APLICAÇÃO DAS FERRAMENTAS DO LEAN MANUFACTURING EM UMA FÁBRICA DE GELADOS EM MANAUS

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TCC: Aplicação das ferramentas do Lean Manufacturing em 
uma fábrica de gelados em Manaus 
Endria Rayana da Silva Costa 
Lucas Vinicius de Almeida 
Mayara Canavarro de Sousa 
Ruana Aline Colares da Silva 
Samara Augusta Bilby 
 
Orientador: Valteir Romão 
 
 
2 
 
Endria Rayana da Silva Costa 
Lucas Vinicius de Almeida 
Mayara Canavarro de Sousa 
Ruana Aline Colares da Silva 
Samara Augusta Bilby 
 
 
APLICAÇÃO DAS FERRAMENTAS DO LEAN MANUFACTURING EM UMA FÁBRICA DE GELADOS 
EM MANAUS 
 
 
 
Trabalho de conclusão de curso apresentado ao 
Programa de Pós-Graduação em Engenharia de 
Produção e Lean Manufacturing do Instituto de 
Desenvolvimento da Amazônia (IDAAM) como 
requisito parcial para a obtenção do grau de 
Especialista em Engenharia de Produção e Lean 
Manufacturing. 
 
 
 
 
Orientador: Valteir Romão 
 
 
Manaus-AM 
2019
 
 
3 
 
AGRADECIMENTOS 
 
Somos imensamente gratos: 
 A Deus, acima de tudo, pela oportunidade de chegarmos até aqui; 
 Aos nossos familiares, pelo apoio incondicional; 
 Aos amigos que estiveram conosco, acompanhando e nos apoiando; 
 Ao dono e todos os colaboradores da fábrica, objeto de nosso estudo, por abrirem as 
portas à nossa equipe e terem dado o suporte que precisávamos; 
 Aos nossos queridos professores Valteir Romão, Vicente Tino e Ricardo, que nos 
orientaram e nos auxiliaram durante o esse trabalho; 
 À nossa equipe que se dedicou e deu seu melhor para que pudéssemos desenvolver 
este estudo; 
 E a todos que, de alguma forma, contribuiram com nosso estudo. 
 
 
4 
 
RESUMO 
 
Desde a Revolução Industrial, quando a manufatura artesanal passou a ser mais 
automatizada, houve grande aumento da concorrência entre as empresas com o surgimento 
de novos produtos. Com isso, era necessário traçar novas estratégias de sobrevivência para 
garantir a permanência em um mercado tão disputado. E uma das formas de se sobressair é 
combatendo desperdícios como tempo de espera, altos níveis de estoques, retrabalho, entre 
outros, com o auxílio de ferramentas do lean manufacturing, uma filosofia que vem sendo 
utilizada desde a década de 50 na indústria japonesa e se estendeu às empresas mundiais. A 
partir da relevância em implementar o pensamento enxuto na melhoria de processos, este 
estudo buscou avaliar o fluxo de processos de uma pequena fábrica de gelados da cidade de 
Manaus e implementar ferramentas do lean manufacturing que se adequem aos processos 
da fábrica com a finalidade de diminuir ou eliminar os desperdícios encontrados na mesma. 
Foi implementado o kanban agregado ao FIFO no depósito da fábrica; desenvolvimento de 
proposta de ajustes no layout de produção com o auxílio do diagrama de espaguete; 
utilização de endereçamento e mapeamento no frigorífico de produtos acabados; e 
implementação do 5S nesses três setores da empresa. Dessa forma, foi possível reduzir 
excesso de movimentação, longo tempo de espera, perdas de materiais e produtos 
acabados, excesso de estoques, entre outros, permitindo o aumento da produtividade e 
melhoria da qualidade. 
 
 
Palavras-chave: Lean manufacturing; Desperdícios; Produtividade. 
 
 
 
5 
 
ABSTRACT 
 
Since Industrial Revolution, when craft manufacturing became more automated, there was 
big increase competition between business with emergence of new products. Therefore, it 
was need to develop survival strategies for ensuring the permanence in a so disputed 
market. And one way to stand out is fighting wastes like waiting time, high inventory levels, 
rework, among other, with help of lean manufacturing tools, a philosophy has been used 
since the 1950s in the Japanese manufacturing industry and reached companies throughout 
the world. From the relevance to implement the lean thinking in the process improvement, 
this study sought to evaluate the processes flow of small of ice cream factory at Manaus and 
to implement lean manufacturing tools that fit at the factory process with the purpose of to 
reducing or eliminating wastes found in them. It was implemented Kanban with FIFO into 
the inputs and raw material inventory; development of proposal in production layout 
improvements with help of Spaghetti Diagram tool; the use visual identification labels and 
mapping of the finished goods inventory; and 5S implementation in this three areas of 
company. Thereby, was possible to reduce unnecessary movement, long waiting time, loss 
of material and finished goods, excess inventories, among other, providing increase 
throughput and improvement quality. 
 
 
Keywords: Lean manufacturing; Wastes; Throughput. 
 
 
6 
 
Sumário 
 
1 Introdução ............................................................................................................................ 11 
1.1 Objetivo Geral ............................................................................................................ 12 
1.1.1 Objetivos específicos .......................................................................................... 12 
2 Revisão Bibliográfica ............................................................................................................ 13 
2.1 Segmento de negócio de gelados .............................................................................. 13 
2.2 Classificação de Micro e Pequenas Empresas ........................................................... 14 
2.3 Produção Enxuta ........................................................................................................ 14 
2.3.1 Princípios da Produção Enxuta ........................................................................... 15 
2.3.2 Desperdícios do Lean .......................................................................................... 16 
2.4 Ferramentas da Produção Enxuta ............................................................................. 17 
2.4.1 Just in time (JIT) .................................................................................................. 17 
2.4.2 Kaizen .................................................................................................................. 18 
2.4.3 Sistema Kanban .................................................................................................. 19 
2.4.4 Programa 5S........................................................................................................ 20 
2.5 Layout......................................................................................................................... 21 
2.6 Diagrama de Espaguete ............................................................................................. 22 
2.7 Gestão de Estoque ..................................................................................................... 23 
2.7.1 Endereçamento de materiais ............................................................................. 23 
2.7.2 Sistema de controle FIFO .................................................................................... 24 
2.7.3 Sistema de controle LIFO .................................................................................... 24 
2.7.4 Sistema de controle FEFO ................................................................................... 24 
2.8 Sistema ERP ................................................................................................................ 24 
2.8.1 Sistema Protheus ................................................................................................ 25 
3 Estudo de Caso ..................................................................................................................... 26 
3.1 A Empresa .................................................................................................................. 26 
 
 
7 
 
3.2 Levantamento de Dados ............................................................................................ 27 
3.3 Descrição do fluxo do Depósito de Insumos .............................................................29 
3.4 Descrição do Fluxo do Processo Produtivo ................................................................ 30 
3.4.1 Diagrama de espaguete ...................................................................................... 30 
3.5 Descrição do fluxo do Frigorífico de Produto Acabado ............................................. 32 
4 Problemas Identificados ...................................................................................................... 33 
4.1 Análise do Depósito de Insumos ................................................................................ 33 
4.2 Análise do Processo Produtivo .................................................................................. 33 
4.2.1 Layout da linha de produção .............................................................................. 33 
4.2.2 Falha de controle de insumos da produção ....................................................... 34 
4.3 Análise do Frigorífico de Produto Acabado ............................................................... 34 
5 Propostas de Melhorias ....................................................................................................... 35 
5.1 Melhorias no Depósito de Insumos e Matéria-prima................................................ 35 
5.1.1 Kanban de estoque ............................................................................................. 35 
5.1.2 Armazenamento de materiais – sistema FIFO ................................................... 37 
5.2 Melhorias no Processo Produtivo .............................................................................. 38 
5.2.1 Ajustes no layout da linha de produção ............................................................. 38 
5.2.2 Controle de insumos ........................................................................................... 39 
5.3 Melhorias no Frigorífico ............................................................................................. 39 
5.3.1 Endereçamento para estoque de produto acabado .......................................... 39 
5.3.2 Mapeamento do frígorifico via sistema ............................................................. 40 
5.4 Implementação do Programa 5s ................................................................................ 40 
6 Resultados ............................................................................................................................ 42 
6.1 Resultados das implementações ............................................................................... 42 
6.2 Resultados esperados ................................................................................................ 47 
7 Conclusões ........................................................................................................................... 49 
8 Referências Bibliográficas .................................................................................................... 50 
 
 
8 
 
LISTA DE FIGURAS 
Figura 1 - Classificação de porte de empresas por faturamento ............................................. 14 
Figura 2 - Classificação de porte de empresas por número de funcionários ........................... 14 
Figura 3 - Desperdícios do Lean ................................................................................................ 17 
Figura 4 - Fluxo de linha de produção sem JIT e com JIT ......................................................... 18 
Figura 5 - Fluxo do cartão kanban ............................................................................................ 20 
Figura 6 - Cinco sensos do programa 5S ................................................................................... 21 
Figura 7 - Tipos de layout ......................................................................................................... 22 
Figura 8 - Distribuição organizacional da fábrica ..................................................................... 26 
Figura 9 - Fluxo de operações do depósito .............................................................................. 29 
Figura 10 - Diagrama de espaguete do processo de produção do sorvete e do picolé. .......... 30 
Figura 11 - Fluxo de operações do frigorífico ........................................................................... 32 
Figura 12 - Kanban para materiais aprovados.......................................................................... 35 
Figura 13 - Kanban para materiais aprovados com restrição .................................................. 36 
Figura 14 - Kanban para materiais reprovados ........................................................................ 36 
Figura 15 - Cartões kanban adesivados de acordo com o prazo de validade .......................... 37 
Figura 16 - Proposta de layout ................................................................................................. 38 
Figura 17 - Etiquetas de endereçamento para frigorífico ........................................................ 39 
Figura 18 - Mapeamento e organização para frigorífico .......................................................... 40 
Figura 19 - Depósito antes da implementação do kanban e FIFO ........................................... 42 
Figura 20 - Kanban de estoque e controle FIFO nas prateleiras .............................................. 42 
Figura 21 - Insumo reprovado por prazo de validade .............................................................. 43 
Figura 22 - Prateleiras do frigorífico sem endereçamento ...................................................... 44 
Figura 23 - Prateleiras do frigorífico com endereçamento ...................................................... 44 
Figura 24 - Mapeamento de produtos no frigorífico................................................................ 45 
Figura 25 - Prateleiras da linha de produção antes do 5S ........................................................ 46 
Figura 26 - Implementação do 5S nas prateleiras da linha de produção ................................. 46 
Figura 27 - Senso de limpeza na área de produção.................................................................. 47 
Figura 28 - Demarcação do espaço de insumos e matérias-primas ......................................... 47 
 
 
 
 
9 
 
LISTA DE QUADROS 
Quadro 1 - Proposta de implementação do 5S ........................................................................ 41 
Quadro 2 - Quadro resumo de resultados ............................................................................... 48 
 
 
 
 
10 
 
LISTA DE TABELAS 
Tabela 1 - Princípios da Produção Enxuta ................................................................................ 16 
Tabela 2 - Sabores dos produtos da fábrica ............................................................................. 27 
Tabela 3 - Clientes da fábrica ................................................................................................... 27 
Tabela 4 - Entrevistas realizadas .............................................................................................. 28 
Tabela 5 - Perguntas realizadas durante as entrevistas ........................................................... 29 
 
 
11 
 
1 Introdução 
Desde a Revolução Industrial, com a substituição da manufatura artesanal por fabricação 
automatizada, obteve-se um grande aumento da concorrência, gerando novos produtos 
para o mercado que, com o passar do tempo, foram aprimorados e, até mesmo, substituídos 
de acordo com a necessidade das pessoas. 
Na década de 30, com a chegada da revolução fabril no Brasil, abriram-se as portas para o 
livre mercado, proporcionando aumento econômico e surgimento de novas tecnologias. 
Com os incentivos fiscais, as empresas multinacionais começaram a se instalar no Brasil e se 
tornaram concorrentes das empresas nacionais, fazendo com que estas passassem a traçar 
novas estratégias de sobrevivência como fator chavepara garantir a permanência em um 
mercado tão disputado. 
É imprescindível controlar as atividades produtivas das indústrias para que as mesmas 
possam competir entre si. A ausência da avaliação do desempenho de suas atividades e 
melhoria de processos, podem torná-las ineficientes no mercado (SANTOS, 2003). Também é 
necessário eliminar um dos maiores vilões: o desperdício, muitas vezes representado por 
falhas que ocorrem em um determinado fluxo fabril, ocasionando perda de insumos, 
produto acabado e tempo, que podem comprometer o fluxo dos processos das empresas, 
resultando em aumento de gastos e fragilizando as finanças das mesmas. 
Pelo combate aos deperdícios que são encontrados com frequência nas empresas, é que o 
pensamento enxuto ou lean manufacturing se torna viável. Após a Segunda Guerra Mundial, 
na década de 50, época em que o Japão precisava se reestabelecer economicamente, a 
produção em massa perdia espaço para uma nova forma de produzir: fazer apenas a 
quantidade que se precisava com os recursos necessários e em curto intervalo de tempo, 
reduzindo custos para a indústria japonesa (GEITENES, 2013). Daí a importância em manter o 
uso das ferramentas e metodologias da Produção Enxuta até os dias atuais. 
É importante destacar que, implementar o pensamento enxuto requer um grande esforço de 
todos os colaboradores de uma empresa, pois exige mudanças na cultura organizacional 
com a introdução de novos hábitos. Dentro de uma análise inteligente de seus ativos, mão-
de-obra, insumos, com um planejamento adequado da manufatura em seu tempo certo e 
aumentando seus controles internos, as empresas podem ampliar sua capacidade fabril ao 
implementar o lean manufacturing, de modo a atender clientes dentro do prazo com um 
produto de maior qualidade. 
Diante desse contexto, este estudo visa avaliar o fluxo de processos de uma pequena fábrica 
de gelados da cidade de Manaus e implementar ferramentas do lean manufacturing que se 
adequem aos processos da fábrica com a finalidade de diminuir ou eliminar os desperdícios 
encontrados na mesma. 
 
 
12 
 
1.1 Objetivo Geral 
Implantar as ferramentas do lean manufacturing no estoque de insumos, linha de produção 
e estoque de produto acabado de uma fábrica de gelados comestíveis de Manaus. 
1.1.1 Objetivos específicos 
 Mapear processos produtivos da empresa; 
 Aplicar ferramentas do lean manufacturing; 
 Identificar desperdícios; 
 Propor ações de melhorias. 
 
 
13 
 
2 Revisão Bibliográfica 
Este capítulo tem por objetivo apresentar as fundamentações teóricas que permitiram 
definir os conceitos relacionados ao segmento de gelados e às ferramentas da produção 
enxuta, identificando possíveis desperdícios na fábrica e estabelecendo soluções para 
reduzí-los ou eliminá-los. 
2.1 Segmento de negócio de gelados 
O segmento de gelados é um ramo promissor, devido à variedade de novos produtos 
existentes no mercado, que tem um grande crescimento no Brasil e no mundo. Para o 
Serviço de Apoio às Micro e Pequenas Empresas - SEBRAE, o mercado poderá crescer 81% 
até 2020, devido a isso, o empreendedor deve estar preparado para o crescimento do 
mercado e para inserir novos produtos em seus catálogos. No Brasil, os mais tradicionais são 
os sorvetes de massa, picolés e os sorvetes Soft (SEBRAE, 2017). 
De acordo com a Associação Brasileira das Indústrias e Setor de Sorvete - ABIS, o mercado de 
gelados em 2016 comemorou o faturamento de cerca de 12 bilhões de reais. O segmento de 
gelado computa 8 mil empresas, sendo que 92% se enquadram entre micro e pequena 
empresa, gerando 75 mil empregos diretos e 200 mil indiretos. Com isso, o país se 
transforma no 10º maior produtor no Ranking Mundial e 11º maior consumidor, com 
tendências de novas oportunidades para os empresários (ABIS, 2017). 
Após um levantamento através de entrevistas com os empresários, o SEBRAE (2017) listou 
algumas oportunidades e gargalos que o setor enfrenta, que são: 
Oportunidades: 
 Demanda: aumento sistemático do consumo ao longo dos anos; 
 Clima: o clima brasileiro influencia no consumo; 
 Espaço para expansão: relacionado ao consumo no Brasil que continua muito baixo; 
 Segmentação: existe demanda e o produto concede variação nas linhas de produção. 
Gargalos: 
 Aditivos: existem pequenas ofertas, especialmente nos insumos de sabores; 
 Logística: é fundamental que o produto, ao ser transportado, esteja em condições 
adequadas de armazenamento e temperatura; 
 Armazenamento: é necessário armazenar maior quantidade de produtos durante o 
inverno, para garantir que, no verão, a demanda seja atendida. 
 
 
14 
 
No que se refere ao mercado local, Moreno (2017), em sua reportagem feita pela emissora 
Band, explica que, com a chegada do verão, os empresários ficam contentes com as 
temperaturas mais altas, pois, nesse período, a produção do setor aumenta em torno de 
40% e, como consequência para atender o aumento de demanda, há a necessidade de novas 
contratações de mão-de-obra. 
2.2 Classificação de Micro e Pequenas Empresas 
Uma das formas de classificar uma empresa tem relação direta com a tributação dos serviços 
prestados. O Banco Nacional de Desenvolvimento Econômico e Social – BNDES, define o 
porte das empresas através da receita operacional bruta (ROB) ou pelo faturamento anual 
de pessoa física, como é visualizado na Figura 1 a seguir: 
 
Figura 1 - Classificação de porte de empresas por faturamento 
De acordo com o SEBRAE (2013), outra classificação do porte de uma empresa pode ser dada 
a partir do quadro funcional de contratação da mesma, como mostra a Figura 2 a seguir: 
 
Figura 2 - Classificação de porte de empresas por número de funcionários 
2.3 Produção Enxuta 
De acordo com Martins e Laugeni (2005), o conceito de produção enxuta é referência 
internacional ao Sistema Toyota de Produção (STP). Esse sistema utiliza-se de técnicas e 
ferramentas que tornam a produção flexível e adaptável independente do produto, 
especificação, fluxo de material e atividades de produção. 
 
 
15 
 
A produção enxuta, também chamada lean manufacturing, foi criada por conta dos desafios 
encontrados pela fabricante Toyota ao fim da Segunda Guerra Mundial. Desde então, a 
companhia decidiu fazer parte do mercado de veículos comerciais. A dificuldade de 
concorrer com a indústria americana Ford fez com que a empresa criasse uma filosofia para 
atender a especificação do cliente do seu próprio país. Observando a necessidade de cada 
trabalhador japonês por veículos específicos, a Toyota abordou uma manufatura diferente 
de seu concorrente: fabricação de lotes pequenos (Just-in-time) visando a eliminação do 
desperdícios. 
Brandão e Santana (2017) afirmam, então, que a partir da repercursão na montadora 
Toyota, o just in time passou a não se limitar apenas à gestão da produção, mas englobar 
fatores relacionados à gestão de materiais, qualidade, arranjo físico, engenharia do produto, 
gestão de pessoas e reajustes das tarefas executadas. 
A seguir serão destacados os princípios que norteiam a produção enxuta e contribuem para 
a eliminação de perdas excessivas. 
2.3.1 Princípios da Produção Enxuta 
Com base na literatura clássica de Womack e Jones (2004), o pensamento enxuto é eficiente 
por adotar meios de executar tarefas de forma rápida, utilizando menor esforço físico e 
menores quantidades de recursos (humanos, financeiros, entre outros), permitindo, assim, 
as entregas ao cliente final exatamente como ele deseja. 
Para que se obtenha êxito com a utilização do lean manufacturing, é importante considerar 
a utilização dos princípios que sustentam o pensamento enxuto, conforme Womack e Jones 
(2004), como pode ser visualizado na Tabela 1 abaixo: 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
16 
 
Tabela 1 - Princípios da Produção Enxuta 
VALOR PERCEBIDO PELO CLIENTE 
Aspectos significativos do ponto de vista do 
cliente final e que atende suas necessidades 
no momento exato. 
FLUXO DE VALOR 
Estabeleceras atividades específicas e 
fundamentais para fabricação de um bem ou 
serviço, eliminando quaisquer atividades 
que caracterizem desperdícios. 
FLUXO CONTÍNUO 
Reajustar, sequenciar e organizar as tarefas 
necessárias ao processo, de modo que 
ocorram em um fluxo contínuo, sem gerar 
esperas e outros desperdícios. 
PRODUÇÃO PUXADA 
Entregar bens e serviços apenas quando 
solicitado pelo cliente e da forma como este 
deseja, evitando por exemplo, a 
superprodução. 
PERFEIÇÃO 
Tornar constante o uso dos princípios 
anteriores na busca pelo defeito zero, desde 
a definição de valor até a redução de 
desperdícios ao deixar o cliente puxar o 
produto. 
2.3.2 Desperdícios do Lean 
Os princípios da produção enxuta são abordados para combater sete desperdícios 
estabelecidos pelo consultor da Toyota Company, Taiichi Ohno, em 1945. 
Martins e Laugeni (2005), caracterizam como desperdícios: os retrabalhos, as sucatas, a 
movimentação desnecessária de material, as etapas do processo que não agregam valor e 
outros desperdícios que possam ser identificados em toda cadeia de valor e eliminados com 
o auxílio das ferramentas da produção enxuta com o objetivo de alcançar a perfeição. 
Esses desperdícios podem ser detectados em um processo produtivo de diferentes 
maneiras, com base na literatura de Albertin e Pontes (2016) como mostra a Figura 3 abaixo: 
 
 
17 
 
 
Figura 3 - Desperdícios do Lean 
Combater as sete perdas requer um bom planejamento e o envolvimento de todos os 
colaboradores, pois, além de compreender o fluxo de operações e os tempos de processo, 
não é uma tarefa fácil redesenhá-los e implementar as melhorias. É necessário competência 
e disciplina de todos, a fim de obter os ganhos assegurados pelo pensamento enxuto. 
2.4 Ferramentas da Produção Enxuta 
Após conhecer os princípios da produção enxuta e os desperdícios que podem ser 
encontrados nas indústrias, o próximo passo é selecionar as ferramentas do lean 
manufacutring que mais se adequam ao processo que se deseja avaliar. Mais de uma 
ferramenta pode ser aplicada para otimizar um cenário e, a maioria, pode ser agregada e 
implementada simultaneamente, como será observado no subtópico a seguir. 
2.4.1 Just in time (JIT) 
Um das bases mais importantes para implementação da produção enxuta é o just in time, 
traduzido como “na hora certa”. Slack (2002) explica que o JIT produz bens e serviços 
quando realmente é necessário para que não forme estoques e os clientes não precisem 
esperar para serem atendidos. Por essas características, o JIT tambem é conhecido como 
manufatura enxuta ou de fluxo contínuo; guerra de combate ao desperdício; manufatura 
veloz ou ainda, de tempo de ciclo reduzido. 
 
 
18 
 
O JIT tem seu foco em uma produção “puxada”, em que se produzem lotes pequenos de 
peças ou itens que só devem ser fabricados quando houver necessidade. Esse método visa a 
diminuição de estoques de insumos que aguardam para serem processados, de produtos em 
processamento e de produto acabado. Pela ilustração da Figura 4 de Roser (2016), é 
possível perceber como a implementação do just in time influencia na redução dos níveis 
de estoque em processo e, sua ausência, implica em gargalos. 
 
 
Figura 4 - Fluxo de linha de produção sem JIT e com JIT 
Essa técnica se firma em três pilares: eliminação de desperdício, envolvimento dos 
funcionários na produção e, a busca por melhoramento contínuo. 
Na manufatura, o JIT alcança constantemente os desperdícios identificados por todas as 
atividades que não agregam valor. Diante disso, a primeira etapa do just in time é encontrar 
e eliminar essas atividades. 
Também é imprescindível a participação de todos os funcionários da empresa, uma vez que, 
o just in time visa fornecer diretrizes para uma cultura organizacional que envolva todos com 
o objetivo de encorajar o alto grau de responsabilidade pessoal. Assim, os resultados 
gerados apresentarão maior êxito. 
Após essa etapa, o último pilar é abordado: melhorar continuamente, termo conhecido 
como kaizen. Através de pequenas ideias e mudanças, é possível facilitar e padronizar 
atividades e rotinas, buscando constantemente a eficiência. 
Outro fato importante estabelecido por Cañete e Pozo (2017) é que o just in time é uma 
técnica que ultrapassa o ambiente das indústrias automobilísticas e gera vantagens também 
às empresas de outros segmentos, como as do ramo alimentício, em que contribui para a 
diminuição dos estoques e evita a obsolescência de produtos perecíveis. 
2.4.2 Kaizen 
O kaizen teve origem em 1989 por Massaki Imai e foi introduzido na administração como 
uma filosofia de melhoria contínua. Afirmado por Siqueira (2009), é um dos elementos mais 
importantes do lean manufacturing devido a ideia de buscar todos os dias, melhorar e 
 
 
19 
 
padronizar processos. A tradução do nome kaizen combina as palavas modificar (kai) e bom 
(zen), o que pode ser compreendido como “mundaça para melhor”. 
A utilização dessa filosofia proporciona uma busca diária pelo melhoramento de processos 
através de pequenas ideias, mas que são capazes de gerar um resultado significativo. A 
metodologia não nega grandes mundanças, mas a soma das pequenas melhorias, ao final do 
dia , por serem serem facilmente alcançáveis, proporcionam grande avanço nos processos. 
O fácil entendimento da filosofia kaizen, possibilita sua utilização em conjunto a qualquer 
método ou ferramenta de qualquer área de estudo (MARTINS; LAUGENI, 2005). O kaizen 
também permite a padronização do trabalho por meio da criação de um único fluxo 
melhorado, em que é possível executar uma tarefa sempre da mesma forma indepedente de 
quem a executar. 
A filosofia kaizen resume-se à mudanças incrementais sem custos elevados. Essas mudanças 
podem partir da motivação de quem está envolvido e disposto a desenvolver soluções 
estratégicas que resultem em novos hábitos e, que estes hábitos, possam ser mantidos e 
melhorados constantemente. O sucesso dos resultados e a permanência do kaizen nas 
empresas é assegurado com a criação de equipes multifuncionais em diferentes níveis 
hierárquicos, as quais se tornam responsáveis pela análise de processos que devam ser 
otimizados e pela tomada de decisão, buscando, dessa forma, combater desperdícios e 
melhorar os processos produtivos (PRADO; SCHOCK JÚNIOR; SILVA, 2015). 
2.4.3 Sistema Kanban 
O termo kanban é de origem japonesa e se refere a um cartão colorido ou sinal adotado no 
controle e planejamento da produção. Tem a finalidade de manter um fluxo puxado da 
produção, controlando as ordens de trabalho e indicando quando há necessidade de se 
obter mais materiais, a fim de garantir a produção e a entrega de produto acabado no 
tempo previsto (MARTINS; LAUGENI, 2005). 
O kanban surgiu na indústria, na década de 80, com a finalidade de controlar processos 
produtivos e a movimentação de materiais, por meio de mecanismos simples e visuais que 
sinalizavam o momento exato de produzir nos centros de trabalho. Os cartões kanban 
apresentam uma informação que representa a tarefa que será realizada com comandos 
como “executar”, “em andamento” ou “finalizado” (BENINI, 2018). Contudo, as informações 
dos cartões podem ser adaptadas de acordo com o processo que se pretende otimizar. 
A explicação dos autores Martins e Laugeni (2005) para a utilização dessa gestão visual é 
ajudar a controlar o fluxo e a movimentação da produção, reduzindo estoque intermediário 
entres os processos. Esta metodologia propõe eliminar os desperdícios de movimentação e 
de excedente no estoque de produto intermediário. 
Há dois tipos de kanban: o kanban de Produção, o qual autoriza a fabricação de um 
determinado item e sua quantidade; e o kanban de Movimentação, como o próprio nome 
 
 
20 
 
induz, autoriza o transporte de movimentação física do produto entre dois processos ou 
entre cliente e fornecedor. O funcionamento dos cartões podem ser observados na Figura 5 
abaixo (SIQUEIRA, 2009). 
 
Figura 5 - Fluxo docartão kanban 
A Figura 5 ilustra um exemplo de um fluxo de produção que incorporou o sistema kanban. É 
possível verificar um kit de peças sendo movimentado do almoxarifado para a linha de 
produção a partir da necessidade suficiente para atender a demanda do cliente. Após ser 
processado, o produto também recebe uma identificação para ser levado até o próximo 
processo, podendo ser utilizado para estoque ou para outra etapa de produção. Entre essa 
movimentação, a identificação pode ser substituída por outra. 
Pode-se afirmar, então, que o kanban, além de ser uma ferramenta de otimização de 
processos, é uma ótima solução para controles de fluxos contínuos que garantem a entrega 
de quantidade real no prazo esperado (SCHIMIDT; LIPPERT; PACHECO, 2013). 
2.4.4 Programa 5S 
Um dos aspectos que impacta e chama mais atenção em uma empresa é a falta de 
organização, limpeza e asseio dentro de sua instalação. Qualquer tipo de negócio pode 
sofrer com esse problema e pode ocasionar atrasos e gargalos em suas etapas, como por 
exemplo no caso de uma oficina, onde pode custar tempo para o reparo de carros se for 
contar o tempo de procura de um determinada ferramenta. Uma organização que não preze 
a ordem e limpeza pode gerar vários desperdícios em seus processos. 
A eliminação de materiais desnecessários resulta em mais espaço físico no ambiente de 
trabalho, melhorias de processos, de tempo, matéria-prima e aumento da qualidade final do 
produto (DONIDA, 2014). 
 
 
21 
 
Segundo Ribeiro (2015), na década de 80, no Brasil, o 5S foi impulsionado pela metodologia 
de qualidade total, que tem um baixo custo de implementação e está relacionado a 
conceitos simples que podem alcançar objetivos em curto, médio e longo prazo. O 5S 
(Housekeeping) foi criado no Japão com intuito de desenvolver a responsabilidade de 
organização. A metodologia se transformou em uma filosofia e cultura que se estrutura em 
cinco sensos, como mostra a Figura 6 abaixo: 
 
Figura 6 - Cinco sensos do programa 5S 
Além de ser uma ferramenta simples, o 5S promove um ambiente de trabalho mais 
agradável, onde todos se sentem motivados a desempenhar suas funções mantendo o 
compromisso com a empresa. O desenvolvimento de uma nova forma de trabalhar também 
contribui para eliminar os hábitos antigos e, muitas vezes, ineficientes devido à ausência de 
organização do local (OLIANI; PASCHOALINO; OLIVEIRA, 2016). 
De acordo com Silva, Soares, Carneiro e Quadros (2013), o 5S, além de reduzir e aumentar a 
qualidade e a produtividade por meio de indicação visual, também promove à empresa um 
resultado positivo entre os colaboradores por meio da implementação dos sensos de 
utilização, organização, limpeza, padronização e autodisciplina, aumentando o nível de 
satisfação dos mesmos. O resultado mais importante é a eliminação de gargalos físicos que 
possam afetar negativamente o tempo e a mobilidade nos processos. 
2.5 Layout 
Ao determinar a capacidade de produção de uma empresa, deve-se considerar somente 
as vendas mais a sua capacidade financeira. Para dar início à construção de uma linha de 
 
 
22 
 
produção, deve-se considerar a capacidade do local para a instalação dos equipamentos 
industriais e, conhecer e desenvolver o layout do local a ser analisado. 
Martins (2019), afirma que, um arranjo físico mal projetado, afeta o processo produtivo 
gerando prolongados fluxos de produção, aumento do tempo para fabricação e dos 
riscos com acidentes de trabalho, aumento dos níveis de estoque, entre outros fatores. 
Para reajustar o arranjo físico é necessário conhecer os tipos de layout, de modo a fazer 
a escolha mais adequada ao processo de produção. A análise e escolha de um bom 
arranjo fabril reduz e evita perdas de tempo e otimiza os resultados, evitando falhas 
(MELO, 2017). 
Há alguns modelos conhecidos que servem como base para escolha de um bom layout, 
de acordo com Melo (2017), os quais são descritos na Figura 7 abaixo: 
 
Figura 7 - Tipos de layout 
Quando uma empressa já tem um tipo de layout implementado e deseja saber se o 
arranjo é adequado para seu processo, poderá desenvolver um diagrama de espaguete 
que tornará clara a visualização das suas operações. 
2.6 Diagrama de Espaguete 
O diagrama se refere a uma ferramenta utilizada para análise de layouts. Freitas (2013) 
afirma que o diagrama auxilia na definição do layout industrial graficamente, verificando a 
distância percorrida, representadas por linhas que ligam um processo a outro. Para utilizar 
 
 
23 
 
esse diagrama, o layout da empresa é redesenhado em uma folha de papel e cada atividade 
desenvolvida pelo operador será representada por linhas em cores diversas. 
Ao finalizar o acompanhamento dos processos realizados, o diagrama resultará em um 
emaranhado de linhas de várias cores. A partir do resultado, será possível perceber como o 
layout de uma empresa está instalado e, se existem repetições de movimentos realizados no 
processo. Desta forma, a análise de qual ponto da linha e equipamento pode ser otimizado, 
se torna uma tarefa menos complexa. 
Lima (2019) explica que a utilização do diagrama permite mostrar a uma equipe os locais 
que serão reconfigurados para melhor atender o processo, proporcionando mais eficiência e 
eliminando os desperdícios. A visualização do layout por meio do diagrama de espaguete 
também possibilita a verificação de pontos que podem ser agregados com outras 
ferramentas. 
2.7 Gestão de Estoque 
Segundo Tom (2018), a gestão de estoque é o monitoramento do fluxo de entrada e saída e 
análise dos materias que permite a previsão de compras e redução de perdas e roubos. A 
gestão adequada de um estoque garante a otimização do espaço físico para atender melhor 
as necessidades de armazenamento de insumo e produto acabado e, busca adotar 
metodologias que se encaixem adequadamente com as características da manufatura das 
indústrias. 
Na explicação de Coelho (2018), o controle do estoque visa a execução das operações sem 
problemas e de forma contínua sem prejudicar a manufatura da empresa, evitando atrasos 
ou perdas de tempo de entrega de produto. Um controle bem implementado e executado 
atende a demanda do cliente, nivela a produção e reduz os desperdícios de perda de 
material. Para ajudar e facilitar o gerenciamento, podem ser adotadas metodologias de 
gestão de estoque. 
2.7.1 Endereçamento de materiais 
O endereçamento é uma metodologia utilizada para identificar materiais e suas 
especificidades. Luchezzi (2015) afirma que a função do endereçamento é permitir 
determinar o tipo de material e a localização adequada do mesmo. O uso de etiquetas é uma 
forma prática de organizar materiais em estoques. 
Segundo Reis (2015), a identificação nos estoques pode ser realizada utilizando números ou 
letras alfabéticas para indicar os corredores, conhecidos como “Ruas”, e os “Apartamentos” 
que representam a posição do material armazenado. 
Há ainda duas formas de realizar o endereçamento: por localização fixa, ou seja, o material 
será armazenado sempre na mesma posição; ou ainda, por localização aleatória, em que o 
material será armazenado em qualquer local no estoque e será controlado via sistema (REIS, 
2015). 
 
 
24 
 
2.7.2 Sistema de controle FIFO 
O armazenamento de produtos requer maior atenção ao prazo de validade dos mesmos, 
seja de insumos ou de produto acabado. Para atender essa preocupação, a logística usa 
sistema de amazenagem, como é o caso do sistema FIFO (em inglês first in, first out: 
primeiro que entra é o primeiro que sai), cuja finalidade é controlar e priorizar os produtos 
mais antigos. 
Normalmente o FIFO é o mais utilizado por realizar uma abordagem lógica para a 
rotatividade dos estoques, visto que a distribuição ocorre com base na data de entrada dos 
produtos (SPAGNOL; SILVEIRA JUNIOR;PEREIRA; GUIMARÃES FILHO, 2018). De acordo com 
Martins e Laugeni (2005), um armazenamento adequado é fundamental para obter um bom 
funcionamento do FIFO. Os autores explicamque, o local onde os materiais ficam 
armazenados, não pode comprometer a qualidade, tampouco provocar alterações das 
características desses materiais durante o período em que ficam estocados. 
O sistema FIFO evita o vencimento e a perda de produtos e materiais. Dessa forma, o 
estoque propicia mais rapidez, facilidade de controle de produtos perecíveis, mais lucro e 
redução de perdas (SANTOS, 2015). 
2.7.3 Sistema de controle LIFO 
Diferente do direcionamento do FIFO, no LIFO (“last in, first out”: último que entra é o 
primeiro que sai) o fluxo ocorre na ordem em que os produtos que entram no estoque por 
último são aqueles que saem primeiro. Segundo Fabio Hoinaski (2017), significa que o valor 
mais recente terá prioridade de uso, pois o custo da mercadoria se reflete no valor de 
insumos comprados recentemente. Neste caso, é importante dar prioridade ao valor do 
insumo mais recente, tendo em vista que isso influencia no resultado de tributação, ou seja, 
é mais vantajoso por não incidir nos custos de manutenção por amazenagem. 
2.7.4 Sistema de controle FEFO 
O sistema de gestão FEFO (“first-expire, first-out”: primeiro que vence é o primeiro que sai) é 
utilizado em empresas que atuam no ramo de negócios de produtos frescos, agronegócios e 
na indústria química e farmacêutica. 
Segundo FONSECA (2017), o FEFO considera a data de validade dos produtos como critério 
de prioridade de saída. Assim, se obtém um alto giro de estoque e garante a qualidade dos 
produtos perecíveis. 
2.8 Sistema ERP 
Com o crescimento da tecnologia, as empresas sempre buscam melhorar seus processos e 
controles. Com isso, surgiu no mercado o sistema ERP ou Enterprise Resource Planning ou 
Sistema Integrado de Gestão Empresarial, o qual tem como objetivos integrar todos os 
departamentos da mesma empresa e automatizar e armazenar todos os dados da mesma, 
transfomando-os em informação para tomada de decisão (GASPAR, 2012). Trata-se de um 
 
 
25 
 
sistema básico que, de acordo com a necessidade do cliente, pode ser customizado para 
melhor o atender. 
O sistema é dividido por módulo que se integram entre si e que utilizam um mesmo banco 
de dados. Cada módulo é de um determinado setor da empresa e, com isso, possibilita o 
entendimento e compreensão dos processos e seus relacionamentos dentre as etapas que 
usam e dividem diariamente. 
Segundo a empresa de software TOTVS (2018), o ERP deixa a gestão mais eficiente e dá 
rapidez aos procedimentos, abrindo comunicação entre os setores, sendo mais ágil na 
solução de problemas. No mercado existem vários tipos de ERP, segundo a TOTVS (2018), a 
qual é lider do mercado com seu sistema Protheus. 
2.8.1 Sistema Protheus 
O sistema ERP Protheus foi criado como uma alternativa na década de 90 para competir com 
os sistemas estrangeiros, que tinham um alto custo para implementação e que as vezes não 
atendiam as especificações das empresas brasileiras. Protheus é um ERP versátil e flexível 
que se adapta bem ao negócios (TOTVS, 2018). É um sistema brasileiro pioneiro no mercado 
de sistema integrado de gestão empresarial, apresentando soluções com uma maior 
agilidade. 
O sistema da TOTVS se adequa com as especificações do cliente e, mesmo sendo um sistema 
completo, é o cliente que personaliza os módulos que serão inseridos. Os que mais se 
destacam são os módulos de PCP, Fiscal, Estoque/Compras, Compras e outros. 
 
 
26 
 
3 Estudo de Caso 
3.1 A Empresa 
Este estudo foi desenvolvido e aplicado em uma fábrica de gelados comestíveis de pequeno 
porte localizada na cidade de Manaus, no Amazonas. A fábrica iniciou suas atividades em 
1991 com a produção de picolés com foco exclusivo para o vendedor ambulante até o ano 
de 2001 e, a partir daí, o foco foi redirecionado em vendas para lanchonetes, mercearias e 
escolas. 
Atualmente, a fábrica opera da seguinte forma, de acordo com a distribuição da Figura 8 que 
segue: 
 
Figura 8 - Distribuição organizacional da fábrica 
Os produtos fabricados são listados na Tabela 2 com base em dados fornecidos pela própria 
empresa: 
 
 
27 
 
Tabela 2 - Sabores dos produtos da fábrica 
PRODUTOS FABRICADOS (SABORES) 
SORVETE 
Sorvetes em Caixas de 10 Litros 
Sorvetes em Potes de 1 e 2 Litros. 
Sorvete 100ml 
Sundae 
Kony 
400ml 
PICOLÉ 
Picolé ao Leite 
Picolé da Terra 
Picolé Skimo 
Picolé Trufa 
 
Na Tabela 3 estão os clientes atendidos pela empresa de gelados: 
Tabela 3 - Clientes da fábrica 
TIPOS DE CLIENTES 
Sorveterias 
Panificadoras 
Supermercados 
Mercearias 
Mercadinhos 
Mini comércios em geral 
 
Vale ressaltar que se trata de uma empresa pequena, cujo processo produtivo é simples e 
essencialmente humanizado. Além disso, antes de quaisquer implementações, o responsável 
pela fábrica fez a seguinte restrição: não propor melhorias com altos custos de 
investimentos para o presente momento. Portanto, foram selecionadas metodologias e 
ferramentas práticas da produção enxuta que não exigem recursos financeiros elevados, 
mas que são de importância significativa na geração de resultados. 
3.2 Levantamento de Dados 
Inicialmente, foram realizadas algumas visitas in loco para a equipe conhecer o 
funcionamento da fábrica e também, tornar possível a coleta dos dados necessários à 
execução desse projeto. 
 
 
28 
 
Para o registro dos dados foi feita observação Direta e Intensiva que, segundo Lakatos e 
Marconi (2003), é caracterizada dessa forma pelo fato de, além de observações, também 
ocorrer coleta de dados por meio de entrevistas. As entrevistas foram direcionadas ao dono 
e a todos os colaboradores. 
Durante as visitas à fábrica foram realizadas quatro principais entrevistas e uma delas foi 
realizada fora da empresa com um dos funcionários da mesma. A Tabela 4 abaixo resume as 
principais características das entrevistas: 
Tabela 4 - Entrevistas realizadas 
ENTREVISTAS ENTREVISTADOS CARACTERÍSTICAS 
1ª 
Produtores; 
Supervisor de Manutenção. 
Conhecer e compreender a forma 
de trabalho da fábrica e seu 
processo produtivo; identificar 
gargalos e perdas; gerar 
diagnóstico. 
2ª 
Produtores; 
Responsável pelo Frigorífico; 
Encarregado de Depósito; 
Estagiária de Contabilidade. 
Conhecer e compreender o sistema 
da fábrica; metodologias de 
estoques; fluxo de comunicação e 
ordens de produção; controle de 
insumos. 
3ª 
Supervisor de Manutenção – fora da 
fábrica 
Principais dificuldades da fábrica; 
falhas no processo produtivo; 
fornecedores; qualidade dos 
insumos e produtos acabados; 
mapeamento do frigorífico de 
produto acabado. 
4ª Dono da fábrica 
Compreender a situação atual da 
fábrica; apresentar ideias a serem 
implementadas com o projeto. 
 
Ao longo das entrevistas acima descritas, foram feitas várias perguntas a cada entrevistado. 
Serão destacadas na Tabela 5 as principais que levaram a equipe a definir um melhor 
diagnóstico e as metodologias e ferramentas do lean manufacturing que contribuiram com 
ganhos para a fábrica. 
 
 
29 
 
Tabela 5 - Perguntas realizadas durante as entrevistas 
PRINCIPAIS PERGUNTAS 
- Quais as principais falhas no processo produtivo da fábrica? 
- Quais as principais perdas e como são reparadas? 
- Há alguma metodologia adotada ao estoque de matéria prima e de produto acabado? 
- Quais a dificuldades dos funcionários da fábrica? 
- Qual a capacidade mensal de produção para atender a demanda da fábrica? 
- Há alguma dificuldade para identificar produto acabado nos frigoríficos? 
 
Por último, foi efetuado o registro de fotos da área interna da fábrica e gravações de áudio. 
Dessa forma, foi possível analisar o ambiente de trabalho e o processo produtivo do objeto 
de estudo e, então, identificar quais etapas do processo poderiam ser aprimoradas e 
melhoradas, de modo a contribuir com o aumento do desempenho da fábrica. 
Foram analisados três áreas principais da fábrica: depósito de insumos e matérias-primas; 
produção; e câmara fria. Para maior compreensão, cada fluxo é desenvolvido nos tópicos 
3.3, 3.4e 3.5. 
3.3 Descrição do fluxo do Depósito de Insumos 
As etapas que ocorrem dentro do depósito, seguem de acordo com o fluxo demonstrado na 
Figura 9 abaixo: 
 
Figura 9 - Fluxo de operações do depósito 
 
 
30 
 
O responsável recebe os materiais para armazenamento e, de acordo com a produção do 
dia, separa os insumos necessários e encaminha para a linha. 
3.4 Descrição do Fluxo do Processo Produtivo 
3.4.1 Diagrama de espaguete 
Para o mapeamento da linha de produção foi utilizado o Diagrama de Espaguete, com o 
propósito de demonstrar visualmente o fluxo que ocorre durante a produção de sorvetes 
e picolés para melhor compreensão das operações, como pode ser visualizado na Figura 
10 abaixo. 
 
 
 
 
 
Figura 10 - Diagrama de espaguete do processo de produção do sorvete e do picolé. 
De acordo com a Figura 10, o processo produtivo do sorvete e do picolé, inicia com a 
chegada das Ordens de Produção (OP) no chão de fábrica. A OP é encaminhada por meio de 
um elevador (1) juntamente com os demais materiais e insumos que são utilizados na 
produção. Um operador verifica a OP do dia, faz a pesagem da matéria-prima e prepara a 
 
 
31 
 
mistura dos ingredientes (2) que serão levados até à caldeira (3) e às tinas de pasteurização 
(4 e 5) para dar início a esse processo, onde ficam por 2 (duas) horas à uma temperatura de 
82°C. Esse procedimento é a primeira etapa da preparação da calda base (que é necessária 
para a produção de sorvete e picolé) e imprescindível para que se possa eliminar os 
microorganismos do produto. 
Em seguida, o operador programa o banco de água (6) a fim de resfriar as tinas de 
maturação (7 e 8) a uma temperatura de 5°C. Essa temperatura é ideal para conservar a 
qualidade da calda, garantindo uma boa consistência, a fixação do sabor e impedindo sua 
fermentação. Ao término dessa etapa, a calda é levada ao processo de saborização, onde 
serão adicionadas as poupas de frutas, aromas ou corantes de acordo com o produto que 
será produzido. Esses insumos são depositados em um liquidificador (9) específico para esse 
tipo de produto. 
Para a produção de sorvetes, a calda retirada do liquidificador é levada para as Tinas 
contínuas (10, 11 e 12). Sorvetes de sabor único requerem o uso de uma tina contínua e, a 
partir de dois sabores, podem ser utilizadas duas máquinas. Antes que se inicie a etapa de 
enchimento dos potes, os operadores regulam as tinas a fim de obter a consistência e peso 
adequados do sorvete. Durante esse procedimento, os produtores não utilizam todos os 
recursos das máquinas, ou seja, avaliam a consistência por meio de observações e a 
garantem devido à experiência que possuem com o processo. 
Os operadores também preparam o local colocando balanças e os potes que são utilizados 
durante essa etapa e programam, por meio da datadora de sorvete (13), as informações que 
devem ser registradas na embalagem (validade, sabor, entre outras). 
Com as tinas reguladas, os operadores iniciam o preenchimento dos potes de 2L com o 
sorvete. Três operadores são responsáveis por essa etapa: um deles tem a função de encher 
os potes nas torneiras das tinas, levando em média 21,5 segundos até que um pote esteja 
cheio; em seguida, um segundo operador pesa o pote para certificar se o peso está 
adequado, depois insere a embalagem e empilha os potes semiacabados; o terceiro 
operador é responsável por levar os potes semiembalados até à embaladora de sorvetes 
(19), seu percurso leva em média 4,42 segundos e, após serem embalados os potes, o 
mesmo operador os coloca na Câmara Frigorífica. 
Para a produção de Picolés, a calda retirada do liquidificador (9) é levada para a dosadora 
(14), onde receberá as formas com os palitos. As formas são abastecidas com a calda e, em 
seguida, são colocadas na picoleteira (15), local em que ficarão por aproximadamente 15 
minutos a uma temperatura de -30°C até que estejam devidamente congelados e possam 
ser levados ao freezer (16). Conforme o freezer vai sendo abastecido, o operador retira 
alguns picolés e leva para o frigorífico até que se obtenha a quantidade necessária para 
iniciar o procedimento de embalagem. 
 
 
32 
 
É nesse intervalo que os operadores preparam e calibram a máquina embaladora (17), 
preparam a fechadora de caixa (20), montam as caixas que serão abastecidas e, registram as 
informações da embalagem na datadora de picolé (18). 
Os picolés prontos, são então retirados do frigorífico e levados até a máquina embaladora 
(17). Três operadores são responsáveis por esse procedimento: um abastece a máquina com 
os picolés a serem embalados; o segundo abastece as caixas com o produto já embalado; e, 
o terceiro leva as caixas para a fechadora de caixa (20) e, em seguida, as coloca no frigorífico. 
3.5 Descrição do fluxo do Frigorífico de Produto Acabado 
As atividades que ocorrem dentro do frigorífico podem ser verificadas na Figura 11 a seguir: 
 
Figura 11 - Fluxo de operações do frigorífico 
O responsável recebe o produto acabado da linha de produção e organiza nas prateleiras da 
câmara fria e, quando é necessário encaminhar ao cliente, o responsável se encarrega de 
localizar cada produto e fazer a separação do mesmo. 
 
 
 
33 
 
4 Problemas Identificados 
De acordo com as análises realizadas por meio das visitas, a equipe identificou a partir de 
uma visão geral, alguns pontos críticos da fábrica: a ausência de maior controle referente 
aos insumos de produção; falhas no controle de perdas; falhas de comunicação que 
interferem na fabricação do produto; necessidade de pequenos reajustes no layout da linha; 
falhas na localização de produto acabado nos frigoríficos e pequenas falhas de aspecto 
organizacional. 
A fim de ampliar a compreensão do que foi mencionado acima, serão descritas as análises 
realizadas nos três setores mencionados: depósito; linha de produção; e frigoríficos. 
4.1 Análise do Depósito de Insumos 
Inicialmente, com as visitas à fábrica, foi possível perceber a ausência de etiquetas de 
identificação no depósito. 
O responsável por esse setor garante estar atento aos materias recebidos e aos que estão 
armazenados a algum tempo, principalmente, no que diz respeito à qualidade e à validade 
dos itens. No entanto, ele não faz uso de quaisquer recursos, sejam físicos como 
ferramentas de controle ou, ainda do próprio sistema ERP, adequados para ter maior 
controle dos materias em estoque. Sem a utilização desses recursos, o fluxo pode se tornar 
ineficiente. 
Em outra análise realizada no depósito, também foram encontrados insumos fora do prazo 
de validade. Após ser questionado sobre o fato ocorrido, o encarregado sugeriu melhorias 
que poderiam ser adotadas no depósito para sanar esse tipo de problema, sugerindo e 
enfatizando a importância de evidenciar os prazos de validade dos insumos, a fim de não 
haver riscos de perdas para a fábrica. 
4.2 Análise do Processo Produtivo 
4.2.1 Layout da linha de produção 
As visitas à fábrica também permitiram observar através do diagrama de espaguete (Figura 
10), que há algumas etapas da linha de produção de ambos os produtos em que os 
operadores executam procedimentos repetitivos e que implicam no aumento do tempo de 
produção e, por isso, poderiam ser reajustados ou eliminados. Isso pode ser visualizado 
observando as várias linhas que se cruzam em movimentos de ida e volta, principalmente 
quando iniciam as etapas de embalagem e armazenamento dos produtos, seja picolés ou 
sorvetes. 
 
 
34 
 
4.2.2 Falha de controle de insumos da produção 
Outro fator importante observado pela equipe está relacionado ao controle de insumos da 
fábrica, uma vez que, foram constatadas algumas falhas de armazenamento, manuseio, 
solicitação de compra e, principalmente, no fluxo de comunicação entre os responsáveis por 
esse procedimento. Todos esses pontos levantados, resultam das análises feitas no decorrer 
das visitas in loco e das informações extraídas das entrevistas. 
Foi esclarecido, também,que há falhas de comunicação decorrentes da falta de mais 
comprometimento dos responsáveis pela linha e, que consequentemente, comprometem o 
ritmo de produção e geram perdas excessivas à empresa. 
Os entrevistados alegam que, a ordem de produção (OP) encaminhada ao depósito, contém 
o produto que será produzido no dia, as quantidades do mesmo e dos insumos e materiais 
que serão utilizados durante a fabricação. Todos os insumos são pesados pelo encarregado 
de depósito antes de serem encaminhados para a linha. 
Contudo, alterações nos procedimentos e algumas perdas geradas durante a fabricação não 
são registradas na OP nem mesmo repassadas aos superiores, podendo gerar problemas por 
falta de material em uma próxima produção ou dificultando a compra de insumo. É o caso da 
etapa de regulagem da máquina de sorvete, quando o produtor injeta muito ou pouco ar e 
altera a consistência ideal do produto, resultando na sobra de potes, afetando a qualidade e 
o sabor do sorvete, ou ainda, deixando a consistência da massa muito pesada. 
Outra situação está relacionada às especificações da receita do produto estabelecida na OP, 
pois há casos em que os produtores utilizam insumos a mais ou a menos e não informam ao 
encarregado de depósito. Da mesma forma, quando há perdas de embalagens e até mesmo 
do produto durante o processo produtivo dos picolés, essas perdas não são registradas. Esse 
último fato é devido à não calibração adequada da máquina embaladora de picolé, que 
acaba causando dano ao produto ou a sua embalagem e, como consequência, esses 
materiais são diretamente descartados na linha. 
4.3 Análise do Frigorífico de Produto Acabado 
Quanto aos frigoríficos, a dificuldade de localizar determinado produto acabado gera 
impacto na hora de enviar um determinado produto ao cliente, pois demanda um período 
longo de tempo para encontrar o material a ser carregado. Outra falha detectada foi que 
apenas o funcionário responsável pelas câmaras frias consegue localizar os sorvetes e 
picolés que estão armazenados. Quando o mesmo não está presente, o carregamento se 
torna mais demorado. 
Em vista disso, ainda que os operadores assegurem que não há dificuldade para localizar o 
produto nos frigoríficos, pois afirmam que conseguem identificá-lo por meio das 
embalagens, não se pode subestimar a importância da otimização do mapeamento de 
insumos, matéria-prima, produto acabado e demais materiais que ficam armazenados. 
 
 
35 
 
5 Propostas de Melhorias 
5.1 Melhorias no Depósito de Insumos e Matéria-prima 
5.1.1 Kanban de estoque 
Uma alternativa para evitar perdas de insumos de forma simples é aplicar o kanban para o 
controle do estoque, ou seja, no depósito de insumos e matérias-primas. O objetivo é 
melhorar o fluxo de entrada e saída de materiais do depósito, além de facilitar a procura dos 
materiais nas prateleiras e exibir informações referentes à alguma restrição, data de 
recebimento, lote, quantidade e prazo de validade. 
Assim, serão utilizados cartões kanban em três cores distintas - VERDE, AMARELO e 
VERMELHO – os quais funcionarão da seguinte forma: 
- O kanban VERDE irá representar a categoria de materiais APROVADOS. Será utilizado para 
identificar a matéria-prima ou insumo recebido em perfeitas condições, na quantidade 
solicitada e dentro do prazo de validade. O cartão deverá ser preenchido pelo encarregado 
de depósito no momento em que o material chega ao estoque e, com base nas informações 
exibidas no kanban da Figura 12 abaixo. 
 
Figura 12 - Kanban para materiais aprovados 
- O kanban AMARELO irá representar a categoria de materiais APROVADOS, porém, que 
apresentam alguma restrição e, por isso, exigem um pouco mais de atenção. 
O uso do cartão amarelo se dá devido à raras falhas que ocorrem na chegada de novos 
insumos, pois de acordo com relatos do encarregado de depósito, houve situações em que o 
insumo recebido chegou em embalagem trocada. O insumo não retornou ao fornecedor por 
se tratar de ingrediente comumente utilizado na produção de gelados. No entanto, a fábrica 
registrou reclamação junto ao fornecedor. 
Em situações como essqa, o kanban amarelo será utilizado para indicar insumos e matérias-
primas que não apresentam danos e estão aprovados, porém, requerem maior cuidado 
 
 
36 
 
antes de serem manuseados. Isso diminuirá as chances de erros durante o processo 
produtivo. 
Os cartões devem ser preenchidos de acordo com o modelo representado na Figura 13 a 
seguir: 
 
Figura 13 - Kanban para materiais aprovados com restrição 
- O kanban VERMELHO irá representar a categoria de materiais REPROVADOS. Será utilizado 
para identificar insumos e matérias-primas que apresentarem alguma avaria ou erros graves 
– material vencido; contaminado; de má qualidade – por parte do fornecedor no ato do 
recebimento, que impedem o uso dos materiais e, portanto, devem ser reclamados logo 
após a chegada à fábrica, ficando notificados pelo kanban até serem devolvidos ou 
descartados. Ou ainda, por alguma circunstância, se o responsável do depósito não perceber 
materiais vencidos ou que sofreram danos nas prateleiras, os insumos e matérias-primas 
podem receber cartão vermelho até serem devidamente retirados do depósito. 
O kanban vermelho deverá ser preenchido conforme a Figura 14 abaixo: 
 
Figura 14 - Kanban para materiais reprovados 
 
 
37 
 
5.1.2 Armazenamento de materiais – sistema FIFO 
A escolha do FIFO foi estabelecida por se referir a um método que visa o estoque mínimo e 
que, por esse motivo, o controle sob o volume dos itens se torna maior e mais preciso. Além 
disso, o FIFO garante a saída dos itens mais antigos em relação aos mais recentes, sejam 
materiais que possuam prazo de validade ou não. 
Dessa forma, é conveniente agregar o uso do kanban à metodologia FIFO no depósito, para 
assegurar o período de validade dos insumos, de modo a priorizar a utilização dos materiais 
de acordo com seus respectivos vencimentos, ou seja, através de uma identificação visual e 
colorida inserida nos cartões kanban, o encarregado do depósito conseguirá, com facilidade, 
visualizar os materiais que estão dentro da data de vencimento e os que estão prestes a 
vencer. 
Em vista disso, esse procedimento será realizado de forma manual e visual, uma vez que se 
trata de uma fábrica pequena, em que a área de armazenamento tem tamanho reduzido e 
não há computador nesse setor para que o sistema FIFO funcione de maneira informatizada. 
Portanto, o próprio encarregado de depósito poderá, de maneira simples, fazer uso de 
adesivos coloridos que serão colocados na parte superior dos cartões kanban de acordo com 
a ilustração da Figura 15 a seguir: 
 
Figura 15 - Cartões kanban adesivados de acordo com o prazo de validade 
Como é visualizado na Figura 15, serão três cores de adesivos, cada uma notificando uma 
informação diferente: o adesivo AZUL sempre será inserido quando os insumos e matérias-
primas recebidos estiverem todos com o prazo de validade em dia; o AMARELO será 
utilizado quando os materiais estiverem com apenas 50% de sua validade em dia; e, o 
adesivo LARANJA deverá ser aplicado sempre que os insumos estiverem a um mês antes do 
vencimento, indicando que o produto deve ser utilizado com urgência. 
Vale ressaltar que os adesivos coloridos serão aplicados apenas nos cartões AZUL e 
AMARELO. O kanban VERMELHO não receberá nenhuma notificação por adesivos, pois esse 
cartão indica reprovação do material para uso, como pode ser visualizado na Figura 14, 
destacando que a mesma não apresenta campo para adesivos por não haver necessidade de 
utilizá-los. 
 
 
38 
 
Fica sob a responsabilidade do encarregado do depósito estar atento sempre que houver 
necessidade de fazer a troca de adesivos. A escolha do método evita que o responsável do 
setor tenha que trocar o cartão kanban cada vez que o produto se aproximar da data de 
validade e, principalmente, auxilia o fluxo de entrada e saída de insumos, pois o encarregado 
saberáo momento exato em que poderá solicitar a compra de mais materiais para produção 
e somente quando o estoque precisar. 
5.2 Melhorias no Processo Produtivo 
5.2.1 Ajustes no layout da linha de produção 
Devido o produto percorrer pelo processo e não depender de outro fluxo de fabricação, foi 
constatado que o arranjo físico é linear. Esse layout é o mais adequado para a fabricação do 
produto, mas foi identificado excessos de movimentação, gerando desperdícios de tempo, e 
consequentemente em certos períodos, perda de produção, pois durante o percurso da 
produção de sorvete, o produtor acaba deixando alguns potes cairem ao chão. 
Para o problema identificado, uma solução estabelecida pela equipe para reduzir ou eliminar 
as distâncias percorridas repetidamente pelos produtores na linha e, evitar perdas, é fazer 
pequenos deslocamentos de algumas máquinas, de modo a dispô-las mais próximas umas 
das outras, minimizando ou eliminando os tempos que os operadores levam ao se deslocar 
para levar o produto acabado até o frigorífico. Em relação ao transporte do sorvete até o 
frigorífico, poderá ser utilizado um carrinho com o intuito de proteger o produto durante 
esse percurso. 
A Figura 16 abaixo representa as pequenas alterações propostas ao layout da fábrica. 
 
Figura 16 - Proposta de layout 
Antecâmara 
 
 
39 
 
5.2.2 Controle de insumos 
Para solucionar o problema da falta de controle dos insumos durante a produção, foi 
proposta uma implementação através do ERP da empresa, o Protheus. Nesse novo fluxo, o 
almoxarifado poderá disponibilizar para a produção, via sistema, a quantidade de matéria-
prima necessária para atender a OP. Ao receber o insumo, o operador irá conferir o físico 
com o sistema e aprovar somente se o material estiver nos conformes. Ao finalizar a 
produção e ao sobrar matéria-prima, o operador devolverá ao almoxarifado o material após 
a pesagem e irá registrar o excedente. Em seguida, o almoxarifado irá confirma a 
informação. Desta forma, o controle ficará mais preciso e dará maior confiabilidade nas 
informações. 
5.3 Melhorias no Frigorífico 
5.3.1 Endereçamento para estoque de produto acabado 
O endereçamento é uma outra alternativa proposta com o intuito de evitar qualquer 
desperdício de tempo para encontrar o produto no estoque da fábrica, uma vez que, as 
caixas com picolé, ainda que etiquetadas, precisam ter sua identificação de forma mais 
explícita e imediata, de maneira que uma pessoa, ao entrar no frigórifico, rapidamente 
localize o produto. 
O modelo de endereçamento a ser fixado nas prateleiras dos frigoríficos é exposto na Figura 
17 a seguir: 
 
Figura 17 - Etiquetas de endereçamento para frigorífico 
Como observado na Figura 17, as etiquetas fixadas terão a nomenclatura dos produtos e, 
estes serão distribuídos e organizados por “Ruas” nas prateleiras. O responsável pelo 
frigorífico e até mesmo outras pessoas que entrarem nas câmaras, poderão localizar cada 
produto ao visualizar as etiquetas, ou ainda, poderão localizar os tipos de sorvete e picolé 
por meio de uma tabela de mapeamento como a Figura 18 ilustrada abaixo: 
 
 
40 
 
 
Figura 18 - Mapeamento e organização para frigorífico 
5.3.2 Mapeamento do frígorifico via sistema 
Para otimizar e tornar mais eficiente a localização do produto acabado nas câmaras frias, 
além do endereçamento visual, também é necessário investir em um mapeamento via 
sistema, de modo a obter maior controle do fluxo de entrada e saída dos produtos. 
Inicialmente é fundamental conhecer as dimensões das câmaras frias, prateleiras e caixas 
dos produtos para que seja possível reconfigurar um novo layout dos frigoríficos para 
acomodar de forma adequada e padronizada os sorvetes e picolés. 
5.4 Implementação do Programa 5s 
Outra sugestão é fazer a aplicação do 5s nos três setores da fábrica destacados neste estudo, 
como é descrito no Quadro 1 a seguir. 
 
 
41 
 
Quadro 1 - Proposta de implementação do 5S 
 DEPÓSITO LINHA DE PRODUÇÃO FRIGORÍFICO 
SE
IR
I 
U
til
iz
aç
ão
 
Verificar materiais que 
não têm utilidade e 
podem ser retirados do 
local: insumos fora da 
validade, embalagens 
danificadas, materiais que 
não devem estar no 
depósito, etc. 
Verificar itens que não são 
úteis e não devem estar 
na área de produção. 
Verificar materiais que 
não têm utilidade e 
podem ser retirados do 
local: baldes, bags 
(sacolas plásticas), etc. 
SE
IT
O
N
 
O
rg
an
iz
aç
ão
 
Organizar insumos nas 
prateleiras por ordem de 
frequência de uso e 
identificá-las de forma 
visual. 
Organizar materiais em 
lugar adequado e próximo 
das máquinas para evitar 
percursos demorados; 
organizar prateleiras e 
identificá-las com 
etiquetas. 
Reorganização dos 
produtos através de 
mapeamento; 
Identificação visual das 
prateleiras. 
SE
IS
O
 
Li
m
pe
za
 
Manter prateleiras, 
insumos e matéria-prima 
sempre limpos para evitar 
poeira ou aparecimento 
de insetos. 
Realizar a limpeza de 
máquinas, utensílios e da 
área de produção antes e 
após as atividades. 
Realizar limpeza do 
local; 
Fazer troca das bases 
de madeira danificadas 
das prateleiras. 
SE
IK
ET
SU
 
Pa
dr
on
iz
aç
ão
 
Estabelecer 
procedimentos rotineiros 
como: manter a 
organização dos insumos; 
fazer a troca das etiquetas 
FIFO; e trocar cartões 
kanban quando 
necessário. 
Padronizar o local onde 
fica armazenada a 
matéria-prima na linha 
por meio de marcação 
com fita colorida, 
identificando o pallete. 
Também é importante 
identificar com fita, a área 
do elevador. 
Padronizar a localização 
dos produtos por meio 
das etiquetas e de um 
mapa fixado ao 
frigorífico. 
SH
IT
SU
KE
 
D
is
ci
pl
in
a Esclarecer aos produtores, a importância de manter os novos hábitos para 
garantir os benefícios do programa 5S e evitar que os procedimentos adotados 
sejam esquecidos. 
 
 
 
42 
 
6 Resultados 
Após a descrição e a análise de cada processo, foi dado início às reuniões para apresentar as 
ferramentas e propostas de melhorias ao responsável pela fábrica de gelados e seus 
colaboradores, o que possibilitou implementar algumas melhorias e sugerir outras. 
6.1 Resultados das implementações 
A utilização do kanban de estoque em conjunto com as etiquetas FIFO aplicadas ao depósito 
de insumos e matéria-prima, permitiu ao responsável por esse setor, identificar de maneira 
rápida os materiais em seus respectivos lugares nas prateleiras, bem como reduzir os riscos 
de perdas de materiais por prazo de validade expirado. 
A Figura 19 abaixo mostra o cenário antes das melhorias aplicadas ao depósito: 
 
Figura 19 - Depósito antes da implementação do kanban e FIFO 
A Figura 20 mostra o cenário após a implementação das ferramentas: 
 
Figura 20 - Kanban de estoque e controle FIFO nas prateleiras 
 
 
43 
 
Os insumos e matérias-primas foram organizados por ordem alfabética e por frequência de 
uso. Aqueles em maior quantidade, passaram a ocupar mais de um espaço nas prateleiras e, 
produtos encontrados fora do prazo de validade, foram retirados imediatamente do local. 
A Figura 21 representa um insumo que recebeu kanban vermelho, pois, o mesmo estava 
com o prazo de validade expirado e, foi retirado da prateleira para ser descartado 
posteriormente. 
 
Figura 21 - Insumo reprovado por prazo de validade 
Com a utilização dos cartões kanban mais a gestão de controle de estoque (FIFO), foi 
possível eliminar dois desperdícios do lean nesse setor: excesso de movimentação para 
localizar os insumos nas prateleiras e, excesso de estoque, pois , com a utilização dos 
adesivos como controle de prazo de validade, o responsável do depósito irá solicitar a 
compra de mais insumos apenas quando houver necessidade, evitando, assim, que materiais 
não sejam utilizados ou tenham a validade expirada. 
Quanto ao controle de insumos, ao ser implementado no processo “estoque x produção”, foi 
possível reduzir a perda das sobras após o processamento na linha. O controle via sistema 
proporcionou maioratenção no fluxo de entrada e saída de insumos para a fabricação. Foi 
determinado e esclarecido aos funcionários o comprometimento em informar corretamente 
o excedente de produção para a administração, tornando o saldo em estoque mais preciso 
e, consequentemente, permitindo à fábrica solicitar a quantidade exata de insumos 
necessários no momento necessário. 
No que se refere aos produtos do frigorífico, foi desenvolvido o endereçamento 
identificando os corredores e as prateleiras. A Figura 22 abaixo representa o frigorífico antes 
da identificação visual. 
 
 
44 
 
 
Figura 22 - Prateleiras do frigorífico sem endereçamento 
A Figura 23 representa o resultado do endereçamento com a aplicação das etiquetas, 
indicando a posição de cada produto. 
 
Figura 23 - Prateleiras do frigorífico com endereçamento 
 
 
45 
 
Para aumentar a facilidade do mapeamento, foi criada uma lista, como mostra a Figura 24 a 
seguir, identificando cada produto na sua respectiva “Rua”. A lista foi fixada à parede da 
entrada do frigorífico, assim, além do responsável pela câmara fria, outros funcionários que 
precisem localizar produtos na mesma, podem facilmente encontrá-los por meio do 
mapeamento e das etiquetas acopladas nas prateleiras da câmara. Dessa forma, foi reduzido 
o tempo de espera para localizar o produto armazenado. 
 
Figura 24 - Mapeamento de produtos no frigorífico 
Para a implementação do 5S, foram realizadas reuniões com os colaboradores para 
apresentar a metodologia e seu funcionamento, a fim de que todos pudessem estar 
comprometidos em manter a utilização de cada senso. 
A organização de insumos e matérias-primas, a identificação por meio dos kanbans e 
etiquetas de endereçamento e, o mapeamento através da lista de produto acabado, 
representam o resultado da implementação dos sensos de utilização, organização e 
padronização na fábrica de gelados, garantindo a redução de diversos riscos e também 
desperdícios como tempo, espaço, movimentação desnecessária, estoque e perda de 
produto acabado. 
Na linha de produção, as prateleiras que não apresentavam identificação, como mostra a 
Figura 25, foram etiquetadas e reorganizadas. 
 
 
 
46 
 
 
Figura 25 - Prateleiras da linha de produção antes do 5S 
A Figura 26 abaixo representa os resultados após a utilização do 5S. A reorganização garantiu 
a rápida identificação de cada material e seus devidos lugares nas prateleiras. 
 
Figura 26 - Implementação do 5S nas prateleiras da linha de produção 
O senso de limpeza, já aplicado pela fábrica para a higiene dos utensílios, máquinas e da 
área total da produção, foi mantido e padronizado. Antes e depois da execução do processo 
produtivo, utensílios e máquinas são higienizados e, a área total recebe limpeza geral aos 
sábados, como mostra a Figura 27: 
 
 
47 
 
 
Figura 27 - Senso de limpeza na área de produção 
A área dos pallets, onde ficam os insumos, foi padronizada por meio de demarcação com fita 
colorida para identificar o local específico dos materiais utilizados na produção, evitando que 
itens inadequados sejam colocados nessa área. Da mesma forma, a área do elevador 
também foi identificada para evitar riscos de acidentes ou materiais no local. Na Figura 28 é 
possível visualizar o resultado: 
 
Figura 28 - Demarcação do espaço de insumos e matérias-primas 
6.2 Resultados esperados 
Devido aos recursos financeiros atuais da fábrica, não foi possível efetuar os ajustes no 
layout da linha de produção, pois não seria possível arcar com os custos de movimentação e 
instalação elétrica dos equipamentos a curto prazo. 
Entretanto, ficou claro ao dono e aos produtores, os benefícios que podem ser obtidos na 
linha com a redução de desperdícios de movimentação e retrabalho. Portanto, espera-se 
que, futuramente, a fábrica realize as mudanças necessárias no layout e garanta os ganhos 
esperados para seu processo produtivo. 
 
 
48 
 
Também espera-se que a fábrica invista no mapeamento de seus produtos por meio do 
sistema Protheus, pois dessa maneira poderá ter maior êxito no controle do fluxo de entrada 
e saída de produto acabado do frigorífico, aumentando a eficiência e a agilidade em localizar 
sorvetes e picolés e reduzindo desperdícios. 
O Quadro 2 a seguir resume os resultados das melhorias implementadas e propostas à 
fábrica de gelados: 
Quadro 2 - Quadro resumo de resultados 
PROBLEMAS IDENTIFICADOS IMPLEMENTAÇÕES PROPOSTAS 
AUSÊNCIA DE IDENTIFICAÇÃO 
VISUAL 
Kanban - 
INEFICIÊNCIA NO CONTROLE DE 
VALIDADE DE INSUMOS 
FIFO com sistema de 
etiquetas 
- 
AJUSTES NO LAYOUT DA LINHA 
DE PRODUÇÃO 
- 
Diagrama de Espaguete para 
visualizar e reajustar layout 
INEFICIÊNCIA NO CONTROLE DE 
INSUMOS 
Controle de insumos 
pelo sistema da fábrica 
- 
DIFICULDADE DE LOCALIZAR 
PRODUTO ACABADO 
Endereçamento e 
mapeamento do 
frigorífico 
- 
ORGANIZAÇÃO DO AMBIENTE 
Utilização da ferramenta 
5S 
- 
 
 
49 
 
7 Conclusões 
A partir deste estudo foi possível compreender a relevância da utilização de ferramentas da 
produção enxuta e sua eficiência, pois o princípipo básico que a norteia está voltado à 
redução e eliminação de desperdícios. 
Primeiramente, foram realizadas análises na fábrica de gelados que permitiram mapear as 
áreas descritas no desenvolvimento do trabalho e compreender os fluxos de cada processo. 
Posteriormente, foram selecionadas as ferramentas mais adequadas para otimizar os 
problemas identificados de acordo com a realidade da empresa e, por último foram 
propostas ações de melhorias como contribuição para o layout da fábrica. 
Dessa forma, desperdícios como excesso de movimentação, espera prolongada, perdas de 
materiais e produto acabado, excesso de estoques, entre outros, foram reduzidos e a 
empresa, consequentemente, obteve os ganhos necessários para o aumento da 
produtividade. 
Vale ressaltar a importância em manter a disciplina entre os colaboradores ao fazerem uso 
das ferramentas do lean, sempre buscando contribuir para o aumento da capacidade 
produtiva da fábrica, visando o defeito zero e a perfeição. 
 
 
50 
 
8 Referências Bibliográficas 
ALBERTIN, Marcos Ronaldo; PONTES, Heráclito Lopes Jaguaribe. Técnicas para identificação 
e redução de perdas. In: ALBERTIN, Marcos Ronaldo; PONTES, Heráclito Lopes Jaguaribe. 
Gestão de processos e técnicas de produção enxuta. [livro eletrônico] Curitiba: 
InterSaberes, 2016. cap. 5, p. 107-113. PDF. ISBN 978-85-443-0355-9. 
ASSOCIAÇÃO BRASILEIRA DAS INDÚSTRIAS E DO SETOR DE SORVETES. Por que sorvete não é 
só sobremesa e dá para comer o ano inteiro. São Paulo: ABIS, 2017. Disponível em: 
http://www.abis.com.br/noticias_2017_3.html. Acesso em: 11 abr. 2019. 
BENINI, Karine. Implantação da metodologia Kanban como ferramenta para a gestão de 
Leitos de Internação de pacientes com fraturas de membros inferiores. Unilasalle, 2018. 
Disponível em: 
https://biblioteca.unilasalle.edu.br/docs_online/tcc/pos_graduacao/mba_gestao_em_saude
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BRANDÃO, Adriano dos Santos; SANTANA, Lídia Chagas de. A otimização do processo de 
produção com a aplicabilidade da filosofia Just In Time na Empresa Solaris Equipamentos. 
Cairu em Revista, Ano 06, n. 09, p. 19-39, jan./fev. 2017. ISSN 22377719. Disponível em: 
https://www.cairu.br/revista/arquivos/artigos/20171/02_JUST_IN_TIME.pdf. Acesso em: 15 
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CAÑETE, Karla Vaz Siqueira; POZO, Hamilton. Barreiras para implantar o just in time em 
pequenos supermercados. In: SEMINÁRIOS EM ADMINISTRAÇÃO, 20, 2017, São Paulo. Anais 
[...]. São Paulo: USP, 2017. Disponível em: 
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COELHO, Leandro Callegari. O que é Gestão de Estoque? Logística descomplicada. [s.l.] 
2018. Disponível: https://www.logisticadescomplicada.com/o-que-e-gestao-de-estoques/. 
Acesso em: 10 mai. 2019. 
DONIDA, Isabel Cristiane. Implantação do programa de qualidade 5s em empresa de moda 
íntima. Lajeado: UNIVATES, 2014. Disponível