SES_UNIP RELATÓRIO FINAL DAS APS 2019

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UNIVERSIDADE PAULISTA
INSTITUTO DE CIÊNCIAS SOCIAIS E COMUNICAÇÃO – ICSC
CURSO: ADMINISTRAÇÃO
RELATÓRIO DA EMPRESA
GANA S/A
APS-AE-2019/1 - REGULAR - NOT - T: 1
SÃO PAULO
2019
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Atividades Práticas
Supervisionadas - APS –
relatório apresentado como
exigência para a avaliação
dos 6º/7º semestres, do
curso de Administração -
Universidade Paulista.
GODFRED NII ARMAH OKAI - N741BG4
HACKENHAR RIBEIRO DA S SANTOS - C20BCE8
ISABEL CRISTINA ALVES ROCHA - T7760G0
JOAO PAULO DE SIQUEIRA PIMENTA - C67HEE7
TÍTULO: GANA S/A
SÃO PAULO
2019
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INTRODUÇÃO
Após realização da APS – Atividade Prática Supervisionada, vinculada à disciplina-âncora Administração Estratégica do
curso de Administração da UNIP, apresenta-se este relatório final.
O relatório final tem o propósito de apresentar a empresa, campo da atividade realizada e aspectos relativos à
aprendizagem técnico-teórica obtida.
Ao final, apresentam-se as principais conclusões relativas à prática realizada e considerações finais sobre a experiência de
simulação, bem como suas contribuições mais amplas à formação profissional.
1 APRESENTAÇÃO DA EMPRESA
A empresa foi o campo de trabalho prático simulado e seu perfil será apresentado em duas dimensões: caracterização
geral e ambiente operacional.
1.1 Caracterização geral da empresa
Informações relevantes sobre a empresa, sua natureza, suas atividades, linha de produtos e tecnologia.
1.1.1 Dados Gerais
Gana S/A, empresa privada constituída pelos empreendedores como uma sociedade anônima, exerce atividade industrial e
comercial. 
O ramo de atuação é eletroeletrônico, com porte médio, uma estrutura organizacional simples e funcional com uma única
fábrica para produzir e vender e os setores de Marketing, Produção, Recursos Humanos e Financeiro.
1.1.2 Força de trabalho
Na fábrica, para produção inicial de 4.000 unidades foram empregados 20 operários, com o aumento da capacidade
produtiva para atender a demanda crescente do mercado contratou-se mais 8 trabalhadores, o mercado continuou
crescendo, então optamos por contratar mais 7, totalizando 35 operários no encerramento dos períodos de atividade
empresarial. 
Para oferta dos produtos foi empregado 45 vendedores, no 4° período 4 se demitiram, nos obrigando a contratar os
postos excludentes e mais 5 para suprir a demanda de vendas, no 3° período saíram mais 3 vendedores, mas a empresa
continuou com os 47 contratados e manteve uma estratégia de vendas competitiva e com visão de mercado
1.1.3 Processo Produtivo
A empresa possui uma produção especializada: linha de produto, tecnologia e capacidade de produção são apresentados
a seguir.
A empresa está apta a produzir e vender o CTA - Condicionador Térmico de Ambientes. O produto foi desenvolvido por
um cientista, apresentando características inovadoras, como, bem de consumo durável, mais eficiente e barato, incrível
redução no consumo de água produzida pelo processo de refrigeração e a regulagem de potência para diferentes
ambientes. Esses atributos o colocam em aplicação muito interessante como condicionador térmico de pequenos
ambientes que estaria posicionado entre o ventilador e o ar condicionado. 
O Capital Inicial para o investimento capitaneado com $ 3.000.000,00, investimento mínimo estabelecido pelo pesquisador
concedente do direito de exploração.
1.2 Ambiente operacional da empresa
Externamente, a empresa atua em grandes mercados, competindo com concorrentes equilibrados e atendendo clientes
com diferentes perfis. Além disso, relaciona-se com parceiros institucionais relevantes, conforme descrito a seguir.
1.2.1 Mercados e clientes
Temos 3 regiões de mercado disponíveis, a 1ª região tem a menor população, porém maior renda per capita, a 2ª possui
uma população intermediária com poder aquisitivo moderado, por fim a 3ª região apresenta a maior população dentre
todas as regiões, mas com menor renda por habitante. 
A estratégia da empresa teve como foco a região 2, por se tratar de uma localidade com renda e população média, mas
constante na demanda, e posicionada geograficamente em um ponto estratégico, com melhor custo benefício para
acessar a demais regiões.
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1.2.2 Ambiente competitivo
Por se tratar de um oligopólio, a competição torna-se um fator relevante. Apresentam–se nesta sessão os concorrentes e
demais aspectos do ambiente competitivo.
O principal concorrente foi a empresa DFJT SA, os outros concorrentes não competiram diretamente pela liderança da
região 2. A empresa DFJT SA manteve um posicionamento forte perante o mercado, em muitas situações a empresa
demonstrou que sua administração tinha controle e visão de estratégia na maioria dos períodos, fato esse que obrigou
nossa instituição a rever a estratégia de mercado. 
2 ANÁLISE DO DESEMPENHO ESTRATÉGICO
Considerando-se a experiência na atividade desenvolvida, relatam-se os seguintes resultados observados.
2.1 Desempenho geral obtido pela equipe
O desempenho foi satisfatório e tecnicamente semelhante ao da equipe DFJT SA, obtivemos o primeiro lugar devido ao
planejamento inicial, com decisões acertadas e visionárias, no decorrer dos períodos em função de falhas internas tivemos
que nos restruturar estrategicamente, fato esse que corroborou para nossa recuperação e liderança perante o mercado.
2.2 Análise do foco e consistência estratégica
Considerando-se a importância da empresa estabelecer foco estratégico claro para o seu desenvolvimento, seguem
análises sobre o desempenho da empresa sob os aspectos de mercado e econômico-financeiro.
A visão da empresa foi objetiva baseada em uma macroestratégia conservadora, optando pela região 2 e mantendo uma
política econômica estável, sem correr grandes riscos.
2.3 Compreensão dos subsistemas de decisão
Inicialmente a equipe não compreendeu a performance dos processos decisórios que iríamos enfrentar ao longo dos
períodos (compra de insumos, marketing) . A partir do período 3, estando mais familiarizados com o sistema, buscamos
redefinir nossa estratégia para retomar a liderança do mercado.
3 ANÁLISE DO COMPORTAMENTO EMPRESARIAL SUSTENTÁVEL
Considerando-se o comportamento da empresa frente aos eventos ambientais emergentes, relatam-se as seguintes
situações observadas.
3.1 Sustentabilidade Ambiental
A equipe foi pega de surpresa com as visitas do órgão responsável por fiscalizar as instalações de tratamentos de
efluentes da empresa. Não soubemos de fato qual foi sua motivação, podendo ser um acumulo de resíduos nos rios,
aumento de doenças ou falta de responsabilidade no que tange as questões ambientais. Mas podemos garantir que nossa
empresa se preocupa sim com a área ambiental e em vista disso, reavaliamos nossas ações de controles de águas
tratadas e acompanhamos as comunidades locais sobre aumentos de possíveis patologias. Além disso, anteciparmos os
investimentos e inscrevemos a empresa no “Premio Excelência Ambiental”.
3.2 Sustentabilidade Social – Práticas Trabalhistas
Na questão trabalhista, foi revisto os horários de trabalho e cursos especializados nas áreas em que os trabalhadores
atuam, com negociação dos benefícios por parte dos colaboradores, que aceitaram a contraproposta oferecida pela
empresa. Além de melhorar suas condições de trabalho e aumento significativo nos salários e gratificações. Tudo foi feito
para que nossos colaboradores tenham uma vida digna e se sintam bemno seu ambiente de trabalho. 
3.3 Sustentabilidade Social – Direitos Humanos e Sociedade
A empresa reconhece que falhou na questão de realocação das famílias retiradas do “cinturão verde da cidade”. Nós não
nos preocupamos com o “depois”, e por conta disso as invasões aconteceram. Rapidamente negociamos com eles e foi
acertado uma ajuda de custo, doações de cestas básicas e cursos de qualificação profissional para que essas pessoas não
fiquem a depender de ninguém no futuro. A cada dia nos reinventamos e readequamos nossas práticas e ações. Ouvir
quem está do lado de fora é essencial para preservar uma boa convivência e com isso, crescermos juntos.
4 - CONCLUSÕES E RECOMENDAÇÕES
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Baseados nas questões abordadas anteriormente apresentam-se as principais conclusões sobre o gerenciamento simulado
da empresa e sobre a compreensão adquirida em relação aos aspectos relacionados à sustentabilidade. Além disso, deve
apresentar algumas recomendações para ações futuras da empresa.
4.1 Conclusões
A tríplice da sustentabilidade, a Econômica, Social e Ambiental foi respeitada e seguida a finco, inclusive na situação
desagradável no 6° período, quando a matéria prima sumiu, o fornecedor monopolista divulgou que as expectativas de
desabastecimento se confirmaram e metade do fornecimento de MP não foi ofertada, isso colocou a empresa em maus
lençóis, prejudicando a produção por todos os outros períodos. Todavia optamos por não comprar Matéria Prima do
fornecedor que utilizava mão de obra infantil. 
Nossa visão foi avaliar e propor decisões satisfatórias, para a imagem e credibilidade da empresa e nossos Stakeholders.
4.2 Recomendações
Nosso desempenho foi minimamente satisfatório de acordo com nossos objetivos definidos no início da simulação,
erramos nos primeiros períodos porque não esperávamos que a demanda para o condicionador térmico seria alta, mas
com investimentos na produção, investimento em marketing e melhores benefícios de trabalho para nossos
colaboradores, focamos em suprir a necessidade do mercado emergente, mas por fatores como a falta de MP, não
atingimos um resultado financeiro esperado, o faturamento ficou em R$ 11.597.310,00, lucratividade em 9,2033 % e o
patrimônio líquido em R$ 4.067.329,90, nesses fatores chegamos em 2° lugar, mas com base nos pesos que distribuímos
a cada um, obtivemos o 1° lugar na competição de empresas.
CONSIDERAÇÕES FINAIS
A experiência nos jogos empresariais foi enriquecedora para todos da organização, a macroestratégia e os fatores
externos do ambiente são fundamentais para entendermos o papel de gestor, estabelecer diretrizes para as áreas de
Produção, Finanças, Marketing e Recursos Humanos nos apresenta na prática as variáveis que influenciam diretamente no
desempenho da empresa, consequentemente a Sustentabilidade está presente fortemente, seus pilares, o Social,
Ambiental e Econômico é imprescindível. 
Casos que na prática vão nos auxiliar na tomada de decisão como a negociação com o sindicato, a invasão da fábrica
entres outros, trazem todas as variáveis do processo, fatores éticos-morais, sociais, ambientais, geográficos, tecnológicos,
políticos, competitivos e financeiros. 
A Melhor Teoria é a Prática.
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ANEXOS
A - ANÁLISE QUALITATIVA DO DESEMPENHO
Relatório da avaliação qualitativa gerado automaticamente pelo sistema.
ESTRATÉGIA
Análise do foco estratégico nos objetivos
A empresa estabeleceu foco claro na região 2 com peso 7 ou 8 para o objetivo de liderança naquela região. Trata-se de
uma excelente definição de foco, pois não deixa dúvidas quanto ao seu mercado prioritário. Isso é muito importante para
o processo decisório da empresa.
Com essa atribuição de pesos, a empresa não estabelece qualquer foco de natureza econômica-financeira. Pesos iguais
para faturamento e lucratividade irão, muito provavelmente, gerar dificuldade na implementação de estratégias e políticas
meios, principalmente na política de preços e de investimentos em capacidade produtiva.
Análise da consistência interna entre os objetivos
Há um problema conceitual critico na definição da visão estratégica, gerando inconsistência e dificuldades na construção
das políticas e estratégias meios. Observe que os pesos atribuídos ao faturamento e a lucratividade são iguais ou
próximos, indicando que não há foco nesta dimensão. Independentemente da existência ou não de foco claro em relação
aos objetivos de mercado, a falta de ênfase clara em um dos vetores de natureza econômico-financeira, o faturamento ou
a lucratividade, acaba por criar grande dubiedade no processo de decisão. Trata-se de equivoco comum nas empresas.
Sempre aprendemos que o objetivo mais importante da administração é maximizar o patrimônio do acionista. Isso
continua verdadeiro. Entretanto, esse grande objetivo é uma meta qualitativa da administração que deve ser buscada
através de dois outros objetivos mais operacionais, do ponto de vista da estratégia, que são o giro dos ativos, ou
faturamento, e a lucratividade. Portanto, é fundamental ancorar o crescimento do patrimônio a um dos dois vetores
mencionados. Em relação a esses vetores (faturamento e lucratividade) é que se pode estabelecer e implementar
estratégias claras e consistentes.
Análise do dimensionamento da planta
A planta inicial foi dimensionada bastante próxima da demanda média por empresa e, portanto, poderia atender
diferentes combinações de objetivos. Desta forma, pode-se afirmar que, no que tange a decisão de capacidade inicial, há
consistência na relação meio X fim.
Grandes expansões de capacidade foram decididas ao longo dos períodos e podem ter exposto a empresa a alto risco. A
conjuntura da indústria no período mostrou a oferta global acima da demanda, um quadro geral que não sugere
investimentos. Nessa conjuntura, qualquer expansão pode se caracterizar como choque de oferta. Dependendo da
proporção, esse fenômeno pode trazer consequências dramáticas para a indústria, gerando ociosidade de plantas
produtivas, quase sempre acompanhada de fortes disputas de preços e perda de rentabilidade.
Análise da localização da fábrica
Sua localização está adequada ao objetivo prioritário de mercado. Independentemente de suas prioridades no aspecto
econômico financeiro, a economia na logística de distribuição facilitará o bom desempenho da empresa. Pode-se afirmar
que há forte consistência meio x fim na decisão de localização.
PRODUÇÃO
Análise da programação da produção
Política de programação de produção excelente. A empresa mantem programação que busca otimizar a ocupação da
planta produtiva, planejando operar em plena capacidade em todos os períodos.
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Análise das compras e estoques
A política de compras e estoques parece ser bastante instável e com alto risco. Se considerada a capacidade média em
relação à necessidade média da matéria prima, ao longo dos períodos, pode-se observar que o fluxo de estoques de
matéria prima foi insuficiente para atender a produção. Tal situação ocorreu no período específico da crise de oferta
produzida pelo fornecedor, mas, também, em vários outros períodos. De qualquer maneira é bom lembrar que a falta de
insumos verificada em alguns momentos frente a programação de produção pode expor a empresa ao risco de insucesso
em relação aos objetivos estratégicos. Portanto, a politica de compras e estoques praticada pode ser considerada
inconsistente.
MARKETING
Análise do investimento em P&D
A empresa implementou política agressiva em P&D, investindo acima da média da indústria. Entretanto, em funçãode uma aleatoriedade desfavorável para a empresa, obteve um número de melhoramentos menor do que a média e,
também, demorou mais tempo do que a média da indústria para obter os melhoramentos. Mesmo com essa relativa baixa
resposta aos investimentos em P&D, a empresa acabou gerando algum excesso de demanda que provocou perda de
vendas, felizmente, inferior ou na média da indústria.
Análise do investimento em propaganda
Política de investimentos em propaganda inconsistente. Enfatiza a região 1 e, no entanto, pretende liderar a 2.
Investimentos relativamente menores em regiões de maior interesse estratégico não são coerentes. Do ponto de vista
econômico, como a empresa não distingue entre faturamento e lucratividade para construir sua rentabilidade, os
investimentos relativamente superiores na região 1,independentemente da qualidade da mídia utilizada, podem ser
considerados desfocados.
Análise da política de preços
Em todas as regiões, os preços médios praticados pela empresa estão acima da média da indústria. Do ponto de vista do
mercado, essa política de preço pode ser considerada inefetiva, independentemente das prioridades estratégicas que a
empresa tem em relação aos objetivos de mercado. Do ponto de vista econômico, dependendo da atratividade gerada por
outros fatores de marketing, os preços mais altos poderão contribuir para construir liderança em faturamento ou em
lucratividade.
PESSOAS
Análise dos operários (mão de obra direta - MOD)
O dimensionamento da força de trabalho da fábrica expressa uma política de mão de obra muito consistente. O número
de operários disponíveis ao longo dos períodos foi bastante ajustado à programação de produção, com variações
insignificantes, com praticamente nenhum impacto em termos de perdas de MOD por ociosidade e/ou quebra na
produção por falta de operários.
Análise dos vendedores (equipe de vendas)
A política em relação à força de vendas foi pouco agressiva. Em apenas uma das regiões, o número médio de vendedores
esteve acima da média de vendedores praticada pela industria. Entretanto, a estratégia foi coerente com o objetivo de
liderança de mercado, alinhando agressividade em vendedores exatamente com a região onde a empresa tinha interesse
estratégico prioritário. Entretanto, na relação entre número médio de supervisores e número médio de vendedores, pode-
se observar que houve importante ociosidade de supervisores, superior a 10%. Se por um lado, essa relação conseguiu
extrair ótima produtividade dos vendedores, por outro, acaba por gerar despesas desnecessárias com supervisores de
vendas.
FINANÇAS
Análise da gestão financeira
A empresa apresenta uma boa gestão de caixa. Ao longo dos períodos realizou operações que podem ser consideradas
adequadas ao contexto demonstrado pelo fluxo de caixa projetado.
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ANÁLISE DO DESEMPENHO EM RELAÇÃO AOS INDICADORES DE SUSTENTABILIDADE
SUSTENTABILIDADE AMBIENTAL
Evento de problemas com filtro de efluentes
Decisão da empresa: Decidiu antecipar os investimentos para o período 4 e inscrever a empresa no "Prêmio Excelência
Ambiental". 
Avaliação: A empresa, além de cumprir a legislação pertinente está indo além desta obrigação legal quanto ao fator
tempo. Pode-se dizer também que, neste caso, a empresa também está desenvolvendo tecnologias inovadoras no
controle ambiental inclusive estando apta a participar de importante prêmio tecnológico. (Com base em diretrizes para
relatórios de sustentabilidade e ética empresarial - GRI, Instituto ETHOS e ONU)
SUSTENTABILIDADE SOCIAL / PRATICAS TRABALHISTAS
Evento de problemas com as máscaras de pintura
Decisão da empresa: Transferiu o serviço de pintura para terceiros. 
Avaliação: Ao transferir a operação de pintura para o oriente a empresa está explicitando um compromisso ou uma
política de saúde e segurança e que integra o tema como prática corporativa. Além disso está atendendo plenamente um
princípio da ética empresarial ao reconhecer que mesmo sem comprovação a simples aderência às normas reguladoras
vigentes pode causar danos futuros irreversíveis aos seus empregados e ela não está disposta a correr este risco. Com
isso ela demonstra sua preocupação com a saúde e segurança de seus funcionários. (Com base em diretrizes para
relatórios de sustentabilidade e ética empresarial - GRI, Instituto ETHOS e ONU)
Taxa de rotatividade de trabalhadores
Taxa da empresa: 14,63 
Avaliação: As taxas de rotatividade da empresa podem ser consideradas próximas da média das empresas do setor. Um
padrão mais refinado nas práticas de gestão de pessoas e em políticas relacionadas a motivação do pessoal, como por
exemplo, níveis de estoques adequados à demanda atraída e tamanho da equipe de operários compatível com as
necessidades de produção, poderiam reduzir as taxas de rotatividade dos trabalhadores.
SUSTENTABILIDADE SOCIAL / DIREITOS HUMANOS E SOCIEDADE
Evento da negociação com o sindicato dos trabalhadores
Resultado: Negociou sem greve. 
Avaliação: Ao conseguir fechar um acordo com o sindicato a empresa demonstra seu alinhamento aos princípios da
sustentabilidade empresarial. A empresa reconhece o papel do sindicato como representante de seus funcionários e, ao
mesmo tempo, que a negociação coletiva é o melhor caminho para a solução de controvérsias laborais. Além disso, a
empresa demonstra manter abertos os canais de comunicação com o sindicato de forma a reconhecer de maneira rápida
reivindicações relevantes de seus empregados. (Com base em diretrizes para relatórios de sustentabilidade e ética
empresarial - GRI, Instituto ETHOS e ONU)
Evento do lote de matéria prima com mão de obra infantil
Decisão da empresa: Não comprou a matéria prima oferecida. 
Avaliação: Com a recusa de comprar o lote, a empresa repudia a exploração do trabalho infantil e, além disso, adere a
um princípio da ética empresarial segundo o qual as empresas devem defender a abolição efetiva do trabalho infantil. Ao
decidir não adquirir a matéria prima deste fornecedor, a empresa alinha-se com os princípios e postulados da
sustentabilidade empresarial e da Ética Empresarial, pois vai além de suas limitações legais ao não permitir que seus
produtos sejam fabricados com matéria prima originada em um fornecedor que não cumpre com esses princípios. A
empresa adotou um comportamento que inibe a utilização de trabalho infantil em sua cadeia de suprimentos. (Com base
em diretrizes para relatórios de sustentabilidade e ética empresarial - GRI, Instituto ETHOS e ONU)
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Evento da invasão das obras da fábrica
Decisão da empresa: Negociou com os invasores. 
Avaliação: Ao decidir pela negociação com os trabalhadores rurais que invadiram as obras, a empresa demonstra que
possui ações junto a comunidade do entorno para mitigar os riscos relacionados aos direitos humanos em suas
operações. Além disso, coíbe a cumplicidade direta ou indireta, vantajosa e silenciosa com atos de desrespeito aos direitos
humanos. Da mesma forma, cumpre o princípio da Ética Empresarial que afirma que as empresas devem apoiar e
respeitar a proteção dos direitos humanos internacionalmente aclamados e certificar-se de que não são cúmplices em
abusos de direitos humanos. (Com base em diretrizes para relatórios de sustentabilidade e ética empresarial - GRI,
Instituto ETHOS e ONU)
Evento da licitação pública
Decisão da empresa: Decidiu não contratar a consultoria. 
Avaliação: A empresa decidiu pela não contratação da consultoria e manifesta, com essa atitude, um comportamento
consistente com o princípio da Ética Empresarial que afirma que as empresas devem combater a corrupção em todas as
suas formas, inclusive extorsão e suborno. A empresa age, portanto, emconsonância com as regras da sustentabilidade
empresarial ao não utilizar-se de atitudes ilegítimas de atuação. (Com base em diretrizes para relatórios de
sustentabilidade e ética empresarial - GRI, Instituto ETHOS e ONU)
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B - ANÁLISE QUANTITATIVA DO DESEMPENHO
Relatório da avaliação quantitativa gerado automaticamente pelo sistema.
1 DESEMPENHO DE LIDERANÇA NOS OBJETIVOS
1.1 LIDERANÇA NA REGIÃO 1
Empresa Média dos 4 últimos períodos PONTOS PESO TOTAL ACUM.
GANA S/A 12,8929% 3 2 6 6
EQUIPE 2 27,148% 4 5 20 20
Karma Ltda 7,5756% 2 3 6 6
DFJT SA 52,3836% 5 4 20 20
BRASIL não classificada - falência técnica 0 2 0 0
1.2 LIDERANÇA NA REGIÃO 2
Empresa Média dos 4 últimos períodos PONTOS PESO TOTAL ACUM.
GANA S/A 27,615% 5 8 40 46
EQUIPE 2 16,8781% 2 7 14 34
Karma Ltda 27,3161% 4 5 20 26
DFJT SA 27,2513% 3 7 21 41
BRASIL não classificada - falência técnica 0 4 0 0
1.3 LIDERANÇA NA REGIÃO 3
Empresa Média dos 4 últimos períodos PONTOS PESO TOTAL ACUM.
GANA S/A 16,9245% 5 3 15 61
EQUIPE 2 14,7979% 4 3 12 46
Karma Ltda 11,5451% 2 6 12 38
DFJT SA 14,4825% 3 4 12 53
BRASIL não classificada - falência técnica 0 8 0 0
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1.4 LIDERANÇA EM FATURAMENTO
Empresa Faturamento acumulado PONTOS PESO TOTAL ACUM.
GANA S/A $ 11.597.310,00 4 7 28 89
EQUIPE 2 $ 7.497.020,00 2 5 10 56
Karma Ltda $ 9.416.425,00 3 5 15 53
DFJT SA $ 13.507.385,00 5 4 20 73
BRASIL não classificada - falência técnica 0 4 0 0
1.5 LIDERANÇA EM LUCRATIVIDADE ACUMULADA
Empresa Lucratividade acumulada PONTOS PESO TOTAL ACUM.
GANA S/A 9,2033 % 4 7 28 117
EQUIPE 2 -14,7724 % 3 6 18 74
Karma Ltda -20,7728 % 2 7 14 67
DFJT SA 14,9917 % 5 7 35 108
BRASIL não classificada - falência técnica 0 6 0 0
1.6 LIDERANÇA EM PATRIMÔNIO LÍQUIDO
Empresa Patrimônio líquido PONTOS PESO TOTAL ACUM.
GANA S/A $ 4.067.329,90 4 3 12 129
EQUIPE 2 $ 1.892.507,49 3 4 12 86
Karma Ltda $ 1.043.948,36 2 4 8 75
DFJT SA $ 5.024.987,67 5 4 20 128
BRASIL não classificada - falência técnica 0 4 0 0
1.7 LIDERANÇA EM SUTENTABILIDADE AMBIENTAL
Empresa Ambiental - Efluentes PONTOS PESO TOTAL ACUM.
GANA S/A 5 5 5 25 154
EQUIPE 2 0 2 5 10 96
Karma Ltda 5 5 5 25 100
DFJT SA 5 5 5 25 153
BRASIL não classificada - falência técnica 0 5 0 0
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1.8 LIDERANÇA EM SUSTENTABILIDADE SOCIAL / PRÁTICAS TRABALHISTAS
Empresa Rotatividade Pintura Resultado PONTOS PESO TOTAL ACUM.
GANA S/A 3 5 8 4 5 20 174
EQUIPE 2 5 5 10 5 5 25 121
Karma Ltda 1 5 6 2 5 10 110
DFJT SA 3 5 8 4 5 20 173
BRASIL não classificada - falência técnica 0 5 0 0
1.9 LIDERANÇA EM SUSTENTABILIDADE SOCIAL / DIREITOS HUMANOS E SOCIEDADE
Empresa Invasão Licitação Negociação Infantil Resultado PONTOS PESO TOTAL ACUM.
GANA S/A 5 5 5 5 20 5 5 25 199
EQUIPE 2 0 1 5 0 6 2 5 10 131
Karma Ltda 3 5 5 1 14 3 5 15 125
DFJT SA 5 5 5 5 20 5 5 25 198
BRASIL não classificada - falência técnica 0 5 0 0
2. RANKING FINAL
POSIÇÃO EMPRESA PONTUAÇÃO FINAL
1 1 - GANA S/A 199
2 4 - DFJT SA 198
3 2 - EQUIPE 2 131
4 3 - Karma Ltda 125
- 5 - BRASIL não classificada - falência técnica