APS SES - Passo a passo de cada periodo

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UNIVERSIDADE PAULISTA
INSTITUTO DE CIÊNCIAS SOCIAIS E COMUNICAÇÃO – ICSC
CURSO: ADMINISTRAÇÃO
RELATÓRIO DA EMPRESA
INC
APS-AE-2023/1 - NOT - T: 1
SÃO PAULO
2023
INTRODUÇÃO
Após realização da APS – Atividade Prática Supervisionada, vinculada à disciplina-âncora
Administração Estratégica do curso de Administração da UNIP, apresenta-se este relatório final.
O relatório final tem o propósito de apresentar a empresa, campo da atividade realizada e
aspectos relativos à aprendizagem técnico-teórica obtida.
Ao final, apresentam-se as principais conclusões relativas à prática realizada e considerações
finais sobre a experiência de simulação, bem como suas contribuições mais amplas à formação
profissional.
1 APRESENTAÇÃO DA EMPRESA
A empresa foi o campo de trabalho prático simulado e seu perfil será apresentado em duas
dimensões: caracterização geral e ambiente operacional.
1.1 Caracterização geral da empresa
Informações relevantes sobre a empresa, sua natureza, suas atividades, linha de produtos e
tecnologia.
1.1.1 Dados Gerais
Nome: Inc.
Natureza/tipo: A empresa é uma entidade de natureza privada que atua nos setores industrial e
comercial.
Ramo de atuação: O ramo de atividade específico da empresa é o ramo eletrodomésticos ou
tecnologia para climatização de ambientes.
Forma de constituição: Constituída pelos empreendedores como uma S/A - Sociedade Anônima.
Porte: Médio.
Capital inicial: $ 3.000.000,00.
Origem da Organização: A a orgamizaçao tem sua origem do próprio produto. O CTA -
Condicionador Térmico de Ambientes, um produto inovador.
1.1.2 Força de trabalho
Operários: Com base na produção pretendida da empresa de 7.500 unidades por período e
considerando o tempo de produção de 2,4 horas por unidade, são necessárias 18.000 horas de
mão-de-obra direta para realizar a produção.
Considerando que cada operário trabalha 480 horas por período, podemos calcular o número
necessário de operários dividindo o total de horas requeridas pela quantidade de horas
trabalhadas por operário. Nesse caso, temos:
Número necessário de operários = 18.000 horas / 480 horas por operário = 37,5 operários.
Portanto, para atender à demanda de produção, seriam necessários aproximadamente 38
operários na equipe de trabalho.
E levando em conta que era necessários Supervisores de produção, cada supervisor tem a
capacidade de auxiliar 12 operários. Foram contratados 4 Supervisores de produção.
Vendedores: Inicialmente, foram contratados 68 vendedores, distribuídos proporcionalmente à
demanda de cada região.
A Inc começou o processo de venda tardio, a partir do período 4 começou a organizar a
distribuição dos vendedores, em média ficando com 16 vendedores para região 1, 17 para região
2 e 34 em todos os períodos para região 3. Foram alocados dessa forma para entender
inicialmente qual eram as regiões que a empresa tinha mais demanda. A região que a empresa
mais dominava era a região 3. A empresa terminou o período 8 com apenas 66 vendedores, 2 se
demitiram. Contratamos um total de 9 supervisores, cada um tinha capacidade para supervisionar
8 pessoas.
1.1.3 Processo Produtivo
A empresa possui uma produção especializada: linha de produto, tecnologia e capacidade de
produção são apresentados a seguir.
O produto é o CTA (Condicionador Térmico de Ambientes), um sistema inovador de
condicionamento de ar. O CTA é um dispositivo projetado para proporcionar conforto térmico em
ambientes fechados, oferecendo controle da temperatura e um ambiente agradável.
O CTA possui as seguintes características principais:
Eficiência: O CTA utiliza tecnologia avançada para garantir um desempenho eficiente em termos
de resfriamento e aquecimento do ambiente. Ele é projetado para fornecer um equilíbrio ideal
entre conforto e consumo de energia.
Versatilidade: O CTA é adequado para uma ampla gama de ambientes, desde residências e
escritórios até espaços comerciais e industriais. Ele pode ser utilizado em diferentes tamanhos de
ambientes, proporcionando um ambiente agradável em todas as situações.
Controle de temperatura: O CTA permite um controle preciso da temperatura, permitindo aos
usuários ajustar o nível de resfriamento ou aquecimento de acordo com suas preferências. Isso
proporciona um ambiente personalizado e adaptável às necessidades individuais.
Tecnologia avançada: O CTA utiliza tecnologia de ponta em seus componentes, como
compressores de alta eficiência, sensores de temperatura e sistemas de controle inteligentes.
Isso garante um desempenho confiável e um funcionamento suave do produto.
Sustentabilidade: O CTA é projetado levando em consideração preocupações ambientais. Ele é
fabricado com materiais sustentáveis e possui recursos que visam reduzir o consumo de energia
e minimizar o impacto ambiental.
O CTA é uma solução moderna e inovadora para o condicionamento térmico de ambientes,
oferecendo conforto, eficiência energética e controle personalizado da temperatura. Ele se
destaca no mercado devido às suas características avançadas e à capacidade de atender às
necessidades de diversos tipos de ambientes.
A empresa utilizou da sua capacidade máxima de produção, sendo de 7.500 unidades por
período.
Na região 3 do mercado, onde a empresa instalou sua planta produtiva, há uma série de
características específicas que influenciam a demanda e o perfil dos consumidores. Essas
características incluem:
População: A região 3 possui a maior população em comparação com as outras regiões do
mercado. Isso significa que há muitos potenciais consumidores para o produto CTA.
Renda média mais baixa: A renda média na região 3 é relativamente mais baixa em comparação
com as outras regiões. Isso indica que os consumidores dessa região podem ter uma capacidade
financeira limitada e podem buscar produtos com preços mais acessíveis.
Alta densidade demográfica: A região 3 tem uma alta densidade demográfica, o que significa que
há uma concentração significativa de pessoas em uma área relativamente pequena. Isso pode
levar a uma demanda quantitativa maior, já que a densidade populacional é um fator
determinante na demanda por produtos e serviços.
Os principais custos operacionais:
Período 1: Os custos operacionais totalizaram R$ 52.000,00
Período 2: Os custos operacionais totalizaram R$ 357.200,00.
Período 3: Os custos operacionais totalizaram R$ 680.505,00.
Período 4: Os custos operacionais totalizaram R$ 769.433,40.
Período 5: Os custos operacionais totalizaram R$ 821.658,70.
Período 6: Os custos operacionais totalizaram R$ 645.686,30.
Período 7: Os custos operacionais totalizaram R$ 564.926,70.
Período 8: Os custos operacionais totalizaram R$ 703.836,10.
1.2 Ambiente operacional da empresa
Externamente, a empresa atua em grandes mercados, competindo com concorrentes equilibrados
e atendendo clientes com diferentes perfis. Além disso, relaciona-se com parceiros institucionais
relevantes, conforme descrito a seguir.
1.2.1 Mercados e clientes
Região 1:
A região possui uma população menor, mas com uma renda média mais alta e densidade
demográfica moderada.
Os clientes nessa região são caracterizados por um maior poder aquisitivo e buscam produtos de
alta qualidade. Eles são dispostos a pagar um preço mais alto por produtos premium e dão
importância a marcas reconhecidas e com boa reputação.
Região 2:
A região tem uma população intermediária, com uma renda média moderada e densidade
demográfica variada.
Os clientes nessa região possuem uma demanda diversificada, procurando produtos em
diferentes faixas de preço e categorias. Eles são sensíveis ao preço e estão dispostos a explorar
opções mais econômicas. Além disso, valorizam a conveniência e a acessibilidade dos produtos.
Região 3:
A região é a que possui a maior população entre todas as regiões, com uma renda média mais
baixa e alta densidade demográfica.
Os clientes nessa região têm como principal preocupação o preço dos produtos e procuram
opções mais acessíveis. Valorizam produtos de qualidadea preços competitivos e estão
dispostos a experimentar marcas menos conhecidas. A conveniência e a disponibilidade dos
produtos também são importantes para eles.
1.2.2 Ambiente competitivo
Por se tratar de um oligopólio, a competição torna-se um fator relevante. Apresentam–se nesta
sessão os concorrentes e demais aspectos do ambiente competitivo.
Nossos principais concorrentes foram:
Infinix LTDA.
Cold Innovates LTDA.
Super Térmicos Ltda.
MNPRV (Faliu).
Ao contrário das outras empresas que escolheram a região 2, decidimos instalar nossa fábrica na
região 3, devido à sua grande população e ao alto potencial de clientes. Acreditamos que a
escolha estratégica da região 3 nos oferece uma vantagem significativa devido à sua densidade
populacional e ao maior número de potenciais compradores para nossos produtos.
Além disso, consideramos que a logística na região 3 seria mais fácil, pois teríamos acesso direto
a uma grande base de consumidores e poderíamos atender às suas demandas com maior
eficiência. Reconhecemos que, apesar da renda média mais baixa nessa região, a quantidade de
consumidores e a demanda quantitativa compensam essa diferença, permitindo-nos alcançar um
volume de vendas considerável.
A Inc, como líder do mercado no início do período, adotou um posicionamento competitivo
baseado em qualidade, confiabilidade e experiência. A empresa buscou manter uma reputação
sólida e um alto nível de satisfação do cliente. No entanto, ao longo do tempo, houve mudanças
significativas na parcela de mercado que impactaram a posição competitiva da Inc.
Uma das principais mudanças foi a entrada de concorrentes mais agressivos e inovadores, como
a Infinix LTDA e a Cold Innovates LTDA. Essas empresas conseguiram conquistar parcelas
significativas do mercado, especialmente na Região 3, onde a Inc havia decidido estabelecer sua
fábrica. Isso resultou em uma perda substancial da participação de mercado da Inc nessa região.
Em resposta a essas mudanças, a Inc realizou investimentos em pesquisa e desenvolvimento
para melhorar seus produtos e oferecer opções mais eficientes e em todos os períodos a Inc
oferecia o produto com o mais alto nível de tecnologia e qualidade do mercado.
2 ANÁLISE DO DESEMPENHO ESTRATÉGICO
Considerando-se a experiência na atividade desenvolvida, relatam-se os seguintes resultados
observados.
2.1 Desempenho geral obtido pela equipe
Caros Acionistas/Investidores,
Gostaria de justificar o desempenho obtido pela empresa Inc em comparação aos nossos
concorrentes diretos. Embora tenhamos enfrentado alguns desafios ao longo do período, é
importante destacar os pontos fortes e as conquistas que alcançamos.
Em termos de participação de mercado, é verdade que nossos concorrentes, como a Infinix
LTDA, Cold Innovates LTDA e Super Térmicos Ltda, ganharam parcelas significativas em
determinadas regiões. No entanto, é importante observar que a Inc manteve uma posição de
liderança no mercado durante vários períodos e mantemos a nossa liderança na nossa região de
foco. Nossa empresa conseguiu estabelecer uma sólida base de clientes e construir uma
reputação confiável e de alta qualidade. A Inc investiu em pesquisa e desenvolvimento para
melhorar a qualidade e a eficiência de nossos produtos. Também fortalecemos nossos canais de
distribuição e estabelecemos parcerias estratégicas para ampliar nossa presença e alcançar
novos segmentos de mercado.
Além disso, é importante ressaltar nossa dedicação à satisfação do cliente. A Inc tem mantido um
alto nível de atendimento ao cliente, com foco na qualidade dos produtos, no suporte pós-venda e
na garantia de uma experiência positiva para os consumidores. Isso nos ajudou a manter a
fidelidade dos clientes existentes e atrair novos clientes ao longo do período.
Embora o desempenho em relação à participação de mercado em algumas regiões possa não ser
o esperado, a Inc está comprometida em enfrentar os desafios e buscar oportunidades de
crescimento. Estamos atentos às mudanças no mercado e continuaremos a adaptar nossas
estratégias e inovar para garantir nossa competitividade.
Acreditamos que, com nossos esforços contínuos, investimentos em pesquisa e desenvolvimento,
foco na qualidade do produto e na satisfação do cliente, a Inc tem um forte potencial para retomar
a liderança nos outros mercados e gerar resultados positivos a longo prazo para nossos
acionistas e investidores.
2.2 Análise do foco e consistência estratégica
Considerando-se a importância da empresa estabelecer foco estratégico claro para o seu
desenvolvimento, seguem análises sobre o desempenho da empresa sob os aspectos de
mercado e econômico-financeiro.
Durante a fase de planejamento, nós estabelecemos como foco principal dominar a Região 3,
mas não descartamos a possibilidade de atuar nas outras regiões. No entanto, observou-se que a
maioria dos concorrentes estava concentrando seus esforços na disputa pela Região 2.
Diante disso, a empresa adaptou sua estratégia e direcionou recursos para competir tanto na
Região 3 quanto na Região 1, onde a concorrência era menos intensa. Essa abordagem flexível
permitiu que a empresa conquistasse a liderança em alguns períodos na Região 1.
Essa capacidade de ajustar a estratégia e aproveitar oportunidades em diferentes regiões
demonstra uma abordagem estratégica consistente com a visão estabelecida. Embora o foco
principal tenha sido na Região 3, a empresa percebeu a necessidade de diversificar suas ações
para maximizar nossos resultados.
Portanto, a estratégia adotada de dominar a Região 3, mas também buscar a liderança na Região
1, evidencia uma abordagem estratégica adaptável e consistente com os objetivos estabelecidos.
Ao observar as ações dos concorrentes e tomar decisões estratégicas adequadas, obtivemos
sucesso em alcançar os nossos objetivos em diferentes regiões, fortalecendo nossa posição
competitiva.
2.3 Compreensão dos subsistemas de decisão
Durante a simulação, a equipe executou várias alterações experimentais para aprimorar a
compreensão dos subsistemas relacionados aos preços e à estratégia de marketing. Essas
alterações foram realizadas com o objetivo de testar diferentes abordagens e identificar as
estratégias mais eficazes para impulsionar o desempenho da empresa.
No que diz respeito aos preços, a equipe pode ter realizado testes para avaliar o impacto de
diferentes níveis de preços nos volumes de vendas, na lucratividade e na participação de
mercado. Por meio dessas experiências, eles buscaram encontrar o equilíbrio adequado entre
maximizar as vendas e otimizar os lucros. Quanto à estratégia de marketing, a equipe pode ter
realizado testes com diferentes campanhas publicitárias, canais de distribuição. Nós exploramos
e percebemos como esses elementos influenciam a percepção do mercado, a demanda dos
clientes e a competitividade da empresa. Essas alterações experimentais nos permitiram obter
uma compreensão mais profunda dos subsistemas de preços e marketing, identificar as melhores
práticas e ajustar suas estratégias com base nos resultados obtidos e com visão aos
concorrentes. Essa abordagem experimental demonstra a busca contínua por melhorias e a
vontade de explorar diferentes abordagens para impulsionar o desempenho da empresa.
É importante ressaltar que a realização desses experimentos dentro da simulação forneceu um
ambiente controlado para testar e avaliar as alterações, sem impactar diretamente a operação
real da empresa. Isso sem os riscos associados à implementação direta de mudanças em um
ambiente de negócios real.
3 ANÁLISE DO COMPORTAMENTO EMPRESARIAL SUSTENTÁVEL
Considerando-se o comportamento da empresa frente aos eventos ambientais emergentes,
relatam-se as seguintes situações observadas.
3.1 Sustentabilidade Ambiental
O evento relacionado à Sustentabilidade Ambiental foi a decisão da empresa de antecipar os
investimentos em novos filtros de efluentes para o período 4 e inscrever a empresa no "Prêmio de
Excelência Ambiental".Esse evento demonstra o comprometimento da empresa com a
sustentabilidade e o cuidado com o meio ambiente.
Ao antecipar os investimentos e implementar os novos filtros de efluentes, a empresa demonstra
uma postura proativa na busca por soluções ambientalmente responsáveis. Além disso, ao se
inscrever no "Prêmio de Excelência Ambiental", a empresa mostra seu interesse em ser
reconhecida por suas práticas sustentáveis e em buscar melhorias contínuas nessa área. O
comportamento da empresa frente a esse evento é correto, pois evidencia sua preocupação com
a preservação do meio ambiente e seu compromisso em adotar medidas que vão além do
cumprimento das obrigações legais. Essa postura sustentável não apenas contribui para a
proteção do meio ambiente, mas também fortalece a imagem da empresa perante seus
stakeholders e a sociedade como um todo.
3.2 Sustentabilidade Social – Práticas Trabalhistas
No período 4, houve o evento de Reivindicações dos trabalhadores e negociação coletiva.
trabalhadores da Inc apresentaram uma pauta de reivindicações junto ao sindicato, como
questões relacionadas a benefícios e remuneração. O clima na assembleia dos trabalhadores
demonstrou determinação em obter benefícios e, em casos mais radicais, até mesmo ameaçaram
entrar em greve. A empresa, por sua vez, está ciente das reivindicações dos trabalhadores e
reconhece a importância de manter boas práticas trabalhistas. Ela se comprometeu a negociar e
acabou entrando em acordo coletivo de trabalho. A empresa entende que a valorização dos
funcionários é essencial para o crescimento e desenvolvimento dos negócios a final é necessário
que seus colaboradores se mantenham motivados para um bom desempenho em suas funções.
A empresa demonstrou e vem demonstrando uma postura consciente e responsável em relação
às práticas trabalhistas. Reconhecemos a necessidade de ouvir e negociar com os trabalhadores,
buscando um equilíbrio entre as demandas dos funcionários e a viabilidade financeira da
empresa. Além disso, a empresa está aberta ao diálogo e à busca de soluções que atendam às
necessidades de ambas as partes.
3.3 Sustentabilidade Social – Direitos Humanos e Sociedade
No período 6 a empresa recebeu uma oferta para adquirir um lote de matéria-prima com
qualidade padrão, mas optou por não realizar a compra. A decisão foi baseada no fato de que a
empresa não compactua com órgãos e entidades que explorem o trabalho infantil. Ao se recusar
em adquirir produtos que venham de práticas prejudiciais aos direitos humanos, a empresa
contribui para a promoção da sustentabilidade social. A atitude reflete nosso compromisso em
atuar de forma ética e responsável, levando em consideração o impacto social de nossas
decisões. Ao agir dessa maneira, a Inc pode inspirar outras organizações a adotarem posturas
semelhantes e contribuir para a construção de uma sociedade mais justa, onde os direitos
humanos sejam.
4 CONCLUSÕES E RECOMENDAÇÕES
Baseados nas questões abordadas anteriormente apresentam-se as principais conclusões sobre
o gerenciamento simulado da empresa e sobre a compreensão adquirida em relação aos
aspectos relacionados à sustentabilidade. Além disso, deve apresentar algumas recomendações
para ações futuras da empresa.
4.1 Conclusões
O comportamento da empresa Inc frente aos fatores externos, especialmente em relação à
concorrência e ao valor do produto, demonstra uma postura estratégica e adaptativa. Embora a
empresa tenha ingressado no mercado tardiamente, ela conseguiu se destacar ao oferecer um
produto de qualidade superior em comparação aos concorrentes.
Ao atualizar o valor do produto de acordo com o nível de qualidade crescente e levando em conta
o preço praticado pelos seus concorrentes, a empresa demonstrou uma compreensão do
mercado e da importância de oferecer valor agregado aos clientes. Essa estratégia permitiu que a
empresa se estabelecesse gradualmente e conquistasse uma posição competitiva, ganhando
mercado com preços competitivos inicialmente e, posteriormente, impondo seu valor. Porém, a
empresa também reconhece que houve oportunidades não exploradas, em relação às decisões e
investimentos realizados, houve apenas um investimento de 100.000. A análise dos erros e
oportunidades perdidas pode ser vista como uma atitude de aprendizado e aprimoramento
contínuo.
O comportamento da empresa mostra um equilíbrio entre adaptabilidade e estratégia, buscando
aproveitar as oportunidades disponíveis no mercado e aprender com as experiências para
melhorar seu desempenho. Essa abordagem pode ser considerada positiva, pois reflete uma
mentalidade de crescimento e evolução, visando alcançar um maior faturamento e sucesso no
mercado.
4.2 Recomendações
Para melhorar o desempenho a empresa deve revisar a estratégia de precificação: Avaliar a
política de preços da empresa e considerar ajustes para aumentar a competitividade no mercado.
Isso pode envolver o aumento de preços para melhorar a margem de lucro. O que a empresa fez
no último período e teve um efeito positivo no balanço da empresa. Focar na diferenciação do
produto: melhorias na qualidade, apesar de o produto ter o mais alto nível de qualidade do
mercado e possível melhorar a qualidade do produto, recursos adicionais ou benefícios
exclusivos que possam atrair mais clientes e justificar preços mais altos. Realizar uma análise
detalhada dos custos da empresa e identificar áreas onde é possível reduzir despesas ou otimizar
processos.
CONSIDERAÇÕES FINAIS
A experiência no simulador proporcionou à equipe uma compreensão mais profunda da
administração e da importância das decisões estratégicas para a sustentabilidade da empresa. O
simulador nos permitiu vivenciar as complexidades e repercussões das decisões, fornecendo um
ambiente realista para aplicar as estratégias aprendidas em sala de aula.
Além disso, a simulação contribuiu para o aprimoramento das habilidades de liderança, tomada
de decisão e trabalho em equipe dos integrantes. O cenário realista do simulador nos desafiou a
colaborar, comunicar e coordenar nossas ações para alcançar os melhores resultados para a
empresa.
Essa experiência prática proporcionou aos integrantes da equipe Inc uma valiosa oportunidade de
aplicar os conhecimentos teóricos em um ambiente dinâmico e competitivo. Ao enfrentar as
situações do simulador, nos pudemos desenvolver nossas capacidades de adaptação,
pensamento estratégico e resolução de problemas.
Essas aprendizagens adquiridas por meio do simulador contribuirão para a formação de
profissionais mais preparados e conscientes dos desafios e demandas do mundo dos negócios. A
equipe está mais bem equipada para enfrentar os desafios reais do mercado e contribuir para a
competitividade e sustentabilidade das empresas em que estivermos futuramente ou atualmente
e possíveis cargos de liderança.
ANEXOS
A - Análise qualitativa do desempenho
Relatório da avaliação qualitativa gerado automaticamente pelo sistema.
Estratégia
Análise do foco estratégico nos objetivos
A empresa estabeleceu foco claro na região 3 com peso 7 ou 8 para o objetivo de liderança
naquela região. Trata-se de uma excelente definição de foco, pois não deixa dúvidas quanto ao
seu mercado prioritário. Isso é muito importante para o processo decisório da empresa.
A combinação de pesos representa um foco muito fraco no faturamento. A empresa poderia ter
destacado mais essa prioridade relativamente à lucratividade. A maneira de fazê-lo seria o
estabelecimento de pesos mais elevados para o faturamento ou pesos menores para a
lucratividade. Com isso, mostraria claramente seu foco e facilitaria o processo de formulação de
estratégias e políticas funcionais. Lembre-se que pesos próximos para ambos objetivos podem
trazer dubiedades ao processo de decisão, uma vez que, mesmo não sendo impossível, é muito
difícil maximizar os dois indicadores ao mesmo tempo.
Análise da consistência interna entre os objetivos
Há aqui a oportunidade de compreenderum aspecto conceitual critico na definição da visão
estratégica, que acaba gerando inconsistência e dificuldades na construção das políticas e
estratégias meios. Observe que os pesos atribuídos ao faturamento e a lucratividade são iguais
ou próximos, indicando que não há foco nesta dimensão. Independentemente da existência ou
não de foco claro em relação aos objetivos de mercado, a falta de ênfase clara em um dos
vetores de natureza econômico-financeira, o faturamento ou a lucratividade, acaba por criar
grande dubiedade no processo de decisão. Trata-se de equivoco comum nas empresas. Sempre
aprendemos que o objetivo mais importante da administração é maximizar o patrimônio do
acionista. Isso continua verdadeiro. Entretanto, do ponto de vista da estratégia, esse grande
objetivo é uma meta qualitativa da administração que deve ser buscada através de dois outros
objetivos mais operacionais: o faturamento (ou giro dos ativos) e a lucratividade. Portanto, é
fundamental ancorar o crescimento do patrimônio a um dos dois vetores mencionados. Em
relação a esses vetores (faturamento e lucratividade) é que se pode estabelecer e implementar
estratégias claras e consistentes.
Análise do dimensionamento da planta
A planta inicial foi dimensionada bastante próxima da demanda média por empresa e, portanto,
poderia atender diferentes combinações de objetivos. Desta forma, pode-se afirmar que, no que
tange a decisão de capacidade inicial, há consistência na relação meio X fim.
Grandes expansões de capacidade foram decididas ao longo dos períodos e podem ter exposto a
empresa a alto risco. A conjuntura da indústria no período mostrou a oferta global acima da
demanda, um quadro geral que não sugere investimentos. Nessa conjuntura, qualquer expansão
pode se caracterizar como choque de oferta. Dependendo da proporção, esse fenômeno pode
trazer consequências dramáticas para a indústria, gerando ociosidade de plantas produtivas,
quase sempre acompanhada de fortes disputas de preços e perda de rentabilidade.
Análise da localização da fábrica
A empresa não realizou previsão de vendas em todos os períodos do planejamento, portanto,
esta avaliação limita-se à Etapa da Implementação. Sua localização foi adequada aos objetivos
prioritários de mercado e econômico-financeiros. Além de liderar o mercado pretendido, foi
eficiente na implementação, minimizando os custos logísticos reais, contribuindo para a
lucratividade da empresa e, consequentemente, melhorando o desempenho
econômico-financeiro.
Produção
Análise da programação da produção
Em apenas um período, a empresa equivocou-se com decisão de programação da produção
planejando volume bastante abaixo da capacidade produtiva. Portanto, pode-se afirmar que a
política de programação de produção é frágil. O que atenua o problema é que na média dos
períodos a programação tornou-se razoável provocando uma ociosidade média inferior a 15%.
Análise das compras e estoques
Em um período específico da simulação, a empresa não assegurou estoques suficientes para
abastecer adequadamente a produção. Apesar disso, pela média dos períodos simulados, a
política de compras e estoques da empresa parece ser adequada. A empresa superou bem
eventuais crises e/ou incertezas na oferta de MP e, se considerados os custos de armazenagem
o nível de segurança dos estoques de até 20% é bastante aceitável.
Marketing
Análise do investimento em P&D
A empresa implementou política agressiva de investimento em P&D. Os investimentos realizados,
acima da média da indústria, foram bastante eficazes e geraram um número de melhoramento
também acima da média. A aleatoriedade no tempo de resposta para resultar em melhoramento
favoreceu a empresa e os melhoramentos surgiram mais rapidamente que a média da
concorrência. Essa agressividade acabou por gerar demanda excessiva e provocar perdas de
venda por falta de estoque. Além de gastos desnecessários podem ter comprometido parte da
lucratividade, independentemente de ter sido ou não um objetivo prioritário.
Análise do investimento em propaganda
Política de investimentos em propaganda relativamente frágil. Do ponto de vista do mercado,
embora realize investimentos em propaganda acima da média da indústria na região 3,
exatamente onde pretende liderar mercado e onde pode fortalecer seu objetivo de liderar em
faturamento, o faz de maneira equivocada em termos de distribuição de recursos entre as mídias
online e tradicional. Por outro lado, o relativamente alto investimento em propaganda na região 1
parece estar desfocado. Observe que a região 1 não é o principal objetivo de mercado, tem
demanda relativamente pequena e baixa sensibilidade relativa à propaganda. Por tudo isso,
gastos elevados lá não contribuem decisivamente para os objetivos estratégicos da empresa.
Análise da política de preços
A empresa adota política de preço agressiva praticando preços abaixo da média da indústria nas
três regiões de mercado. Faz todo sentido essa estratégia quando consideradas as regiões 2 e 3.
A região 3, por se tratar de alvo para liderança de mercado e ser uma região com alta demanda e
alta sensibilidade à preço, consequentemente, com alto potencial para favorecer o outro objetivo
de liderar em faturamento. A região 2 possui também grande potencial de gerar faturamento
contribuindo, portanto, para a liderança nesse objetivo. Por outro lado, os gastos relativamente
altos na região 1 parecem desfocados, considerando que não há interesse estratégico de
liderança e trata-se de uma região com pequena demanda e baixa sensibilidade à preço.
Pessoas
Análise dos operários (mão de obra direta - MOD)
O dimensionamento da força de trabalho da fábrica expressa uma política de mão de obra muito
consistente. O número de operários disponíveis ao longo dos períodos foi bastante ajustado à
programação de produção, com variações insignificantes, com praticamente nenhum impacto em
termos de perdas de MOD por ociosidade e/ou quebra na produção por falta de operários.
Análise dos vendedores (equipe de vendas)
A política em relação à força de vendas foi pouco agressiva. Em apenas uma das regiões, o
número médio de vendedores esteve acima da média de vendedores praticada pela industria.
Entretanto, a estratégia foi coerente com o objetivo de liderança de mercado, alinhando
agressividade em vendedores exatamente com a região onde a empresa tinha interesse
estratégico prioritário. Outro aspecto bastante positivo da política foi a consistência interna, na
relação entre número médio de supervisores e o número médio de vendedores, com ociosidade
bastante reduzida de supervisores, de até 10%. Ou seja, em nenhum período do jogo houve
escassez de supervisores, assegurando a produtividade dos vendedores.
Finanças
Análise da gestão financeira
A empresa revelou grande falta de compreensão sobre gestão de fluxo de caixa. Em vários
períodos da simulação apresentou saldo de caixa projetado positivo, com valores expressivos, e
não realizou investimentos de qualquer natureza como forma de otimizar a rentabilidade. Houve,
ainda, vários outros períodos em que deixou de buscar financiamento quando o saldo de caixa
projetado era negativo.
Análise do desempenho em relação aos indicadores de sustentabilidade
SUSTENTABILIDADE AMBIENTAL
Evento de problemas com filtro de efluentes
 Antecipar os investimentos para o período 4 e inscrever a empresa noDecisão da empresa:
'Prêmio de Excelência Ambiental'.
A empresa, além de cumprir a legislação pertinente está indo além desta obrigaçãoAvaliação: 
legal quanto ao fator tempo. Pode-se dizer também que, neste caso, a empresa está
desenvolvendo tecnologias inovadoras no controle ambiental, inclusive estando apta a participar
de importante prêmio de reconhecimento de boas práticas ambientais. (Com base em diretrizes
para relatórios de sustentabilidade e ética empresarial - GRI, Instituto ETHOS e ONU)
SUSTENTABILIDADE SOCIAL / PRATICAS TRABALHISTAS
Evento de problemas com as máscarasde pintura
 Terceirizar o serviço de pintura a partir do período 5.Decisão da empresa:
Ao transferir a operação de pintura para o a Ásia a empresa está explicitando umAvaliação: 
compromisso ou uma política de saúde e segurança e que integra o tema como prática
corporativa. Além disso está atendendo um princípio da ética empresarial ao reconhecer que,
mesmo sem comprovação, a simples aderência às normas reguladoras vigentes pode causar
danos futuros irreversíveis aos seus empregados e ela não está disposta a correr este risco. Com
isso ela demonstra sua preocupação com a saúde e segurança de seus funcionários. (Com base
em diretrizes para relatórios de sustentabilidade e ética empresarial - GRI, Instituto ETHOS e
ONU)
Taxa de rotatividade de trabalhadores
5,98Taxa da empresa: 
A empresa apresenta taxa de rotatividade dos trabalhadores relativamente baixa,Avaliação: 
refletindo boas práticas na condução da política de recursos humanos. Entre os principais fatores
que produzem o bom resultado estão: adequado dimensionamento dos recursos humanos
evitando ociosidade; equilíbrio entre tamanho da equipe e capacidade de supervisão;
remuneração alinhada com o mercado (neste caso a comissão de vendas); e adequado
dimensionamento de estoques de produtos acabados frente a demanda atraída, evitando perda
de vendas e consequente desmotivação dos vendedores.
SUSTENTABILIDADE SOCIAL / DIREITOS HUMANOS E SOCIEDADE
Evento da negociação com o sindicato dos trabalhadores
 Negociou sem greve.Resultado:
 Ao conseguir fechar um acordo com o sindicato a empresa demonstra seuAvaliação:
alinhamento aos princípios da sustentabilidade empresarial. A empresa reconhece o papel do
sindicato como representante de seus funcionários e, ao mesmo tempo, que a negociação
coletiva é o melhor caminho para a solução de controvérsias laborais. Além disso, a empresa
demonstra manter abertos os canais de comunicação com o sindicato de forma a reconhecer de
maneira rápida reivindicações relevantes de seus empregados. (Com base em diretrizes para
relatórios de sustentabilidade e ética empresarial - GRI, Instituto ETHOS e ONU)
Evento do lote de matéria prima com mão de obra infantil
 A empresa não tem interesse em adquirir esse lote de matéria prima.Decisão da empresa:
Com a recusa de comprar o lote, a empresa repudia a exploração do trabalho infantilAvaliação: 
e, além disso, adere a um princípio da ética empresarial segundo o qual as empresas devem
defender a abolição efetiva desta prática. Ao decidir não adquirir a matéria prima deste
fornecedor, a empresa alinha-se com os princípios e postulados da sustentabilidade empresarial
e da Ética Empresarial, pois vai além de suas limitações legais ao não permitir que seus produtos
sejam fabricados com matéria prima originada em um fornecedor que não cumpre com esses
princípios. A empresa adotou um comportamento que inibe a utilização de trabalho infantil em sua
cadeia de suprimentos. (Com base em diretrizes para relatórios de sustentabilidade e ética
empresarial - GRI, Instituto ETHOS e ONU)
Evento da invasão das obras da fábrica
 A empresa decide negociar com os invasores.Decisão da empresa:
Ao decidir pela negociação com os trabalhadores rurais que invadiram as obras, aAvaliação: 
empresa demonstra que possui ações junto a comunidade do entorno para mitigar os riscos
relacionados aos direitos humanos em suas operações. Além disso, coíbe a cumplicidade direta
ou indireta, vantajosa e silenciosa com atos de desrespeito aos direitos humanos. Da mesma
forma, cumpre o princípio da Ética Empresarial que afirma que as empresas devem apoiar e
respeitar a proteção dos direitos humanos internacionalmente aclamados e certificar-se de que
não são cúmplices em abusos de direitos humanos. (Com base em diretrizes para relatórios de
sustentabilidade e ética empresarial - GRI, Instituto ETHOS e ONU)
Evento da licitação pública
 A diretoria decide não contratar a consultoria.Decisão da empresa:
A empresa decidiu pela não contratação da consultoria e manifesta, com essa atitude,Avaliação: 
um comportamento consistente com o princípio da Ética Empresarial que afirma que as empresas
devem combater a corrupção em todas as suas formas, inclusive extorsão e suborno. A empresa
age, portanto, em consonância com as regras da sustentabilidade empresarial ao não se utilizar
de atitudes ilegítimas de atuação. (Com base em diretrizes para relatórios de sustentabilidade e
ética empresarial - GRI, Instituto ETHOS e ONU)
B - Análise Quantitativa do desempenho
Relatório da avaliação quantitativa gerado automaticamente pelo sistema.
1 Desempenho de Liderança nos Objetivos
1.1 Liderança na Região 1
Empresa Média de todos os períodos de venda PONTOS PESO TOTAL ACUM.
INC 17,4579% 4 5 20 20
Cold Innovates 15,559% 3 4 12 12
MNPRV não classificada - falência técnica 0 5 0 0
Infinix LTDA 13,4227% 2 5 10 10
Super Térmicos 48,5884% 5 3 15 15
1.2 Liderança na Região 2
Empresa Média de todos os períodos de venda PONTOS PESO TOTAL ACUM.
INC 2,1382% 2 3 6 26
Cold Innovates 30,0189% 4 6 24 36
MNPRV não classificada - falência técnica 0 7 0 0
Infinix LTDA 49,5872% 5 6 30 40
Super Térmicos 18,2558% 3 6 18 33
1.3 Liderança na Região 3
Empresa Média de todos os períodos de venda PONTOS PESO TOTAL ACUM.
INC 52,7351% 5 7 35 61
Cold Innovates 10,9523% 3 5 15 51
MNPRV não classificada - falência técnica 0 4 0 0
Infinix LTDA 5,2873% 2 3 6 46
Super Térmicos 30,5735% 4 4 16 49
1.4 Liderança em Faturamento
Empresa Faturamento acumulado PONTOS PESO TOTAL ACUM.
INC $ 13.842.482,50 5 6 30 91
Cold Innovates $ 6.935.270,00 2 5 10 61
MNPRV não classificada - falência técnica 0 4 0 0
Infinix LTDA $ 13.337.805,00 4 5 20 66
Super Térmicos $ 9.584.100,00 3 6 18 67
1.5 Liderança em lucratividade acumulada
Empresa Lucratividade acumulada PONTOS PESO TOTAL ACUM.
INC 2,0986 % 4 5 20 111
Cold Innovates -2,4463 % 3 5 15 76
MNPRV não classificada - falência técnica 0 2 0 0
Infinix LTDA 8,7513 % 5 6 30 96
Super Térmicos -11,7527 % 2 5 10 77
1.6 Liderança em patrimônio líquido
Empresa Patrimônio líquido PONTOS PESO TOTAL ACUM.
INC $ 3.290.495,37 4 4 16 127
Cold Innovates $ 2.830.342,68 3 5 15 91
MNPRV não classificada - falência técnica 0 8 0 0
Infinix LTDA $ 4.167.237,77 5 5 25 121
Super Térmicos $ 1.873.611,48 2 4 8 85
1.7 Liderança em sustentabilidade ambiental
Empresa Efluentes PONTOS PESO TOTAL ACUM.
INC 5 5 5 25 152
Cold Innovates 3 3 5 15 106
MNPRV não classificada - falência técnica 0 5 0 0
Infinix LTDA 5 5 5 25 146
Super Térmicos 3 3 5 15 100
1.8 Liderança em sustentabilidade social / práticas trabalhistas
Empresa Pintura Rotatividade SOMA PONTOS PESO TOTAL ACUM.
INC 5 3 8 4 5 20 172
Cold Innovates 5 3 8 4 5 20 126
MNPRV não classificada - falência técnica 0 5 0 0
Infinix LTDA 1 3 4 2 5 10 156
Super Térmicos 1 1 2 1 5 5 105
1.9 Liderança em sustentabilidade social / direitos humanos e sociedade
Empresa Negoc. Crise MP Invasão Licita. SOMA PONTOS PESO TOTAL ACUM.
INC 5 5 5 5 20 5 5 25 197
Cold Innovates 5 0 0 0 5 1,3 5 6,5 132,5
MNPRV não classificada - falência técnica 0 5 0 0
Infinix LTDA 5 5 5 5 20 5 5 25 181
Super Térmicos 5 5 5 1 16 4 5 20 125
2. RANKING FINAL
POSIÇÃO EMPRESA PONTUAÇÃO FINAL
1 1 - INC 197
2 4 - Infinix LTDA 181
3 2 - Cold Innovates LTDA 132,5
4 5 - Super Térmicos Ltda 125
- 3 - MNPRV não classificada - falência técnica
Período 1 
 
 
 
 
 
 
 
Período 2 
 
 
 
 
 
 
Período 3 
Muita atenção nesse período porque aqui começa as vendas a Equipe esqueceu de preencher 
a parte do preço de venda e só tivemos prejuízo porque produzimos e não vendemos no 
próximo período e o produto pronto sumiu. Então muita atenção. 
Para auxiliar após terminar de preencher abra o relatório executivo no canto superior direito e 
veja se tem alguma das opções com ponto de interrogação. 
Como a imagem abaixo 
 
Período 3 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
Período 4Período 5 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
Período 6 
 
 
 
 
 
 
 
 
Período 7 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
Período 8 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
Decisões 
 
 
 
 
 
 
 
Dicas 
Apesar da empresa ter ficado em 1º lugar tem alguns pontos em que vocês podem melhorar e 
ter um resultado ainda melhore na sua. 
Desde o primeiro período que a empresa puder produzir, produza 100% da capacidade mesmo 
que fique em estoque. Ao olhar o relatório dessa empresa podemos ver períodos em que ela 
acaba perdendo vendas porque a quantidade em estoque era menor que a quantidade de 
demanda. 
Estude a possibilidade de investimentos para que vocês possam maximizar os lucros. 
 
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