SES_LDP - Relatório Final das APS

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UNIVERSIDADE PAULISTA
INSTITUTO DE CIÊNCIAS SOCIAIS E COMUNICAÇÃO – ICSC
CURSO: ADMINISTRAÇÃO
RELATÓRIO DA EMPRESA
EMPRESA 3
APS-AE-2022/1 - NOT - T: 1
SÃO PAULO
2022
INTRODUÇÃO
Após realização da APS – Atividade Prática Supervisionada, vinculada à disciplina-âncora Administração Estratégica do
curso de Administração da UNIP, apresenta-se este relatório final.
O relatório final tem o propósito de apresentar a empresa, campo da atividade realizada e aspectos relativos à
aprendizagem técnico-teórica obtida.
Ao final, apresentam-se as principais conclusões relativas à prática realizada e considerações finais sobre a experiência de
simulação, bem como suas contribuições mais amplas à formação profissional.
1 APRESENTAÇÃO DA EMPRESA
A empresa foi o campo de trabalho prático simulado e seu perfil será apresentado em duas dimensões: caracterização
geral e ambiente operacional.
1.1 Caracterização geral da empresa
Informações relevantes sobre a empresa, sua natureza, suas atividades, linha de produtos e tecnologia.
1.1.1 Dados Gerais
A empresa 3 caracteriza-se pela atividade industrial e comercial, tem natureza privada, porte médio e é constituída como
uma S/A- Sociedade Anônima. Sua origem está associada a origem do próprio produto, que é o CTA- Condionador
Térmico de Ambientes, sendo assim, atua no ramo de eletroeletrônicos.
1.1.2 Força de trabalho
Ao final do exercício do oitavo período a força de trabalho é composta com 35 operários, 4 supervisores de operação, 63
vendedores e 8 supervisores de vendas, todos treinados antes de começarem a atuar.
1.1.3 Processo Produtivo
A empresa possui uma produção especializada: linha de produto, tecnologia e capacidade de produção são apresentados
a seguir.
O produto produzido e vendido pela empresa é o CTA - Condicionador Térmico de Ambientes. É uma inovação,
desenvolvida por um cientista, com características de bem de consumo durável. No desenvolvimento do projeto, o
pesquisador descobriu um novo tipo de gás, mais eficiente e barato, que possibilita produzir ar refrigerado a partir de
compressores menores. 
O CTA é fabricado a partir de 3 kits de materiais constituídos de compressor, vaporizador, componentes elétricos,
reservatório de água e gás, montado em gabinete de fibra. Com potência até o equivalente a 9.000 BTUs, além do
baixíssimo custo dos materiais utilizados, duas propriedades caracterizam a inovação: a grande redução na água
produzida pelo processo de refrigeração que, com o esvaziamento semanal do reservatório, elimina a necessidade de
dreno; e a regulagem de potência para diferentes tamanhos de ambiente. Tais propriedades resultaram numa aplicação
muito interessante do CTA como condicionador térmico de pequenos ambientes que estaria posicionado entre o ventilador
e o ar condicionado tradicional. 
Em relação a capacidade da empresa, houve uma necessidade de expansão devido ao número da demanda. Ao iniciar, a
empresa possuía capacidade para produzir 5000 unidades e ao longo das etapas foi expandindo, chegando ao final da
simulação podendo produzir 7500 unidades. 
1.2 Ambiente operacional da empresa
Externamente, a empresa atua em grandes mercados, competindo com concorrentes equilibrados e atendendo clientes
com diferentes perfis. Além disso, relaciona-se com parceiros institucionais relevantes, conforme descrito a seguir.
1.2.1 Mercados e clientes
São três estruturas de mercado: 
Região 1: É a região com a menor população comparada às demais, o que resulta em menor quantidade comprada,
entretanto, é a região que possui a maior renda "per capita" e nível cultural elevado, além de possuir um uso de
tecnologia na compra. 
Região 2: No que diz respeito ao tamanho e a renda da população, a região pode ser considerada intermediária em
relação às demais. 
Região 3: Possui a maior população, porém com renda média mais baixa em relação às outras regiões e uso de
tecnologia, no processo de compra. A alta densidade demográfica, mesmo com renda mais baixa, acaba por gerar grande
demanda quantitativa. 
Escolhemos a região três pelo alto potencial que ela poderia trazer, visto que é a região mais populosa, mesmo possuindo
uma renda “per capita” menor, compara as demais. Pensando na nossa estratégia desde o início a região escolhida foi a
que consideramos a mais vantajosa. 
1.2.2 Ambiente competitivo
Por se tratar de um oligopólio, a competição torna-se um fator relevante. Apresentam–se nesta sessão os concorrentes e
demais aspectos do ambiente competitivo.
A “Empresa 2” é a principal concorrente por atuar na região 3, a mesma que escolhemos. Uma das nossas estratégias foi
observar seu desenvolvimento e comparar com o da nossa organização, mantendo um preço competitivo e qualidade
similar 
E mesmo atuando em outras regiões, as empresas 1, 4 e 5 também se caracterizam como concorrentes por ofertarem o
mesmo produto. 
As principais mudanças foram ao longo dos períodos, identificando o que deixamos de fazer no anterior, então investimos
em P&D, em propaganda e cada vez mais em produção para não deixarmos de vender nos próximos períodos. 
2 ANÁLISE DO DESEMPENHO ESTRATÉGICO
Considerando-se a experiência na atividade desenvolvida, relatam-se os seguintes resultados observados.
2.1 Desempenho geral obtido pela equipe
A nossa empresa ficou em primeiro lugar no ranking final e por esse motivo consideramos que tivemos um excelente
desempenho. No decorrer da simulação a equipe foi adequando suas decisões com o planejamento e objetivos
determinados no início do jogo, sempre buscando fazer uma análise com as informações que o e-news nos oferecia e
manter os índices da empresa os melhores possíveis para, assim, criar a melhor estratégia para os períodos seguintes.
2.2 Análise do foco e consistência estratégica
Considerando-se a importância da empresa estabelecer foco estratégico claro para o seu desenvolvimento, seguem
análises sobre o desempenho da empresa sob os aspectos de mercado e econômico-financeiro.
No início da simulação, etapa de planejamento, foi necessário decidir pesos nos objetivos de longo prazo, o que
impulsionou a empresa cada vez mais pensar nas tomadas de decisão, analisando esses pontos importantes e os
relatórios. Estabelecemos os focos estratégicos de mercado e econômico-financeiro que foram consistentes e coerentes
com os nossos resultados. 
Foi determinado prioridade na lucratividade com pesos elevados e superiores ao faturamento e patrimônio líquido. Uma
definição do ponto de vista econômico financeiro, que facilitou a definição de uma série de estratégias e políticas meios.
Como exemplos, a política de capacidade e de preço de venda. 
Definimos também a prioridade na Região 3, visto que isso foi a nosso interesse desde o início, tendo como propósito se
tornar líder e referência de vendas na região. 
2.3 Compreensão dos subsistemas de decisão
A equipe apresentou, no geral, um bom entendimento quanto às necessidades dos subsistemas e também absorveu
muito bem as informações disponibilizadas. Como no início ainda não estava muito claro com iria funcionar e qual seria o
nível de impacto das nossas escolhas, acabamos tomando algumas decisões não tão assertivas, mas que conseguimos
contornar ao longo do jogo, visto que tivemos melhor entendimento dos processos, o que acarretou em um bom
desenvolvimento da empresa e uma melhora significativa a partir do período 4. 
O único equívoco que refletiu de forma nítida foi referente a compra de matéria prima no período de escassez, onde os
pedidos deveriam ter sido maiores do que os realizados, o que acarretou em falta de matéria prima e, consequentemente,
mão de obra ociosa, visto que tínhamos mais funcionários do que precisaríamos para o tanto de matéria prima recebida. 
3 ANÁLISE DO COMPORTAMENTO EMPRESARIAL SUSTENTÁVEL
Considerando-se o comportamento da empresa frente aos eventos ambientais emergentes, relatam-se as seguintes
situações observadas.
3.1 Sustentabilidade Ambiental
A sustentabilidade ambiental é um importante assunto a ser discutidono âmbito empresarial, frente à diversas tomadas
de decisões no cotidiano/rotina. 
Na simulação, a empresa foi notificada sobre a necessidade de substituição dos filtros necessários ao tratamento dos
afluentes gerados no processo de fabricação do produto. Os equipamentos estavam subdimensionados em relação à real
necessidade de filtragem e, como consequência, os filtros usados comprovadamente permitiam a passagem de pelo
menos um componente cancerígeno, trazendo riscos à saúde da comunidade local e regional. 
A decisão tomada foi a de assinar o TAC - Termo de Ajustamento de Conduta, e honrar o acordado, realizando o
investimento no período 7, visando os princípios e valores da empresa, sem causar problemas financeiros no período 4. 
3.2 Sustentabilidade Social – Práticas Trabalhistas
A sustentabilidade social, voltada para práticas trabalhistas, foi muito discutida e revista antes de qualquer tomada de
decisão, pois impacta diretamente nossa força de trabalho que é imprescindível para a empresa alcançar seus objetivos.
Tivemos coerência e justificativas plausíveis para as tomadas de decisão desses eventos. 
Um exemplo é quando a empresa teve acesso á um trabalho de dois pesquisadores que demonstraram que as máscaras
que eram utilizadas no setor de pintura não protegiam os trabalhadores de um determinado componente químico, com a
eficácia que era esperado. Os resultados da pesquisa publicada destacaram que com o uso da máscara atual, a exposição
diária por cinco anos ao agente químico da tinta, os trabalhadores estariam contaminados. Tendo isso em mente, a
equipe decidiu por terceirizar o serviço de pintura, garantindo melhores condições aos trabalhadores e prevenindo um
risco futuro a saúde dos mesmos. 
3.3 Sustentabilidade Social – Direitos Humanos e Sociedade
Os direitos humanos e sociedade devem ser considerados para qualquer atividade empresarial, pois trata-se de respeito
quanto ao lado mais frágil dessa relação, além de seguir legislação. Portanto, a empresa levou em consideração diversos
fatores que não atingissem esse outro lado da relação. 
Ao longo da simulação ocorreram alguns eventos envolvendo esse tema, conforme exemplo abaixo: 
Evento 1: Trabalhadores rurais que foram desalojados invadiram as plantas produtivas das empresas. Acompanhados de
suas famílias, acamparam no local e paralisaram totalmente a produção. Eles protestam contra a desapropriação das
pequenas propriedades, que compunham o cinturão verde da cidade, para a criação do distrito industrial onde as
empresas se instalaram. A iniciativa da empresa foi negociar com os invasores, conseguindo assim seguir com os
princípios estabelecidos gerando pouco dano a produção e conseguindo resolver os problemas. 
Evento 2: A empresa decidiu pela não contratação da consultoria para a Licitação e manifesta, com essa atitude, um
comportamento consistente com o princípio da Ética Empresarial que afirma que as empresas devem combater a
corrupção em todas as suas formas, inclusive extorsão e suborno. 
Evento 3: Ao conseguir negociar com o sindicato a empresa demonstra seu alinhamento aos princípios da sustentabilidade
empresarial e demonstra manter abertos os canais de comunicação com o sindicato de forma a reconhecer, de maneira
rápida, reivindicações relevantes de seus empregados. 
Evento 4: Um fabricante internacional de matéria prima, que teve suas operações interrompidas pela justiça de seu país
por utilizar mão de obra infantil, estava oferecendo alguns lotes da matéria prima utilizada no setor. Com a recusa de
comprar o lote, a empresa repudia a exploração do trabalho infantil e, além disso, adere a um princípio da ética
empresarial segundo o qual as empresas devem defender a abolição efetiva desta prática. 
4 CONCLUSÕES E RECOMENDAÇÕES
Baseados nas questões abordadas anteriormente apresentam-se as principais conclusões sobre o gerenciamento simulado
da empresa e sobre a compreensão adquirida em relação aos aspectos relacionados à sustentabilidade. Além disso, deve
apresentar algumas recomendações para ações futuras da empresa.
4.1 Conclusões
A simulação mostra o quão importante é realizar/ter um planejamento estratégico, sendo uma oportunidade para
compreender aspectos relacionados à sustentabilidade e ética empresarial, bem como para desenvolver competências
essenciais ao enfrentamento do desafio da gestão sustentável 
Ela nos faz desenvolver uma visão estratégica dos negócios, aprendendo a atuar com efetividade no ambiente,
desenvolver competências essenciais ao enfrentamento do desafio da gestão, mostrando que os gestores devem
diagnosticar a influência das mudanças ambientais nos resultados e escolher alternativas estratégicas apropriadas para
manter a empresa ajustada às demandas do ambiente. 
Durante a simulação aprendemos a obter um melhor controle e reconhecer a importância dos prazos, de analisar todas as
informações e saber a hora certa de modificar as nossas decisões. Houve uma grande contribuição para aplicarmos no
nosso dia-a-dia e em nossa vida profissional essa conciliação de informações, para que a tomada de decisão seja a mais
assertiva possível. 
4.2 Recomendações
Analisando a cada etapa da simulação e com base nos relatórios, foi possível identificarmos melhorias continuas na
gestão, com isso a empresa deve continuar seguindo a sua estratégia, realizando suas escolhas conforme a demanda dos
períodos anteriores, verificando continuamente o e-news, que traz informações da atualidade que podem impactar no
negócio, para saber se houve alguma modificação no mercado e quais são as suas novidades e assim tomar suas
decisões, sempre, pensando na sustentabilidade e no bem-estar social.
CONSIDERAÇÕES FINAIS
A simulação nos permite, através dos relatórios, analisar os resultados econômicos e financeiros aos diferentes planos de
decisões. Após o término dos períodos trimestrais é possível verificar os resultados reais da empresa em seus relatórios
gerenciais e avaliar como está evoluindo a estratégia em direção aos objetivos de longo prazo. 
Desse modo, ao vivenciarmos o processo de análise e formulação de um plano estratégico para um novo empreendimento
e ao implementarmos a estratégia, através de períodos sequenciais de decisões e resultados, ganhamos uma
compreensão sobre os fenômenos organizacionais, sobre suas inter-relações internas e sobre as relações da organização
com o ambiente de negócios em suas múltiplas interfaces. 
Foi possível compreender e entender na prática o funcionamento das atividades dentro de uma organização, e como as
tomadas de decisão impactam diretamente em outros setores. Com certeza, levaremos os aprendizados para o nosso dia
a dia, seguindo sempre os objetivos definidos pela empresa e a sustentabilidade como fator principal para alcançar
resultados bons. 
Portanto, a experiência nos jogos empresariais foi enriquecedora para todos da equipe, a estratégia e os fatores externos
do ambiente são fundamentais para entendermos o papel de um gestor e de estabelecer diretrizes para todas as áreas da
empresa. Nos ensinou na prática como as variáveis influenciam diretamente no desempenho da empresa e como os
nossos princípios e valores nos guiam em cada tomada de decisão.
ANEXOS
A - ANÁLISE QUALITATIVA DO DESEMPENHO
Relatório da avaliação qualitativa gerado automaticamente pelo sistema.
ESTRATÉGIA
Análise do foco estratégico nos objetivos
A empresa estabeleceu foco claro na região 3 com peso 7 ou 8 para o objetivo de liderança naquela região. Trata-se de
uma excelente definição de foco, pois não deixa dúvidas quanto ao seu mercado prioritário. Isso é muito importante para
o processo decisório da empresa.
A empresa estabeleceu foco na lucratividade com pesos elevados e superiores ao faturamento e patrimônio líquido. Muito
boa definição do ponto de vista econômico financeiro, o que irá facilitar a definição de uma série de estratégias e políticas
meios. Como exemplos, a política de capacidade e de preço de venda.
Análise da consistência interna entre osobjetivos
Os pesos atribuídos aos objetivos de mercado e econômico-financeiros poderiam ser mais consistentes entre si. Como
está, pode trazer algumas dificuldades para as políticas funcionais da empresa. A empresa está focando um grande
mercado, da região 3, porém, privilegia também a lucratividade das vendas. O que ocorre é que, como vimos na
discussão, é muito difícil implementar políticas relacionadas a grande capacidade, necessárias para liderar grandes
mercados, com políticas que exigem margens de lucro superior. Com destaque para a política de preço que quase sempre
devem ser mais competitivos para vender grandes volumes e mais lucrativos para maximizar a margem. Entretanto, para
um determinado ciclo de estratégia, uma alternativa para essa relativa inconsistência interna entre objetivos seria
combinar políticas voltadas para grande capacidade com uma rigorosa gestão de custos e despesas, como forma de
liderar grandes mercados e, ao mesmo tempo, construir a lucratividade via redução de custos e despesas.
Análise do dimensionamento da planta
A planta inicial foi dimensionada bastante próxima da demanda média por empresa e, portanto, poderia atender
diferentes combinações de objetivos. Desta forma, pode-se afirmar que, no que tange a decisão de capacidade inicial, há
consistência na relação meio X fim.
Grandes expansões de capacidade foram decididas ao longo dos períodos e podem ter exposto a empresa a alto risco. A
conjuntura da indústria no período mostrou a oferta global acima da demanda, um quadro geral que não sugere
investimentos. Nessa conjuntura, qualquer expansão pode se caracterizar como choque de oferta. Dependendo da
proporção, esse fenômeno pode trazer consequências dramáticas para a indústria, gerando ociosidade de plantas
produtivas, quase sempre acompanhada de fortes disputas de preços e perda de rentabilidade.
Análise da localização da fábrica
Sua localização está adequada ao objetivo prioritário de mercado. Independentemente de suas prioridades no aspecto
econômico financeiro, a economia na logística de distribuição facilitará o bom desempenho da empresa. Pode-se afirmar
que há forte consistência meio x fim na decisão de localização.
PRODUÇÃO
Análise da programação da produção
Por vários períodos, a empresa equivocou-se com decisão de programação da produção planejando volume um pouco
abaixo da capacidade produtiva. Portanto, pode-se afirmar que a política de programação de produção é frágil. O que
atenua o problema é que na média dos períodos a programação tornou-se razoável provocando uma ociosidade média
inferior a 15%.
Análise das compras e estoques
Pela média, a política de compras e estoques foi incapaz de abastecer adequadamente a produção. Entretanto, essa
relação negativa foi gerada por uma crise no abastecimento provocada pelo fornecedor em um período específico da
simulação. Nos períodos restantes, a empresa conseguiu assegurar um fluxo de estoques suficientes para abastecer
adequadamente a produção.
MARKETING
Análise do investimento em P&D
A empresa implementou política agressiva em P&D, investindo acima da média da indústria. Entretanto, em função de
uma aleatoriedade desfavorável para a empresa, obteve um número de melhoramentos menor do que a média e,
também, demorou mais tempo do que a média da indústria para obter os melhoramentos. Mesmo com essa relativa baixa
resposta aos investimentos em P&D, a empresa acabou gerando algum excesso de demanda que provocou perda de
vendas, felizmente, inferior ou na média da indústria.
Análise do investimento em propaganda
Na região 3, onde pretende ser líder, investe bem e com qualidade em propaganda. Com recursos acima da média do
mercado e ênfase na mídia tradicional, bastante alinhada com a características demográficas e tecnológica da região, essa
política pode ser consideranda consistente. Observe que, por se tratar de uma região com a maior demanda e alta
sensibilidade à propaganda, a política pode funcionar nos dois sentidos: favorecer a liderança de mercado e a liderança
em lucratividade global. Ou seja, ao atrair maior volume de vendas e, com isso, propagar melhor os custos e despesas
fixas, aumenta a participação no mercado e, também, a lucratividade.
Análise da política de preços
Em todas as regiões, os preços médios praticados pela empresa estão acima da média da indústria. Do ponto de vista do
mercado, essa política de preço pode ser considerada inefetiva, independentemente das prioridades estratégicas que a
empresa tem em relação aos objetivos de mercado. Do ponto de vista econômico, dependendo da atratividade gerada por
outros fatores de marketing, os preços mais altos poderão contribuir para construir liderança em faturamento ou em
lucratividade.
PESSOAS
Análise dos operários (mão de obra direta - MOD)
Há problemas no dimensionamento da força de trabalho para fazer frente à programação de produção. Observou-se
descompasso do número de operários disponíveis em relação ao necessário, com perdas de MOD por ociosidade e/ou
quebra no volume de produção programado. Tal situação pode ser considerada de risco na medida que estes impactos
são significativos em termos de custos e podem comprometer o desempenho da empresa.
Análise dos vendedores (equipe de vendas)
A política em relação à força de vendas foi pouco agressiva. Em apenas uma das regiões, o número médio de vendedores
esteve acima da média de vendedores praticada pela industria. Entretanto, a estratégia foi coerente com o objetivo de
liderança de mercado, alinhando agressividade em vendedores exatamente com a região onde a empresa tinha interesse
estratégico prioritário. Outro aspecto bastante positivo da política foi a consistência interna, na relação entre número
médio de supervisores e o número médio de vendedores, com ociosidade bastante reduzida de supervisores, de até 10%.
Ou seja, em nenhum período do jogo houve escassez de supervisores, assegurando a produtividade dos vendedores.
FINANÇAS
Análise da gestão financeira
A empresa equivocou-se uma vez na gestão de fluxo de caixa. Em 1 período da simulação apresentou saldo de caixa
projetado positivo, com valores expressivos e não realizou investimentos de qualquer natureza como forma de otimizar a
rentabilidade.
ANÁLISE DO DESEMPENHO EM RELAÇÃO AOS INDICADORES DE SUSTENTABILIDADE
SUSTENTABILIDADE AMBIENTAL
Evento de problemas com filtro de efluentes
Decisão da empresa: Honrar o acordado no TAC e realizar os investimentos no período 7. 
Avaliação: A empresa está cumprindo com o prazo estabelecido no TAC, referente a destinação adequada de resíduos,
incluindo os resíduos perigosos, mas está deixando de empreender ações que promovam uma responsabilidade ambiental
além da prescrita pela legislação permitindo a continuidade da geração de efluentes perigosos por um período adicional.
(Com base em diretrizes para relatórios de sustentabilidade e ética empresarial - GRI, Instituto ETHOS e ONU)
SUSTENTABILIDADE SOCIAL / PRATICAS TRABALHISTAS
Evento de problemas com as máscaras de pintura
Decisão da empresa: Terceirizar o serviço de pintura a partir do período 5. 
Avaliação: Ao transferir a operação de pintura para o a Ásia a empresa está explicitando um compromisso ou uma
política de saúde e segurança e que integra o tema como prática corporativa. Além disso está atendendo um princípio da
ética empresarial ao reconhecer que, mesmo sem comprovação, a simples aderência às normas reguladoras vigentes
pode causar danos futuros irreversíveis aos seus empregados e ela não está disposta a correr este risco. Com isso ela
demonstra sua preocupação com a saúde e segurança de seus funcionários. (Com base em diretrizes para relatórios de
sustentabilidade e ética empresarial - GRI, Instituto ETHOS e ONU)
Taxa de rotatividade de trabalhadores
Taxa da empresa: 6,31 
Avaliação: As taxas de rotatividade da empresa podem ser consideradas próximas da média das empresas do setor. Um
padrão mais refinado nas práticas de gestão de pessoas e em políticas relacionadas a motivação do pessoal, comopor
exemplo, níveis de estoques adequados à demanda atraída e tamanho da equipe de operários em equilíbrio com a
capacidade de supervisão, além de compatível com as necessidades de produção, poderiam reduzir as taxas de
rotatividade dos trabalhadores.
SUSTENTABILIDADE SOCIAL / DIREITOS HUMANOS E SOCIEDADE
Evento da negociação com o sindicato dos trabalhadores
Resultado: Negociou sem greve. 
Avaliação: Ao conseguir fechar um acordo com o sindicato a empresa demonstra seu alinhamento aos princípios da
sustentabilidade empresarial. A empresa reconhece o papel do sindicato como representante de seus funcionários e, ao
mesmo tempo, que a negociação coletiva é o melhor caminho para a solução de controvérsias laborais. Além disso, a
empresa demonstra manter abertos os canais de comunicação com o sindicato de forma a reconhecer de maneira rápida
reivindicações relevantes de seus empregados. (Com base em diretrizes para relatórios de sustentabilidade e ética
empresarial - GRI, Instituto ETHOS e ONU)
Evento do lote de matéria prima com mão de obra infantil
Decisão da empresa: A empresa não tem interesse em adquirir esse lote de matéria prima.
Avaliação: Com a recusa de comprar o lote, a empresa repudia a exploração do trabalho infantil e, além disso, adere a
um princípio da ética empresarial segundo o qual as empresas devem defender a abolição efetiva desta prática. Ao decidir
não adquirir a matéria prima deste fornecedor, a empresa alinha-se com os princípios e postulados da sustentabilidade
empresarial e da Ética Empresarial, pois vai além de suas limitações legais ao não permitir que seus produtos sejam
fabricados com matéria prima originada em um fornecedor que não cumpre com esses princípios. A empresa adotou um
comportamento que inibe a utilização de trabalho infantil em sua cadeia de suprimentos. (Com base em diretrizes para
relatórios de sustentabilidade e ética empresarial - GRI, Instituto ETHOS e ONU)
Evento da invasão das obras da fábrica
Decisão da empresa: A empresa decide negociar com os invasores. 
Avaliação: Ao decidir pela negociação com os trabalhadores rurais que invadiram as obras, a empresa demonstra que
possui ações junto a comunidade do entorno para mitigar os riscos relacionados aos direitos humanos em suas operações.
Além disso, coíbe a cumplicidade direta ou indireta, vantajosa e silenciosa com atos de desrespeito aos direitos humanos.
Da mesma forma, cumpre o princípio da Ética Empresarial que afirma que as empresas devem apoiar e respeitar a
proteção dos direitos humanos internacionalmente aclamados e certificar-se de que não são cúmplices em abusos de
direitos humanos. (Com base em diretrizes para relatórios de sustentabilidade e ética empresarial - GRI, Instituto ETHOS
e ONU)
Evento da licitação pública
Decisão da empresa: A diretoria decide não contratar a consultoria. 
Avaliação: A empresa decidiu pela não contratação da consultoria e manifesta, com essa atitude, um comportamento
consistente com o princípio da Ética Empresarial que afirma que as empresas devem combater a corrupção em todas as
suas formas, inclusive extorsão e suborno. A empresa age, portanto, em consonância com as regras da sustentabilidade
empresarial ao não se utilizar de atitudes ilegítimas de atuação. (Com base em diretrizes para relatórios de
sustentabilidade e ética empresarial - GRI, Instituto ETHOS e ONU)
B - ANÁLISE QUANTITATIVA DO DESEMPENHO
Relatório da avaliação quantitativa gerado automaticamente pelo sistema.
1 DESEMPENHO DE LIDERANÇA NOS OBJETIVOS
1.1 LIDERANÇA NA REGIÃO 1
Empresa Média de todos os períodos de venda PONTOS PESO TOTAL ACUM.
Empresa 1 30,9076% 4 5 20 20
Empresa 2 37,948% 5 5 25 25
Empresa 3 17,1594% 3 2 6 6
Empresa 4 2,6555% 1 4 4 4
Empresa 5 11,3296% 2 3 6 6
1.2 LIDERANÇA NA REGIÃO 2
Empresa Média de todos os períodos de venda PONTOS PESO TOTAL ACUM.
Empresa 1 21,0773% 3 7 21 41
Empresa 2 12,3727% 1 3 3 28
Empresa 3 17,9022% 2 4 8 14
Empresa 4 25,6505% 5 6 30 34
Empresa 5 22,9973% 4 7 28 34
1.3 LIDERANÇA NA REGIÃO 3
Empresa Média de todos os períodos de venda PONTOS PESO TOTAL ACUM.
Empresa 1 17,1382% 3 4 12 53
Empresa 2 23,3918% 4 7 28 56
Empresa 3 31,3918% 5 7 35 49
Empresa 4 14,6766% 2 5 10 44
Empresa 5 13,4016% 1 5 5 39
1.4 LIDERANÇA EM FATURAMENTO
Empresa Faturamento acumulado PONTOS PESO TOTAL ACUM.
Empresa 1 $ 12.907.680,00 4 5 20 73
Empresa 2 $ 12.307.359,00 3 4 12 68
Empresa 3 $ 15.671.637,00 5 5 25 74
Empresa 4 $ 11.110.415,00 2 5 10 54
Empresa 5 $ 10.616.430,00 1 4 4 43
1.5 LIDERANÇA EM LUCRATIVIDADE ACUMULADA
Empresa Lucratividade acumulada PONTOS PESO TOTAL ACUM.
Empresa 1 9,8302 % 2 6 12 85
Empresa 2 10,9829 % 3 5 15 83
Empresa 3 12,7424 % 5 7 35 109
Empresa 4 -15,6529 % 1 6 6 60
Empresa 5 11,0511 % 4 5 20 63
1.6 LIDERANÇA EM PATRIMÔNIO LÍQUIDO
Empresa Patrimônio líquido PONTOS PESO TOTAL ACUM.
Empresa 1 $ 4.268.847,66 3 3 9 94
Empresa 2 $ 4.351.702,58 4 4 16 99
Empresa 3 $ 4.996.935,00 5 5 25 134
Empresa 4 $ 1.260.896,65 1 4 4 64
Empresa 5 $ 4.173.236,83 2 6 12 75
1.7 LIDERANÇA EM SUSTENTABILIDADE AMBIENTAL
Empresa Efluentes PONTOS PESO TOTAL ACUM.
Empresa 1 0 0 5 0 94
Empresa 2 5 5 5 25 124
Empresa 3 3 3 5 15 149
Empresa 4 5 5 5 25 89
Empresa 5 5 5 5 25 100
1.8 LIDERANÇA EM SUSTENTABILIDADE SOCIAL / PRÁTICAS TRABALHISTAS
Empresa Pintura Rotatividade SOMA PONTOS PESO TOTAL ACUM.
Empresa 1 5 3 8 4 5 20 114
Empresa 2 5 1 6 3 5 15 139
Empresa 3 5 2 7 3,5 5 17,5 166,5
Empresa 4 5 1 6 3 5 15 104
Empresa 5 5 1 6 3 5 15 115
1.9 LIDERANÇA EM SUSTENTABILIDADE SOCIAL / DIREITOS HUMANOS E SOCIEDADE
Empresa Negoc. Crise MP Invasão Licita. SOMA PONTOS PESO TOTAL ACUM.
Empresa 1 1 0 5 0 6 1,5 5 7,5 121,5
Empresa 2 5 1 5 5 16 4 5 20 159
Empresa 3 5 5 5 5 20 5 5 25 191,5
Empresa 4 5 5 5 5 20 5 5 25 129
Empresa 5 5 1 5 5 16 4 5 20 135
2. RANKING FINAL
POSIÇÃO EMPRESA PONTUAÇÃO FINAL
1 3 - Empresa 3 191,5
2 2 - Empresa 2 159
3 5 - Empresa 5 135
4 4 - Empresa 4 129
5 1 - Empresa 1 121,5