Operações e logística 1-2-3-4 - Final

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Operações e Logística
Sejam
Bem 
Vindos
Prof. Agostinho Figueira
Operações e Logística
A disciplina aborda projetos relacionados a operações e
logística, processo, informação, arranjo físico, fluxo,
planejamento e controle da produção, tecnologias de
produto e análise de ciclo de vida. Além disso, aprofunda
os conceitos de cadeia de suprimentos e a visão
estratégica sobre administração da produção e operações,
a partir da integração com as ações logísticas.
Unidade 1
Objetivo desta unidade: Entender os principais
conceitos, princípios, ferramentas e recursos
aplicados às operações logísticas.
Introdução:
Hoje, por diversos motivos, fala-se muito em integração da
cadeia de suprimentos de produtos. De fato, a integração das
cadeias de suprimento é uma realidade no mundo
empresarial. A aproximação no relacionamento entre
empresas, seus fornecedores e clientes traz ganhos a todos os
participantes da cadeia, permitindo a otimização de
resultados e, consequentemente, a redução dos custos
operacionais em cada etapa e na cadeia global
Operações e Logística
O modelo de cadeia de suprimento pode nos ajudar a
entender como os produtos chegam aos clientes.
Introdução a operações e logística
Observe que até a chegada do produto ao mercado são 
realizadas várias operações.
Desde tempos antigos, os conceitos de logística já eram aplicados pelos
povos nas situações de guerra, em que se torna crítico o fornecimento
de armas e alimentos para o exército que está no campo de batalha, sob
o risco de serem exterminados por seus inimigos.
Na Segunda Guerra Mundial houve um grande desenvolvimento da
logística pela Agência Central de Inteligência Americana (CIA), tendo
sido estendido às empresas que tiveram um grande crescimento no
período pós-guerra, para atender à demanda crescente das populações.
Em 1950, a Logística já era apresentada como uma disciplina em cursos
da Universidade de Harvard, nos Estados Unido
Como surgiu a logística
Logística Integrada
Além do fluxo de materiais, é necessário também um fluxo
de informações que vincule a fábrica aos clientes e aos
fornecedores, de forma que as necessidades de um possam
ser transmitidas ao outro para que todo o processo ganhe
em eficiência das operações.
Logística integrada- Detalhamento dos 
fluxos
O Fluxo de Materiais é constituído pelas operações:
 suprimento - que inclui a compra e transferência de
matéria-prima para a fábrica, englobando a necessidade
de manutenção de estoques que possam atender às
necessidades da fabricação;
 apoio à manufatura - que engloba toda a programação da
produção e as necessidades de estoques entre as diversas
etapas de produção;
Logística integrada- Detalhamento dos 
fluxos
distribuição física - que engloba toda a movimentação de produto
acabado entre a fábrica e o mercado. Assim como nas operações
de suprimento, o controle de estoques é fundamental para
garantir o atendimento do cliente no momento certo. Podem ser
utilizados vários canais diferentes para a entrega do produto ao
cliente, o que implica a necessidade de estruturas que sejam
capazes de atender a toda essa diversidade;
fluxo de informações - engloba o atendimento às diferentes
necessidades das três áreas operacionais que compõem o fluxo de
materiais. Perceba que essas necessidades são diferentes e, por
essa razão, também são diferentes os processos e ferramentas
utilizadas para garantir esse atendimento.
Estratégia de operações
As operações e os processos de uma empresa precisam dar
suporte à sua estratégia, levando-a a atingir os objetivos. A
seguir, você irá estudar os conceitos de modelo de negócio e
modelo operacional e identificar quais são as variáveis que
podem afetar as estratégias de operações de uma empresa.
Estratégia de operações
Modelo de negócio
Segundo Slack, Chambers, Johnston e Betts (2013, p. 70), “[...]
um modelo de negócio é o plano implementado por uma
empresa para gerar receita e produzir lucro”.
Na definição de um modelo de negócio, alguns itens são
fundamentais, por exemplo, o segmento de mercado a ser
atingido, os recursos necessários, os canais de distribuição do
produto e de comunicação com o cliente, a proposição de
valor do produto e as parcerias estratégicas necessárias
Estratégia de operações
Modelo operacional
O modelo operacional, por outro lado, apresenta uma
descrição clara de como a empresa pretende atingir os
objetivos estratégicos, apresentando, entre outros, os
indicadores de desempenho, a estrutura financeira, as
definições tecnológicas, as competências críticas, os planos
de investimento etc.
Estratégia de operações
Variáveis que afetam a estratégia de operações
1) O primeiro fator a ser considerado é o direcionamento a 
partir do qual são definidas as estratégias de operações.
2) Outro fator importante está relacionado aos aspectos 
competitivos do mercado.
3) Um terceiro fator, muito interessante, e que também 
influencia a estratégia de operações é o ciclo de vida do 
produto
Estratégias e operações
O conhecimento sobre o ciclo de vida do produto da empresa é 
de grande relevância para o estabelecimento de estratégias 
adequadas às diferentes fases e comportamento do mercado em 
questão.
Cadeia de suprimentos
A cadeia de suprimentos pode ser entendida como um
conjunto de atividades relacionadas ao processo de
transformação de matéria-prima em produtos acabados,
visando o atendimento às demandas dos consumidores.
Elementos da cadeia de suprimentos
• Clientes;
• Produção;
• Fornecedores;
• Estoques;
• Transporte;
• Informação.
Cadeias globais
A globalização trouxe como uma de suas consequências a
integração das cadeias de suprimentos em vários países,
constituindo assim o conceito de cadeia global. Inúmeros
produtos têm sua cadeia de suprimento integrada em
dezenas de países, sendo que isso é invisível ao consumidor.
Quantas vezes, por exemplo, você comprou um produto
acreditando ser produzido no Brasil, mas verificou depois que
era “made in China”?
Cadeias globais
De fato, a globalização permite a otimização da cadeia,
buscando as melhores alternativas sob diversos ângulos,
incluindo aqueles fora das fronteiras do país no qual a
empresa está instalada. Outros benefícios associados à
formação de cadeias globais são:
 uso de mão de obra capacitada a baixo custo;
 absorção de novos tipos de serviços existentes em outros
países;
 conhecimento de novos mercados, possibilitando à
empresa ampliar seu público-alvo;
 desenvolvimento tecnológico, à medida que passa a se
relacionar com outras empresas e fornecedores.
Processos da cadeia de suprimentos: 
fornecimento global, terceirização e aquisições
Atuando em mercados cada vez mais competitivos, uma
decisão natural da empresa é a de buscar concentrar as
operações naquilo em que apresenta maior experiência em
fazer, o seu chamado “core business” , buscando apoio
externo de especialistas para algumas das operações da
cadeia de suprimentos. Nesse sentido dois conceitos são
explorados pelas empresas Outsourcing e offshoring.
Processos da cadeia de suprimentos: 
fornecimento global, terceirização e aquisições
O conceito de outsourcing está diretamente relacionado à
contratação externa de um prestador de serviço para a
realização de uma atividade, permitindo à empresa
concentrar-se em seu core business (JACOBS; CHASE, 2012).
O outsourcing não é simplesmente um processo de
terceirização, podendo ser também considerado, em alguns
casos, como um relacionamento estratégico entre empresa e
especialista.
Processos da cadeia de suprimentos: 
fornecimento global, terceirização e aquisições
Offshoring é o tipo de operação em que a empresa transfere
a produção ou a realização do serviço para outro país,
normalmente com o objetivo de reduzir o custo damão de
obra (JACOBS; CHASE, 2012). Os países asiáticos, por
exemplo, normalmente são alvo de offshoring de empresas
americanas e europeias, pelo fato de disporem de uma
grande quantidade de mão de obra mais barata que nos
países de orige
Processos da cadeia de suprimentos: 
fornecimento global, terceirização e aquisições
Sourcing estratégico
Entende-se por sourcing estratégico o desenvolvimento do
relacionamento com fornecedores de bens e serviços,
permitindo à empresa otimizar os resultados, baseado na
disponibilidade dos insumos de produção a partir desses
relacionamentos.
Unidade 2
Objetivo desta unidade: Quais são os fatores críticos
para o sucesso de uma empresa no atendimento às
necessidades de seu mercado?
Introdução unidade 2
O objetivo de toda empresa é ter sucesso no atendimento às
demandas do mercado de seus produtos. Para tanto, é
natural que o conhecimento da empresa sobre o mercado em
que atua e a forma como ela se posiciona em relação a ele
sejam informações relevantes a serem consideradas ao
definir-se a estratégia de atuação. Será que o posicionamento
físico da empresa em relação ao mercado exerce algum tipo
de influência sobre a demanda por seus produtos? De que
maneira a empresa deve se preparar para atender às
flutuações de demanda do mercado? É possível, com algum
grau de certeza, prever-se de que forma o mercado irá se
comportar no futuro?
Processos da cadeia de suprimentos: 
localização, logística e distribuição
Jacobs e Chase (2012) consideram que o planejamento de
uma cadeia de suprimentos depende fortemente de como os
produtos são movimentados entre a fábrica e os clientes.
Na definição da cadeia de suprimentos, decisões como a
localização das unidades fabris e de distribuição e os sistemas
adotados na entrega dos produtos aos clientes se tornam
relevantes por viabilizarem as operações a custos mais baixos.
Posicionamento logístico
Peter Wanke (2000) considera que o posicionamento logístico
de uma empresa está diretamente associado à política de
atendimento aos clientes, que pode ser uma política de
respostas rápidas, como é o caso das empresas de
informática, ou de antecipação da demanda, típica, por
exemplo, das empresas produtoras de combustíveis.
Localização das fábricas e serviços
A proximidade dos mercados reduz os custos logísticos com
o transporte do produto acabado até o cliente final. De forma
semelhante, a proximidade do fornecedor favorece a
redução dos custos de suprimento de matéria-prima. A
disponibilidade de infraestrutura para movimentação do
produto exerce maior ou menor influência sobre os custos de
transferência do produto entre o fornecedor, a fábrica e o
mercado.
Localização das fábricas e serviços
Várias são as técnicas utilizadas para a definição da
localização das fábricas, sendo cada vez mais frequente o uso
de simuladores computacionais com o objetivo de facilitar o
cálculo e a análise dos resultados. Jacobs e Chase (2012)
apresentam algumas das técnicas mais utilizadas, que são:
 Ponderação de fatores;
 Método do centro de gravidade;
 Métodos de programação linear.
Logística de distribuição
O desenvolvimento da logística como ciência trouxe uma
série de modificações ao desenho dos sistemas de
distribuição, incorporando novas estruturas com o objetivo de
flexibilizar as operações e reduzir os custos envolvidos. Pires
(2016) e Jacobs e Chase (2012) apresentam algumas dessas
estruturas, como:
1) transit point;
2) cross docking ;
3) hub.
Gerenciamento de estoques
A falta de produtos pode ter efeitos desastrosos sobre a
economia e a imagem da empresa. O custo de um cliente
perdido é muito elevado, até porque, em geral, ele leva
consigo vários outros, por ele influenciados — e trazer esse
cliente de volta é uma tarefa árdua, que nem sempre se
consegue atingir. Ballou (2010) comenta que não apenas o
custo da venda perdida deve ser considerado, mas também o
custo de pedidos atrasados, que da mesma forma traz
prejuízos tanto aos clientes como às empresas.
Armazenagem e estocagem
A estocagem é definida como a guarda de material, podendo
ser matéria-prima, produto semiacabado ou produto
acabado. A necessidade de guarda desse material está
associada, em geral, com as estratégias de venda de
produtos, de suprimento de matérias-primas ou plano de
marketing da empresa. Está associada à quantidade de
produto que é guardada para movimentação e entrega
posterior ao cliente ou então para utilização nas unidades
fabris, no caso de matéria-prima.
Armazenagem e estocagem
O conceito de armazenagem, por outro lado, é mais amplo,
relacionando-se com o ciclo operacional, exigindo cálculos e
controles, pessoal especializado e instalações específicas para
essa finalidade. A armazenagem é, portanto, uma atividade
ligada à logística da empresa e fundamental para o
atendimento às necessidades do cliente em uma cadeia de
suprimentos, consistindo das operações que envolvem os
produtos estocados.
Custo de estoque
Segundo Bowersox (2010, p. 232), “[...] a manutenção de
estoque representa aproximadamente 37% do custo logístico
total, numa indústria média” . Para Jacobs e Chase (2012),
vários são os custos que devem ser considerados em relação
aos estoques sendo os principais
• custo de manutenção do estoque;
• custo de preparação do estoque;
• custo do pedido;
• custo da falta do produto.
Gestão de estoque
Segundo Bowersox (2010, p. 232), “[...] a manutenção de Para
a correta gestão dos estoques, algumas perguntas são
importantes de serem respondidas.
 Os pedidos de produtos estão sendo feitos de forma
adequada quanto ao volume e ao momento de entrega?
 Há a necessidade de um estoque de segurança?
 Qual é a quantidade ótima de produto a ser estocado?
 Qual a melhor forma de controlar os estoques?
 Que sistemas podem ser utilizados para auxiliar nessa
tarefa?
Gerenciamento da capacidade
Planejamento e controle da capacidade de produção
A capacidade de produção da empresa está associada ao
quanto ela é capaz de atender às demandas de mercado por
seus produtos. Assim, adequar-se às necessidades do
mercado é um dos requisitos para que a empresa tenha
sucesso nos negócios
Vamos conhecer as diferentes formas sob as quais a
capacidade pode ser analisada, utilizando, como referência,
as definições de capacidade apresentadas por Wilker (2011)
• Capacidade instalada;
• Capacidade efetiva;
• Capacidade Realizadas.
Gerenciamento da capacidade
A partir dos conceitos de capacidade de produção, são
estabelecidos indicadores e metas de planejamento e controle,
buscando, entre outros:
 equilibrar capacidade e demanda, reduzindo os custos de
falta ou excesso de produtos;
 assegurar o atendimento à demanda do cliente reduzindo a
probabilidade de erros e perdas de produção;
 flexibilidade para atender às flutuações da demanda,
garantindo a qualidade dos produtos e a velocidade de
atendimento.
Gerenciamento da capacidade
Slack et al (2013, p. 286) cita que “todas as operações têm
que lidar com a demanda ou suprimento variável; portanto
elas necessitam fazer ajustes na capacidade em torno de
seu nível básico” .
Acompanhar a demanda permite um planejamento mais
adequado da produção, entendendo efeitos como a
sazonalidade de determinados produtos, por exemplo
Gestão da capacidade e previsão da 
demanda
O que se deve ter em mente ao definir o planejamento da
produção das empresas? É imprescindível atentar para o
objetivo de atender às demandas do mercado. Portanto,
avaliar e prever a demanda por produtos é uma atividade
de grande impacto sobre a forma como a empresa irá se
preparar para atender aos clientes. Ballou (2010) destaca
que o planejamento e controle de todas as áreas funcionais
da empresa dependem das previsões dos níveis de suas
demandas.Gestão de demanda e previsão
Entende-se por demanda dependente aquela que é
oriunda da demanda de um outro produto, normalmente
derivada de exigências da produção (Ballou, 2010).
A demanda independente, sua estimativa não depende
diretamente da demanda de outros produtos, e sim do
comportamento do mercado consumidor (Ballou, 2010)
Tipos de demanda
A demanda por produtos ou serviços pode ser analisada a
partir dos elementos que a constituem. Conforme
apresentado por Jacobs e Chase (2012), os principais são
seis:
 Demanda média;
 Tendência;
 Sazonalidade;
 Componentes cíclicos;
 Variação aleatória;
 Autocorrelação.
Componentes da demanda
Análise dos elementos e suas influências sobre a demanda.
Componentes da demanda
Tipos e técnica de previsão
Considerando os elementos que compõem a demanda,
Jacobs e Chase (2012) listam os seguintes tipos de
previsão que podem ser realizados:
 Análise de séries temporais;
 Avaliação qualitativa;
 Relações causais e simulações.
Unidade 3
Objetivo desta unidade: identificar de que forma 
podemos melhorar a eficiência logística de uma 
empresa.
Introdução
As empresas que atuam de forma integrada e em mercados
globais têm uma constante preocupação em relação à forma
como operam sua cadeia de suprimentos e às práticas que
adotam. Tal preocupação decorre da necessidade de satisfazer
as crescentes exigências em relação aos produtos e serviços
prestados, porém sem deixar de atender, da forma mais
lucrativa, aos interesses de seus mercados. A globalização das
cadeias, em si, já é um grande desafio, pois a atuação em
diferentes mercados exige que as empresas enfrentem situações
adversas. Sendo assim, o que dá suporte às estratégias de
atuação das empresas na busca por um atendimento de
excelência? A resposta é clara: o crescimento da logística e o
desenvolvimento de novos conceitos e ferramentas
Gerenciamento logístico
Mercados mais exigentes levam as empresas à
necessidade de uma maior eficiência na gestão de sua
cadeia de suprimento, seja em relação aos tempos
envolvidos nas operações ou nos custos relacionados a
cada uma delas.
Pires (2016, p. 241) cita que “um desempenho das
entregas ruim é hoje um grande motivo de infidelidade do
cliente no momento da compra”
Gestão estratégica do lead time
Para Christofer (2011, p. 144), “clientes em todos os
mercados, industrial ou de consumo, estão cada vez mais
sensíveis ao tempo” . Com isso, as empresas precisam ter um
tempo de resposta que seja adequado a essa necessidade,
sob o risco de verem seus clientes saírem em busca de outras
empresas ou produtos que lhe atendam dentro do tempo
esperado
Gestão estratégica do lead time
Christofer (2011) cita alguns fatores que influenciam a
sensibilidade do mercado em relação ao tempo,
considerando mais significativas:
• Redução dos ciclos de vida dos produtos;
• Movimento dos clientes para estoques reduzidos;
• Mercados voláteis tornam as previsões pouco confiáveis
A expansão dos mercados além das fronteiras do país de
origem, tornou-se um caminho natural para a maioria das
empresas, principalmente se considerarmos a globalização
mercadológica, em que diversos fatores contribuíram para
derrubar as barreiras antes existentes.
Cadeia de suprimento internacional
Alguns dos vários fatores que levam as empresas à busca por
novos mercados internacionais. Entre eles, Bowersox (2009)
destaca:
• O crescimento econômico;
• A cadeia de suprimentos;
• Acordos econômicos;
• Tecnologias de informação;
• Desregulamentação de atividades.
Cadeia de suprimento internacional
Por outro lado, existem também riscos inerentes a essa
atuação globalizada. Semchi-Levi et al (2010) destacam, entre
os principais riscos a serem gerenciados: desastres naturais,
riscos geopolíticos, epidemias, terrorismo, volatilidade de
preços, flutuações monetárias, atrasos em operações,
mudanças nos mercados, desempenho de fornecedores e
precisão das previsões, entre outros..
Cadeia de suprimento internacional
A síntese da sincronização enxuta é apresentada por Slack et
al (2013, p. 374) ao afirmarem que “tem o objetivo de realizar
um fluxo de produtos e serviços que sempre entrega
exatamente o que o cliente quer, nas quantidades exatas,
exatamente quando necessário, exatamente onde solicitado e
no menor custo possível” .
Sincronização enxuta
Slack et al (2013, p. 377) comentam que “a sincronização
enxuta vê as reservas de estoque como uma cortina que está
sobre o sistema de produção e impede que os problemas
sejam observados” . A Toyota, ao desenvolver seu sistema de
produção, identificou sete erros, que Slack et al (2013)
consolidaram em quatro categorias:
• perdas por fluxo irregular: toda operação que possa
acarretar alguma espera deve ser evitada, como:
ineficiência de processos, perdas em movimentações,
tempo de espera por equipamentos ou mão de obra, entre
outros;
Princípios da Sincronização enxuta
• perdas por suprimento inexato: qualquer excesso ou
sobra, atraso ou antecipação, no recebimento ou na
entrega, resulta em perda no fluxo regular;
• perdas por resposta inflexível: ser inflexível em relação
às necessidades dos clientes resulta em perdas no fluxo
de produção;
• perdas por variabilidade: se houver variabilidade na
produção, os clientes não se sentirão plenamente
atendidos em todas as suas necessidades.
Princípios da Sincronização enxuta
Pires (2016) também destaca algumas outras contribuições
desse sistema, entre elas:
• Redução dos tempos de ajustes nos equipamentos (set-
up);
• Menores mix de produtos;
• Produção puxada via sistema kanban;
• Racionalização e gestão dos processos logísticos,
principalmente as operações de estocagem e
transporte
Princípios da Sincronização enxuta
Just in time (JIT) e just in sequence (JIS)
Para Slack et al (2013), “o conceito enxuto enfatiza a
eliminação das perdas, enquanto o JIT enfatiza a ideia de
produzir itens somente quando eles são necessários” . E o
que acontece ao se estabelecer a produção de itens apenas
quando necessários? Reduz-se a necessidade de estoques, e
consequentemente, reduzem-se as perdas por ociosidade
destes, razão pela qual esses conceitos muitas vezes se
confundem.
Just in time (JIT) e just in sequence (JIS)
E quanto ao JIS (just in sequence), como ele surgiu? Ele é
uma evolução do conceito do JIT. O JIS relaciona-se ao fato
de que não apenas no momento certo as mercadorias
devem ser entregues, mas também na sequência correta.
Isso exige um grau de entrosamento muito maior entre
fornecedores e clientes, pois é preciso estabelecer,
corretamente, a sequência em que o cliente necessita
receber as mercadorias
Originalmente o kanban foi desenvolvido como um sistema
de cartões, sendo um para acionar a produção de um lote
mínimo de um determinado produto (kan) e outro para
ordenar a sua reposição (ban), dessa forma controlando a
produção e a movimentação de itens para uma linha de
fabricação. Slack et al (2013, p. 388) comparam o kanban a
uma “correia transportadora invisível que controla a
transferência de itens entre as etapas de uma operação” .
Sistema Kanban
A governança visa estabelecer relacionamentos, confiança e
coordenação entre os membros da cadeia e nela como um
todo. Dolci & Maçada (2011) relacionam três abordagens
teóricas sobre este último conceito:
• a teoria da agência;
• a teoria do stewardship ;
• a teoria da dependência do recurso.
Governança Gestão da Cadeia de 
suprimentos
Francisco (2016) aborda os problemas relacionados aos
conflitos de interesses na teoria da agência, enfatizando que
no relacionamento entre duas empresas, se ambas tiverem
como meta a maximização de resultados, é grande a
probabilidade de o agente não agir em benefício do principal.
Um dos instrumentosutilizados, nesse caso, é o contrato
entre agente e principal, que define os compromissos entre
as partes
Governança Gestão da Cadeia de 
suprimentos
Já a teoria de stewardships, Hernandes (2007) apud Francisco
(2016, p. 29) a define “como um conjunto de atividades e
comportamentos que colocam os melhores interesses de
longo prazo de um grupo, à frente de metas pessoais que
servem apenas aos interesses individuais” . A lógica dessa
teoria se baseia em premissas comportamentais e
motivacionais.
Governança Gestão da Cadeia de 
suprimentos
Sobre a teoria da dependência de recurso, Rodrigues & Malo
(2006) apud Dolci & Maçada (2011, p. 10) argumentam que
“a governança é um conjunto de práticas para desenvolver a
relação com o ambiente externo, de modo a conseguir todos
os recursos e informações necessários e assegurar a
sobrevivência da organização” . Com isso, o relacionamento
entre as empresas na cadeia de suprimentos tem uma função
muito importante, pois por meio dele as empresas
conseguem os recursos necessários para se manter no
mercado.
Governança Gestão da Cadeia de 
suprimentos
Segundo Pires (2016), o modelo SCOR trabalha com dois
escopos básicos: o interno (envolvendo fornecedores e
clientes) e o externo (incluindo as relações com empresas
parceiras da cadeia de suprimento). O autor também
apresenta os cinco processos principais do modelo:
• Planejar;
• Abastecer;
• Produzir;
• Entregar;
• Retornar.
Governança Gestão da Cadeia de 
suprimentos
Sustentabilidade em cadeias de 
suprimentos
Os princípios de sustentabilidade nas cadeias de suprimento
se aplicam ao design do produto, às operações e ao
desenvolvimento de novos mercados. O termo “produto
verde” é comumente utilizado para designar que um
determinado produto atende aos requisitos socioambientais
Sustentabilidade em cadeias de 
suprimentos
Christofer (2011) afirma que toda decisão empresarial deve
considerar os impactos do negócio da empresa em três áreas
distintas: meio ambiente, economia e sociedade. Ao conjunto
dessas áreas está relacionado o conceito chamado triple
bottom line. Ele deve ser considerado, então, em todas as
operações da cadeia de suprimentos
Operações verde
O conjunto de operações participantes da cadeia de
suprimento, sob o viés da sustentabilidade, compõe o que
chamamos de operações verde. Essas operações incluem
toda a extensão da cadeia e, portanto, começam com a
chamada “compra verde” em que a empresa exerce
influência sobre os fornecedores para que também eles
adotem práticas sustentáveis na entrega de suprimentos.
Operações verde
Silva & Nascimento (2016) citam um modelo de gestão
sustentável de fornecedores que contemple:
• Seleção sustentável de fornecedores, visando reduzir as
necessidades de capacitação dos fornecedores nos
requisitos de sustentabilidade;
• monitoração sustentável de fornecedores, incluindo
critérios de sustentabilidade na base de avaliação dos
fornecedores;
• colaboração sustentável de fornecedores, favorecendo
a melhoria do desempenho socioambiental do
fornecedor.
•
Unidade 4
Objetivo desta unidade: Avaliar os resultados das 
operações logísticas de uma empresa.
Sistema de Custeio
Introdução
Por que hoje é imprescindível que a empresa avalie o
desempenho de sua cadeia de suprimentos? Essa
avaliação se faz obrigatória devido à competitividade
dos mercados e às diferentes opções de produtos
apresentados. Esse conhecimento ajudará a empresa a
alcançar o sucesso nos negócios. Pires (2016, p. 223)
ressalta que “uma mudança significante de paradigma
competitivo e gerencial trazida pelo advento da gestão
da cadeia de suprimentos é a constatação de que a
competição tende a ocorrer cada vez mais entre
cadeias produtivas e não mais apenas entre empresas
isoladas”
Sistemas de informação para gestão e 
planejamento de operaçõe
Os sistemas ERP (Enterprise Resource Planning) têm
por objetivo suportar as operações de uma empresa,
por meio da integração das informações. Já o processo
de implantação desses sistemas é benéfico para a
empresa, pois, para que seja realizada, é necessário
que se faça um completo processo de revisão das
atividades, tendo a oportunidade, também, de eliminar
interfaces existentes entre elas.
Sistemas de informação para gestão e 
planejamento de operações
Souza (2000) cita os principais sistemas ERP e seus
respectivos fornecedores:
• R/3 – SAP (Alemanha);
• Baan IV – Baan (Holanda);
• OneWorld – JD Edwards (Estados Unidos);
• Oracle Financials – Oracle (Estados Unidos);
• EMS – Datasul (Brasil);
• Magnus – Datasul (Brasil);
• Logix – Logocenter (Brasil).
Outros sistemas e recursos para 
planejamento e tomada de decisão
• S&OP (Sales and Operation Planning);
• Sistema de Gerenciamento de Pedidos (SGP)
• Sistema de Gerenciamento de Armazéns (SGA);
• Sistema de Gerenciamento de Transporte (SGT).
Avaliação de desempenho e melhoria 
contínua em operações
O que é necessário para se estabelecer qualquer tipo de
melhoria em uma operação? É preciso que se conheça a
situação atual para que, então, possam ser estabelecidas
novas diretrizes ou formas de operar. Para tal, deve-se medir
o desempenho atual da operação. E para que essa medição
possa ser eficaz e atinja aos objetivos desejados, é
fundamental estabelecer adequadamente a forma de
medição.
Avaliação de desempenho e melhoria 
contínua em operações
Métricas
Tão difícil quanto definir a identidade adequada para o
indicador é o trabalho de definir as metas a serem
acompanhadas a partir deles. Slack et al (2013) consideram
que apenas com a definição de metas adequadas é que os
“indicadores de desempenho” se transformam em
“avaliações de desempenho” . Você pode ver que é uma
diferença sutil, mas muito importante. Em outras palavras,
sem a correta definição de metas, os indicadores perdem seu
poder de auxiliar as empresas nas tomadas de decisões.
Avaliação de desempenho e melhoria 
contínua em operações
Indicadores
A definição dos indicadores a serem utilizados não é também
tarefa fácil, mas deve ser dada uma atenção especial a ela,
sob o risco de simplesmente serem definidos indicadores que
pouco ou nenhum efeito terão sobre a avaliação do real
desempenho da cadeia de suprimentos.
Avaliação de desempenho e melhoria 
contínua em operações
Slack et al (2013) cita que um bom ponto de partida é
considerar que os indicadores de desempenho devem ser
definidos a partir de cinco objetivos de desempenho gerais:
qualidade, velocidade, confiabilidade, flexibilidade e custo.
Estes objetivos podem ser utilizados isoladamente ou em
conjunto para a definição dos indicadores de desempenho.
Gestão de riscos em cadeias de suprimentos 
Christofer (2011) lista sete etapas para a gestão do risco em
uma cadeia de suprimentos.
• Compreender a cadeia de suprimento;
• Melhorar a cadeia de suprimentos;
• Identificar os caminhos críticos;
• Gerenciar os caminhos críticos;
• Melhorar a visibilidade da rede;
• Estabelecer uma equipe de continuidade na cadeia de
suprimentos;
• Trabalhar com fornecedores e clientes.
Gestão de riscos em cadeias de suprimentos 
Outras variáveis que afetam os riscos e estratégias de
mitigação:
• Dispositivo aprova de falhas(Pokayoke)
• Programas de manutenção: manutenção preventiva;
manutenção condicional; manutenção produtiva total;
• Simulações de operações logísticas
Conclusão Unidade 4
Concluímos este capítulo, que tratou do gerenciamento
de desempenho e de riscos nas cadeias de
suprimentos, que hoje são preocupações frequentes
nas empresas em função do tamanho que atingem e da
competitividade nos mercados em que atuam.
Obrigado!
Prof. Me. Agostinho A. Figueira
Contato: acesse Fale com o Professor no Blackboard