulo III – Peter Drucker
Neste capítulo, será focado um dos grandes gurus da Administração: Peter Drucker, visto 
como o “profeta” da Administração. Ele é considerado como o “Gugu dos Gurus” tal sua 
importância no estudo da Administração. O capítulo conta resumidamente toda a trajetória de 
Drucker, focando suas principais ideias, aborda também um pouco da vida pessoal do guru. 
Peter Drucker é conhecido como “inventor da administração” tal sua importância. Ao longo de 
suacarreira, ele escreveu 26 livros, milhares de artigos e palestras e uma infinidade de conselhos 
práticos para gerentes de grandes empresas.
Capítulo IV – Tom Peters: A Administração como Arte do Desempenho
O autor descreve as principais ideias de Tom Peters, a quem ele denominou de “apóstolo” 
da Administração. Peters foi autor do primeiro grande Best Seller da história da administração, 
o livro Vencendo a crise, editado em 1982. Desta obra, foram vendidos mais de 5 milhões de 
exemplares.
O autor descreve as principais ideias de Peters, fala de sua vida pessoal, de como ele se tornou 
um guru da administração e a sua importância no mundo dos negócios. Também destaca o 
impacto que suas ideias causaram e causam até hoje no mundo empresarial. Há um resumo 
das principais obras publicadas.
Capítulo V – Repensando a Empresa
Neste capítulo, os autores apresentam as grandes polêmicas da administração, como por 
exemplo, a estrutura enxuta. Antes as empresas se orgulhavam de suas sedes tradicionais, 
sempre altas e imponentes, hoje foram trocadas por prédios simples e muitas vezes alugados. 
Ou seja, as empresas foram obrigadas a repensar em toda a sua estrutura gerencial.
Os autores falam sobre os grandes motivos de pânico da administração e sobre a volta das 
grandes empresas, o que elas tiveram que fazer para não serem tragadas pela concorrência.
2 - DRUCKER, F. Peter. 50 casos reais de administração. Thomson Pioneira.
Os 50 casos deste livro tratam de situações específicas, problemas específicos e decisões 
específicas, todas elas típicas e relativamente comuns nas empresas e em quaisquer outras 
organizações. E são situações, problemas e decisões administrativas, isto é, referem-se àquilo que 
as pessoas têm que enfrentar, resolver e decidir. Estes casos são, portanto, típicos das situações, 
problemas e decisões que todo administrador costuma ter diante de si. Cada caso converge 
para um tema principal. E, como ocorre em toda situação-problema e decisão administrativa, 
cada um enfoca o negócio como um todo e as pessoas envolvidas. Podem ser lidos, discutidos 
e aplicados com uma finalidade específica e um enfoque básico, e podem também ser lidos 
discutidos e aplicados para se compreender melhor a complexidade das instituições e do 
comportamento humano dentro delas.
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Unidade: A Teoria e as Tendências da Administração no Século XXI
ARTIGOS
1 - PETERS, T. 50 Regras de Liderança. Disponível em: http://www.administradores.com.
br/artigos/50_regras_de_lideranca_tom_peters/27036/
Artigo escrito pelo Guru da Administração Tom Peters. No artigo, Peters descreve as principais 
regras de liderança contemporâneas as quais norteiam o novo papel dos líderes nas empresas.
2 - CRISTOVÃO, M. A estratégia na visão de Peter Senge. Disponível em: http://www.
artigonal.com/negocios-admin-artigos/a-estrategia-na-visao-de-peter-senge-1068537.
html
Artigo escrito por Miguel Cristóvão. Pós-Graduado em Gestão de Marketing e Mestrado em 
Estratégia e Desenvolvimento Empresarial. Experiência de quase 20 anos nas áreas de Marketing 
e Vendas, com funções em empresas como 3M , Tudor, ABB-Adtranz e Sixt. Atualmente, na 
Samsung Portugal, com Responsabilidade pela Gestão de Grandes Contas na Mobile Divison.
Miguel descreve de forma clara as ideias de Peter Senge e a Aprendizagem Organizacional.
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Referências
BOYETT, J. H. O Guia dos Gurus II: As Melhores Ideias e Casos de Sucesso dos 
Maiores Empreendedores. Rio de Janeiro: Campus, 2001.
______. O Guia dos Gurus: Os Melhores Conceitos e Praticas de Negócios. 10. ed. 
Rio de Janeiro: Campus, 2003.
BRAVERMAN, H. Trabalho e Capital Monopolista. Rio de Janeiro: Zahar, 1977.
CARBONE, P. P.: BRANDÃO, H. P. Gestão por Competências e Gestão de 
conhecimento. 2. ed. Rio de Janeiro. FGV, 2006.
CHOWDHURY, S & Outros. Administração no século XXI. O estilo de Administrar 
hoje e no futuro. São Paulo, Pearson Education do Brasil, 2003.
DANAIRE, D. Gestão Ambiental na Empresa. 2 ed. São Paulo: Atlas, 1999.
LIMA, J. S. L. Proposta Metodológica para a Implementação da Reengenharia 
de Processos em Empresas dos Segmentos Químico e Petroquímico Brasileiro. 
Dissertação de Mestrado defendida na Pontifícia Universidade Católica de São Paulo (PUC-
SP) em 26 de agosto de 1996.
______. Tecnologia, Novas Formas de Gerenciamento e Desemprego Industrial. 
Tese de Doutorado defendida na Pontifícia Universidade Católica de São Paulo (PUC-SP) 
em 14 de maio de 2003.
PIERCE, J.L. A Estante do Administrador. Porto Alegre, Bookman, 2007.
SENGE, P. A Quinta Disciplina. São Paulo: Best Seller, 1995,
WOMACK, J; ROOS, D; JONES, D. A Máquina que Mudou o Mundo. Rio de Janeiro: 
Campus, 1999.
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