estudo de caso em uma produ+º+úo empurrada

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UNIVERSIDADE TECNOLÓGICA FEDERAL DO PARANÁ 
DEPARTAMENTO ACADÊMICO DE GESTÃO E ECONOMIA 
CURSO DE ESPECIALIZAÇÃO EM GESTÃO ESTRATÉGICA DA 
PRODUÇÃO 
 
 
 
 
GUILHERME MACHADO DA COSTA 
 
 
 
 
 
O MAPEAMENTO DO FLUXO DE VALOR E A ELIMINAÇÃO 
DE DESPERDÍCIOS: UM ESTUDO DE CASO EM UMA 
EMPRESA METAL-MECÂNICA 
 
 
 
 
 
MONOGRAFIA - ESPECIALIZAÇÃO 
 
 
 
CURITIBA 
2006 
 
GUILHERME MACHADO DA COSTA 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
O MAPEAMENTO DO FLUXO DE VALOR E A ELIMINAÇÃO 
DE DESPERDÍCIOS: UM ESTUDO DE CASO EM UMA 
EMPRESA METAL–MECÂNICA 
 
 
 
 
Monografia de Conclusão de curso 
apresentada ao Programa de Pós-Graduação 
em Gestão Estratégica da Produção do 
Departamento de Gestão e Economia da 
Universidade Tecnológica Federal do Paraná 
como requisito parcial para obtenção do grau 
de Especialista em Gestão Estratégica da 
Produção. 
 
 
 Orientador (a): Prof. Drª. Denise Rauta Buiar 
 
 
 
CURITIBA 
2006 
 3
GUILHERME MACHADO DA COSTA 
 
 
 
O MAPEAMENTO DE FLUXO DE VALOR E A ELIMINAÇÃO 
DE DESPERDÍCIOS: UM ESTUDO DE CASO EM UMA 
EMPRESA METAL-MECÂNICA 
 
Esta Monografia foi julgada e aprovada como requisito parcial para a obtenção do grau de 
Especialista em Gestão Estratégica da Produção no Programa de Pós-graduação em Gestão 
Estratégica da Produção da Universidade Técnologica Federal do Paraná. 
 
Curitiba, 26 de outubro de 2006 
 
Profª. Drª. Denise Rauta Buiar 
Coordenadora do Programa. 
 
 
 
BANCA EXAMINADORA 
 
__________________________ 
 Msc. Hilda Alberton de Carvalho 
_______________________ 
Profª. Drª. Denise Rauta Buiar 
Orientadora. 
__________________________ 
 Msc. Ana Cristina Macedo e Magalhães 
 4
 
SUMÁRIO 
SUMÁRIO.................................................................................................................................4 
LISTA DE FIGURAS ...............................................................................................................6 
LISTA DE QUADROS .............................................................................................................8 
ABSTRACT ..............................................................................................................................9 
RESUMO ................................................................................................................................10 
1 INTRODUÇÃO...............................................................................................................11 
1.1 Tema .........................................................................................................................12 
1.1.1 Delimitação do Tema........................................................................................12 
1.2 OBJETIVOS.............................................................................................................12 
1.2.1 Objetivo Geral ..................................................................................................12 
1.2.2 Objetivos Específicos .......................................................................................12 
1.3 Justificativa...............................................................................................................13 
1.4 METODOLOGIA.....................................................................................................13 
1.5 Estrutura do Trabalho ...............................................................................................14 
2 PENSAMENTO ENXUTO.............................................................................................15 
2.1 A PRODUÇÃO Em Massa ......................................................................................15 
2.1.1 Os limites lógicos da Produção em Massa .......................................................18 
2.2 A produção ENXUTA..............................................................................................19 
2.2.1 OS SETE DESPERDÍCIOS .............................................................................21 
2.2.2 OS PRINCÍPIOS LEAN...................................................................................23 
3 O MFV DO ESTADO ATUAL ......................................................................................25 
3.1 Definindo o Valor e o MFV .....................................................................................25 
3.2 O MFV aplicado a linha: estudo de caso..................................................................30 
4 O MFV DO ESTADO FUTURO ....................................................................................35 
4.1 como criar um fluxo enxuto .....................................................................................35 
4.2 o fluxo enxuto no mfv do estado futuro ...................................................................42 
4.3 o MFV do estado futuro na visão detalhada .............................................................44 
4.3.1 O LOOP FORNECEDOR ................................................................................45 
 5
4.3.2 O LOOP 1 (CÉLULAS) ...................................................................................47 
4.3.3 O LOOP 2.........................................................................................................59 
5 CONSIDERAÇÕES FINAIS ..........................................................................................63 
6 REFERÊNCIAS ..............................................................................................................66 
 
 
 
 6
LISTA DE FIGURAS 
Figura 01 – Os Sete Desperdícios (Adaptado). ........................................................................21 
Figura 02 – Falta de visão sistêmica (adaptado).......................................................................23 
Figura 03 – Fluxos de Informação e Material (Adaptado) .......................................................26 
Figura 04 – Exemplo de um processo produtivo......................................................................27 
Figura 05 – Exemplos de Famílias de produtos: Morças e Chaves..........................................27 
Figura 06 – Matriz das Famílias de Produtos (Adaptado)........................................................28 
Figura 07 – Etapas do Mapeamento do Fluxo de Valor (adaptado).........................................28 
Figura 08 – Níveis do Mapeamento do Fluxo de Valor (adaptado) .........................................29 
Figura 09 – Conceito de Visão do Todo.................................................................................30 
Figura 10 – Conceito de Visão Detalhada ...............................................................................30 
Figura 11 – M FV do Estado Atual da linha de Usinagem de corpos da empresa estudada – 
Visão Geral da linha. ........................................................................................................31 
Figura 12 – Mapeamento do Estado Atual da linha de Usinagem do Corpo. ..........................33 
Figura 13 – Gráfico de Balanceamento de Operações 1 ..........................................................33 
Figura 14 – Gráfico do WIP (Work in Process) do Estado Atual ............................................33 
Figura 15 – Criando fluxo contínuo .........................................................................................36 
Figura 16 – Sistema puxado com base em supermercado. .......................................................37 
Figura 17 – Sistema puxado com base em supermercado. .......................................................38 
Figura18 – Sistema puxado com base em supermercado. .......................................................39 
Figura 19 – Só um ponto da cadeia recebe a programação. .....................................................41 
Figura 20 – Exemplo de gráfico dos estoques em diferentes nivelamentos.............................41 
Figura 21 – Mapeamento do Estado Futuro com definição dos Loops e processo puxador – 
Visão Geral. ......................................................................................................................43 
Figura 22 – Quadro de Nivelamento de Produção da Montagem. ...........................................44 
Figura 23 – Mapeamento do Estado Futuro da linha de Usinagem do Corpo..........................46 
Figura 24 – Gráfico de Balanceamento de Operações 2. .........................................................46 
Figura 25 – Gráfico do WIP (Work in Process) do Estado Futuro. .........................................46 
Figura 27 – Análise gráfica da ocupação dos operadores no sistema tradicional (Adaptado). 49 
Figura 27 – Análise gráfica da ocupação dos operadores no sistema tradicional. ...................51 
Figura 28 – Análise gráfica da ocupação dos operadores no sistema celular...........................51 
 7
Figura 29 – Análise gráfica da ocupação dos operadores no sistema celular...........................52 
Figura 30 – Estoque no final das células. .................................................................................53 
Figura 31 – Supermercado do Loop1. ......................................................................................53 
Figura 32 – Gráfico para determinação da capacidade de fazer set-ups. .................................55 
Figura 33 – Comportamento esperado do supermercado (Adaptado)......................................56 
 8
 
LISTA DE QUADROS 
 
Quadro 1 – Produção Artesanal versus Produção em Massa na Área de Montagem...............16 
Quadro 2 – Dimensionamento do kanban do loop1. ................................................................59 
Quadro 3 – Dimensionamento do kanban do loop2. ................................................................62 
Quadro 4 – Ganhos obtidos em realção ao estado atual ...........................................................63 
 9
 
ABSTRACT 
 
Costa, Guilherme Machado da. O Mapeamento de Fluxo de Valor e a eliminação de 
desperdícios – Sistema Toyota de Produção. 2006. 100p. Monografia (Especialização em 
Gestão Estratégica da Produção, UTFPR, Curitiba). 
 
This work intend to present a possible road map to implement the Lean 
production in a German auto-parts machining line that produces injection fuel systems. A 
relationship between the Lean thinking concepts and the most common wastes found in the 
mass production system are presented. The value stream is showed by the Value Stream Map 
tool and for each waste, a better practice is proposed intending to eliminate their causes and 
produce a future Lean VSM. 
 
 
Key Words: 
Lean thinking, Value Stream Map, waste. 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 10
 
 
 
 
RESUMO 
 
Costa, Guilherme Machado da. O Mapeamento de Fluxo de Valor e a eliminação de 
desperdícios – Sistema Toyota de Produção. 2006. 100p. Monografia (Especialização em 
Gestão Estratégica da Produção, UTFPR, Curitiba). 
 
 
Este trabalho visa apresentar um possível roteiro de implementação da 
produção enxuta (Lean production) em uma linha de usinagem de forjados de uma empresa 
do setor de autopeças, de origem alemã, fabricante de sistemas de injeção de combustíveis. 
São apresentados os conceitos do pensamento enxuto relacionando-os com os principais 
desperdícios frequentemente encontrados no sistema de produção em massa. O fluxo de valor 
é explicitado através do Mapeamento de Fluxo de Valor e para cada desperdício evidenciado, 
uma proposta de melhoria é apresentada visando eliminar suas causas e gerar um MFV do 
estado futuro inserido no conceito Lean. 
 
 
Palavras Chave: 
Produção enxuta, Mapeamento de Fluxo de Valor, desperdício. 
 
 
 
 
 11
1 INTRODUÇÃO 
No livro A Máquina que mudou o Mundo (1992), Womack e Jones relataram 
uma pesquisa que durou aproximadamente cinco anos e consumiu cinco milhões de dólares. 
Foram pesquisadas noventa montadoras em quinze países. Trinta e seis instituições 
contribuíram no projeto, sejam empresas automobilísticas, universidades ou governos, todos 
interessados no mesmo tópico, ou seja, explorar as diferenças entre a produção em massa e as 
novas idéias da produção “enxuta”. 
Por duas vezes no século XX, a indústria automobilística alterou 
profundamente a forma de como bens de consumo são produzidos. Começou com Henry 
Ford, passando por Alfred Sloan, da General Motors, que modificaram a forma de construir 
carros saindo da produção artesanal européia para a produção em massa americana, o que os 
historiadores afirmam que foi o estopim para os Estados Unidos dominar a economia 
mundial. Após a Segunda Guerra Mundial, Eiji Toyoda e Taiichi Ohno, da empresa Toyota, 
inovaram elaborando o Sistema de Produção Toyota (TPS), copiado por sua vez por outras 
companhias japonesas resultando no crescimento econômico japonês do fim do século. 
Analisando o mercado automotivo mundial, observa-se cada vez mais a Toyota 
superando limites, improváveis até poucos anos atrás. A montadora japonesa, precursora da 
mentalidade enxuta, atualmente vale 152 bilhões de Euros na bolsa de valores, mais do que 
DaimlerChrysler, BMW, Renault, VW, General Motors (GM) e Ford juntas. Iniciou o ano de 
2006 como o maior fabricante mundial com mais de nove milhões de veículos vendidos, 
ultrapassando a GM que, durante muitos anos sempre foi a número um. A partir daí, o resto 
do mundo passou a copiar, ou adotar este novo modelo de produção tentando obter sucessos 
semelhantes. 
 
 
 
 
 
 
 
 12
 
1.1 TEMA 
Este trabalho tem como tema central a transição do sistema de produção em 
massa para o sistema de produção enxuta, analisando uma linha de usinagem onde a matéria 
flui de forma “empurrada”. 
1.1.1 Delimitação do Tema 
O tema acima proposto restringe-se a trabalhar com dados provenientes de 
uma linha de usinagem de uma empresa multinacional do ramo de autopeças da Cidade 
Industrial de Curitiba. Esta cadeia de valor é caracterizada pela presença de desperdícios 
inerentes à produção empurrada. E neste contexto é que são propostas alternativas, específicas 
para esta linha, com base nos princípios enxutos, que revertam este quadro. 
 
1.2 OBJETIVOS 
1.2.1 Objetivo Geral 
 
Analisar os desperdícios de um sistema produtivo por meio de um estudo de 
caso de uma linha empurrada, utilizando o Mapeamento de Fluxo de Valor como ferramenta 
básica para estudar e propor alterações no fluxo atual. 
1.2.2 Objetivos Específicos 
? Mapear a Cadeia de Valor de uma parte da linha de usinagem da empresa 
estudada. 
? Identificar os principais desperdícios presentes na linha de produção. 
 13
? Propor alterações no fluxo de produção atual e sugerir melhorias específicas 
baseadas no TPS. 
1.3 JUSTIFICATIVA 
Verifica-se que empresas engajadas na implantação do TPS não obtêm o 
sucesso esperado por entender erroneamente o sistema como um pacote de ferramentas e não 
uma filosofia baseada na análise crítica da Cadeia de Valor e eliminação de desperdícios. 
Optou-se neste trabalho por elaborar uma proposta de implantação da produção 
enxuta, utilizando os conceitos de gestão de Taiichi Ohno, analisando a aplicabilidade de cada 
uma das ferramentas do TPS com base na visão do todo propiciadapelo MFV. 
1.4 METODOLOGIA 
O Estudo de caso é a metodologia mais apropriada, pois vai de encontro ao 
desejo de relacionar a teoria com a prática. Através de um embasamento teórico consistente 
elabora-se um “modelo” que possa ser implementado de forma prática e permita estimar os 
ganhos e as eventuais dificuldades de implantação. 
No caso deste trabalho, a teoria está englobada na revisão bibliográfica e a 
prática está contida no estudo de caso, onde dados reais serão analisados. 
 
 14
1.5 ESTRUTURA DO TRABALHO 
O presente trabalho será composto por 5 (cinco) partes: 
Capítulo 1 – Introduz o tema apresentando uma sucinta revisão das principais transformações 
ocorridas na indústria, especialmente o setor automobilístico e o surgimento do Sistema 
Toyota de Produção (TPS). 
Capítulo 2 – Apresenta historicamente a “Produção em Massa”, em detalhe o conceito de 
“Produção Enxuta”, os “Sete desperdícios” pregados por Taiichi Ohno e como cada uma 
das ferramentas do sistema ataca esses sintomas. 
Capítulo 3 – Apresenta uma análise detalhada do MFV do estado atual evidenciando cada 
ponto onde o fluxo é interrompido e os desperdícios inerentes a atual forma de trabalho. 
Capítulo 4 – Propõem o MFV do estado futuro visando eliminar os focos de desperdício 
identificados no MFV do estado atual priorizando a otimização do fluxo de valor e 
evidenciando a aplicação de cada conceito do “pensamento enxuto”. 
Capítulo 5 - Conclui o trabalho relembrando os objetivos propostos no capítulo 1, evidencia a 
real possibilidade aplicação, bem como seus ganhos e dificuldades a serem suplantadas. 
São feitas algumas recomendações para futuras pesquisas. 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 15
2 PENSAMENTO ENXUTO 
2.1 A PRODUÇÃO EM MASSA 
O fim do sistema artesanal, para a grande maioria das empresas, adveio da 
incapacidade destas em arcar com os altos custos de produção e a dificuldade em desenvolver 
novas tecnologias que sustentassem o crescimento da demanda do mercado de automóveis. A 
indústria atingiu uma maturidade prematura, propícia ao surgimento de uma nova concepção 
de produção. Essas limitações fizeram surgir a necessidade de produzir em alta escala, porém 
com redução de custos, o que Henry Ford descobriu foi uma maneira de superar estes 
problemas, uma vez que acreditou que os veículos convergiam para um que tivesse quatro 
rodas, motor frontal e combustão interna. 
Com o modelo T de 1908, Ford conseguiu dois objetivos, um carro fácil de 
produzir e fácil de dirigir ou manter, isso estabeleceu as bases para a mudança de rumo da 
indústria automobilística mundial. A chave da produção em massa não consistia unicamente 
na linha contínua de montagem, mas sim na completa e consistente intercambialidade das 
peças e na facilidade de ajustá-las entre si. Para conseguir a intercambialidade Ford insistiu 
que um mesmo sistema de medidas fosse utilizado para todas as peças ao longo de todo o 
processo de fabricação. 
Os primeiros esforços de Ford foram a introdução de plataformas de 
montagem onde cada carro era inteiramente construído, geralmente por um só ajustador, neste 
período levava 514 minutos este trabalho. Um novo passo foi dado para tornar o processo 
mais eficiente, consistindo em levar as peças para cada estação de trabalho, permitindo aos 
montadores ficarem no mesmo local o dia todo. Com a perfeita intercambialidade das peças 
foi possível que cada montador fizesse apenas uma única tarefa, o que reduziu o tempo para 
2,3 minutos. O próximo passo foi criar a linha de montagem móvel, em que o automóvel era 
movimentado em direção ao montador estacionário, caindo mais ainda o tempo para 1,19 
minutos. Os jornalistas do Engineering Magazine montaram um painel para descrever as 
vantagens desta nova técnica (Quadro 1): 
 
 
 
 16
Minutos para Montar: Produção Artesanal Tardia 
(Outono 1913) 
Produção em Massa 
(Primavera 1914) 
Percentual de Redução de 
Esforço 
Motor 594 226 62 
Gerador 20 5 75 
Eixo 150 26,5 83 
Componentes principais em 
um veículo completo 
750 93 88 
 
Quadro 1 – Produção Artesanal versus Produção em Massa na Área de Montagem 
Fonte: WOMACK, James P.; JONES, Daniel T.; ROOS, Daniel. Máquina que Mudou o Mundo. Rio de Janeiro: 
Editora Campus, 1992. 
 
A descoberta de Ford reduziu ao mesmo tempo o esforço humano necessário 
para montar um automóvel, e quanto mais veículos montava mais os custos caíam, atingindo 
em 1920 Ford um pico de 2 milhões de veículos por ano, já havia cortado dois terços do custo 
real para o consumidor. A produção em massa Ford, catapultou-o para a liderança mundial e 
orientou a indústria automobilística por mais de meio século e acabou sendo adotada por 
quase todas as atividades industriais, atualmente, porém, essas mesmas técnicas, estão 
frustrando os esforços de muitas companhias ocidentais no salto para a Produção Enxuta. 
Alguns pontos significativos da produção em massa, WOMACK; JONES; ROOS.(1992): 
 
? Força de Trabalho: Em 1915 o número de operários da Ford eram 7 mil, 
vindos ou do interior dos Estados Unidos ou estrangeiros, chegando à quase 50 
línguas diferentes na linha de montagem, como conciliar tudo isto? Ford levou 
a divisão do trabalho às últimas conseqüências, ou seja, o operador apenas 
apertava dois parafusos, sem precisar reparar suas ferramentas, solicitar peças, 
inspecionar qualidade, ou atender ao que os outros operários estavam fazendo. 
É claro que alguém tinha que pensar, como todas as peças iriam se juntar e, aí 
surgiu uma nova especialidade, criando uma profissão chamada de Engenheiro 
de Produção. Faxineiros limpavam periodicamente as linhas e mecânicos 
especializados faziam as tarefas de reparar as ferramentas e um outro 
especialista fazia a inspeção de qualidade. Um trabalho mal feito somente era 
descoberto no fim da linha de montagem, onde tinha um outro grupo de 
pessoas fazendo retrabalho. O ambiente não propiciava que os operadores 
dessem sugestões sobre o desenvolvimento do carro, esta tarefa ficou a cargo 
 17
dos engenheiros, que se especializaram em diversas atuações, no projeto do 
veículo, das máquinas-ferramentas ou motor. 
? Organização: Quando iniciou sua empresa Ford comprava motores e chassis 
dos Irmãos Dodge, porém sempre perseguiu a integração vertical da produção. 
Ele desconfiava profundamente das outras pessoas e decidiu substituir a “mão 
invisível” do mercado pela “mão visível” 1 da coordenação organizacional. Ele 
tinha em mente produzir o carro completo em um só lugar e vender para o 
mundo todo, porém os sistemas de transportes desta época não permitiram e já 
em 1926, Ford montava seus automóveis em 36 cidades norte-americanas e em 
19 países do mundo inclusive o Brasil. Alguns fatores, tais como, custo do 
petróleo, tipos de estradas, fizeram com que o modelo padrão de Ford, tivesse 
que sofrer adaptações para atender aos gostos de cada país, minimizando a 
interferência de Detroit. 
? Ferramentas: A chave da intercambialidade residia nas ferramentas que 
desempenhassem tarefas a grandes volumes e baixo custo. Ao trabalhador 
desqualificado bastava colocar as peças nas máquinas e apertar um botão e aos 
engenheiros projetá-las para que cada vez tivessem maior rapidez. Nisto os 
engenheiros descobriram uma forma de usinar várias peças ao mesmo tempo e 
também que a tarefa de usinar passou a ser da máquina e o custo despencou. 
Ford ao dedicar-se a produzir um padrão de produtos, quando queria modificá-
lo, o custo ficava fora da realidade, o que fez, por exemplo, em 1927, quando 
mudou uma especificação e teve de descartar todas as máquinas antigas junto 
com as antigas peças. 
? Produto:Em 1923 o Modelo T, chegou a 2,1 milhões de unidades, cifra 
somente igualada pelo VW Fusca. O sucesso de seus automóveis era por causa 
de seus baixos custos, porém em 1927 a General Motors já oferecia um 
produto mais moderno por um preço apenas um pouco maior. A sua 
popularidade derivava da durabilidade de seus modelos e o fato de poder ser 
reparado por qualquer pessoa comum, já o acabamento não era preocupação de 
 
 
 
 18
Ford, que raramente inspecionava um veículo, e prontos nenhum Modelo T 
passou por algum teste de pista. 
2.1.1 Os limites lógicos da Produção em Massa 
A produção em massa iniciou-se na planta de Highland Park, mas a aplicação 
da “mão visível” a cada passo da produção deu-se na planta de Rouge, Detroit, inaugurada em 
1927 e duplicada em menor escala em Dagenham, Inglaterra e Colônia na Alemanha. 
Ford adicionou uma fundição de aço, uma fábrica de vidros e atividades de 
conformação e corte de metais em Highland Park. Comprou uma plantação de seringueiras no 
Brasil, para extração de borracha e minas de ferro em Minnesota e navios próprios para 
transporte de minério de ferro e carvão e, uma ferrovia na região de Detroit. No final Ford 
tentou produzir tudo em massa, de alimentos, tratores, extração de soja até o transporte aéreo, 
com uma aeronave padrão, a “Flying Fliver”, equivalente aéreo do Modelo T, financiou tudo 
do próprio bolso, já que odiava os bancos e investidores externos, sempre esteve determinado 
a manter o controle total da companhia. Resultou que quase destruiu sua companhia, com o 
declínio de suas faculdades mentais em 1930. 
Alfred Sloan na General Motors, foi convidado na década de 20 para reerguer 
o império que Willian Durant havia “bagunçado”. A GM havia adquirido uma dúzia de 
fábricas de automóveis, gerenciadas separadamente que geravam problemas tais como, carros 
demais para as condições do mercado ou falta de matérias-primas para sustentar a produção. 
Sloan alcançou a presidência com base em um memorando escrito em 1919 sobre como 
administrar uma companhia multidivisional. Sloan sabia que para tirar a liderança de Ford 
teria de enfrentar dois problemas, a administração profissional dos empreendimentos e o 
aperfeiçoamento dos produtos para atender a “todos os bolsos e todos os propósitos”. 
Nesta época surgiu a chamada Big Three, Ford, GM e Chrysler, e também o 
UAW – Sindicato dos Trabalhadores, e os salários aumentaram causando demissões para 
aqueles que ficavam muito tempo em uma função. O resultado foi uma lista de demissões, à 
medida que os trabalhadores começaram a lutar por igualdade e justiça. 
O apogeu da Produção em Massa na América foi em 1955, sendo este o 
primeiro ano em que a indústria automobilística norte-americana superou a marca dos 7 
milhões de automóveis, as Big Three eram responsáveis por 95 por cento das vendas e seis 
 19
modelos representavam, 80 por cento do total de vendas. A glória também é passageira, foi no 
ano de 1955 que começou a queda, iniciando as importações. 
A queda começou quando todo o mundo já conseguia utilizar o mesmo 
sistema, muitos como André Citroën, Louis Renault, Giovanni Agnelli, Herbert Austin, entre 
outros já haviam visitado Highland Park. A Segunda Guerra Mundial apenas adiou este 
crescimento na Europa, porém na década de 50, VW, Renault e Fiat já produzia na mesma 
escala americana. De início os europeus especializaram-se em dois carros distintos do 
mercado americano, ou seja, compactos e econômicos. Foram introduzidas muitas inovações 
nos 25 anos subseqüentes, como tração dianteira, freios à disco, injeção de gasolina, os 
americanos por sua vez lideravam em itens de conforto, como ar condicionado, por exemplo. 
Porém em 1973, veio a crise do petróleo e os americanos principalmente os mais jovens 
queriam carros mais econômicos e divertidos de dirigir. Ocorreu nesta época na Europa o 
mesmo problema que já havia ocorrido nos Estados Unidos, os trabalhadores estavam 
achando monótonos e insuportáveis as tarefas intercambiáveis de montagem de veículos, 
tanto que surgiram experiências como a da Volvo, que reviveu as técnicas de montagem onde 
pequenos grupos de trabalhadores se responsabilizavam pela montagem de um carro 
completo. A situação agravou-se principalmente com os trabalhadores negociando redução de 
jornada de trabalho, WOMACK; JONES; ROOS.(1992). 
2.2 A PRODUÇÃO ENXUTA 
Quando Eiji Toyoda visitou a planta da Ford em Rouge, em 1950, sua empresa 
produzia 2685 carros por ano, em comparação com a planta visitada que nesse ano fabricou 
7000 em um só dia. Porém quando voltou ao Japão, ele e Taiichi Ohno chegaram à conclusão 
o modelo encontrado jamais funcionaria no Japão. Seu país apresentava um cenário bem 
diferente aquela época, WOMACK; JONES; ROOS, (1992): 
? O mercado doméstico era limitado; 
? A força de trabalho não aceitava ser tratada como peça intercambiável; 
? A economia do país estava devastada pela guerra; 
? O mundo estava repleto de fabricantes de automóveis ansiosos para vender no 
Japão. 
 
 20
A idéia do governo japonês era fundir as companhias automobilísticas em 
apenas duas ou três, para concorrer com as Big Three dos Estados Unidos, devendo estas 
empresas especializarem-se em tipos de carros diferentes, evitando a competição doméstica. 
Porém as companhias desafiaram o governo e seguiram seus caminhos. 
Taiichi Ohno começou a observar as tarefas de estampagem americanas e viu 
que a escala era altíssima e não serviria para sua empresa, a Toyota, também os tempos 
levados para trocar os moldes eram muito altos, outro item que chamou sua atenção é que a 
troca dos moldes coube a especialistas e que para evitar estas trocas as empresas mantinham o 
maior tempo possível o mesmo modelo no mercado. Outra alternativa americana era ter 
moldes diferentes para cada modelo diferente o que para Ohno era insustentável com seu 
orçamento apertado. 
Adquiriu um pequeno número de prensas usadas americanas e começou a fazer 
testes exaustivos no sentido de diminuir o tempo de troca, conseguindo reduzir no fim da 
década de 50 de um dia para três minutos e eliminando o uso de especialistas para a troca. 
Em 1946 com a crise japonesa do pós-guerra, a Toyota se viu obrigada a 
demitir um quarto de sua força de trabalho. Após demoradas negociações, que culminou com 
a renúncia do presidente da empresa Kiichiro Toyoda, os empregados remanescentes tiveram 
duas garantias, emprego vitalício e pagamento gradual conforme tempo de serviço, em suma 
eles tornaram-se membros da comunidade Toyota. Ohno teria de obter não apenas força física 
desta comunidade, mas sim aproveitar suas qualificações, seus conhecimentos e suas 
experiências. 
O grande número de trabalhadores reserva para compensar o absenteísmo 
altíssimo e o número de retrabalhos, devido à mentalidade de “tocar pra frente” para não parar 
a linha de montagem, que era visto como “rendimento” pelos americanos. Ohno considerou 
este processo cheio de “muda” (termo japonês para desperdício), englobando esforços, 
materiais e tempo. Segundo seu raciocínio nenhum especialista além dos trabalhadores da 
linha de montagem agregavam valor ao carro. Ainda mais ele julgava que os montadores 
poderiam fazer melhor àquelas tarefas por conhecer o cotidiano da linha. De fato, a partir 
desta análise, Ohno enumerou sete diferentes tipos de MUDA que deveriam ser eliminados 
para se obter um sistema eficaz de produção, OHNO (1997). 
 21
2.2.1 OS SETE DESPERDÍCIOS 
Na realidade, o conceito enxuto pode ser sumarizado na premissa de que todo 
desperdício deve ser eliminado. Todos os elementos da produção ou dos processos 
administrativos que não agregam valorao produto ou serviço constituem desperdício, pois só 
adicionam custo e tempo. Coisas a lembrar sobre o desperdício: 
 
? Desperdício evidencia pontos de problema no sistema 
? Desperdício é realmente um sintoma e não a causa raiz do problema 
? Necessitamos achar e eliminar as causas dos desperdícios 
 
A figura 1 mostra os sete grandes desperdícios caracterizados dentro do 
Sistema Toyota, segundo MONDEN (1994). 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
Figura 01 – Os Sete Desperdícios (Adaptado). 
(Fonte: Monden, 1994) 
 
Inventário 
MOVA 
ISTO 
Transporte 
Espera 
Movimentos Defeitos 
Processo 
Desnecessário
Excesso de Produção 
 22
? Desperdício de Inventário Excessivo: inventário acarreta uma série de custos, 
como espaço, manuseio, custos de organização, seguro e segurança. Além 
disso, é dinheiro que poderia ser usado em algo realmente importante. Sobre o 
inventário se pagam juros. Finalmente, inventário atrapalha a detecção de 
outros tipos de problemas. 
? Desperdício relacionado ao Excesso de Produção: Ohno considera a pior fonte 
de desperdício. Produzir antes, mais rápido, ou mais do que é requerido pelo 
cliente é prejudicial para a empresa. Até que os itens sejam pedidos pelo 
cliente, estarão associados os custos de inventário, que já comentamos. Além 
disso, as empresas acabam desperdiçando componentes comuns que depois 
lhes farão falta. As máquinas estão sempre produzindo e não há tempo para 
fazer manutenção. Cria-se um clima de correria que acaba resultando em 
produtos defeituosos. 
? Desperdício em Produzir Defeitos: é uma das maiores fontes de desperdício. 
Defeitos descobertos nos clientes incluem custos de reposição, indenização, 
afastamento de futuros clientes e perda dos atuais. Os itens que não têm reparo 
são descartados e o material, a mão-de-obra e recursos não voltam mais. 
? Desperdício com Transportes e Manuseio: normalmente, como os produtos não 
são trabalhados enquanto estão sendo transportados, não se está agregando 
valor a eles. A mão-de-obra, os equipamentos e o sistema para controlar estas 
atividades são um gasto que pode ser minimizado. 
? Desperdícios de Espera: esperar as ordens de produção, informações, peças de 
processos anteriores, componentes, mecânicos consertarem equipamentos, são 
fontes de desperdício. Operadores assistindo ao ciclo automático das máquinas 
também é uma grande fonte de desperdício. 
? Desperdício no Processo: são desperdícios relacionados a operações que são 
ineficientes ou desnecessárias. Pode-se estar com os equipamentos impróprios 
para aquela operação ou para aquela demanda. Ter estes equipamentos é 
desperdício. 
? Desperdício de Mão-de-Obra: são aquelas ações que os funcionários fazem que 
poderiam ser evitadas. Podem ser relacionadas ao projeto do posto de trabalho, 
que obrigam o operador a se contorcer para produzir. Podem ser problemas de 
 23
organização e de método, como por exemplo: buscar ferramentas, procurar, 
escolher, fazer a carga e a descarga da máquina. 
 
A Toyota além de identificar os principais desperdícios, utilizou e desenvolveu 
ferramentas para eliminá-los. Assim nasceu esse novo modelo de Sistema de Produção 
caracterizado por buscar a eliminação dos desperdícios, melhoria do fluxo produtivo 
objetivando menores lead times, maior qualidade, menores custos e maior eficiência na 
entrega, focado no cliente. Este sistema difundiu-se por todo o mundo tornando-se um novo 
paradigma a ser superado, ou seja, tornou-se um fator de competitividade. 
2.2.2 OS PRINCÍPIOS LEAN 
Como foi visto até aqui, a eliminação dos setes tipos de desperdício constitui a 
essência do pensamento enxuto. Várias ferramentas LEAN são conhecidas e aplicadas há anos 
por diversas empresas. Dentre elas pode-se citar, por exemplo: 5S, Set-up rápido, TPM, 
kanban, células de manufatura dentro outras. Entretanto pouquíssimas empresas se 
aproximam da Toyota em termos de qualidade, produtividade e rentabilidade. Por quê? 
 
 
 Figura 02 – Falta de visão sistêmica (adaptado) 
 (Fonte: Shook, 2002). 
 
 24
Shook (2002) coloca a falta de visão holística e a aplicação de ferramentas de 
forma desestruturada como a principal causa de implantações longa e mal sucedidas do TPS. 
A Figura 2 ironiza esta situação, onde as soluções desenvolvidas pela Toyota são aplicadas 
sem que sejam conhecidos os verdadeiros requisitos funcionais que envolvem cada fábrica. 
Womack & Jones (1996), buscando preencher a carência por abordagens 
sistêmicas, estudaram diversos casos bem sucedidos e apoiando-se nestes propuseram cinco 
princípios fundamentais para transformar um ambiente de produção em massa para um 
ambiente enxuto. Estes princípios passam por: 
? Especificar valor: definir valor expressando o em termos de um produto que vá 
de encontro às necessidades do cliente final em termos de preço quanto de 
prazo; 
? Mapear a cadeia de fluxo de valor: seguir todos os passos, que agreguem ou 
não valor, desde a matéria-prima até produto acabado, representando os fluxos 
de material e de informação (Rother & Shook, 1998); 
? Criar fluxo: fazer com que haja fluxo nos passos do fluxo de valor. Eliminar as 
barreiras funcionais estabelecendo uma organização focada em suas famílias 
de produto reduzindo drasticamente o lead time; 
? Puxar: deixar que o consumidor puxe o produto, conforme sua necessidade, 
eliminando a utilização de previsões para programar a produção; 
? Buscar a perfeição: o processo de eliminação de desperdícios é contínuo, no 
qual se busca reduzir custos, esforços, área, chegando-se cada vez mais 
próximo das expectativas do cliente final. 
O Pensamento Enxuto não é, portanto, um leque de ferramentas a técnicas a 
serem implantadas sem critério. É, sim, um sistema integrado de princípios, técnicas 
operacionais e ferramentas que levam à incessante busca pela perfeição na criação de valor 
para o cliente. 
Alinhando este trabalho nos princípios apresentados, não cabe agora uma 
explicação detalhada sobre cada ferramenta. Parte-se diretamente para a elaboração do MFV 
do estado atual da linha objeto desse estudo, sendo que os desperdícios serão identificados e 
para cada um a ferramenta adequada será “puxada”, elucidada e exemplificada. 
 
 25
3 O MFV DO ESTADO ATUAL 
3.1 DEFININDO O VALOR E O MFV 
Considerando que o objeto desse estudo é uma linha de usinagem que fornece 
peças forjadas, tratadas superficialmente e usinadas para uma linha de montagem, esta última 
será tratada como cliente. Como tal, a montagem espera receber corpos usinados dentro dos 
parâmetros de qualidade estabelecidos e disponíveis em quantidade suficiente para suprir sua 
demanda. Ter esses requisitos atendidos constitui Valor para o cliente. 
O Fluxo de Valor é toda a ação, que agrega valor ou não, necessária para trazer 
um produto por todas as etapas essenciais à sua transformação. Este estudo focaliza o fluxo de 
produção desde a matéria-prima até o processo de montagem final. 
Mapear o Fluxo de Valor é acompanhar a trajetória da produção de um produto 
desde o início até o final fazendo uma representação visual do fluxo de material e de 
informação. O mapeamento é uma ferramenta essencial para enxergar o sistema, SHOOK 
(1999) aponta as principais vantagens: 
? Ajuda a visualizar mais do que os processos individuais. Possibilita enxergar o 
fluxo. 
? Ajuda a identificar os desperdícios e suas fontes dentro do fluxo. 
? Fornece uma linguagem comum para tratar os processos de manufatura, sendo 
entendido por todos (utiliza ícones padronizados de fácil compreensão). 
? Torna as decisões sobre o fluxo visíveis e passíveis de discussão. 
? Junta conceitos e técnicasenxutas, propiciando a sua implementação de forma 
estruturada e integrada e não de forma isolada. 
? Forma uma base para o plano de implantação da Mentalidade Enxuta, sendo 
comparado a uma planta no processo de construção de uma casa. 
? Evidencia a relação entre o fluxo de informação e o fluxo de material. 
? É uma ferramenta qualitativa que descreve, em detalhes, qual é o caminho para 
a unidade produtiva operar em fluxo. 
 
 26
Dentro do fluxo de produção, movimento de material é o mais visível, mas há 
um outro, o de informação, figura 03, que diz para cada processo o que fabricar ou fazer em 
seguida. Estes dois fluxos estão os dois lados de uma mesma moeda, estão intimamente 
ligados e ambos devem ser mapeados. 
 
 
 
 
 
 
Figura 03 – Fluxos de Informação e Material (Adaptado) 
Fonte: SHOOK, John. Aprendendo a Enxergar: Mapeando o Fluxo de Valor para Agregar Valor e Eliminar o 
Desperdício. (São Paulo: Lean Institute do Brasil, 1999). 
 
Na produção enxuta, os dois fluxos são importantes, a Toyota utiliza os 
mesmos processos básicos de transformação que os produtores em massa, estamparia, solda 
ou montagem, mas as plantas da Toyota controlam sua produção de um modo muito diferente. 
A informação flui de tal forma que o processo somente é acionado quando o processo 
seguinte o solicita, isto é, puxando. 
SHOOK (1999) recomenda, como primeiro passo do mapeamento, a seleção 
das famílias de produtos. Família é um grupo de produtos que passam por processos ou 
equipamentos comuns e que possuem uma “quantidade de trabalho” (work content) 
semelhante, embora não seja preciso que os produtos sigam exatamente as mesmas etapas do 
processo. Por exemplo, um processo que tenha: Fundição, Afiação e Montagem, figura 04, 
por onde passam 6 produtos distintos, pode-se agrupar os produtos semelhantes em 2 famílias: 
morças e chaves. Torna a linha mais flexível à demanda do cliente e facilita o nivelamento 
pela melhoria dos tempos de set-up. 
 
 
 
 
FLUXO DA PRODUÇÃO
material 
informação 
 27
 
 
 
 
 Figura 04 – Exemplo de um processo produtivo 
 (Fonte: O autor) 
 
Temos então: 
Família das Morças Família das Chaves 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 Figura 05 – Exemplos de Famílias de produtos: Morças e Chaves 
 (Fonte: O autor) 
 
 
Caso o mix de produtos seja muito complexo, o ideal é criar uma matriz com 
as etapas de montagem e de equipamentos em um eixo e os produtos em outro para facilitar a 
identificação das famílias, figura 06. 
 
 
 
 
A 
B
C 
 
1 
2 
3 
Fundição Afiação Montagem
E E
 28
 
 
 
 
 
 
 
 
 
Figura 06 – Matriz das Famílias de Produtos (Adaptado) 
SHOOK, John. Aprendendo a Enxergar: Mapeando o Fluxo de Valor para Agregar Valor e Eliminar o 
Desperdício. São Paulo: Lean Institute do Brasil, 1999. 
 
O MFV pode ser uma ferramenta de comunicação, planejamento ou 
gerenciamento do processo de mudança. O mapeamento é como uma nova linguagem, que 
tem como objetivo “traduzir” para o papel, através de uma simbologia própria, o que 
realmente acontece no chão de fábrica. Assim, todos os envolvidos no processo podem 
enxergar a linha de produção sob a mesma ótica. Como toda nova linguagem, a melhor forma 
de aprendizagem é a prática. 
A partir do estado atual, feito com base nos dados do chão-de-fábrica, elabora-
se o mapa do estado futuro, com um fluxo enxuto de valor e que deve ser alcançado através de 
um plano de ações, figura 07. 
 
 
 
 
 
 
 
Figura 07 – Etapas do Mapeamento do Fluxo de Valor (adaptado) 
SHOOK, John. Aprendendo a Enxergar: Mapeando o Fluxo de Valor para Agregar Valor e Eliminar o 
Desperdício. São Paulo: Lean Institute do Brasil, 1999. 
 Etapas de Montagem e Equipamento 
 OP. 10 OP. 20 OP. 30 OP. 40 OP. 50 OP. 60 OP. 70 
A x x x x x 
B x x x x 
C x x x x 
1 x x x x 
2 x x x x x 
P
ro
du
to
s 
3 x x x x 
Uma Família 
de Produtos 
? Entender como o chão de 
fábrica opera realmente hoje
é a base para o estado futuro.
? Projete um fluxo enxuto e um 
plano para chegar lá.
? Entender como o chão de 
fábrica opera realmente hoje
é a base para o estado futuro.
? Projete um fluxo enxuto e um 
plano para chegar lá.
família de 
produto
desenhando o 
estado atual
implementação
desenhando o 
estado futuro
 29
Um detalhe importante são as setas de sentido duplo na fig. 07, pois apesar do 
estado atual ser a base para o futuro, durante o mapeamento do estado futuro surgem 
frequentemente informações desconhecidas sobre o estado atual. No momento que o estado 
futuro torna-se uma realidade, um novo mapa futuro deverá ser mapeado. Isto é a melhoria 
contínua do processo. 
SHOOK (1999) sugere que o mapeamento deve começar no nível de fluxo 
“porta-a-porta”, conforme a figura 08: 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
Figura 08 – Níveis do Mapeamento do Fluxo de Valor (adaptado) 
SHOOK, John. Aprendendo a Enxergar: Mapeando o Fluxo de Valor para Agregar Valor e Eliminar o 
Desperdício. São Paulo: Lean Institute do Brasil, 1999. 
 
Este procedimento visa obter uma visão intermediária da cadeia completa e 
que cumpra o propósito de evidenciar os desperdícios praticados dentro do processo estudado. 
Se fosse considerada a cadeia completa, da extração da matéria prima até o cliente, passando 
por fornecedores diversos e cadeia de distribuição por exemplo, o mapa certamente ficaria 
muito superficial e encobriria grande parte dos desperdícios a serem combatidos. Da mesma 
forma, se o mapa fosse iniciado com uma visão muito restrita, com detalhamento excessivo de 
operações, corre-se o risco de criar “ilhas de eficiência” dentro de uma cadeia confusa e sem 
fluxo contínuo. Uma analogia pode ser feita analisando-se um helicóptero que sobrevoa uma 
cidade. Se voar muito alto, fig. 09, observa o “todo” mas não tem foco. Se voar muito baixo, 
fig. 10, só identifica detalhes e perde a visão geral. Esse conceito de Visão do Todo (geral) e 
Visão detalhada (foco) será constantemente usado neste trabalho. 
nível do processo
planta única
(porta-a-porta)
múltiplas plantas
várias empresas
Comece aqui
 30
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
Figura 09 – Conceito de Visão do Todo. 
Fonte : Biblioteca do Word 
 Figura 10 – Conceito de Visão Detalhada 
 Fonte : Biblioteca do Word 
 
3.2 O MFV APLICADO A LINHA: ESTUDO DE CASO 
 
Neste trabalho, como especificado anteriormente, dentro de uma planta 
produtiva, somente a área de usinagem de corpos será analisada, do recebimento da matéria-
prima até o processo cliente (montagem). Porém, para que tenha uma holística do processo, a 
fig. 11 representa o processo “porta-a-porta” da família de produto que será analisada e o 
segmento que será analisado em detalhe neste estudo. 
Visando diminuir a complexidade da linha produtiva, no MVF da fig. 11 não 
foram representadas as linhas fornecedoras dos demais componentes da montagem. 
 
 
 
 
 
 31
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
Figura 11 – M FV do Estado Atual da linha de Usinagem de corpos da empresa estudada – Visão Geral da linha. 
Fonte: O Autor 
 
Conforme já explicitado, o MFV é dividido em dois fluxos: O de informação e 
o de material. O primeiro flui da direita para a esquerda, pois indica como as solicitações do 
cliente chegam ao planejamento de produção e como este desdobra essas informações para a 
área produtiva e para seus fornecedores.No caso da produção “empurrada”, fica claro que 
todos os pontos da cadeia produtiva necessitam receber informações sobre o quê, quando e 
quanto devem produzir. O fluxo de material inicia-se quando o fornecedor recebe os pedidos e 
envia a matéria-prima. Outra característica da produção “empurrada” é que cada sub-processo 
não sabe a real necessidade do cliente ou do processo subseqüente. O objetivo principal é 
produzir aproveitando totalmente a capacidade do equipamento e “empurrar” a produção à 
frente, o que fatalmente acaba por gerar um ou mais dos Sete Desperdícios citados 
anteriormente. 
A matéria-prima recebida, antes de estar disponível para a produção, passa por 
um processo de exame de qualidade que demora em média 3 dias. Somente depois disso é 
disponibilizada no almoxarifado. A seguir passa pela área da usinagem dita “mole”, porque 
neste processo os corpos forjados são trabalhados até chegarem próximos as suas dimensões 
finais. Aqui são executadas operações que retiram grande quantidade de material e para que 
isso aconteça, a peça não pode apresentar alta dureza. Terminada a usinagem mole, as peças 
são enviadas a outro prédio, onde recebem um tratamento térmico de endurecimento e de 
acabamento superficial, retornando em seguida ao primeiro prédio. Neste, as peças passam 
Usinagem do Corpo
FornecedoresFornecedores
Almoxarifado TRATAM. TÉRMICO
USINAG. 
DURA
CLIENTESCLIENTES
DIÁRIODIÁRIO
Embalagem
CLP
Logística
PROGRAMA 
SEMANAL VENDAS 
CLP2
PREVISÃO PEDIDOS
PEDIDOS
PROGRAMA 
SEMANAL
E
E E E
E E E
LISTA 
CRÍTICA
REUNIÃO 
DIÁRIA
PROGRAMA 
DIÁRIO
USINAG. 
MOLE
E E E
PROGRAMA 
DIÁRIO
Montagem
E E E
PROGRAMA 
DIÁRIO
E
Exame Qualidade 
Recebimento
 32
pela usinagem dura, onde algumas superfícies são retificadas antes de seguirem para a 
montagem. 
A fig. 12 apresenta o MFV do estado atual na visão detalhada. Neste estágio 
foram levantados os dados básicos dos processos, Lead time, tempo de agregação de valor, 
estoques intermediários bem como a interação entre essas variáveis. As operações 010, 020 e 
030 são executadas por mais de uma máquina e arranjadas em duas células. Infelizmente, 
quando os equipamentos foram adquiridos, não tinha-se em mente um arranjo celular com 
várias máquinas de pequena capacidade e alta flexibilidade. O único quesito observado foi a 
capacidade produtiva. Devido a isso, as células ficaram grandes e assimétricas, o que dificulta 
lidar com o Mix de produção. O fluxo entre as operações, representado pelas setas listradas, é 
“empurrado” e os estoques intermediários, assinalados com o triângulo, têm abaixo a 
quantidade de peças encontrada. 
Embaixo do fluxo de material está desenhada a linha do tempo. Nesta ficam 
visíveis o tempo de agregação de valor, que indica o tempo real em que a peça foi processada 
ou transformada e o “Lead Time”. Este último representa o tempo que a peça demora para 
percorrer todo o caminho no chão de fábrica. Um exemplo que ilustra bem esses dois 
conceitos pode ser verificado em um banco. O tempo em que o cliente é atendido pelo caixa, 
um a dois minutos, representa o tempo de agregação de valor. Porém, geralmente o cliente 
tem que esperar bem mais para ser atendido devido às filas. Este tempo gasto com a espera na 
fila representa o Lead Time. No estado atual geralmente a diferença entre o tempo de 
agregação de valor e o Lead Time indicam a magnitude dos desperdícios diluídos ao longo da 
cadeia produtiva. 
Outro parâmetro importante é o Takt do cliente. Este indica o intervalo de 
tempo que o cliente gostaria de receber um produto. No caso de estudo, o cliente deseja 
receber 3600 peças por dia, ou seja, a cada 24s um produto deve ser entregue. Esta 
informação é muito importante para se fazer o balanceamento das operações na linha de 
produção, pois nenhuma operação pode ter um tempo de processo maior que tempo Takt, sob 
pena de não atender a demanda solicitada. 
 
Mapeamento do Fluxo de Valor da Usinagem de Corpos Forjados - Estado Atual
OP.010
Torneamento
TC (s) = 75
86 pç TR (min) = 45 OP.020 316 pç OP.030
Peça por ciclo = 1 Torneamento Furação
Turnos = 4 580 pç TC (s) = 90 TC (s) = 280
TR fam. (min) = 90 TR (min) = 60
OP.010 Peça por ciclo = 2 Peça por ciclo = 4
Torneamento Turnos = 4 Turnos = 4
30 pç TC (s) = 75
TR (min) = 45 372 pç
Peça por ciclo = 1 OP.020 OP.030 TC B/pc = 15 TC B/pc = 23 TC B/pc = 18
Turnos = 4 Torneamento 145 pç Furação TC A/pc = 18 TC A/pc = 23 TC A/pc = 22
736 pç TC (s) = 90 TC (s) = 280 TC C/pc = 18 TC C/pc = 18 TC C/pc = 22
OP.010 TR fam. (min) = 90 TR (min) = 60
Torneamento Peça por ciclo = 2 Peça por ciclo = 4 OP.040 OP.050 OP.060 OP.070 OP.080 OP.090 OP.100 OP.110 Fosfatizacao OP.120 OP.130 OP.140 OP.150 Lavadora +
TC (s) = 75 Turnos = 4 Turnos = 4 Furação 17 pç Furação 473 pç Fresagem 225 pç Lavadora 550 pç Ex. Dimensional 450 pç Eletrolítica 75 pç Lavadora 302 pç Insp. Visual Têmpera Retífica 205 pç Lavadora 1025 pç Insp. Visual 2675 pç Parafusamento 3150 pc Montagem
50 pç TR (min) = 45 549 pç TC (s) = 72 TC (s) = 92 TC (s) = 132 TC (s) = 68 TC (s) = 21,6 TC (s) = 72 TC (s) = 600 TC (s) = 26 Lead Time 3h TC (s) = 10 TC (s) = 30 TC (s) = 32 TC (s) = 19 3600pç/dia
Peça por ciclo = 1 TR (min) = 40 TR (min) = 90 TR (min) = 120 TR (min) = 45 TR (min) = 5 TR (min) = 150 TR (min) = 0 TR (min) = 0 Lotes de 200pc TR (min) = 120 TR (min) = 30 TR (min) = 0 TR (min) = 10 TAKT = 24s/pc
Turnos = 4 1225pc Peça por ciclo = 4 Peça por ciclo = 4 Peça por ciclo = 6 Peça por ciclo = 4 Peça por ciclo = 1 Peça por ciclo = 4 Peça por ciclo = 75 Peça por ciclo = 2 1.050 6 dias /semana 200 pç Peça por ciclo = 1 Peça por ciclo = 2 Peça por ciclo = 1 Peça por ciclo = 2 Suporte 20pç
Turnos = 4 Turnos = 4 Turnos = 4 Turnos = 4 Turnos = 4 Turnos = 4 Turnos = 4 Turnos = 4 Turnos = 3 Turnos = 4 Turnos = 4 Turnos = 4 Turnos = 4 Produto A,B,C
Sem nivelamento
Mix aproximado:
60%C, 30%A, 10%B
OP.010
Torneamento
42 pç TC (s) = 75
TR (min) = 45 OP.020 OP.030
Peça por ciclo = 1 Torneamento Furação
Turnos = 4 602 pç TC (s) = 90 TC (s) = 280
TR fam. (min) = 90 TR (min) = 60
OP.010 Peça por ciclo = 2 Peça por ciclo = 4
Torneamento Turnos = 4 461 pç Turnos = 4
TC (s) = 75 562 pç
21 pç TR (min) = 45 TC A/pç= 56s 224
Peça por ciclo = 1 TC B/pç= 56s 224
Turnos = 4 TC C/pç= 72s 280
540 229 3401 922 1225 17 473 1225 550 450 75 302 1150 200 205 1025 2675 3150 4,97 dias
75 90 280 72 72 132 68 22 72 600 26 3 horas 10 30 32 19 3,44 horas
Lead Time = 1,60 Lead Time = 1,18 Lead Time = 2,02
Figura 12 – Mapeamento do Estado Atual da linha de Usinagem do Corpo.
Fonte: O Autor
Figura 13 – Gráfico de Balanceamento de Operações 1 Figura 14 – Gráfico do WIP (Work in Process) do Estado Atual
Fonte: O Autor Fonte: O Autor
25/8/2005
E
E
E
E EEEEE E
E
Transporte
E
EE
E
Diário
Pedido Eletrônico Semanal
Planilha Semanal
1
1
1
1 1
2 1 1 2 11 1 1111 1
Prog. Prod. Semanal
Reunião 
Programação Diária passada 
aos supervisores e postos de 
CLP-Planej. Materiais
MRP CLP - 2
MRP
CLP-Planej. Produção
MRP
Fornecedor
Lote: 4000pç
Lead Time: 
24h
Emb: Berços 
/
13000 pç
CLP 540 
Clientes
E
1
E
E
1
E
1
1
1 1
E
E
E
E
E
E
Transporte
E
Exame Qualidade 
Amostral e 
liberação p/CLP
Compras
Lead time 3 dias
Lead Time
Agrecacao de 
Valor
Recurso 
Compartilhado
(fila de 600pc)
Pedido Eletrônico 
Semanal
Gráfico de Balanceamento das Operações
15 15
24
18
23
22
17
21
18
8
13
10
15
16
9,5
0
5
10
15
20
25
30
OP. 010 OP. 020 OP. 030 OP. 040 OP. 050 OP. 060 OP. 070 OP. 080 OP. 090 OP. 100 OP.110 OP. 120 OP. 130 OP. 140 OP. 150
(
s
)
Ciclos das Operações Takt do Cliente "Takt Interno"
WIP (Work in Process)
0
500
1000
1500
2000
2500
3000
3500
4000
Entrada
Pecas
OP. 010 OP. 020 OP. 030 OP. 040 OP. 050 OP. 060 OP. 070 OP. 080 OP. 090 OP. 100 OP. 110 OP. 120 OP. 130 OP. 140 OP. 150 Entrada
Montagem
P
e
c
a
s
E
 34
 
A figura 13 mostra o Gráfico de Balanceamento de operações. Este mostra, de 
forma direta, os ciclos de cada operação comparados com o Takt do cliente e o “Takt 
interno”. Este é um Takt estimado para compensar as paradas normais da linha, tais como 
refeições e paradas planejadas de manutenção, sem comprometer o fornecimento. Na 
elaboração do estado futuro, uma análise mais minunciosa das paradas de linha será feita. 
A figura 14 apresenta o gráfico do giro de estoque, ou WIP (Work in Process). 
Este nada mais é do que um perfil dos estoques intermediários, evidenciando onde estão os 
pontos de estagnação e o tamanho da fila das peças para serem processadas. Neste, observa-se 
que grande quantidade de peças em processo. 
 35
 
4 O MFV DO ESTADO FUTURO 
4.1 COMO CRIAR UM FLUXO ENXUTO 
A fonte mais importante de desperdício é o excesso de produção, que significa 
produzir mais, antes, ou mais rápido do que é requerido pelo processo seguinte. O excesso de 
produção causa todo tipo de desperdício, não somente excesso de estoque e dinheiro alocado 
naquele estoque. Lotes de peças devem ser estocados, demandando espaço no galpão; 
manuseado, demandando pessoas e equipamentos; classificado e retrabalhado. O excesso de 
produção resulta em faltas, porque os processos estão ocupados fazendo as coisas erradas. Isto 
significa que são necessários operadores e capacidade de equipamento extra, porque parte dos 
trabalhadores e equipamentos são usados para produzir peças que ainda não são necessárias. 
Isto também faz crescer o “lead time”, o que prejudica sua flexibilidade em responder às 
necessidades dos clientes. 
A atenção constante que a Toyota dá em evitar o excesso de produção é o que 
mais claramente distingue os seus fluxos de valor dos fluxos de valor da produção em massa. 
A produção em massa diz que produzir mais e mais rápido significa produzir mais barato. 
Mas isto é verdadeiro somente a partir da perspectiva do custo direto por item, como medido 
por práticas de contabilidade convencionais, e ignora todos os inúmeros outros custos reais 
associados ao excesso de produção e aos desperdícios causados. 
A chave para a produção enxuta é, portanto, construir um processo para fazer 
somente o que o próximo processo necessita e quando necessita. Esta difícil tarefa tem 
maiores chances de ser efetiva quando se tem em mente 5 passos básicos propostos por 
ROTHER (2002): 
1. Produza de acordo com o Tempo Takt 
2. Desenvolva um fluxo contínuo onde possível 
3. Use supermercados para controlar pontos onde o fluxo é interrompido 
4. Envie a programação para um só ponto da cadeia 
5. Reduza o Intervalo (EPEI) 
 36
A seguir, cada um dos passos será explicado com mais detalhes. 
Produzir de acordo com o Takt time significa, em resumo, produzir de acordo 
com a demanda gerada pelas vendas. Conforme já foi assinalado no MFV do estado atual, a 
demando do cliente (montagem) é de 3600 peças por dia. Como a Usinagem trabalha 24h por 
dia, devido ao revezamento durante as refeições e ginástica laboral, faz-se a conta: 
diáriamédiaDemanda
disponíveldiárioTempoTakt
__
__= 
pc
hshTakt
3600
/360024 ⋅= pcsTakt /24= 
Realizar esta tarefa parece simples, mas requer um esforço concentrado para 
fornecer respostas rápidas (dentro do Takt) para os problemas, eliminar as causas de paradas 
de máquinas não planejadas e eliminar os tempos de troca de processos posteriores. 
Desenvolver fluxo contínuo significa produzir uma peça de cada vez, cada 
item sendo passado imediatamente de um estágio do processo para o seguinte sem nenhuma 
parada (e muitos outros desperdícios) entre eles. É parar de pensar em postos de trabalho 
isolados e começar a trabalhar continuamente, uma peça por vez. 
 
 
 
 
 
 
 
Figura 15 – Criando fluxo contínuo 
(Fonte: Toyota Motor Company). 
 
A figura 15 mostra o conceito de células de manufatura como alternativa para 
criar fluxo. A organização do trabalho em células visa aproximar as etapas de processo uma 
das outras e organizá-las de forma seqüencial, permitindo o fluxo contínuo de pequenos lotes. 
O Lay-out celular melhora grandemente o arranjo de pessoas, materiais e métodos, 
eliminando principalmente os espaços para estoques intermediários, além de aumentar a 
habilidade dos operadores pois passam a ser responsáveis por várias máquinas. 
 37
Neste ponto, deve haver uma alta padronização com relação ao que deve ser 
feito, em que seqüência, momento e com que resultado esperado Isso permite reduzir 
variabilidades no processo devido às falhas humanas possivelmente evitáveis. 
Frequentemente há pontos no fluxo de valor onde o fluxo contínuo não é 
possível e fabricar em lotes é necessário. Pode haver muitas razões para isto, incluindo: 
? Alguns processos são projetados para operar em tempos de ciclo muito rápidos 
ou lentos e necessitam mudar para atender a múltiplas famílias de produtos 
(por exemplo: estamparia ou injeção). 
? Alguns processos, como os localizados nos fornecedores, estão distantes e o 
transporte de uma peça de cada vez não é realista. 
? Alguns processos têm “lead time” muito elevado ou não são muito confiáveis 
para ligarem-se diretamente a outros processos em um fluxo contínuo. 
Em resumo, torna-se necessário instalar um sistema puxado, supermercados, 
onde o fluxo contínuo é interrompido e o processo anterior ainda deve operar com base em 
lotes. 
O objetivo de colocar um sistema puxado entre dois processos é ter uma 
maneira de dar a ordem exata de produção ao processo anterior. Puxar é um método para 
controlar a produção entre dois fluxos. As retiradas do processo posterior do supermercado é 
que determinam quando o processo anterior vai produzir e em que quantidade. 
O Supermercado é um estoque controlado e calculado para que o cliente 
encontre sempre o que precisa e para que o fornecedor consiga repor os itens retirados antes 
que os níveis mínimos de peças definidos sejam atingidos. 
 
 
 
 
 
 
Figura 16 – Sistema puxado com base em supermercado. 
Fonte: SHOOK, John. Aprendendo a Enxergar: Mapeando o Fluxo de Valor para Agregar Valor e Eliminar o 
Desperdício. São Paulo: Lean Institute do Brasil, 1999. 
Processo
Fornecedor
Processo
Cliente
Novo
produto
Transporte
do produto
Kanban de
retirada
Kanban de
produção
Supermercado
Processo
Fornecedor
Processo
Cliente
Novo
produto
Transporte
do produto
Kanban de
retirada
Kanban de
produção
Supermercado
 38
 
O ícone supermercado, fig. 16, é aberto no lado esquerdo, de frente para o 
processo fornecedor porque esse supermercado pertence ao processo de fornecimento e é 
usado para programar aquele processo. No chão de fábrica, os supermercados deveriam 
normalmente estar localizados próximos ao processo de fornecimento para ajudar aquele 
processo a ter uma noção visual das necessidades e usos do cliente. O responsável pela 
movimentação de material do processo “cliente” vem então ao supermercado do fornecedor e 
retira o que precisa. Estas retiradas acionam o movimento do kanban impresso (geralmente 
cartões) desde o supermercado até o processo fornecedor, onde eles são usados como a única 
instrução de produção para aquele processo. O Kanban é, portanto, um dispositivo sinalizador 
que fornece instruções paraa produção e a retirada ou o transporte de itens. 
Os sistemas kanban podem ser agrupados, segundo Monden (1997), em dois 
tipos: kanban de produção e kanban de retirada. O kanban de retirada autoriza que o processo 
cliente retire um item do supermercado do processo precedente. O kanban de produção, por 
sua vez, autoriza que o processo fornecedor produza um determinado item, abastecendo um 
supermercado conforme ilustrado na figura 17. No caso do supermercado estar próximo ao 
processo cliente e não houver a necessidade de transporte, isto é, o cliente faz a retirada 
diretamente no supermercado, o kanban de retirada pode ser suprimido. 
A dinâmica do sistema com um só cartão é a seguinte: 
? O cliente busca uma caixa de peças daquilo que precisa no supermercado do 
fornecedor. Ele traz a caixa para a sua linha com o kanban de produção, fig 17. 
 
 
 
 
 
 
 
Figura 17 – Sistema puxado com base em supermercado. 
Fonte: TARDIN, Gustavo Guimarães, O Kanban e o Nivelamento da Produção. Campinas: Faculdade de 
Engenharia Mecânica, Universidade Estadual de Campinas, 2001, 91 p. Tese (Mestrado). 
Processo 1Processo 1
QUADRO KANBAN
SUPERMERCADO
DO FORNECEDOR
Processo 2Processo 2
 39
 
? Quando a caixa fica vazia, o kanban de produção é retirado da caixa e o cartão 
é devolvido para a linha fornecedora. O cartão é então colocado no quadro 
autorizando a linha a produzir uma caixa do item, figura 18. 
 
 
 
 
 
 
Figura 18 – Sistema puxado com base em supermercado. 
Fonte: TARDIN, Gustavo Guimarães, O Kanban e o Nivelamento da Produção. Campinas: Faculdade de 
Engenharia Mecânica, Universidade Estadual de Campinas, 2001, 91 p. Tese (Mestrado). 
 
? À medida que o cliente retira peças do supermercado os cartões de produção 
que acompanhavam as caixas são levados para o processo fornecedor e são 
colocados em quadros. Estes quadros devem mostrar para a linha qual o item 
que deve ser produzido primeiro e qual o tamanho do lote a ser produzido. 
 
Segundo MODEN (1998), existem 5 regras que devem ser cumpridas para que 
o sistema Kanban funcione: 
Regra 1: O processo seguinte deve retirar produtos do processo anterior na 
quantidade necessária e no momento correto. Para que esta regra funcione, é obrigatório que a 
retirada de material de um processo anterior seja feita com a apresentação de um kanban 
(kanban de retirada). A quantidade retirada deve ser igual àquela determinada no cartão, e por 
último, não podem haver peças desacompanhadas de um kanban. 
Regra 2: O processo anterior deve produzir produtos para o processo seguinte 
nas quantidades retiradas por este. Esta regra complementa a primeira para que não ocorra 
excesso de produção. O processo anterior só pode produzir itens dos quais tem cartão (kanban 
de produção), e só pode produzir a quantidade definida neste. 
Processo 1Processo 1 Processo 2Processo 2
QUADRO KANBAN
SUPERMERCADO
DO FORNECEDOR
KANBAN DE PRODUÇÃO
 40
Regra 3: Produtos defeituosos nunca devem passar para os processos 
seguintes. Uma vez que os estoques em processo são limitados a uma quantidade mínima, 
deve-se ter certeza que estas poucas peças estejam em perfeitas condições para serem 
utilizadas pelo processo seguinte. Caso contrário, as peças serão devolvidas ao processo 
fornecedor e o processo cliente terá de esperar até ter as peças em condições de produzir. 
Portanto, é importante que se coloque o supermercado de peças em um local onde se garanta a 
qualidade daquelas peças. 
Regra 4: O número de kanbans deve ser ministrado. O número de kanbans 
expressa o inventário máximo de cada item. Este número deve ser mantido o menor possível. 
Na Toyota, é responsabilidade do supervisor de cada processo trabalhar para diminuir o 
tamanho dos lotes e diminuir o tempo de processo, para poder diminuir o número de kanbans. 
Regra 5: O kanban deve ser usado para suportar pequenas variações na 
demanda. A mais impressionante característica deste sistema é a adaptabilidade para 
variações repentinas de demanda. Empresas que se utilizam deste sistema não distribuem pela 
fábrica programas de produção detalhados. Somente o processo puxador recebe a 
programação do dia. As demais áreas só sabem o que produzirão com a chegada dos cartões. 
Sendo assim, mudanças no programa do dia ocorrem natural e imediatamente. O 
funcionamento do quadro kanban, bem como seu dimensionamento, será detalhado quando o 
desenho do Mapa de fluxo de valor do estado futuro “puxar” este detalhamento. 
O quarto passo descrito por ROTHER (2002), afirma que através do uso do 
sistema puxado com supermercados, será preciso enviar a programação para somente um 
ponto do fluxo de valor. Este ponto é chamado de processo puxador, fig. 19, porque a maneira 
como a produção neste processo é controlada, define o ritmo para todos os processos 
anteriores. É como se o processo puxador fosse o acelerador de um carro, quando aumenta o 
seu ritmo mais produtos saem da cadeia, e vice-versa. 
 
 
 
 
 
 
 41
 
 
 
 
 
 
 
 
Figura 19 – Só um ponto da cadeia recebe a programação. 
Fonte: SHOOK, John. Aprendendo a Enxergar: Mapeando o Fluxo de Valor para Agregar Valor e Eliminar o 
Desperdício. São Paulo: Lean Institute do Brasil, 1999. 
 
O quinto passo da sequência sugerida por ROTHER (2002) trata do 
nivelamento de produção, cujo objetivo é reduzir o intervalo EPEI (do inglês, Every Part 
Every Interval), que pode ser traduzido como o período de tempo decorrido para se produzir 
todos os produtos regulares de uma família de produtos. Nivelar a produção significa produzir 
todos os itens dentro de um determinado intervalo de tempo, isto é, reduzir o EPEI. Quanto 
mais próximo do nivelamento do seu cliente uma fábrica trabalhar, menor será a quantidade 
de recursos necessários na operação. 
 
 
 
 
 
 
Figura 20 – Exemplo de gráfico dos estoques em diferentes nivelamentos. 
Fonte: O Autor. 
A figura 20 exemplifica como ficariam os níveis de estoque de uma fábrica 
com uma demanda semanal de 2000peças A, 1000 peças B e 2000 peças C, utilizando duas 
estratégias distintas de nivelamento. 
FLUXO
FLUXO
Supermercado
Supermercado
Cliente
Processo 1 Processo 2 Processo 3 Processo 4
Cliente
Processo 1 Processo 2 Processo 3 Processo 4
Programa de 
Produção
Programa de 
Produção
Programa de 
Produção
Programa de 
Produção
BA C
seg ter qua qui sex
1000
400
200
Nivelamento Semanal Nivelamento diário
peças
Dias da semana
seg ter qua qui sex
A C A C A C A C A CA C A C A C A C A C
 42
Se o nivelamento da produção ocorrer semanalmente, produzir-se-ia durante 
dois dias da semana o produto A, um dia o produto B e mais dois dias do produto C. Nesta 
condição de operação, economiza-se com as poucas trocas de ferramentas, porém, além de 
exigir níveis de estoque mais altos, uma mudança na seqüência de retiradas do cliente 
dificilmente seria atendida sem prejuízo no fornecimento. 
Considerando-se o nivelamento diário, mais trocas de ferramentas seriam 
necessárias, em contra partida haveria uma diminuição dos níveis de estoque e aumento da 
capacidade da fábrica em absorver mudanças de programa por parte dos clientes. 
Embora o conceito seja extremamente simples, praticar o nivelamento no dia-
a-dia é uma tarefa complexa. O compartilhamento de equipamentos e a grande quantidade 
trocas de ferramentas (Set-up), provocada por uma diversidade alta de itens e por baixos 
volumes são fatores complicadores no processo, pois exigem alta confiabilidade do 
equipamento bem como set-ups rápidos. 
4.2 O FLUXO ENXUTO NO MFV DO ESTADO FUTURO 
Talvez o ponto mais importante do planode implementação do estado futuro 
não seja pensar nele como a introdução de uma série de técnicas, mas encará-lo como um 
processo de construção de uma série de fluxos conectados para uma família de produtos. Para 
facilitar esta análise, a melhor opção é pensar em “loops do fluxo de valor”, ROTHER; 
SHOOK,(1999). 
Para o fluxo de valor proposto para a linha de usinagem de corpos no conceito 
de visão geral, o mapa de fluxo de valor do estado futuro é dividido em segmentos ou “loops” 
baseados na análise dos pontos onde é possível ter-se fluxo contínuo: 
? O Loop Puxador: o loop puxador inclui o fluxo de material e de informação 
entre o cliente e o seu processo puxador. Este é o loop mais próximo do final, e 
a maneira como este é administrado impacta todos os processos anteriores 
naquele fluxo de valor. 
? Loops adicionais: antes do loop puxador, existem os loops do fluxo de material 
e do fluxo de informação entre as puxadas. Isto é, cada supermercado do 
sistema puxado no seu fluxo de valor normalmente corresponde ao final de 
outro loop. 
 43
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
Figura 21 – Mapeamento do Estado Futuro com definição dos Loops e processo puxador – Visão Geral. 
Fonte: O Autor 
O loop puxador, por tratar-se da linha de montagem, não está dentro escopo 
deste trabalho, porém é citado para possibilitar a compreensão do processo puxado. 
A montagem, trabalhando em fluxo com a embalagem, é o ponto que recebe a 
informação sobre a puxada do cliente através de um programa balanceado. O ícone com o 
símbolo “XOXO” representa um quadro de nivelamento de produção. 
O quadro utilizado na linha de montagem é semelhante à matriz da figura 22, 
que relaciona os dias da semana com uma régua horária. Através de diferentes regulagens e 
aplicações, os corpos tipo A, B e C, produzidos na usinagem, dão origem aos produtos 
acabados A1, B1, B2, B3, C1 e C2. À medida que os produtos são enviados ao cliente e 
novos pedidos são gerados, o planejamento de produção estabelece a seqüência de montagem 
visando principalmente: 
? Ordenar os set-ups de forma que sejam mais rápidos (set-ups entre produtos 
oriundos dos mesmos corpos base, como C1 e C2 por exemplo, são mais 
rápidos). 
? Atender à demanda dos clientes. 
? Nivelar a produção reduzindo o EPEI, que na figura 22 é de aprox. 2,5 dias. 
 
Almoxarifado Tratamento Térmico
Usinagem 
Dura
DIÁRIO
Embalagem
Células 
Usinagem 
Mole
Montagem
FIFO
PROGRAMA 
BALANCEADO
FornecedoresFornecedores CLIENTESCLIENTES
CLP
PROGRAMA 
SEMANAL VENDAS 
CLP2
PROGRAMA 
BALANCEADO
PREVISÃO PEDIDOS
INFOPEDIDOS
XOXOXOXO
FIFO
Usinagem 
Mole FIFO
Loop Puxador
Loop Fornecedor
Loop 2
Loop 1 
 44
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
Figura 22 – Quadro de Nivelamento de Produção da Montagem. 
Fonte: O Autor 
Para o atendimento da sequência solicitada, a montagem dá início à puxada da 
linha recorrendo ao supermercado de corpos da usinagem, final do Loop 2, retirando de lá os 
corpos que necessita. 
Com a retirada de corpos do supermercado, cartões Kanban são enviados ao 
início do Loop informando que uma nova demanda de produção foi gerada e deve ser 
atendida com a retirada de peças do supermercado do loop anterior. 
Da mesma forma acontece com o Loop do fornecedor, também acionado por 
cartões Kanban, mas com a diferença de que pedidos oficiais devem ser feitos de forma 
eletrônica para viabilizar as operações administrativas legais de faturamento, pagamento, etc. 
4.3 O MFV DO ESTADO FUTURO NA VISÃO DETALHADA 
Como já abordado, a montagem é o processo puxador e a informação para a 
usinagem chega através das retiradas esfetuadas nos supermercados. Considerando que a 
informação chegou ao loop fornecedor, inicia-se, a partir deste, o fluxo de material. 
Acompanhando esse fluxo, várias ações para a eliminação dos disperdícios encontrados são 
propostas. Essas ações de melhoria, chamadas Kaizen, são representadas no mapa por 
“explosões”. Do japonês, Kaizen é uma união de duas palavras: “kai” e “zen”, que significam 
Segunda Terça Quarta Quinta Sexta
06:00 A1 C2 B1
07:00 A1 C2 B1
08:00 A1 C2 B1
09:00 A1 C2 B1
10:00 A1 C2 B1
11:00 A1 C2 B1
12:00 A1 B2 B1
13:00 A1 B2 B1
14:00 A1 B2 A1
15:00 A1 B2 A1
16:00 A1 B2 A1
17:00 C1 B2 A1
18:00 C1 B2 A1
19:00 C1 B2 A1
20:00 C1 B2 A1
21:00 C1 B3 A1
22:00 C1 B3 A1
23:00 C1 B3 A1
00:00 C1 B3 A1
01:00 C1 B3 A1
02:00 C2 B3 A1
03:00 C2 B3 A1
04:00 C2 B3
05:00 C2 B3
 45
respectivamente, “mudar” e “fazer o bom”. Na indústria, atualmente, o kaizen tornou-se um 
conceito que indica uma mudança contínua, gradual e benéfica ao processo. 
4.3.1 O LOOP FORNECEDOR 
No MFV do estado futuro, figura 23, o primeiro Kaizen assinalado indica a 
necessidade da diminuição do tempo de liberação da matéria prima à logística interna por 
parte do controle de qualidade de compras. O processo original, com um lead time de três 
dias, não é compatível com o desejo de redução do EPEI. Um conceito bastante importante 
dentro da mentalidade enxuta é o de que peças defeituosas nunca devem passar ao processo 
seguinte. Neste caso, a qualidade da materia prima recebida deve ser exigida pelo cliente e 
garantida pelo fornecedor, pois inspeções sucessivas não agregam valor ao produto. 
O supermercado de materéria prima é abastecido conforme kanban, através de 
uma rota interna com frequência de 2h. Em cada passagem, o abastecedor alimenta as esteiras 
de entrada das células e retira os cartões que indicam a necessidade a ser suprida na próxima 
passagem. 
 
Mapeamento do Fluxo de Valor da Usinagem de Corpos Forjados - Estado Futuro
OP.010 OP.020 OP.030
Torneamento Torneamento Esteira Furação
8 cx (24pç cada) Máx TC (s) = 75 Máx TC (s) = 90 Máx TC (s) = 260
A cada 2h 4 pç TR (min) = 45 4 pç TR (min) = 90 40 pç TR (min) = 60
Peça por ciclo = 1 Peça por ciclo = 2 Peça por ciclo = 4
OEE = 34% OEE = OEE = 34,4%
Turnos = 4 Turnos = 4 Turnos = 4
Máx 150pç
Proteção a
Célula 3 (Preferencial Tipo C) OP.020 6 cx (25pç)
Máx Máx
400 pç 400 pç
OP.040 OP.050 OP.060 OP.070 OP.080 OP.090 OP.100 OP.110 Fosfatizacao OP.120 OP.130 OP.140 OP.150 Lavadora +
OP.010 OP.020 OP.030 Furação Esteira Furação Esteira Fresagem Esteira Lavadora Esteira Ex. Dimensional Eletrolítica Lavadora Insp. Visual Têmpera Retífica Esteira Lavadora Esteira Insp. Visual Esteira Parafusamento Montagem
Torneamento Torneamento Esteira Furação TC (s) = 72 Máx TC (s) = 84 Máx TC (s) = 114 Máx TC (s) = 68 Máx TC (s) = 18 TC (s) = 72 TC (s) = 600 TC (s) = 26 Lead Time 3h TC (s) = 10 Máx TC (s) = 30 Máx TC (s) = 32 Máx TC (s) = 19 3600pç/dia
TC (s) = 75 Máx TC (s) = 90 Máx TC (s) = 260 6 cx (25pç) TR (min) = 40 88 pç TR (min) = 60 72 pç TR (min) = 60 152 pç TR (min) = 45 150 pç TR (min) = 5 TR (min) = 60 TR (min) = 0 TR (min) = 15 Lotes de 200pc TR (min) = 60 48 pç TR (min) = 30 92 pç TR (min) = 0 68 pç TR (min) = 10 TAKT = 24s/pc
Máx TR (min) = 45 4 pç TR (min) = 90 40 pç TR (min) = 60 Peça por ciclo = 4 Peça por ciclo = 4 Peça por ciclo = 6 Peça por ciclo = 4 Peça por ciclo = 1 Peça por ciclo = 4 Peça por ciclo = 75 Peça por ciclo = 2 6 dias /semana Peça por ciclo = 1 Peça por ciclo = 2 Peça por ciclo = 2 Peça por ciclo = 2 Suporte 20pç
4 pç Peça por ciclo = 1 Peça por ciclo = 2 Peça por ciclo = 4 OEE = 44,35% OEE = 32,9% OEE=49,5% OEE = OEE = OEE = OEE = OEE = Turnos = 3 OEE = 22,8% OEE = OEE = OEE = Produto A,B,C
OEE = 46,3% OEE = OEE = 51,6% 4400 pç Turnos = 4 Turnos = 4 Turnos = 4 Turnos = 4 Turnos = 4 Turnos = 4 Turnos = 4 Turnos = 4 Turnos = 4 Turnos = 4 Turnos = 4 Turnos = 4 Sem nivelamento
Turnos = 4 Turnos = 4 Turnos = 4 TC B/pc = 15 TC B/pc = 21 TC B/pc = 18 Mix aproximado:
8 cx (24pç cada) Máx 150pç TC A/pc = 18