Logística-e-Gerenciamento-da-Cadeia-de-Suprimentos

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CURSO DE CAPACITAÇÃO PROFISSIONAL 
FAVENI – FACULDADE VENDA NOVA DO IMIGRANTE 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
ESPÍRITO SANTO 
 
 
LOGÍSTICA E GERENCIAMENTO DA CADEIA DE 
SUPRIMENTOS 
 
 
 
 
 
SUMÁRIO 
1 GESTÃO DA CADEIA DE SUPRIMENTOS – CONCEITOS, 
TENDÊNCIAS E IDEIAS PARA MELHORIA ...................................................... 2 
2 A GESTÃO EFICAZ DA CADEIA DE SUPRIMENTOS PODE 
MELHORAR SEUS NEGÓCIOS. ....................................................................... 5 
3 POR ONDE COMEÇAR? ................................................................... 7 
4 TRANSPORTE, DISTRIBUIÇÃO E LOGÍSTICA ................................ 9 
5 MEIOS DE TRANSPORTE E ROTAS DE DISTRIBUIÇÃO ............. 10 
6 PLANEJAMENTO LOGÍSTICO ........................................................ 12 
7 GERENCIAMENTO DA CADEIA DE SUPRIMENTOS EM 
RESUMO...........................................................................................................13 
8 A LOGÍSTICA E O MUNDO GLOBALIZADO ................................... 15 
9 GESTÃO DA CADEIA DE SUPRIMENTO ....................................... 20 
10 IMPORTÂNCIA DA GESTÃO DA CADEIA DE SUPRIMENTOS.. 21 
11 DECISÕES DE COMPRAR OU FAZER ....................................... 25 
12 GESTÃO LOGÍSTICA DA PRODUÇÃO ....................................... 28 
13 NDICADORES DE DESEMPENHO EM LOGÍSTICA ................... 29 
14 CONCEITOS BÁSICOS SOBRE INDICADORES DE 
DESEMPENHO ................................................................................................ 29 
15 TENDÊNCIAS DA CADEIA DE SUPRIMENTOS DO SETOR DE 
TECNOLOGIA .................................................................................................. 35 
16 O QUE É EFEITO CHICOTE ........................................................ 39 
BIBLIOGRAFIA ...................................................................................... 42 
 
 
 
 
 
1 GESTÃO DA CADEIA DE SUPRIMENTOS – CONCEITOS, TENDÊNCIAS 
E IDEIAS PARA MELHORIA 
A gestão da cadeia de suprimentos é um processo que consiste em 
gerenciar estrategicamente diferentes fluxos (de bens, serviços, finanças, 
informações) bem como as relações entre empresas, visando alcançar e/ou 
apoiar os objetivos organizacionais. 
 
 
Fonte> slideplayer.com.br 
 
O gerenciamento da cadeia de suprimentos é um conjunto de métodos 
que são usados para proporcionar uma melhor integração e uma melhor gestão 
de todos os parâmetros da rede: transportes, estoques, custos, etc. Esses 
parâmetros estão presentes nos fornecedores, na sua própria empresa e 
finalmente nos clientes. A gestão adequada da rede permite uma produção 
otimizada para oferecer ao cliente final o produto certo, na quantidade certa. O 
objetivo é, obviamente, reduzir os custos ao longo da cadeia, tendo em conta as 
exigências do cliente – afinal, isso é qualidade: entregar o que o cliente quer, no 
preço e nas condições que ele espera. 
Esta gestão é por vezes difícil, especialmente para um sistema que não 
tenha controle sobre toda a cadeia. Por exemplo, uma empresa que terceiriza 
http://www.logisticadescomplicada.com/category/gestao/
http://www.logisticadescomplicada.com/
http://www.logisticadescomplicada.com/category/transportes/
http://www.logisticadescomplicada.com/category/qualidade/
 
 
 
uma parcela da produção ou da logística, deixou de ter controle sobre uma parte 
importante do processo. É difícil também porque a demanda do cliente é 
desconhecida na maioria das vezes e varia substancialmente de um mês ao 
outro, o que implica um planejamento da produção mais complexo. Os produtos 
a serem fabricados também podem mudar (nova estação, moda, modelos, 
melhorias), o que colocará em evidência a necessidade de uma estratégia de 
preços e cálculos de custos de fornecimento e estoque. 
 
 
Fonte: blog.suasvendas.com 
 
O problema aparece também em produtos completamente novos, 
inovadores, onde os modelos prontos não podem ser aplicados e exigem, assim, 
novas soluções. Por exemplo, projetar uma nova fábrica na China: os produtos 
seriam entregues para os clientes, após a fabricação, em 6 semanas (por 
navios). O problema: não se considerou que ambientes salinos podem enferrujar 
os produtos. 
 Embora neste caso a questão de mudar o tipo de transporte não seja 
colocada em discussão (pois multiplicaria o custo por 10), é preciso levar em 
consideração os fatores inerentes ao tipo de transporte e acondicionamento. 
Para maiores informações sobre a situação dos portos no Brasil e no mundo 
veja Portos mais movimentados no Brasil e no Mundo e Movimento dos portos 
brasileiros; para mais detalhes do transporte de cargas no Brasil, veja Custo 
http://www.logisticadescomplicada.com/o-que-e-logistica/
http://www.logisticadescomplicada.com/category/demanda/
http://www.logisticadescomplicada.com/category/transportes/
http://www.logisticadescomplicada.com/logistica-portuaria-os-portos-mais-movimentados-do-brasil-e-do-mundo/
http://www.logisticadescomplicada.com/movimento-dos-portos-brasileiros/
http://www.logisticadescomplicada.com/movimento-dos-portos-brasileiros/
http://www.logisticadescomplicada.com/custo-brasil-situacao-do-transporte-de-cargas/
 
 
 
Brasil – situação do transporte de cargas, Infraestrutura das rodovias no Brasil, 
e Logística brasileira: qual nossa situação?. 
Vários níveis de planejamento também podem (e devem) ser 
considerados: estratégico, tático e operacional. Trata-se de conhecer sua própria 
rede de distribuição já existente com os controles de estoques sendo utilizados 
e de iniciar uma primeira estratégia de coordenação da entrega dos produtos, 
iniciada antes mesmo da fabricação dos mesmos. Além disso, devem-se utilizar 
os modelos de tomada de decisão baseados em programação linear e modelos 
de transporte, que tornam mais evidentes os custos e as interdependências entre 
as etapas (veja a Série Pesquisa Operacional – uma visão geral). Passamos, por 
fim, para as fórmulas e cálculos complicados que um software especializado 
(ERP) se encarregará de gerir no dia-a-dia. 
 
 
Fonte: pt.slideshare.net/ 
 
No exemplo de nosso equipamento enviado por via marítima existe outro 
problema: o de transbordo. Essas plataformas são usadas apenas para receber 
produtos e redirecioná-los. Há momentos em que ocorrerão gargalos (e outros 
momentos em que haverá falta de produtos) nesses centros de distribuição. Este 
é o problema do equilíbrio dos fluxos. Esse balanço garante que todo o fluxo que 
entra é igual ao que sai. Estas plataformas não produzem e não consomem 
http://www.logisticadescomplicada.com/custo-brasil-situacao-do-transporte-de-cargas/
http://www.logisticadescomplicada.com/infra-estrutura-das-rodovias-no-brasil/
http://www.logisticadescomplicada.com/logistica-brasileira-qual-nossa-situacao/
http://www.logisticadescomplicada.com/serie-pesquisa-operacional-uma-visao-geral/
 
 
 
produtos, apenas encaminham. No entanto, é possível utilizar este ponto de 
redistribuição como um produtor se, por exemplo, ele embala o produto, aplica 
um rótulo ou termina uma etapa de montagem. 
 
Fonte: www.bertholdo.com.br/ 
Melhorias por partes 
 
Seu produto passa por muitas etapas antes de chegar ao consumidor 
final. Uma gestão eficaz da cadeia de suprimentos pode ajudar a pôr em prática 
um processo contínuo e suave, desde a pré-produção até o consumo, passando 
pela distribuição. 
Com informações e números fica mais fácil gerenciar seus processos, 
desde que os dados sejam precisos; com o histórico em mãos é possível 
identificar os pontos frágeis do sistema. 
2 A GESTÃO EFICAZ DA CADEIA DE SUPRIMENTOS PODE MELHORAR 
SEUS NEGÓCIOS. 
Em termos simples, a gestão da cadeia de suprimentos envolve a 
coordenação de todas as atividades ligadas ao processamento dos pedidos dos 
clientes, desde a pré-produção até a entrega. 
http://www.logisticadescomplicada.com/glossario-descomplicado/http://www.logisticadescomplicada.com/gestao-da-cadeia-de-suprimentos-%E2%80%93-conceitos-tendencias-e-ideias-para-melhoria/
 
 
 
Durante este processo, as partes que compõem o produto trocarão de mãos 
diversas vezes, dos fornecedores até a fabricação, da estocagem à expedição, 
até chegar à entrega e ao consumo. Assim, dentro de uma pequena empresa 
que faz parte de uma grande cadeia, como se preocupar com todo esse 
processo, e ainda melhorá-lo? 
Modelo de cadeia de suprimentos 
 
 
Fonte: pt.slideshare.net/ 
 
 
Todo modelo de gestão de cadeia de suprimentos deve incluir maneiras de 
melhorar a eficiência – o ganho de rendimento – das atividades seguintes: 
 previsão e planejamento do equilíbrio entre oferta e demanda (veja Como 
melhorar a previsão de demanda); 
 Localização de fornecedores de matérias-primas; 
 Fabricação do produto; 
 Armazenagem do produto; 
http://www.logisticadescomplicada.com/category/previsao/
http://www.logisticadescomplicada.com/como-melhorar-a-previsao-de-demanda/
http://www.logisticadescomplicada.com/como-melhorar-a-previsao-de-demanda/
 
 
 
 
Fonte: blog.tagplus.com.br 
 
 Entrega do produto; 
 Devolução do produto pelo cliente, caso necessário; 
 Feedback através do serviço de atendimento ao cliente e melhoria do 
processo, onde necessário. 
Lembre-se que se você obtém informações e números sobre os processos, é 
mais fácil gerenciá-los. No entanto, é bom ter certeza de que os números 
refletem a realidade, para que as decisões da gerência sejam tomadas em 
função de conhecimento real do processo. Além disso, com um histórico em 
mãos, fica menos complexo identificar pontos frágeis, como dependência de um 
único fornecedor ou de um mercado. 
3 POR ONDE COMEÇAR? 
 
Veja a seguir algumas ideias para melhorar o processo de gestão da cadeia de 
suprimentos na sua empresa: 
 Melhore a colaboração e a comunicação de seus compradores com os 
fornecedores, informando-os de suas intenções de modificar ou melhorar 
algum processo de fabricação; 
 
 
 
 Mantenha os níveis de estoques tão baixos quanto aceitável (desde que seja 
seguro!), utilizando um processo just-in-time ou de produção por pedidos 
sempre que possível (veja Controle de estoques: logística e previsão de 
demanda e Reduzir os estoques para melhorar os custos). O custo de 
estoque é um dos principais indicadores utilizados para se analisar 
o desempenho logístico de uma organização; 
 
 
Fonte: pt.slideshare.net/ 
 
 
 Se a terceirização for mais barata (considere tudo: produção, transporte e até 
perda de know-how), por que continuar fabricando internamente a custos 
elevados? 
 Invista em tecnologias de comunicação, especialmente com os fornecedores, 
a fim de reduzir os tempos de pedido/entrega e garantir que a matéria-prima 
esteja sempre disponível. Assim como o custo de estoque, o tempo de 
atendimento ao cliente é outro indicador fundamental, pois incentiva a 
empresa a ter um relacionamento mais próximo com seus clientes e assim 
garantir um atendimento mais rápido; 
 Utilize as tecnologias de informação existentes (muitas com baixo custo): 
comece por previsão de vendas, passe ao controle de estoques, às compras, 
pedidos, expedição, entrega e assim por diante – existem ferramentas 
computacionais e automáticas para ajudar em cada etapa do processo; 
 Tome decisões de compras maiores (e estoques mais altos) e com desconto 
com base em planilhas e cálculos, não em pressão e intuição. 
http://www.logisticadescomplicada.com/controle-de-estoques-logistica-e-previsao-de-demanda/
http://www.logisticadescomplicada.com/controle-de-estoques-logistica-e-previsao-de-demanda/
http://www.logisticadescomplicada.com/reduzir-os-estoques-para-melhorar-os-custos/
http://www.logisticadescomplicada.com/category/desempenho/
http://www.logisticadescomplicada.com/category/previsao/
 
 
 
 
 
Fonte: ibid.com.br/ 
 
Assim, mantenha em mente que o processo de gestão da cadeia de 
suprimentos não é feito isoladamente: ele é uma relação entre a sua empresa e 
as outras com as quais você se relaciona. Toda mudança que você faça no 
processo de gestão de sua cadeia deve ser uma experiência compartilhada e 
positiva para todos que a compõem – uma verdadeira relação ganha-ganha – 
para que a relação de longo prazo seja benéfica para você, seus fornecedores e 
seus clientes. 
O gestor deve garantir uma distribuição eficiente e baixos custos com 
estoques; o equilíbrio entre ambos pode turbinar a produtividade e a eficiência 
4 TRANSPORTE, DISTRIBUIÇÃO E LOGÍSTICA 
A logística que torna possível a distribuição de seus produtos e a prestação de 
seus serviços pode influenciar fortemente os seus resultados. Confira como 
garantir que seus métodos de distribuição estejam otimizados: 
 
 
 
 
Fonte: www.icursosonline.com/ 
5 MEIOS DE TRANSPORTE E ROTAS DE DISTRIBUIÇÃO 
A maneira como você distribui seus produtos pode ter um impacto no custo 
da sua empresa e na satisfação dos clientes. Sua venda pode ocorrer 
diretamente com o cliente, através de uma equipe de marketing de um fabricante 
ou mesmo pela internet. Quando o produto for entregue (ou quando você recebe 
suas matérias-primas), deve-se procurar o melhor meio de transporte (custo x 
prazo x qualidade), especialmente quando se tratar de grandes quantidades. 
Alguns conselhos para o processo de distribuição: 
 Utilize o meio de transporte mais adequado ao produto e à distância, sempre 
que possível (lembre-se que é possível encontrar preços baixos para o 
transporte marítimo frente ao rodoviário, mas o tempo será mais longo); 
 
 
 
 
 
Fonte: www.sistemadearmazenagem.com.br 
 
 Negocie os custos de transporte antecipadamente; 
 Ajuste com o cliente (ou com seu fornecedor) as quantidades adequadas, 
para que nenhuma parte tenha estoques muito altos, a fim de garantir 
agilidade na fabricação e maior fluidez nas linhas produtivas. 
Na posição de gestor, você deve buscar melhor performance na distribuição dos 
produtos, sempre alerta aos níveis de estoques. A estocagem adequada e o 
tempo de percurso da entrega podem aumentar muito a produtividade; utilize 
ferramentas logísticas (cálculos e planilhas) para escolher os melhores locais de 
armazenamento e a determinação das melhores rotas de entrega. Tanto a 
recepção quanto expedição devem ser eficazes, diminuindo tempos de 
processamento e burocracias que em nada agregam valor ao produto. Por fim, 
o modo de transporte escolhido deverá levar em consideração: 
 Tipo de produto (perecível ou não); 
 Tempo necessário para adquirir as matérias-primas; 
 Disponibilidade das mesmas e de seus produtos; 
 Facilidade de acesso e negociação com os fornecedores (locais ou no 
exterior); 
 Processos alfandegários (para as importações/exportações); 
 Volume e peso do produto. 
 
 
 
O transporte dos bens até sua empresa (ou até seus clientes) pode ser feito 
pelos modais aéreo, ferroviário, aquático ou rodoviário, ou uma combinação 
deles para o transporte multimodal. Cada um apresenta suas vantagens e 
desvantagens, e tudo depende do prazo, volume, local e custo. Mais informações 
sobre o transporte multimodal na matéria O desafio do transporte multimodal. 
As cadeias de suprimentos verdes fazem ainda algo mais, considerando outro 
fator além do custo: o pós-uso, que pode envolver reciclagem, destino adequado 
ou reuso. Estas empresas estão recebendo grande atenção da mídia e dos 
consumidores mais zelosos. 
 
Fonte: www.guiadecursosonline.com/cu 
6 PLANEJAMENTO LOGÍSTICO 
É aconselhável ter um plano de logística para o processo de distribuição do 
seu negócio. O planejamento logístico ajudará a reduzir os custos de produção, 
a velocidade de entrega de seu produto e a responder rapidamente aos pedidos 
de seus clientes. Além disso, simplificará o gerenciamento de seus itens de 
fornecimento, o seu inventário e seus custos. 
Veja onde o planejamento logístico deveser aplicado: 
http://www.logisticadescomplicada.com/a-opcao-do-transporte-multimodal/
 
 
 
 Logística de entrada (inbound): fluxo de matérias-primas entregues à sua 
empresa para entrar no processo produtivo; 
 
 
 
Fonte: www.maiscs.com.br 
 
 Logística interna: circulação das matérias-primas, dos produtos sendo 
fabricados e dos produtos acabados dentro de sua empresa; 
 Logística externa (outbound): transporte dos produtos acabados (envolvendo 
embalagem, expedição, manutenção e transporte). 
7 GERENCIAMENTO DA CADEIA DE SUPRIMENTOS EM RESUMO 
Muitos parâmetros são levados em conta para melhorar a cadeia de 
abastecimento e reduzir os custos: 
– Reduzir o número de fornecedores, assim se consegue uma relação próxima, 
uma parceria; 
– Reduzir o número de terceirizados, para alcançar o mesmo objetivo; 
 
 
 
– Para os produtos acabados, estabelecer canais de distribuição e gestão 
partilhada de estoques, assim clientes e fornecedores compartilham custos, 
lucros e riscos; 
 
Fonte: www.axellog.com.br/ 
– Antecipar a escassez através de históricos e boas previsões de 
demanda – e ajustar os estoques adequadamente. 
No ambiente dinâmico e com concorrentes oferecendo produtos similares, 
a agilidade e o custo podem ser fatores determinantes do sucesso ou fracasso. 
Assim, quanto mais próxima de uma parceria forem as relações com seus 
fornecedores e clientes, maiores as chances de ter todos envolvidos e 
comprometidos no processo de oferecer o melhor produto ao mercado. 
Prova da importância da área é perceber que as grandes empresas 
brasileiras já contam com departamento, diretoria ou gerência de logística e/ou 
supply chain, que vem ganhando importância crescente com o passar dos anos. 
 
 
 
8 A LOGÍSTICA E O MUNDO GLOBALIZADO1 
 
Fonte: www.logisticadescomplicada.com 
 
Atualmente estamos vivendo em um mundo globalizado, em que, mais do 
que nunca, conquistar e principalmente, manter os atuais clientes é fundamental 
para a sobrevivência de qualquer negócio. Os produtos são, em sua maioria, 
facilmente copiáveis, e os serviços tendem a ser muito parecidos. A realidade da 
globalização provocou profundas mudanças nas empresas. Qualidade e 
competitividade deixaram de ser apenas um diferencial entre as companhias 
para se tornarem fator de sobrevivência no mercado global. Colocar o produto 
certo, no local certo, na hora certa, pelo menor preço é a grande meta a ser 
alcançada. 
 Mais do que nunca, encontramos na logística uma poderosa ferramenta, 
que nos ajudará a mudar conceitos, rever processos, quebrar paradigmas, ou 
seja, fazer mais com menos. As empresas estão finalmente descobrindo a 
logística. Alguns veem como uma grande oportunidade competitiva e outros, 
como uma ameaça diante da concorrência. Por exemplo, o segmento de 
supermercados, que é o mais importante canal de distribuição de produtos de 
consumo, segundo fontes de pesquisa, é o mais que tem recebido tecnologia 
nos últimos cinco anos em termos de gestão empresarial. 
 
 
1 www.administradores.com.br/artigos/marketing/a-logistica-e-o-mundo-
globalizado/10163/ 
 
 
 
 
Fonte: www.logisticadescomplicada.com/ 
 
 A logística é a atividade da administração responsável pelo 
planejamento, organização e controle de todo o fluxo de mercadorias e 
informação, desde a fonte fornecedora até o consumidor. Logística é muito mais 
do que visão de depósito, palete, caminhão, etc., ela se preocupa com a 
qualidade, custos, prazos e ciclos dos serviços prestados no atendimento a 
clientes. Estes fatores fazem com que a logística esteja em constante evolução 
e revolução de conceitos e técnicas, integrados ao ambiente de marketing, ou 
seja, o resultado de um bom trabalho logístico, reduzindo custos e aumentando 
a eficiência, certamente será o lucro. 
 Investir em áreas de movimentação, armazenagem, transporte e projetos 
de logística, sempre trouxe, contudo, uma sensação de perda para muitos 
empresários, ficando sempre em segundo plano, mas hoje as empresas que não 
tiverem uma logística eficiente, certamente perderão clientes para seus 
concorrentes. Ter uma clara visão do global é importante para as empresas que 
desejam ficar à frente de seus concorrentes. 
 
 
 
 
 
Fonte: pedroeneto.com.br/empresa/ 
 
Os profissionais de logística precisam visualizar o global e entender que 
a cadeia de abastecimento não é mais uma função, mas uma estratégia que 
torna as empresas mais produtivas e competitivas. É preciso enxergar todas as 
funções e alterá-las criativa e coletivamente, a fim de implementarem estratégias 
vencedoras. Hoje, empresas de sucesso são aquelas que conseguem aumentar 
a taxa de inovação, lançar produtos e serviços mais rapidamente, atender a 
demanda com tempos de espera menores e conquistar maior confiabilidade. 
A procura de uma vantagem competitiva tem se tornado uma 
preocupação de todas as empresas atentas às realidades do mercado. Não se 
pode pressupor que os produtos atuais, por mais excelentes que sejam vão 
continuar a vender sempre. O desafio para uma organização que pretende ser 
líder em serviço ao cliente é conhecer as exigências dos diferentes segmentos 
do mercado em que atua e direcionar os seus processos de logística aos 
cumprimentos dessas exigências. 
 
 
 
 
 
Fonte: www.multiterminais.com.br/ 
 
 A disponibilidade do produto de acordo com a conveniência está 
superando a fidelidade à marca ou a um determinado fornecedor. Podemos dizer 
que a logística em uma empresa constitui de três partes: primeiro, suprimento, 
gerencia a matéria prima e os componentes, abrange o pedido ao fornecedor, 
transporte, armazenagem e expedição da matéria prima à produção. Segundo, 
produção, que administra o estoque semiacabado no processo de fabricação 
onde engloba o fluxo de materiais dentro da fábrica, os armazéns intermediários, 
o abastecimento dos postos de trabalho e a expedição do produto acabado. 
Terceiro, a distribuição, que administra a demanda do cliente e os canais de 
distribuição, abrange estoques de produtos acabados, a armazenagem, o 
transporte e a entrega ao cliente. 
 O gerenciamento do processo logístico como uma atividade estratégica 
contribui para que o cliente receba o produto certo, na quantidade desejada, com 
a variedade e a qualidade estabelecidas e no tempo contratado. Em 
contrapartida, o cliente se sente motivado a dirigir seus pedidos a empresas que 
forneçam os melhores serviços, o que significa para ele menores custos com 
estoques, maior confiabilidade e rapidez nas entregas. Com o acirramento da 
competição nos mercados, as empresas estão buscando cada vez mais reduzir 
seus custos e ampliar sua preocupação em relação à satisfação do consumidor. 
O entendimento hoje é que a satisfação do consumidor e os ganhos na redução 
 
 
 
de custos são frutos de trabalho conjunto com toda a cadeia produtiva, ou seja, 
a empresa deve estender sua atuação, preocupando-se com os fornecedores de 
seu fornecedor e com os clientes de seu cliente. 
 
 
Fonte: www.logisticadescomplicada.com/ 
 
 As mudanças no ambiente competitivo estão provocando um aumento da 
demanda por serviços logísticos. A forte pressão por redução de estoques, por 
exemplo, estão fazendo com que os clientes comprem com maior frequência, 
exigindo prazos de entregas cada vez menores (para ontem). 
 A demora ou indefinição da data de entrega causa muitas vezes a não 
realização da venda e até mesmo a perda de clientes. O surgimento da internet 
e do comércio eletrônico tem contribuído para tornar o consumidor cada vez mais 
exigente em termos de prazos e qualidade, tanto de produtos como de serviços. 
Essas mudanças estão transformando a visão empresarial sobre a logística, que 
passou a ser vista não mais como uma atividade operacional, umcentro de 
custos, mas sim como uma atividade estratégica, uma ferramenta gerencial, 
fonte potencial de vantagem competitiva. 
 Se a qualidade era o fator principal no campo dos negócios na década de 
80, a logística se tornou nos últimos anos, a chave da concorrência entre as 
empresas que atuam em um mercado globalizado. 
 O resultado final que se espera obter com este trabalho é o suporte total 
ao cliente em todas as etapas do processo, do desembaraço à armazenagem 
 
 
 
das mercadorias, centralizando as operações, padronizando os atendimentos, 
minimizando erros e fazendo com que a percepção do cliente seja: satisfação 
com o produto, nível de qualidade, preços e serviços justos e valor agregado. 
 
 
Fonte: www.evef.com.br/ 
 
9 GESTÃO DA CADEIA DE SUPRIMENTO 
Gestão da cadeia de suprimentos de negócios (em inglês) Supply chain 
management (SCM) é o gerenciamento de uma rede interligada 
de negócios envolvidos na provisão final de 
pacotes produto e serviço requeridos por clientes finais (Harland, 1996). A 
gestão da cadeia de suprimentos abrange todo o movimento e armazenamento 
de matéria prima, trabalho em processo de inventário, e produtos acabados do 
ponto de origem até o ponto de consumo (cadeia de suprimentos). 
O Conselho de Profissionais da Gestão da Cadeia de Suprimentos (em 
inglês, Council of Supply Chain Management Professional - CSCMP) define, em 
seu glossário, a Gestão da Cadeia de Suprimentos como “o planejamento e a 
gestão de todas as atividades associadas à logística interna e Inter 
organizacional, bem como a coordenação e colaboração entre todos os 
parceiros da cadeia, sejam eles fornecedores, prestadores de serviço ou 
consumidores”. 
https://pt.wikipedia.org/wiki/L%C3%ADngua_inglesa
https://pt.wikipedia.org/wiki/Neg%C3%B3cio
https://pt.wikipedia.org/wiki/Produto_(marketing)
https://pt.wikipedia.org/wiki/Servi%C3%A7o_(economia)
https://pt.wikipedia.org/wiki/Mat%C3%A9ria_prima
https://pt.wikipedia.org/wiki/Cadeia_de_suprimentos
https://pt.wikipedia.org/wiki/Log%C3%ADstica
 
 
 
 
Fonte: logisticatreinamentos.wordpress.com/ 
 
Outra definição é fornecida pelo Dicionário da Sociedade Americana de 
Controle de Inventário e Produção (em inglês, “American Production And 
Inventory Control Society” - APICS) quando define SCM como "design, 
planejamento, execução, controle, e monitoramento das atividades da cadeia de 
suprimentos com o objetivo de criar valor líquido, construção de uma 
infraestrutura competitiva, alavancagem logística mundial, sincronizar a oferta e 
a procura e avaliação do desempenho global." 
10 IMPORTÂNCIA DA GESTÃO DA CADEIA DE SUPRIMENTOS 
O ambiente de negócios se coloca como parte de um sistema 
dinâmico e complexo, de forma que nunca foi e nunca será um ambiente estático 
(Matias, 2008). A maneira como o gerenciamento das atividades é desenvolvida 
nas empresas depende das características do macro ambiente na qual a mesma 
se insere, sendo que este se apresenta sempre em constante mudança, sejam 
estas de ordem social, econômica, política, tecnológica etc., ou uma combinação 
destas. 
 
https://pt.wikipedia.org/wiki/Sistema_din%C3%A2mico
https://pt.wikipedia.org/wiki/Sistema_din%C3%A2mico
https://pt.wikipedia.org/wiki/Sistema_complexo
 
 
 
 
Fonte: www.mailxmail.com 
 
Ainda segundo Matias (2008) o cenário econômico atual apresenta-se 
como um ambiente competitivo, derivado de um ambiente de negócios dinâmico 
e instável baseado em: mercados globais, fronteiras muito tênues, demandas 
variável e restrita, custos financeiros e materiais altos, previsões pouco 
confiáveis, ciclo de vida de produtos mais curtos, inovações 
tecnológicas constantes, incertezas econômicas, dentre outras variáveis. 
O mesmo autor afirma ainda que a capacidade das empresas de se 
adaptarem e de se manterem em equilíbrio com o macro ambiente no qual estão 
inseridas, se apresenta como vantagem competitiva perante as concorrentes, e 
é forma das mesmas se perpetuarem. 
Dessa forma, Kurien e Quershi (2011) colocam a construção, e gestão, da 
cadeia de suprimentos como passo indispensável para se obter vantagem 
competitiva na velocidade exigida pela economia atual. 
Para Christopher (2005), a vantagem competitiva também é encontrada na 
capacidade de uma organização diferenciar-se de seus concorrentes aos olhos 
do cliente (vantagem em valor) e/ou na capacidade de operar a baixo custo e, 
portanto, com lucro maior (vantagem em produtividade). 
https://pt.wikipedia.org/wiki/Inova%C3%A7%C3%A3o_tecnol%C3%B3gica
https://pt.wikipedia.org/wiki/Inova%C3%A7%C3%A3o_tecnol%C3%B3gica
https://pt.wikipedia.org/wiki/Vantagem_competitiva
https://pt.wikipedia.org/wiki/Vantagem_competitiva
https://pt.wikipedia.org/wiki/Vantagem_competitiva
 
 
 
 
Fonte: logisticadesistemasscm.blogspot.com.br/ 
 
De fato, as vantagens competitivas podem ser obtidas através da adoção 
de diferentes estratégias, principalmente no que diz respeito a aumento da 
produtividade nos processos internos da empresa, prática que vem evoluindo 
bastante desde a introdução e práticas de controle de qualidade (Ver 
também: Kaizen; Seis Sigma; Gestão pela Qualidade Total). 
E é justamente por esse motivo que a Gestão da Cadeia de Suprimentos 
(Supply Chain Management – SCC) se constitui em uma estratégia ímpar e 
singular para obtenção de vantagem competitiva, pois, além de campo de estudo 
relativamente recente (primeiras pesquisas iniciadas no final da década de 50 
com Forrester e seu estudo sobre o efeito chicote ao longo de toda a cadeia de 
abastecimento como reflexo das variações nas vendas para o comprador), 
também abrange ganhos a todas as empresas envolvidas em uma cadeia de 
suprimentos, se constituindo, portanto, não somente em esforço e ganhos 
unilaterais, mas sim em esforço e ganhos mútuos. 
De forma a se adaptar e obter vantagem competitiva no campo da Gestão 
da Cadeia de Suprimentos, nos últimos anos, algumas organizações estão 
repensando suas fronteiras, mudando suas competências e/ou modificando a 
https://pt.wikipedia.org/wiki/Kaizen
https://pt.wikipedia.org/wiki/Seis_Sigma
https://pt.wikipedia.org/wiki/Gest%C3%A3o_da_qualidade_total
https://pt.wikipedia.org/wiki/Efeito_chicote
https://pt.wikipedia.org/wiki/Compet%C3%AAncia_(administra%C3%A7%C3%A3o)
 
 
 
forma de relacionamento com seus fornecedores e distribuidores, alterando 
assim, a arquitetura de muitas cadeias de suprimento e dando a essa evolução 
características e conotações de uma verdadeira revolução (SAMPAIO; SERIO, 
2001). 
 
Fonte: www.blogdaqualidade.com.br 
 
Muitas pesquisas que tratam do assunto "o que fazer, o que comprar", 
ou decisões de comprar ou fazer (em inglês, make or buy) como as de Hamel e 
Prahalad (1990, 1994), Quinn e Hilmer (1994, 1999) e Venkatesan (1992), entre 
outras, concentram-se em avaliar as vantagens e desvantagens do processo 
de terceirização (ou integração vertical da cadeia de suprimentos) para 
organizações específicas. São modelos que orientam as empresas a selecionar 
e desenvolver internamente somente as competências de maior valor agregado 
para os clientes, conhecidas como competências centrais (em inglês, core 
business) almejando, assim, conquistar uma vantagem competitiva sustentável. 
No entanto, as constantes transformações impostas pelo modelo de 
desenvolvimento atual, exigem que as empresas avaliem outros fatores, além da 
centralidade das competências, em suas decisões estratégicas de comprar ou 
fazer. 
https://pt.wikipedia.org/w/index.php?title=Decis%C3%A3o_de_comprar_ou_fazer&action=edit&redlink=1
https://pt.wikipedia.org/w/index.php?title=Make_or_buy&action=edit&redlink=1
https://pt.wikipedia.org/wiki/Terceiriza%C3%A7%C3%A3o
https://pt.wikipedia.org/wiki/Integra%C3%A7%C3%A3o_vertical
https://pt.wikipedia.org/wiki/Compet%C3%AAncia_Central
https://pt.wikipedia.org/wiki/Core_business
https://pt.wikipedia.org/wiki/Core_business
https://pt.wikipedia.org/wiki/Sustent%C3%A1velFonte: www.e-consultingcorp.com.br/ 
11 DECISÕES DE COMPRAR OU FAZER 
As estratégias envolvidas na decisão de comprar versus fazer estão cada 
vez mais sendo estudadas e abordadas. Isso porque as organizações 
encontram-se num momento em que não conseguem mais se diferenciar tanto 
da concorrência, em questões de produtos ou posicionamentos, e estão focando 
cada vez mais em estratégias focadas na área de Supply Chain. Sendo que, 
publicações como Harvard Business Review, e Sloan Management Review já 
apresentam uma quantia significante de artigos e trabalhos abordando o 
assunto. 
A análise econômica (Gutwald 1995), na qual analisa-se custos para 
estabelecer e gerenciar as atividades internamente versus custos 
de terceirizar as mesmas atividades, é a metodologia mais antiga e a mais 
utilizada. Entretanto, atualmente observamos que apenas essa análise não é 
suficiente para a tomada de decisão, e ela encontra-se ultrapassada. 
Temos por exemplo, para complementar a análise econômica, a Teoria do 
Custo de Transação (Coase, 1937), aperfeiçoada e complementada por 
Williamson (1991), que leva em consideração outros fatores. Este custo de 
https://pt.wikipedia.org/wiki/Estrat%C3%A9gias_competitivas_gen%C3%A9ricas
https://pt.wikipedia.org/wiki/Supply_Chain_Management
https://pt.wikipedia.org/wiki/Harvard_Business_Review
https://pt.wikipedia.org/wiki/Custos
https://pt.wikipedia.org/wiki/Terceiriza%C3%A7%C3%A3o
https://pt.wikipedia.org/wiki/Custo_de_transa%C3%A7%C3%A3o
https://pt.wikipedia.org/wiki/Custo_de_transa%C3%A7%C3%A3o
 
 
 
transação estuda a relação entre os fornecedores e seus clientes e como estes 
se resguardam nas transações comerciais dos riscos que enfrentam. 
 
Fonte: www.profissionaldeecommerce.com.br 
 
 Alguns dos elementos avaliados para calcular os custos são: busca de 
informação sobre os fornecedores, elaboração de contratos, comissões, serviços 
entregues, entre outros. E além disso, são influenciados por pelo menos quatro 
aspectos: número de potenciais fornecedores, especificidade de ativos do 
cliente, incerteza envolvida e frequência envolvida. 
Outros autores, no entanto, propuseram diferentes modelos, baseados 
nos princípios da estratégia indo além da análise de custos. Porter (1985) , por 
exemplo, dava enfoque a escolha de posicionamentos estratégicos que 
visavam obter vantagem competitiva sustentável. Por outro lado os 
autores Hamel e Prahalad defendiam que a vantagem competitiva depende 
diretamente de capacidades profundamente enraizadas por trás dos produtos de 
uma empresa (Mintzberg,Ahlstrand e Lampel, 2000, p. 163). 
Neste posicionamento, focam-se os investimentos e esforços da 
corporação em competências essenciais. Essas competências da empresa 
podem ser centrais ou não centrais. Para os autores, necessita-se que a 
organização possua três características para que suas competências sejam 
consideradas centrais: valor para o cliente, diferenciação sobre a concorrência e 
https://pt.wikipedia.org/wiki/Michael_Porter
https://en.wikipedia.org/wiki/Gary_Hamel
https://pt.wikipedia.org/wiki/Prahalad
https://pt.wikipedia.org/wiki/Vantagem_competitiva
 
 
 
extendabilidade. Quinn e Hilmer (1994) também sugerem formas mais 
detalhadas de identificar as competências centrais de uma empresa. São sete 
pontos que devem ser analisados: 
 
Fonte: pedroeneto.com.br/empresa/ 
 
1-Focalizar conhecimentos e habilidades, não produtos ou funções 
2-Desenvolver competências de longo prazo 
3-Limitar o número de competências 
4-Escolher as melhores fontes 
5-Dominar a área de conhecimento 
6-Focalizar as necessidades do cliente 
7- Alinhar os sistemas organizacionais 
Charles H. Fine, outro autor sobre o assunto, após uma década de estudos 
escreveu o livro Clockspeed: Winning Industry Control in the Age of Temporary 
Advantage (Clockspeed: Ganhando o Controle da Indústria na Era da Vantagem 
Temporária em tradução livre), no qual trata o conceito de velocidade evolutiva, 
para melhor entendimento da funcionalidade da cadeia de suprimentos e sua 
dinâmica. A partir disso, ele apresenta sua teoria do modelo Hélice Dupla, sendo 
este um ciclo duplo infinito que explica as mudanças nas cadeias de 
suprimentos. Esse modelo se constitui num movimento cíclico entre setores 
https://pt.wikipedia.org/wiki/Produto
https://pt.wikipedia.org/wiki/Longo_prazo_e_curto_prazo
https://de.wikipedia.org/wiki/Charles_H._Fine
https://pt.wikipedia.org/wiki/Modelo_H%C3%A9lice_Dupla
 
 
 
integrados verticalmente, compostos de empresas gigantescas, e setores 
desintegrados horizontalmente, constituídos de uma multidão de inovadores, 
cada um buscando um nicho próprio no amplo espaço resultante da prévia 
extinção dos gigantes (Fine, 1998). 
12 GESTÃO LOGÍSTICA DA PRODUÇÃO 
 
 
 
Fonte: pt.slideshare.net 
 
A logística de produção (tradução de production logistics) de 
uma indústria, também de fábricas, também conhecida como PPCP 
(Planejamento, Programação e Controle da Produção) (Severo, 2006, p. 97), é 
um segmento da indústria automatizada, que trata da gestão e controle de mão-
de-obra, material e informação no processo produtivo (FlexLink, 2008). 
Devido à grande complexidade que as grandes plataformas industriais 
apresentam, dada à enorme quantidade de materiais, operários e máquinas, a 
gestão destes recursos é feita majoritariamente por computador. São estes 
processos logísticos contínuos de controlo da produção e também das 
encomendas, que se dá o nome de logística de produção. 
https://pt.wikipedia.org/wiki/Ind%C3%BAstria
https://pt.wikipedia.org/wiki/M%C3%A3o-de-obra
https://pt.wikipedia.org/wiki/M%C3%A3o-de-obra
https://pt.wikipedia.org/wiki/Material
https://pt.wikipedia.org/wiki/Informa%C3%A7%C3%A3o
https://pt.wikipedia.org/wiki/M%C3%A1quinas
https://pt.wikipedia.org/wiki/Computador
 
 
 
«Uma logística de produção eficiente resulta em tempo e dinheiro ganho na 
produção» (Allen, 2001, p. 215). 
Esta área é, assim, essencial para o sucesso de empresas na economia de 
mercado global, que hoje existe, uma vez que se preocupa com o 
aperfeiçoamento de tarefas fabris, quer pela adição de processos mais eficazes, 
quer pela eliminação de outros desnecessários. 
13 NDICADORES DE DESEMPENHO EM LOGÍSTICA 
Nos anos 50, Edwards Deming e Juran Joseph, em conjunto com executivos 
japoneses como Genichi Taguchi introduzem a moderna abordagem em 
qualidade, inovação e empowerment, bem como conceitos relacionados a 
feedback e gestão baseada em indicadores da performance. Começaria aí uma 
grande revolução nas empresas, que se tornaria visível a partir dos anos 80 no 
Brasil, com a popularização da visão da cultura da Qualidade Total. 
Desde então o conceito tem sido aprimorado por diversas empresas, em 
diferentes áreas. Na logística, dada a sua importância como atividade 
empresarial, a medição de indicadores tem encontrado enorme aplicação entre 
usuários de diversos níveis, desde os auxiliares operacionais e conferentes, 
passando pelos auxiliares administrativos e supervisores, chegando aos 
gerentes e diretores. Diversas questões complexas envolvem o uso de 
indicadores de desempenho, que esperamos elucidar com o artigo abaixo. 
14 CONCEITOS BÁSICOS SOBRE INDICADORES DE DESEMPENHO 
Indicadores de desempenho são métricas quantitativas que refletem a 
performance de uma organização na realização de seus objetivos e estratégias. 
Podem ser chamados de KPIs (Key Performance Indicators) ou Indicadores-
Chave de Desempenho, Indicadores de Performance, Métricas de Desempenho, 
Medidas de Performance, etc. 
https://pt.wikipedia.org/wiki/Tempo
https://pt.wikipedia.org/wiki/Dinheiro
https://pt.wikipedia.org/wiki/Economia
 
 
 
Somente o que é medido pode ser gerenciado; por outro lado, aquilo que 
não é medido, merece pouca ou nenhuma atenção. 
Indicadores de desempenho permitem medir o desempenho de uma 
empresa e garantem que todos os indivíduos, em todos os níveis hierárquicos,caminhem em direção aos mesmos objetivos e estratégias. 
Indicadores de desempenho funcionam como "veículos de comunicação", 
pois permitem que os executivos do alto escalão comuniquem a missão e visão 
da empresa aos mais baixos níveis hierárquicos, envolvendo diretamente todos 
os colaboradores na realização dos objetivos estratégicos da empresa. 
 
Diferenças entre um Indicador de Desempenho Chave e Métricas 
Ordinárias 
 
Muitas pessoas utilizam o termo KPI (Key Performance Indicators) e 
métricas (ou indicadores) de desempenho indistintamente. Isso não é correto, 
pois um KPI é uma métrica, mas nem toda métrica é um KPI. A diferença básica 
é que um KPI sempre deverá refletir vetores (drivers) de valor estratégico 
enquanto que uma métrica apenas representa uma medida de desempenho de 
uma atividade. 
Na logística existem inúmeras possibilidades de composição de Indicadores 
de Desempenho Chave (KPIs) e por isso, seguir as recomendações aqui 
relatadas é crucial para o sucesso da área, e consequentemente da organização. 
Bons KPIs devem apresentar as 10 características citadas a seguir, enquanto 
que simples métricas ou indicadores de desempenho apresentarão parte delas. 
 KPIs devem refletir direcionadores (drivers) de valor estratégico 
 
KPIs refletem e medem direcionadores-chave de valor. Direcionadores de 
valor representam atividades que quando executadas corretamente, garantem o 
sucesso futuro da organização. Direcionadores de valor movimentam a empresa 
para a direção correta, impulsionando-a para alcançar seus objetivos 
organizacionais e resultados financeiros. Exemplos de direcionadores de valor 
 
 
 
podem ser "alta satisfação do Cliente" ou "excelência na qualidade de um 
produto". 
KPIs são definidos por Executivos 
 
Executivos definem os direcionadores de valor em reuniões de planejamento, 
onde determinam o direcionamento estratégico da empresa, no curto, médio e 
longo prazos. Para extrair o máximo desses direcionadores de valor, os 
executivos necessitam definir como eles querem mensurar o desempenho 
organizacional através desses direcionadores. Infelizmente, muitos executivos 
terminam o seu planejamento estratégico antes de definir e validar essas 
medidas de desempenho. Não podemos gerenciar aquilo que não é medido. 
 
KPIs devem fluir ao longo da empresa 
 
Qualquer grupo, em qualquer nível hierárquico, de qualquer organização, é 
gerenciado por um "executivo". Esses executivos podem ser conhecidos por 
"presidentes divisionais", "diretores", "gerentes" ou "supervisores", entre 
diversos outros termos. Como "executivos", também necessitam realizar 
sessões de planejamento estratégico e identificar direcionadores-chave de valor, 
objetivos e planos para o seu grupo. Devido ao fato de cada "executivo", em cada 
nível hierárquico, basear-se em direcionadores-chave repassados por seus 
superiores, acaba ocorrendo um "efeito cascata", fazendo com que seja refletido 
nos KPIs dos mais baixos níveis organizacionais os valores propostos pelos altos 
executivos da empresa. 
KPIs são baseados em padrões corporativos 
 
A única forma de fazer com que um KPI flua ao longo de uma organização é 
através da criação de padrões de medição. Isso é muito difícil e trabalhoso, mas 
não impossível. 
 
 
 
 
 
 
KPIs são baseados em dados válidos 
 
Antes de optar pela utilização de um determinado KPI é necessário saber 
se a informação existe e qual a sua precisão (acuracidade). Frequentemente a 
resposta não é positiva. Em alguns casos as empresas optam por investir em 
sistemas que possam capturar as informações necessárias. Em outros casos 
preferem revisar o KPI. 
KPIs devem ser fáceis de serem compreendidos 
 
Um dos grandes problemas dos KPIs é que existem muitos deles. Como 
resultados disso, eles perdem o poder de atrair a atenção dos empregados e de 
modificar o seu comportamento. De acordo com uma pesquisa da TDWI (The 
Data Warehousing Information), uma organização deveria ter, na média, sete 
KPIs por usuário. Mais do que isso torna difícil para os empregados tomarem a 
decisão requisitada para cada um deles. 
Além disso, os KPIs devem ser de fácil entendimento. Os colaboradores 
devem saber como calculá-lo e principalmente, o que fazer (e o que não fazer) 
para alcançar as metas pretendidas. Treinamentos e reuniões de 
acompanhamento são necessárias para o perfeito entendimento. Medidas de 
desempenho sem reuniões são inúteis. 
KPIs são sempre relevantes 
 
Para garantir que os KPIs possam, continuamente, melhorar a performance 
da empresa, será preciso auditar os KPIs para avaliar o seu uso e relevância. Se 
um KPI não está sendo utilizado, ele deverá ser reescrito ou mesmo descartado. 
Muitos KPIs têm um ciclo de vida e uma vez criados, energizam a força de 
trabalho, produzindo resultados incríveis. Com o passar do tempo perdem o seu 
valor, e provavelmente, tenham que ser redesenhados. Muitas organizações 
realizam revisões a cada 4 ou 6 meses para avaliar a eficiência de seus KPIs. 
 
 
 
 
 
 
KPIs proporcionam contexto 
 
Métricas sempre são expressas em número que refletem o desempenho. 
Mas um KPI coloca essa performance em um contexto. Ele avalia o desempenho 
em função de expectativas. O contexto é proporcionado através de limites, 
metas, benchmarks, etc. KPIs devem indicar a direção da performance, como 
acima, abaixo ou estático. 
#9: KPIs criam "empowerment" nos usuários 
É muito comum dizer que aquilo que não é medido não é gerenciado. Mas 
é também verdadeiro que não pode ser medido aquilo que não possa ser 
recompensado. Para serem efetivos, os KPIs devem ter uma recompensa 
atrelada a eles. Cerca de 40% das empresas pesquisadas pela TDWI (The Data 
Warehousing Information) nos EUA informaram ter reestruturado seus sistemas 
de incentivos com a implementação de KPIs. 
 
KPIs conduzem a ações positivas 
 
KPIs não podem ser criados de forma isolada. Devem gerar ações de melhoria 
conjuntamente. Objetivos antagônicos poderão enfraquecer KPIs e colocar em 
risco a realização de importantes objetivos estratégicos da empresa. 
Exemplo de aplicação da matriz: 
Devido à complexidade na medição e gestão de indicadores de desempenho, o 
ideal é ter de 3 a 5 indicadores por pessoa, não mais que isso. 
Tipos de Indicadores de Desempenho 
Os indicadores de desempenho podem ser enquadrados em diversas 
categorias. 
Alguns optam por agrupar os indicadores de desempenho em três classes: 
· Indicadores de inputs 
· Indicadores de processos 
 
 
 
·Indicadores de outputs ou de resultados 
Os indicadores de INPUTS estão relacionados aos recursos necessários 
para a execução de um determinado processo. 
Ao medirmos a disponibilidade de espaço físico, mão-de-obra, empilhadeiras ou 
de caminhões, estamos tratando de indicadores de inputs. 
Os indicadores de PROCESSO indicam se estamos fazendo as coisas 
certas, e estão relacionados à eficiência do processo. Quando medimos, por 
exemplo, a acuracidade no endereçamento ou a produtividade na separação de 
pedidos, estamos lidando com indicadores de processo. 
Os indicadores de OUTPUTS ou de RESULTADOS tratam da eficácia do 
processo, ou seja, se fizemos certo as coisas. Ao medir o número de pedidos 
perfeitos, o nível de avaria no transporte, erros em faturas, etc., lidamos com 
essa classe de indicadores. 
Todos são igualmente importantes e devem ser medidos de forma a 
atingirmos (e se possível superarmos) as metas estabelecidas, necessárias para 
a realização das estratégias da empresa. 
Outros profissionais da área de Logística preferem classificar os indicadores da 
seguinte forma: 
· Indicadores de custos 
· Indicadores de conformidade do processo 
· Indicadores de serviços 
São exemplos de indicadores de custos, o custo com transporte e com a 
movimentação e armazenagem de materiais, o custo com estoques, o custo com 
a logística reversa, custo com a obsolescência de estoquesde insumos e 
produtos acabados, etc. 
Indicadores de conformidade do processo, semelhante à classificação 
anterior, tratam de monitorar os aspectos e as incertezas mais impactantes para 
o resultado esperado ao término de determinado processo. São exemplos 
desses indicadores, o nível de acerto na conferência de materiais recebidos, a 
 
 
 
produtividade na carga e descarga, o cumprimento dos prazos de entrega e a 
utilização da capacidade de um caminhão. 
Indicadores de serviços refletem a performance do processo e permitem 
acompanhar o seu resultado final. Um exemplo é a acuracidade do inventário e 
o percentual de pedidos completos. 
Indicadores de Desempenho em Logística 
Seguramente existem mais de uma centena de indicadores de desempenho em 
logística, abrangendo o monitoramento da performance nas atividades de 
transportes, movimentação e armazenagem de materiais, logística reversa e 
gestão de estoques. 
Essa diversidade de indicadores é o resultado de diferentes nomenclaturas 
adotadas pelas empresas e por pequenas adequações em relação ao conceito 
original. É claro que seria ideal termos poucos indicadores medidos, e uma 
uniformidade de conceitos e formas de medição entre as empresas. Isso será 
praticamente impossível, dadas as particularidades de cada organização e a 
percepção e interferências dos usuários finais. 
Os indicadores apresentados abaixo são aqueles mais representativos em 
termos de nível de serviço e custos, e também os mais medidos entre as 
empresas no Brasil e no exterior, portanto, essenciais para qualquer empresa, 
independente das peculiaridades da sua operação logística. 
 
15 TENDÊNCIAS DA CADEIA DE SUPRIMENTOS DO SETOR DE 
TECNOLOGIA2 
FACEBOOK 
 
A cadeia de suprimentos para a indústria de tecnologia é extremamente volátil, 
já que envolve grandes desafios para as empresas do setor, como a rápida 
 
2 http://www.logweb.com.br/artigo/tendencias-da-cadeia-de-suprimentos-do-setor-de-
tecnologia/ 
javascript:window.open('http%3A%2F%2Fwww.facebook.com%2Fshare.php%3Fu%3Dhttp%3A%2F%2Fwww.logweb.com.br%2Fartigo%2Ftendencias-da-cadeia-de-suprimentos-do-setor-de-tecnologia%2F',%20'_blank',%20'width=400,height=200');void(0);
 
 
 
resposta à demanda, sazonalidade, melhoria contínua, otimização de custos, 
visibilidade em tempo real, lançamento de novos produtos em um curto período 
de tempo e a movimentação de itens para produtos com ciclo de vida curto. 
Para atender à demanda global e a dinâmica do mercado de tecnologia, 
as cadeias de suprimentos devem se adaptar constantemente às novas 
tendências. De acordo com um estudo divulgado recentemente pela DHL Supply 
Chain, é possível identificar cinco tendências importantes para o setor: 
1 – A diminuição do ciclo de vida dos produtos e o fenômeno big bang 
Nas últimas décadas, a evolução tecnológica criou um fenômeno muito 
especial: o crescimento exponencial na fabricação de produtos eletroeletrônicos 
(telefones celulares, computadores, notebooks, entre outros.) com um tempo de 
vida cada vez mais curto. Este desenvolvimento resultou na transformação das 
cadeias de abastecimento. 
O consumidor moderno, que está à procura de novos produtos, gera alta 
volatilidade na cadeia de suprimentos. Com a introdução de novos produtos e a 
concorrência acirrada, o valor dos mesmos, cai drasticamente, enquanto a 
fabricação gera uma maior demanda por custos ainda mais elevados. Esse 
fenômeno, conhecido como “big bang” é um grande desafio logístico para o setor 
de tecnologia. 
A tendência para amenizar os efeitos negativos sobre a distribuição de 
produtos do setor é a adoção de um esquema de "near shoring", ou seja, 
transferir a produção para mais próxima do consumidor final, o que implica na 
regionalização das cadeias de suprimentos. A DHL Supply Chain aconselha os 
clientes a explorar novas oportunidades de negócios em mercados emergentes, 
a fim de replicar processos baseados em histórias de sucesso em âmbito global 
e facilitar assim a entrada em outros mercados. 
2 – Aumento das regulamentações para o setor de tecnologia 
 
Cada vez que um novo telefone celular ou gadget do momento é 
adquirido, é gerado o "e-waste" ("e-lixo", em Inglês). Estima-se que em todo o 
 
 
 
mundo ocorram entre 20 e 50 milhões de toneladas de resíduos por ano de 
tecnologia, o que também causa uma grande quantidade de poluição por 
produtos químicos e altamente prejudicial à saúde e ao meio ambiente. 
A fim de diminuir a poluição gerada pelo "e-waste", muitos governos em 
todo o mundo estão atentos na implementação de uma série de políticas públicas 
que possam reduzir, na medida do possível, o impacto ao meio ambiente. Entre 
elas, podemos citar o aumento das regulamentações destinadas, principalmente, 
às empresas fabricantes de produtos de tecnologia. 
Portanto, o setor de tecnologia passará a ser o responsável pelo o que 
acontece com seus produtos no final da vida útil, de modo que essas empresas 
obrigatoriamente precisam respeitar as regras relativas à recuperação de 
resíduos, reciclagem, destruição e remoção dos mesmos. Esses padrões e 
responsabilidade de reciclagem variam de acordo com o país e a região. Até o 
momento, não existem padrões globais. No entanto, é uma tendência que isso 
se intensificará nos próximos anos. 
A DHL Supply Chain oferece flexibilidade à cadeia de suprimentos e 
soluções sob medida de acordo com as mudanças nas tendências de consumo 
e estratégias de canais de venda, otimizando processos e serviços. Com a 
logística reversa, a empresa pode recuperar todos os produtos que por diversos 
motivos foram devolvidos, o que pode ser uma solução atraente para as 
companhias do setor. 
3 – Visibilidade na cadeia de suprimentos 
 
Visibilidade do inventário em tempo útil, tanto dentro como fora da 
empresa, é um diferencial cada vez mais estratégico para as companhias de 
tecnologia, o que permite movimentar os produtos antes de serem descartados 
ou se tornarem obsoletos. Além disso, as empresas também estão preocupadas 
em manter a segurança e a integridade de seus produtos, de forma que estes 
aspectos se tornem primordiais na cadeia de suprimentos. 
 
 
 
A DHL tem seu sistema de gerenciamento dos armazéns considerado 
como um dos melhores da indústria, e também é a única 3PL que fornece 
soluções abrangentes para a cadeia de abastecimento do início ao fim, a partir 
da origem dos produtos para chegar ao cliente final, incluindo as operações em 
outras regiões. 
4 – Gerenciamento de riscos da cadeia de suprimentos 
 
No setor de tecnologia, a gestão de riscos da cadeia de suprimentos é um 
dos fatores fundamentais no controle do negócio como um todo. Os riscos são 
altos demais e devemos ter uma cadeia de abastecimento ágil colaborativa, 
capaz de adaptação rápida às necessidades dos clientes e de baixo custo. 
Para atender este padrão de mercado temos: 
•. Uma rede de cadeia de suprimentos fixa vs. variável. 
• Colaboração e compartilhamento de riscos entre os parceiros. 
• Maior visibilidade e compartilhamento das informações da operação. 
• Mecanismos de sensibilidade e resposta para detectar anomalias e mudanças. 
• Mecanismos de gestão de riscos da cadeia de suprimentos vinculados ao valor 
dos produtos. 
• Cadeias de suprimentos orquestradas, com parceiros alinhados em dimensões-
chave de valor. 
Quanto mais maduros são os processos de gestão de riscos da cadeia de 
suprimentos de uma empresa, melhor é o seu resultado operacional quando 
ocorre um evento. As pesquisas de mercado mostram que companhias com 
processos maduros sofreram um nas suas receitas bem menos do que nas 
empresas com processos imaturos. 
5 – A internet das coisas 
 
 
 
 
A internet das coisas (Internet of Things – IoT) – ou seja, máquinas que 
conversam entre si – está pronta para um crescimento explosivo. A internet das 
coisas atingirá 26 bilhõesde unidades instaladas até 2020, isto representa um 
aumento de 30 vezes em comparação com as 0,9 bilhões de unidades instaladas 
há apenas cinco anos. A internet das coisas (Internet of Things – IoT) irá impactar 
as cadeias de suprimentos de várias maneiras significativas. 
À medida que os dispositivos se tornam mais autoconscientes e se 
comunicam com seus ecossistemas, por exemplo, eles serão capazes de 
descrever a disponibilidade, a capacidade e o estado de funcionamento de si 
mesmos e dos produtos e materiais com os quais estão interagindo. As 
empresas podem aplicar esta tecnologia para resolver ou mitigar os desafios das 
suas cadeias de suprimentos. 
 
16 O QUE É EFEITO CHICOTE 
Efeito chicote, ou bullwhip effect, é a tendência dinâmica de aumento na 
demanda pelo consumo de um material ou produto com baixa disponibilidade, 
fazendo com que as pessoas comprem mais do que precisam num futuro 
próximo. Esse fenômeno de logística causa impacto negativo em uma cadeia de 
abastecimento, já que a variação da procura desregulariza a estabilidade dos 
pedidos recebidos. 
Outra forma de definir o efeito chicote é como a tendência da variabilidade 
das taxas de encomendas em aumentar, à medida que passam os escalões de 
uma cadeia de fornecimento para os produtores e fornecedores de matérias-
primas. 
A essência do efeito chicote é que os pedidos para os fornecedores 
tendem a variar mais do que as vendas para o consumidor. Quanto mais níveis 
existem dentro da cadeia de abastecimento, mais complexa a questão. O termo 
ficou conhecido como estratégia de logística executiva da empresa americana 
Procter & Gamble, quando a companhia estudou a variação de demanda das 
fraldas descartáveis Pampers. Este é um bom exemplo de um produto com baixa 
http://www.manutencaoesuprimentos.com.br/armazenagem-e-logistica/
 
 
 
variação de demanda de consumo. A P&G observou que os distribuidores 
encomendavam quantidades de fraldas bem maiores do que a demanda de 
varejo, mesmo que a demanda fosse relativamente uniforme nos primeiros anos 
de vida de um bebê. No caso da P&G, uma pequena variação nos pedidos dos 
consumidores provocava uma amplificação da diferença ao longo da cadeia, 
desde os fabricantes até os atacadistas. 
Há várias medidas do efeito chicote propostos na literatura sobre logística. 
A medida mais comum é a relação entre a variação da taxa para a variância da 
taxa de demanda. Outra medida (prática) são índices do coeficiente de variação 
(COV = variância / média) de ordem e as taxas de demanda. Esta é uma medida 
útil quando há vários produtos passando por várias rotas para o mercado e 
alguma comparação é necessária em diferentes produtos, as empresas ou as 
rotas para o mercado. 
 
Causas do efeito chicote: 
- Variações na procura: quando um comerciante percebe um aumento nas 
vendas, ele aumenta o volume de pedidos para melhorar seu estoque. Esse 
crescimento nos pedidos é influenciado pelo aumento na procura e diminuição 
dos níveis de estoque, que não se traduz em vendas para o consumidor. 
- Em situações de racionamento, com expectativa de falta de produtos, os 
agentes da cadeia compram mais do que precisam, aumentando o efeito chicote 
e amplificando o grau de variação das vendas ao longo da distribuição, 
dificultando para o fabricante determinar a real procura de seu produto 
- lotes E compra: empresas tendem a agrupar pedidos para diminuir custos de 
processamento de ordens de compra e transporte. Esses custos irregulares 
também influem na cadeia 
- Variações de preço ou promoções esporádicas resultam em compras de 
grandes quantidades pelo consumidor, levando à formação de estoque. Quando 
se retoma a situação normal de venda, os clientes deixam de comprar e o 
estoque encalha. 
 
Como controlar o efeito chicote 
- Agilize o tratamento dos pedidos 
http://www.manutencaoesuprimentos.com.br/armazenagem-e-logistica/
 
 
 
- Melhore a qualidade das informações na cadeia de acesso 
- Ajuste os níveis de estoque hoje e no futuro 
- Processe as variações na procura ao longo do tempo 
- Em época de racionamento, reveja cláusulas de contrato entre fabricante, 
distribuidor e varejista 
- Forme lotes de compra e produção 
- Para o fornecedor: adote políticas contínuas ao invés de descontos pontuais 
- Reduza a incerteza dentro da cadeia de abastecimento 
- Forme parcerias estratégicas para compartilhar informações e decisões 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
BIBLIOGRAFIA 
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