GESTÃO Do clima organizacional

Prévia do material em texto

UNIVERSIDADE CANDIDO MENDES 
PÓS-GRADUAÇÃO “LATO SENSU” 
PROJETO A VEZ DO MESTRE 
 
 
 
 
 
GESTÃO DO CLIMA ORGANIZACIONAL 
 
 
 
Por: Wanderleia Abril Ramos Ricardo 
 
 
 
Orientadora 
Professora Ana Cristina Guimarães 
 
 
 
Rio de Janeiro 
2004 
 
 1
UNIVERSIDADE CANDIDO MENDES 
PÓS-GRADUAÇÃO “LATO SENSU” 
PROJETO A VEZ DO MESTRE 
 
 
 
 
 
 
 
GESTÃO DO CLIMA ORGANIZACIONAL 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
Apresentação de monografia à 
Universidade Candido Mendes como 
condição prévia para a conclusão do 
Curso de Pós-Graduação “Lato Sensu” em 
Pedagogia Empresarial. 
Por: Wanderleia Abril Ramos Ricardo 
 
 
 
 
 
 
 2
Agradecimentos 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
Aos meus pais, pelos maiores ensinamentos. 
Aos sonhos, que permanecem vivos. 
Aos obstáculos, pelo amadurecimento. 
A fé, que me faz caminhar. 
Aos amigos, que me dão asas. 
A família, pelas raízes. 
Ao amor, energia renovável. 
Ao conhecimento, diferencial humano. 
A vida, pelas oportunidades e desafios. 
A Deus, por estar aqui. 
 
Especial agradecimento ao Gilson, Daiana e 
Amanda, pela parceria e incentivo. 
 3
Dedicatória 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
Esse trabalho é dedicado aqueles que 
ajudaram a construir a base filosófica que 
norteia meus ideais, estimulando a reflexão 
e a caminhada. 
À Maria Leia, Josevand, Daniela, Alan, 
Gilson, Daiana, Amanda, por representarem 
alegria e carinho. 
Aqueles que não estão aqui, mas certamente 
vibram com minhas conquistas. 
Às amigas Glória e Graça, pelos laços. 
Aos professores, especialmente à Malu e 
Paulo José, pela valorização e respeito ao 
Homem. 
Enfim, à perseverança daqueles que não 
desanimam e renovam sua fé a cada dia. 
 
 4
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
“... Unidade estranha é a tua, 
em mundo assim pulverizado. 
E nós, que a cada passo nos cobrimos 
e nos despimos e nos mascaramos, 
mal retemos em ti o mesmo homem ...” 
(DRUMMOND, 1976, p. 151-152) 
 5
Resumo 
 
Como pedagogo empresarial, proponho discutir o 
contexto do mercado das organizações, notadamente o 
brasileiro, na busca de respostas a indagações pertinentes 
ao clima organizacional. 
 
É inquestionável o papel do homem enquanto agente da 
mudança. Mas como esse mesmo ser cidadão, político, 
emocional, profissional, aprendiz e social, encara este 
turbilhão de transformações em cascata que lhe chega? 
 
Como, dentro das quatro linhas físicas da empresa, o 
homem mantém a motivação? 
 
Na moderna estrutura administrativa horizontal, que 
põe fim à ultrapassada visão gerencial verticalizada, 
existe valorização, satisfação e reconhecimento reais, ou 
situacionais? Existe práxis? Ou a teoria é balela, distante 
da prática? 
 
Clima organizacional! Este mesmo ser agente influencia 
e é influenciado pelo ambiente da empresa onde atua. Como 
se dá esta relação? 
 
Diagnóstico e remédio andam juntos: analisar o 
ambiente interno, mapeando e retratando aspectos críticos 
que configuram o momento motivacional dos funcionários é o 
primeiro passo. O segundo é mantê-lo desafiador; porém 
integrado, participativo e propiciador de oportunidades. 
 
Vamos trilhar este caminho passo a passo! 
 
 6
Metodologia 
 
O trabalho desenvolvido é de natureza exploratória, 
baseado em pesquisa bibliográfica. 
 
O material é resultante da busca de informações em 
livros de referência, artigos acadêmicos e informativos, e 
em impressos diversos. 
 
As fontes foram pesquisadas e analisadas originando o 
desenvolvimento do tema proposto. 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 7
SUMÁRIO 
 
 
 
Introdução 08 
 
Capítulo I 13 
Aspectos conceituais do clima organizacional 
 
Capítulo II 22 
Novo perfil organizacional 
 
Capítulo III 27 
Mudança X clima organizacional 
 
Capítulo IV 31 
Processo de gestão do clima organizacional 
 
Capítulo V 38 
As recentes pesquisas de clima organizacional 
no mercado brasileiro 
 
Conclusão 41 
 
Referências bibliográficas 43 
 
Índice 46 
 
Folha de avaliação 47 
 
 
 
 8
INTRODUÇÃO 
 
“O que é, exatamente por ser 
tal como é, não vai ficar como 
está”. (BERTOLD BRECHT) 
 
Os processos de modernização tecnológica aceleram as 
mudanças e contribuem para tornar mais complexas as 
relações educação-homem-trabalho. Informações viajam a 
velocidades estonteantes. O mundo globalizado gira 
rapidamente, gerando mudanças. Em meio a esse contexto, na 
escala das empresas, é correto afirmar que vivenciamos uma 
revolução gerencial. 
 
Paradigmas tradicionais estão suplantados. Visão 
holística, capital humano, inteligência emocional, empresas 
que aprendem, crescimento sustentável, gestão de pessoas, 
responsabilidade social, qualidade de vida e educação 
corporativa, são expressões comuns que se impõem no 
panorama atual e transformam estruturas organizacionais. 
 
O jogo é o mesmo; as regras mudaram e continuam em 
mutação. O novo desafio da modernidade administrativa 
envolve o conhecimento como recurso estratégico e a gestão 
do homem baseada na concepção holística. 
 
A questão é: como manter o clima organizacional 
saudável e equilibrado, respirando motivação, em meio às 
mudanças inerentes ao necessário processo de transformação? 
 
O cotidiano das organizações - o “chão de fábrica” - 
sofre os impactos da velocidade das mudanças, da 
globalização, das inovações tecnológicas, da complexidade 
 9
das relações e da multiplicidade de informações. Como se 
não bastasse, o mercado competitivo mostra suas garras. 
 
A mudança é fato e inevitável. Impossível lutar contra 
ela. Daí resulta a ameaça do novo, o medo, a insegurança, a 
angústia, o desconhecido, o falível. Do outro lado, como 
uma faca de dois gumes, a oportunidade de experimentar, 
inovar, buscar o sucesso, ser original e criativo. Como 
encarar o conflito entre ameaça X oportunidades? Citando 
Lewis Platt (2004), “a boa notícia é que a mudança sempre 
traz oportunidades. Sempre há muitas oportunidades para 
compensar as ameaças“. Não há como retroceder! 
 
A resposta simples reside em atuar como agente de 
transformação diante das mudanças. Teoria fácil como dois e 
dois, mas cercada de conexões inúmeras - umas facilmente 
previsíveis, outras nem tanto - que a torna um caminho 
escuro e misterioso. Como? Por quê? Quando? 
 
Pretende-se, passo a passo, demonstrar e reconhecer a 
importância de gerir o ambiente organizacional. 
 
 O fato é que ao longo do século XX, as inovações 
tecnológicas cresceram muito rapidamente, de forma 
exponencial. A busca e a conquista de novos mercados levou 
à criação e adaptação de muitas tecnologias organizacionais 
que foram sendo implantadas (e experimentadas) nas 
empresas, tais como: administração por objetivos; círculos 
de controle de qualidade; Kaisen; Just in Time;controle 
estatístico de processo; sistema de inteligência 
empresarial; reengenharia; organizações de aprendizagem; 
administração por aprendizagem etc. 
 
 10
Se os desafios externos de toda e qualquer empresa 
envolvem lucratividade, sustentabilidade, conquista de 
mercado consumidor, quais são os internos? Cada sistemaadministrativo – como exemplo dos citados – tenta eliminar 
as dificuldades que se interpõem entre a engrenagem da 
empresa e ao que a faz girar – os mercados externo e 
interno. “O que faz a diferença nas empresas hoje é a 
estratégia”, afirma Santos (2003). E enfatiza: “a 
sobrevivência das empresas está em trabalhar 
operacionalmente com visão estratégica”. 
 
Nos primeiros anos do Século XXI, os funcionários não 
esperam apenas um salário ao fim do mês. Não lhes basta uma 
mera recompensa financeira, fruto da troca entre empregado-
empregador ou força de trabalho-oferta, mas importam também 
as oportunidades de desenvolvimento e o equilíbrio entre a 
vida profissional e pessoal. Ledo engano pensar que a única 
coisa que funciona como agente motivador para os 
colaboradores é dinheiro. 
 
Em pesquisa recente veiculada na edição especial da 
Revista Exame, com as “150 melhores empresas para você 
trabalhar” (Guia 2004, p. 18-19), o fator remuneração e 
pacote de benefícios oferecidos ficaram em 3º lugar, com 
19%, na enquete que verificava as razões para permanecerem 
nas empresas. Em 1º e 2º lugares, respectivamente com 48 e 
28%, aparecem desenvolvimento profissional e equilíbrio 
pessoal e profissional, como citado. 
 
Sabe-se que não há empresa perfeita, mas os detalhes 
fazem a diferença! De certo, se conduzíssemos a mesma 
pesquisa nas empresas que não foram eleitas dentre as “150 
melhores”, a resposta dos funcionários seria diferente. 
 11
Enquanto alguns já ultrapassaram as cansativas negociações 
salariais e as reivindicações por benefícios, buscando 
agregar valores como conhecimento e qualidade de vida, a 
grande maioria ainda luta por regulamentação do contrato de 
trabalho, condições mínimas para exercerem suas atividades 
laborais e por salários dignos. 
 
A insatisfação varia de grau na escala funcional, de 
acordo com a empresa em questão. O ambiente organizacional 
e as condições do meio laboral estão, de fato, sujeitos à 
variação. 
 
Vale a pena ressaltar que da mesma forma que verifica-
se as mudanças do mercado de trabalho no que tange às 
expectativas e demandas das empresas e dos empregados, 
simultaneamente observa-se a evolução no tratamento 
dispensado ao homem desde os primórdios do trabalho a esta 
primeira década do Século XXI. Passando pela atividade 
artesanal, “coisificação”, concepção homem=máquina, 
massificação, castração da criatividade, 
departamentalização, chega-se ao tempo da empresa parceira 
do homem e da natureza. A sociedade comprometida com o 
futuro cobra responsabilidade social e exige qualidade nos 
serviços, nos produtos, no atendimento – reflexos claros de 
sua política interna e de seus valores. 
 
Falar sobre ambiente organizacional vislumbrando este 
contexto atual onde diversos fatores interagem e se 
influenciam mutuamente é a proposta. Porque mesmo que se 
trate de produtividade; metas; resultados; sinergia; 
equipe; gestão; conhecimento; educação; tecnologia; 
informação; processos; ciência; globalização; 
 12
corporativismo; aprendizado; competência etc; o foco é o 
homem – início e fim - sempre. 
 
 Com a intenção de decodificar o termo “clima 
organizacional” e demonstrar o valor da compreensão de sua 
influência nos processos produtivos das empresas, no 
primeiro capítulo dessa monografia descreve-se clima 
organizacional. Seu significado e importância são 
colocados, enfatizando a relação entre ambiente, cultura e 
expectativas empresariais. 
 
 Tratar do novo perfil organizacional, enfatizando a 
sociedade, o mercado globalizado e complexo, a 
interatividade, as mudanças constantes e as quebras de 
paradigmas são assuntos do capítulo dois. 
 
 O capítulo três enfoca a inter-relação entre as 
mudanças exigidas ou provocadas pelo mercado e, 
precisamente, sobre as alterações sofridas no clima 
organizacional. Vale ressaltar que o homem é mola-mestra de 
todo e qualquer processo de mudança, que é gerado e sofrido 
pelo próprio. 
 
 Definir as etapas do processo de gestão do ambiente 
organizacional, desde o planejamento até à análise dos 
resultados e conseqüente definição dos planos de ação é 
tema do quarto capítulo. 
 
 Finalizando a abordagem e ilustrando os conceitos 
desenvolvidos, no quinto e último capítulo, divulga-se 
recentes pesquisas realizadas no mercado brasileiro, que 
ratificam a importância de gerir o clima das organizações. 
 
 13
CAPÍTULO I 
 
Aspectos conceituais do clima organizacional 
 
“O analfabeto do século XXI não 
será aquele que não sabe ler ou 
escrever, mas aquele que não 
conseguir aprender, desaprender 
e aprender novamente”. (ALVIN 
TOFFLER) 
 
1.1 – Descrição 
 
Segundo Luz (2004), clima organizacional pode ser 
entendido como o reflexo da relação entre a empresa e seus 
funcionários, no que tange à satisfação ou ao estado de 
ânimo, num momento determinado. O clima é resultante da 
cultura organizacional, mas existe uma relação de causa-
efeito, já que influencia e é influenciado pela última. 
 
Souza (1978) afirma que cultura e clima têm efeito 
sobre o resultado das empresas, podendo ser facilitadores 
ou restritivos. Há, portanto, de acordo com a autora “uma 
causalidade circular entre ambas” (1978, p. 47). Vale 
ressaltar que embora a cultura da organização seja 
determinante na qualidade do clima, há outros fatores 
concorrendo para esse resultado, como os fatores externos – 
mas não alheios – à organização, que atuam como 
influenciadores no grau de satisfação dos trabalhadores, 
alterando sua atitude e seu comportamento no trabalho. Não 
há um dia sequer em que um fato relevante no contexto 
 14
social, político, econômico ou cultural não impacte os 
valores e, consequentemente, a motivação das pessoas. Além 
disso, ainda contribuem os problemas pessoais e familiares, 
gama extensa de conflitos e dissabores, angústias, aflições 
e preocupações que alteram nosso comportamento diariamente. 
 
 
1.2 - Identificação 
 
A única forma de mensurar o clima organizacional é a 
pesquisa qualitativa. O resultado pode, evidentemente, ser 
transformado em gráficos e escalas com a finalidade de 
facilitar a visualização e interpretação, mas é ineficaz o 
uso de técnicas quantitativas. 
 
O diagnóstico mais preciso se dá através de 
questionários para fins de coleta de dados. A sondagem, ou 
“check-up organizacional”, como denomina Rosso (2003, p. 
39), retrata o grau de satisfação material e emocional das 
pessoas no seu dia-a-dia de trabalho, portanto seu maior 
objetivo é oferecer um mapeamento de fatores críticos 
dentro da empresa. 
 
“Se em cultura corporativa falávamos de valores, 
quando abordamos clima organizacional estamos 
focando diretamente as sensações e os sentimentos 
internos que aumentam ou diminuem o grau de 
SATISFAÇÃO dos profissionais dentro da 
organização”. (Rosso – 2003, p. 79) 
 
O clima pode ser enfocado como o estado de espírito 
das empresas. É, de forma sucinta, o reflexo da sensação 
isolada ou compartilhada, em dado momento. 
 
 15
Parafraseando Karl Albretch (apud Rosso, 2003, p. 80), 
“o clima das empresas pode ser representado como a Lei da 
Gravidade - sabemos que existe e não devemos ignorá-la”. 
 
 
1.3 - Importância 
 
Uma prova incontestável da importância de gerir o 
ambiente organizacional é a inclusão do tema como um dos 
componentes dos “critérios de excelência” do Prêmio 
Nacional da Qualidade, que é concedido anualmente pela 
Fundação Nacional para o Prêmio da Qualidade, às empresas 
que se destacam em função da qualidade de seus produtose 
serviços e da satisfação dos clientes internos e externos. 
 
Funcionários sobrecarregados de tarefas, prazos a 
cumprir, pressão, metas a alcançar, competitividade, 
exigüidade de tempo, baixo índice de qualidade de vida, 
assédio moral são fatores presentes e vivenciados pelos 
trabalhadores, acarretando insegurança, medo, stress, 
elevada taxa de desperdício, alta rotatividade, grande 
absenteísmo, greves e paralisações, queixas trabalhistas, 
rumores e conflitos, doenças, stress e síndromes sem fim. 
Evidências de que o clima vai de mal a pior nessas 
organizações. 
 
Em oposição à capacidade de gerar pontos negativos na 
vida dos colaboradores, as empresas podem (e devem!) gerar 
satisfação, felicidade e prazer para os que nela trabalham. 
 
Como diz o Professor Paulo José Gonçalves (UCAM - 
2004), de Análise Comportamental, citando Paulo Freire, 
“sem tesão não há solução!”. Dentre vários significados, 
 16
segundo o Minidicionário Aurélio, a palavra tesão pode ser 
definida como “prazer intelectual, mental, que dá euforia 
semelhante ao prazer físico”, além de representar “força, 
intensidade”. Imagine lidar com todos os fatores que nos 
influenciam, agindo sem tesão ou intensidade. Meia batalha 
perdida antecipadamente, já que somos nós a mola mestra de 
toda e qualquer transformação. Uma coisa é começar uma 
empreitada com vigor e determinação, outra inversamente 
oposta, é iniciá-la sem energia - pólos de nossa 
iniciativa. 
 
O esboço do quadro de turbulência serve para 
corroborar que o gerenciamento do clima organizacional 
passou a ser uma ação estratégica para as empresas, 
principalmente aquelas comprometidas com a qualidade, não 
simplesmente dos produtos produzidos ou dos serviços 
oferecidos, mas qualidade de vida, voltada para o 
desenvolvimento e a satisfação pessoal e profissional de 
quem os faz. 
 
Tardiamente, mas enfim, chega-se à sabedoria de 
admitir a importância do Homem para o sucesso das 
organizações. O termo “recursos humanos” ou “departamento 
de pessoal” vem, pouco a pouco, se extinguindo nas 
discussões e colocações administrativas e gerenciais, e já 
não se ouve mais nos centros acadêmicos. 
 
“As pessoas não são recursos”, afirma Senge (2004, 
www.janelaweb.com/reinv/senge_rh.html). O Homem é o agente 
da transformação, aquele que influencia e é influenciado 
por ela, num efeito bumerangue. Pela nova visão, ele é 
encarado como capital intelectual da empresa. Mais 
 17
paradigmas quebrados: não se fala mais em despesas com 
pessoal; e sim, em investimento em pessoal. 
 
O próprio termo gestão de pessoas tem seus opositores. 
Não se administra ou gerencia pessoas, os gestores 
acreditam e defendem a gestão com pessoas. Uma pequena 
palavra e o contexto é completamente redesenhado, focando a 
transparência, o respeito e a transformação do trabalho de 
simples fonte de financiamento de sobrevivência em 
oportunidades de desenvolvimento humano, onde a busca não 
se limita às condições econômicas para suprir as 
necessidades básicas, como também e, felizmente, num 
ambiente onde possam encontrar afeto, satisfação e 
realização profissional. 
 
O grande desafio dos gestores, dos líderes e das 
organizações, portanto, não é apenas estimular o 
desenvolvimento de profissionais competentes, mas de criar 
e manter um ambiente organizacional capaz de aliar fatores 
motivacionais inerentes à personalidade das pessoas que 
formam sua equipe. Nas palavras do consultor Kelber (2003, 
www.carreiras.empregos.com.br), em seu artigo intitulado 
Competência: condição necessária, mas não suficiente, 
“cria-se, assim, uma química de relacionamento”, propícia 
às mudanças e ao progresso organizacional”. 
 
Por sua vez, enfatizando a linha de raciocínio 
traçada, a autora Moscovici afirma: 
 
“A maior riqueza de uma organização são as pessoas 
que nela trabalham. O investimento de peso não deve 
ser exclusivamente em tecnologia e sim, 
paralelamente e na mesma proporção, no sistema 
humano, em saúde e educação. Saúde na organização 
significa prover condições de trabalho adequadas ao 
biorritmo, às necessidades das pessoas e que 
 18
assegurem bem-estar físico e psíquico. Educação na 
organização significa prover condições de 
aperfeiçoamento no trabalho, de permitir a 
atualização de potencialidades não exploradas pelas 
tarefas rotineiras, levando ao desenvolvimento do 
indivíduo como pessoa integral”. (2003 – p. 14) 
 
A passos lentos, mas retos, empreende-se a humanização 
do trabalhador, “coisificado” ao longo da história do 
trabalho. O Homem é o único capaz de aprender, desaprender 
e reaprender, incorporando mudanças e inovações. É o único 
ser com potencial para fazer uso do conhecimento e da 
criatividade em prol do sucesso sustentável, tão almejado 
pelas organizações. 
 
Portanto, é imperativa e urgente a questão do clima 
organizacional, para propiciar o alcance dos objetivos da 
organização e de seus colaboradores. 
 
Identificar as causas que possam vir a interferir 
negativamente no comportamento dos funcionários, em relação 
ao seu trabalho ou à organização, permite agir de forma 
proativa ou com ações corretivas precisas, atuando nas 
devidas causas, com base em dados concretos e não apenas em 
suposições ou “achismos”, coletados através das pesquisas 
de clima organizacional, que passam a ser ferramenta 
gerencial primordial para gerir com pessoas. 
 
 
1.4 – Estratégia 
 
Citando Albrecht (apud Rosso, 2003, p. 80), 
“funcionários insatisfeitos podem tornar-se os terroristas 
da organização”. 
 
 19
Uma organização competitiva e sustentável é o sonho e 
o motivo de empenho de qualquer líder ou executivo. O gap 
entre o sonho e a realidade reside, justamente, em como 
lidar o este Homem integral proposto, aliando conhecimento 
corporativo, valorização de capital intelectual e 
manutenção de ambiente que oportunize qualidade pessoal e 
organizacional constantes. 
 
Para sobreviver neste contexto globalizado e incerto, 
as empresas investem em trabalhar operacionalmente com 
visão estratégica. No artigo Regras de sobrevivência da 
empresa do futuro, o consultor e coordenador dos cursos de 
MBA da FAAP – Fundação Arnaldo Álvares Penteado, Tharcisio 
Bierrenbach de Souza Santos, diz que “a motivação é uma 
conquista”. Dentre as mudanças previstas na estrutura 
organizacional necessárias para encarar esse novo cenário, 
o autor afirma que cada profissional deve saber “claramente 
qual é o seu papel, quais são os valores e a visão da 
empresa e quais os objetivos daquele momento”. Resumindo: 
transparência - que minimiza fatores maléficos ao clima da 
empresa, favorecendo os positivos. 
 
O segredo para motivar uma equipe 
 
 “é o contato pessoal, arregaçar as mangas, rir, 
chorar, tirar satisfação, fazer tudo isso junto”. 
(...) “Eu não posso ensinar nada a ninguém. A 
vontade de transformar uma empresa em um bom lugar 
para trabalhar tem de vir de dentro para fora”. 
(2004, José Eugênio Farina, diretor da Todeschini) 
 
Prova de que até os executivos, homens como aqueles 
que labutam no chão das fábricas, precisam de estimulação 
para tomar iniciativas. Percebe a questão do “tesão” por 
fazer e empreender intrínseca às atitudes transformadoras? 
 20
 
 Frisa-se que o grande desafio dos gestores, líderes e 
das empresas, portanto, não é apenas estimular o 
desenvolvimento de profissionais competentes, mas de criar 
um ambiente organizacional capaz de aliar fatores 
motivacionais inerentes a sua equipe e aos indivíduos que a 
compõem. 
 
 Baseada em pesquisas, Kahale (2002,www.institutomvc.com.br) apresenta o que descreve como 
“dimensões-chave” impactantes sobre a motivação dos 
funcionários, a saber: 
 
1. “desafios” 
2. “realização/satisfação” 
3. “valorização/reconhecimento” 
4. “crescimento profissional” 
5. “participação/utilidade” 
6. “liderança” 
7. “integração” 
8. “reconhecimento financeiro” 
 
Somando às conclusões de Kahale, Fernandes (1996) 
também contribui para a pesquisa de clima, registrando um 
leque de indicadores de qualidade de vida que devem ser 
aferidos, para avaliação também nas pesquisas de clima. São 
eles: 
 
a) remuneração; 
b) condições de trabalho; 
c) oportunidades de crescimento profissional; 
d) benefícios, 
e) relacionamento com a chefia; 
 21
f) participação nas decisões; 
g) relacionamento interpessoal; 
h) desenvolvimento pessoal e profissional, e 
i) o trabalho em si. 
 
Os resultados servem de alerta para as empresas, pois 
conclui-se que motivação e qualidade de vida são 
aliadas. Portanto, a estratégia a ser adotada deve 
vislumbrar este fato. 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 22
 
CAPÍTULO II 
 
Novo perfil organizacional 
 
“É preciso educar para a 
“complexidade” e para a 
descontinuidade”, duas 
categorias que não devem nos 
meter medo, porque estão em 
plena consonância co a nossa 
natureza humana. Quanto mais e 
melhor uma pessoa é capaz de 
administrar a complexidade e a 
descontinuidade, mais madura 
ela é”. (DOMÊNICO DE MASI) 
 
Seja tratando de responsabilidade social ou ambiental, 
mundo globalizado e avanços tecnológicos velozes, não há 
como ignorar as transformações sofridas pelas organizações, 
notadamente, a partir da Sociedade Industrial. 
 
Para entender as transformações da sociedade e como 
resultado, as organizações que lhe atende, traça-se um 
breve histórico das mudanças no tempo. 
 
O marco laboral foi a Sociedade Agrícola, voltada à 
terra, ao trabalho escravo e ao capital, tendo a Igreja 
como agente de mudança ou de construção da sociedade. Nela, 
o homem era diferenciado pela força física com que era 
capaz de exercer suas atividades. 
 
 23
A Sociedade Industrial, iniciada na década de 70, com 
a invenção da máquina a vapor por James Watt, em 1776, 
revolucionou a produção. Nesta época, o Estado funcionava 
como agende de mudança. Nesta Sociedade, a habilidade de 
desenvolver produtos de forma artesanal e o conhecimento 
requerido para a operação de máquinas e equipamentos 
tornam-se o diferencial. Gerenciar e controlar são as 
habilidades requeridas para os chefes e gerentes. 
 
Presencia-se, com a chegada do Séc. XXI, a Sociedade 
da Informação e do Conhecimento e, segundo Hazel Henderseon 
(Rodriguez, 2002), seguimos para a Era da Luz. 
 
A Sociedade da Informação e do Conhecimento inicia-se 
na década de 40, com o surgimento do primeiro computador, 
em 1944. Tecnologia da informação, conectividade, energia 
e, em especial, o conhecimento, são seus pilares de 
sustentação. Empresas e redes de pessoas são agentes de 
mudança e de construção da sociedade. Educar e gerenciar 
mudanças e o processo de inovação são habilidades 
requeridas pelos gerentes e líderes. 
 
A Era da Luz foi iniciada em 1990 e está, ainda, em 
construção. Segundo Rodriguez (2002, p. 17), “é considerada 
Era pelo fato de tender a contemplar várias outras 
sociedades que ainda estão por vir”. Seus pilares de 
sustentação são os recursos renováveis e a natureza, tendo 
como agente de mudança as organizações não-governamentais e 
a própria sociedade organizada. Ainda citando Rodriguez: 
 
“nesta Era, a visão sistêmica voltada para o 
mercado e para o meio ambiente é fundamental, além 
da habilidade de lidar com a criação e a inovação 
dentro de um ambiente sistêmico e sustentável”. 
 24
Observando e analisando a expressão do autor – “um 
ambiente sistêmico e sustentável”, podemos contextualizá-la 
no clima organizacional, tido como gerador de oportunidades 
e motivador. Aquele que não massifica, controla ou castiga 
o colaborador, mas aquele ambiente que revela uma cultura 
calcada em valores como respeito ao próximo, ética nas 
ações, transparência da missão e da visão, tomada 
compartilhada de decisões, administração horizontal e 
enfim, valorização do colaborador enquanto capital 
intelectual. 
 
Quadro 1 – Evolução das sociedades 
 
 ERA DA LUZ – Energia - Recursos renováveis, natureza, ONG. 
 
SOCIEDADE DO CONHECIMENTO – Informação 
 Conhecimento, redes de pessoas. 
 
 SOCIEDADE DA INFORMAÇÃO – Bits 
 Visão sistêmica, mercado global, fronteira digital, 
antiburocracia, empresas. 
 
 SOCIEDADE INDUSTRIAL – Máquina 
 Mercado local e cativo, fronteira física, 
 padronização, burocracia, rotina, Governo. 
 
 SOCIEDADE AGRÍCOLA – Terra 
 Suportado pela terra, escravos e capital. 
 Produzir com a ajuda da natureza, Igreja. 
 
SOCIEDADE EXTRATIVISTA – Natureza - Suportado pela caça 
e pesca, produção artesanal a partir de pequenos grupos. 
 
Fonte: Rodriguez (Gestão empresarial – organizações que 
aprendem. 2002, p. 16) 
 
 25
O salto dado foi enorme! Da Sociedade Extrativista à 
Era da Luz, observa-se diversas alterações quanto ao 
enfoque dado à relação homem-labor e ao processo produtivo. 
 
Complexidade e descontinuidade: palavras que soam 
pulverizadas. Ambas trazem consigo o reflexo do momento 
vivido pelas empresas, nacionais ou internacionais. 
Flexibilização, desafios constantes, competitividade e 
interatividade são alvos perseguidos, com a intenção clara 
de que resultem em sobrevivência corporativa. É com base 
neste mercado que devemos nos aperfeiçoar e, por causa 
dele, a aprendizagem e o conhecimento são tidos como 
recursos estratégicos. Os processos de mudança funcionam 
com a mesma estrutura da espiral do conhecimento, 
semelhante ao da mudança: 
 
Quadro 2: ciclo do conhecimento 
 
mudança/conhecimento 
p 
auto-organização 
p 
aprendizagem 
p 
complexificação 
p 
ação 
p 
validação 
 
Fonte: aula expositiva de Análise Comportamental, do Professor 
Paulo José Gonçalves (UCAM, 2003), adaptado por Wanderleia Abril 
R. Ricardo. 
 26
 
Funciona assim com o Homem e com as empresas - 
oscilações causam estranhamento e são amortecidas, 
corrigidas, atenuadas ou neutralizadas, como num 
instrumento de auto-regulagem, por meio de mudanças 
incrementais. 
 
Com base neste novo contexto empresarial, o perfil do 
trabalhador também é redefinido. O mercado requisita 
capacidades e habilidades pessoais que abrangem aprender de 
forma não-convencional; trabalhar cooperativamente; gerar 
soluções inovadoras; ser capaz de acompanhar as mudanças; 
saber otimizar seu tempo; pensar e, dentre outras, aceitar 
a incerteza como aliada. 
 
Como ratifica Cozenza e Dias (2004, p. 17): 
 
“As novas exigências se constituem no 
emprego de trabalhadores 
multiqualificados, preparados para o 
trabalho em grupo, com um melhor 
conhecimento da atividade produtiva em 
seu conjunto e também do ambiente em 
que este se realiza, além de motivado 
para que os objetivos da empresa sejam 
atingidos com o seu empenho.” 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 27
CAPÍTULO III 
 
Mudança X clima organizacional 
 
“Não é o ambiente dos negócios 
que está mudando. A mudança é o 
ambiente dos negócios. E não se 
trata de que todas as empresas 
estejam mudando. A mudança se 
apossou de todas as empresas.Criar mudança, gerenciá-la, 
dominá-la e sobreviver a ela é 
a pauta de todos os que, no 
mundo empresarial, desejam 
fazer diferença”. (CHARLES 
FISHMAN, 1997) 
 
De um lado, os consumidores pressionam as organizações 
na busca por qualidade nos produtos e nos serviços. De 
outro lado, os trabalhadores buscam qualidade de vida no 
trabalho, colocando às organizações frente ao dilema de 
dedicar-se mais no diagnóstico de sua dimensão ou 
responsabilidade social. Mudanças à vista! 
 
O diagnóstico mais evidente da necessidade de mudança 
consiste em problemas no sistema, relativos a 
produtividade, satisfação e/ou desenvolvimento. Pode ser 
uma queda nos níveis de produção, o surgimento de um clima 
de desestímulo, reclamações dos clientes, não 
desenvolvimento de habilidades e capacidades necessárias ao 
desempenho das funções, ou em última instância, uma 
combinação desses fatores. 
 28
O fato é que é muito mais fácil levar a mudança para 
pessoas que estão vivenciando um desconforto. Aqueles 
satisfeitos com a situação vigente resistirão a mudanças 
podendo aumentar a tensão, desequilibrando ainda mais o 
clima organizacional. Por que? Mera falta de disposição. 
 
Segundo Cohen e Fink (2003, p. 350): 
 
“Para dar início à mudança tente primeiramente 
determinar se já há inclinação para um movimento na 
direção desejada e então comece pelo aspecto do 
problema que tenha menos probabilidade de provocar 
resistência direta”. 
 
Em grande parte dos casos, a resistência às mudanças é 
conseqüência da percepção de ameaças, pois representa a 
passagem do conhecido para o desconhecido, do relativamente 
certo ao relativamente incerto, do familiar para o 
diferente. Clareza, identificação das razões e planejamento 
de ação de modo a reduzir ou eliminar os efeitos negativos 
e corrigir as percepções confusas ou errôneas, garantem a 
funcionalidade do processo. 
 
“Finalmente, muitas vezes há resistência à mudança 
apenas porque as idéias são novas e as pessoas não 
tiveram tempo de acostumarem-se a elas ou de entender 
completamente suas implicações”. (Cohen e Fink, 2003, 
p. 352) 
 
A forma menos traumática de gerir o processo de 
mudança é envolver aqueles que serão afetados por elas, na 
determinação de como se dará essa mudança. O diagnóstico 
deve preceder a ação. Inevitavelmente, é necessário 
encontrar alguma forma de coletar dados sobre as dimensões 
do problema que exige mudanças, como veremos a seguir, na 
elaboração das etapas do processo de gestão do clima 
organizacional. 
 
 29
Alguns dos conceitos descritos como fundamentais no 
processo de gerir a mudança, em Cohen e Fink (2003, p. 386-
387): 
 
1) “A necessidade de mudança se verifica quando 
ocorrem problemas relativos a produção, satisfação 
e/ou desenvolvimento”. 
 
2) “Um gerente pode ser vítima passiva da mudança 
ou seu iniciador e planejador”. 
 
3) “Os alvos de mudança dependem dos seguintes 
fatores: 
a. Tensão no sistema. 
b. Interconexão da pessoa ou grupo problemático com 
outras unidades. 
c. A hierarquia organizacional. 
d. Lugar ou ponto com mais prontidão para a 
mudança”. 
 
4) “Resistência à mudança por interessados 
relevantes: 
a. As pessoas não resistem automaticamente à 
mudança. Elas o fazem por razões (por mais pouco 
claras ou “ilógicas” que pareçam). 
b. As pessoas resistem à mudança quando percebe 
as conseqüências como sendo negativas, tais como: 
i.Ameaça generalizada do desconhecido e do incerto. 
ii.Dor de abandonar um passado com que se identificam. 
iii.Falta de controle sobre o que está acontecendo 
(agravada por não ter tempo para acostumar-se a 
novas idéias ou planos)”. 
 
c. “Perda direta de: 
x� “Aparência”. 
x� Competência (habilidades relevantes). 
x� Poder e influência. 
x� Renda, status, privilégios, conveniências, 
amigos, etc”. 
 
d. “A mudança precisa ser gerenciada”. 
 
... 
 
Aliar mudança e clima organizacional saudável é o 
dever de casa dos gestores. Não há manual de instruções ou 
receitas prontas, mas a experiência pode ser compartilhada 
e possibilitar amadurecimento. A bula é flexível e 
adaptável, de acordo com as necessidades e as expectativas 
 30
da empresa, mas é a sensibilidade dos gestores que irá 
sinalizar possíveis desequilíbrios e descontentamentos, 
permitindo nortear as atitudes a serem tomadas, com o 
propósito de minimizar ou erradicar as causas geradoras dos 
conflitos. 
 
Já é rotina encontrar pessoas que estão fazendo 
mudanças nas organizações. Sejam elas visando os clientes 
internos ou os externos, os agentes de mudança não 
trabalham isoladamente. Eles têm tarefas reais, trabalho 
real - e impulsionar mudanças é algo que faz parte de suas 
funções. Criar mudanças é uma habilidade, porém fazer com 
que as coisas aconteçam e levar a empresa para a frente é 
paixão. 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 31
CAPÍTULO IV 
 
Processo de gestão de clima organizacional 
 
“Para uma criança com martelo 
na mão, tudo é prego”. (Autor 
desconhecido) 
 
 
Com base no estudo do Professor Luz (2004, p. 95), 
Mestre em Sistemas de Gestão, “o processo de gestão do 
clima organizacional” é composto por “diagnóstico, 
mensuração e melhoria”. Veja o quadro com a definição das 
etapas: 
 
Quadro 3: etapas do processo de gestão do clima 
organizacional 
 
1a. etapa aprovação e apoio da direção 
2a. etapa planejamento da pesquisa 
3a. etapa definição de variáveis organizacionais 
4a. etapa montagem e validação do instrumento 
5a. etapa Parametrização 
6a. etapa Divulgação 
7a. etapa aplicação e coleta da pesquisa 
8a. etapa tabulação 
9a. etapa emissão dos relatórios 
10a. etapa divulgação dos resultados 
11a. etapa definição dos planos de ação 
 
Fonte: Pedagogia Institucional – fatores humanos nas 
organizações (NASSARALLA & SOBRINHO – Orgs., 2004). 
 32
 
Para facilitar o entendimento da proposta do autor, 
expõe-se breve comentário sobre as etapas mencionadas, 
características do processo de gestão do clima 
organizacional. 
 
 
4.1 – APROVAÇÃO E APOIO DA DIREÇÃO 
 
Sem o comprometimento e a aprovação da direção da 
empresa, nenhum projeto é viabilizado. O comprometimento 
caracteriza-se pelo compromisso assumido com as possíveis 
mudanças a serem implementadas. O aval da direção é o ponto 
de partida para todas as etapas subseqüentes ao processo de 
pesquisa e gestão do ambiente organizacional. 
 
 
4.2 - PLANEJAMENTO DA PESQUISA 
 
É nessa etapa que se definem alguns critérios e que 
devem ser tomadas algumas providências para garantir, como: 
 
- objeto da pesquisa; 
- público-alvo; 
- condutor da pesquisa; 
- responsável pela coleta das pesquisas; 
- forma dae coleta; 
- técnica a ser utilizada; 
- periodicidade ou momento de aplicação; 
- preparação das chefias; 
- abrangência; 
- identificação dos setores pesquisados; 
 33
- formação das equipes para análise e/ou solução dos 
fatores críticos. 
 
4.3 - DEFINIÇÃO DE VARIÁVEIS ORGANIZACIONAIS 
 
As variáveis nada mais são senão os assuntos 
pesquisados. É a gama de fatores empresariais que podem 
causar satisfação ou insatisfação, contribuindo para as 
variações do clima organizacional. Neste momento do 
processo, é importante identificar o impacto das variáveis 
sobre os funcionários e como eles reagem a elas. Cabe à 
empresa e aos organizadores da pesquisa, definir estas 
variáveis, adaptando-a as suas necessidades. 
 
O sucesso ou o insucesso da pesquisa de clima residem 
na escolha das variáveis organizacionais. Quanto mais 
afinada estiver coma cultura e o momento vivenciado, sua 
abrangência permitirá uma maior cobertura dos aspectos a 
serem pesquisados. Dentre as variáveis tradicionalmente 
pesquisadas, as mais importantes devido ao impacto que 
causam na satisfação ou insatisfação das pessoas no 
trabalho, são Gestão e Salário. 
 
 
4.4 - MONTAGEM E VALIDAÇÃO DO INSTRUMENTO 
 
Hora de avaliar o instrumento de pesquisa. Das muitas 
técnicas usadas em pesquisas de clima, como dito 
anteriormente, o questionário impresso apresenta vantagens, 
como melhor aceitação pelos pesquisados. 
 
 34
Importante frisar a necessidade de validar a técnica 
escolhida, mediante aplicação a um grupo piloto de 
funcionários, objetivando a compreensão do enunciado das 
questões. 
 
 
4.5 – PARAMETRIZAÇÃO 
 
Nessa fase são tabulados os parâmetros que permitirão 
a identificação dos dados coletados, manual ou 
eletronicamente. Parametrizar é sinônimo de definir 
critérios para facilitar os cálculos, possibilitando 
clareza dos resultados e de sua mensuração. 
 
 
4.6 – DIVULGAÇÃO DA PESQUISA 
 
A decisão em aderir ou não à pesquisa, por parte dos 
funcionários, acontece nessa etapa. Quanto maior a 
participação, mais preciso será seu resultado. 
Indispensável empreender todo esforço, via comunicação 
clara e objetivos transparentes, com a divulgação de data, 
local, hora e forma de aplicação e coleta dos questionários 
preenchidos. 
 
A sensibilização dos funcionários deve ocorrer antes 
da divulgação da pesquisa. Consiste em ações de 
endomarketing, com a finalidade de explicitar detalhes 
sobre a pesquisa em si. Todos os meios de comunicação da 
empresa devem ser utilizados como veículo de divulgação, na 
tentativa de comprometer e sensibilizar os funcionários. 
 
 35
4.7 – APLICAÇÃO E COLETA DA PESQUISA 
 
Definição de quem aplicará a pesquisa, a equipe 
interna da organização ou uma consultoria externa, ou 
ambas. Recomenda-se que a pesquisa seja aplicada no próprio 
local de trabalho, para evitar a influência de terceiros. A 
presença dos gestores, gerentes e diretores neste momento 
não é bem-vinda. De certa forma, ela intimida os 
funcionários. 
 
Deve-se deixar claro também a manutenção do sigilo. A 
intenção não é identificar quem respondeu o quê, mas o foco 
está direcionado às respostas em si. 
 
A coleta dos questionários pode ser feita através de 
urna ou por envio eletrônico, para endereço previamente 
estabelecido, de acordo com a estrutura da empresa. 
 
 
4.8 - TABULAÇÃO 
 
Consiste no processamento manual ou eletrônico dos 
dados coletados na pesquisa, com o propósito de calcular o 
percentual de funcionários participantes e o seu grau de 
satisfação/insatisfação em relação aos assuntos abordados. 
 
A tabulação pode ser feita por pergunta; por variável; 
por conjunto de variáveis; por série histórica de 
variáveis; por região; por diretoria; por departamento; por 
unidade; por nível hierárquico; por regime de trabalho; por 
tempo de serviço; por turno de trabalho; por sexo; por 
 36
faixa etária; por resultado global (Índice de Satisfação 
Geral – ISB). 
 
 
4.9 – EMISSÃO DOS RELATÓRIOS 
 
Compreende a emissão de diversos relatórios, com a 
apresentação detalhada de cada variável, por tipo. Devem 
apresentar gráficos, como forma de facilitar a visualização 
dos dados tabulados na pesquisa, assim como deve conter 
comentários analíticos das informações colhidas. A análise 
das informações é fundamental para a fidelidade da pesquisa 
e para atingir os objetivos pré-estabelecidos. 
 
Os comentários devem registrar os pontos positivos que 
devem ser mantidos e estimulados; como os críticos, que vão 
nortear os programas de mudança de clima organizacional. 
Nos comentários são ressaltados os pontos fortes do 
ambiente de trabalho e são sugeridas medidas que possam 
incrementar o grau de satisfação dos funcionários. Quanto 
mais detalhado for o relatório, mais fácil será evidenciar 
seus pontos críticos. 
 
 
4.10 – DIVULGAÇÃO DOS RESULTADOS 
 
Quem participa de uma pesquisa, espera o retorno dos 
resultados. Por isso, é primordial a divulgação dos mesmos. 
Cada diretor/gerente receberá um relatório detalhado, 
comentado e ilustrado, contendo os resultados de suas áreas 
de atuação e responsabilidade. 
 
 37
A direção da empresa é responsável pela liberação 
total ou parcial do resultado da pesquisa aos funcionários. 
Em alguns casos, devido a gravidade, sua divulgação pode 
ser censurada e sofrer veto da diretoria. 
 
O anúncio dos resultados deve ser informado, em 
primeira mão, aos diretores da empresa. Em seguida, aos 
gerentes. Na terceira fase, os demais funcionários tomam 
conhecimento da mensuração do clima organizacional, 
preferencialmente, já com a definição das medidas que serão 
tomadas pela empresa para reverter o quadro crítico, quando 
houver. Essa medida fortalece a credibilidade da pesquisa. 
 
Novamente os meios de comunicação da organização são 
utilizados como propagadores do resultado, informando-o 
através de seus canais. 
 
 
4.11 – DEFINIÇÃO DOS PLANOS DE AÇÃO 
 
Etapa crucial de todo processo. A pesquisa de clima 
organizacional em si não é um fim, mas um meio para a 
empresa identificar oportunidades de melhorias contínuas no 
seu ambiente e nas condições de trabalho, voltadas para a 
qualidade de vida. Após identificação, o passo a seguir é 
intervenção. Para tal, registra-se procedimentos, a saber: 
- coordenação de uma comissão de trabalho, com 
representantes de todas as áreas da empresa; 
- prioridade às causas a serem enfrentadas; 
- discussão sobre os possíveis planos de ação; 
- apresentação à empresa do plano de ação definido, com 
as devidas medidas corretivas. 
 38
 
CAPÍTULO V 
 
As recentes pesquisas de clima 
organizacional no mercado brasileiro 
 
“Oito entre dez profissionais 
das melhores empresas para se 
trabalhar deste ano se dizem 
felizes com o lugar onde gastam 
seu tempo e seu talento”. 
(Exame/Você S/A. 2004 – p. 6) 
 
O Guia Exame-Você S/A. realiza a maior pesquisa de 
clima organizacional do Brasil, compreendendo 460 empresas. 
 
Na Edição Especial 2004, a Todeschini foi a campeã. Na 
avaliação do resultado, a empresa gaúcha recebeu 5 (cinco) 
estrelas – pontuação máxima – nos quesitos referentes ao 
ambiente de trabalho, a saber: credibilidade, respeito, 
orgulho, imparcialidade e camaradagem. No item “equilíbrio 
entre trabalho e vida pessoal”, novamente 5 estrelas. 
Respondendo à questão “por que as pessoas ficam nesta 
empresa?”, 49% dos 436 funcionários responderam ser pela 
possibilidade de desenvolvimento profissional. Dentre as 
opiniões colhidas durante o processo de coleta de dados, 
foi comum os pesquisadores ouvirem expressões como: “somos 
referência”; “tenho orgulho de trabalhar aqui”; “sinto-me 
um pouco dono da empresa”; “o produto Todeschini leva um 
pouco de nós”; “esse lugar é a extensão da minha casa”. Em 
 39
suma, a empresa é exemplo de que investir nos funcionários 
dá resultado. 
 
A 2a. colocada na pesquisa foi a Tigre. Seu 
diferencial consiste numa administração aberta, onde nem o 
presidente tem sala. Diretores e gerentes “trabalham lado a 
lado, frente a frente, num mesmo ambiente, sem paredes nem 
portas. Sem segredos”. Segundo a matéria, “a conquista 
(...) comprova a consistência de sua política de gestão de 
pessoas. Respeito é a palavra-chave”. Dentre os 2.526 
funcionários, 44% responderam que o desenvolvimento 
profissional é o fator que os mantêm na empresa. 
 
A Siemens Metering,rebatizada de Landis+Gyr é a 3a. 
colocada na pesquisa. Almoxarifado “self-service”, com 
prateleiras abertas, badaladas de um sino que anunciam a 
entrada de um pedido significativo. Nesta hora, os 
funcionários param para comemorar, com aplausos e gritos, 
já que os “novos pedidos são interpretados como indícios da 
manutenção da saúde financeira da companhia, e por 
conseqüência, das condições privilegiadas desfrutadas pelos 
funcionários”. Existe o programa de rádio diário 
Irradiação, que transmite as últimas novidades sobre a 
empresa. Os locutores são funcionários. 
 
Na Landis+Gyr, 50% dos 257 funcionários alegam o fator 
“equilíbrio entre vida pessoal e profissional” como o 
motivo para ficarem na empresa. 32% elegeram 
“desenvolvimento profissional”. 
 
O que essas organizações têm em comum, para chegarem 
ao topo e serem escolhidas como as melhores empresas para 
se trabalhar? Respeito pelo ser humano, transparência, 
 40
prazer associado ao labor, ambiente saudável, ética, 
sinergia, mais que um bom salário, relação direta com o 
funcionário. Nessas empresas se respira motivação, sem 
utopia. São empresas que abraçaram a causa da 
responsabilidade social e da premissa da educação 
corporativa. Empresas que não negligenciam seu capital 
intangível, pelo contrário, ela incentiva seu crescimento 
pessoal e profissional. Representam minoria no universo das 
organizações nacionais, mas são exemplos a serem seguidos! 
 
Ainda ilustrando a importância do estudo do ambiente 
das empresas, em pesquisa realizada pela Fundação Dom 
Cabral (Instituição voltada para estudos sobre gestão de 
negócios), 66% dos executivos brasileiros estão 
insatisfeitos com o próprio trabalho. Outros 17% se dizem 
indiferentes, o que significa que, 83% dos profissionais 
não têm satisfação em suas rotinas diárias de trabalho. 
(Madureira, 2001) 
 
De acordo com o resultado de outra pesquisa, realizada 
pela Associação Brasileira de Recursos Humanos, com 269 
empresas, localizadas em 16 estados brasileiros, somente 
29,5% delas realizam, regularmente, pesquisas de clima 
organizacional. (ABRH, 1999) 
 
São informações para refletir, afinal ainda não é 
tempo de trocarmos a velha máxima que afirma que 
“funcionários felizes fazem empresas de alto desempenho”. 
(Thomaz Wood Jr., 2004) 
 
 
 
 
 41
CONCLUSÃO 
 
Gerenciar o clima organizacional é ação estratégica, 
já que o grau de satisfação/motivação dos funcionários 
representa um dos imperativos para o sucesso e para a 
sustentabilidade dos negócios, além de representar um 
equilíbrio entre competitividade e qualidade de vida no 
trabalho. 
 
Avaliar o clima permite às organizações identificar os 
sentimentos e percepções de seus empregados sobre 
diferentes fatores que possam vir a influenciar o seu bem-
estar. Por outro lado, permite também diagnosticar se é 
necessário desenvolver programas com a finalidade de 
oportunizar melhorias, tanto da qualidade do ambiente como 
do trabalho em si, da qualidade dos produtos e dos 
serviços, da produtividade, do comprometimento, permitindo 
o aumento da rentabilidade da própria empresa. 
 
Fica claro que a gerência do clima organizacional é um 
processo e, como tal, é dinâmico, sujeito à variáveis, e 
não representa um fim em si mesmo. 
 
Gerir o clima das organizações é uma função gerencial, 
que deve constituir um compromisso corporativo, focado no 
homem, enquanto idealizador e realizador de todas as 
mudanças. 
 
Embora não existam regras pré-estabelecidas ou 
receituários prontos, cada organização pode partir do 
check-up de suas necessidades, de sua realidade; tentando 
conhecê-las e transformá-las, se forem consideradas fatores 
 42
críticos. Informações específicas que resultam em análise e 
gerenciamento do ambiente da empresa. 
 
O tempo é sempre portador de transições. Nada é 
perene! O presente tem nos apresentado incógnitas e 
questionamentos como nunca vimos. Somos testemunhas e 
cúmplices das mudanças que transformam o mundo. Nosso 
desafio é entendê-las para efetivamente, sermos sujeitos 
conscientes. O que o futuro nos reserva? 
 
A busca agora é pelo homem enquanto ser integral, nos 
escritórios, fábricas ou em qualquer lugar onde exerça suas 
atividades de trabalho. A busca é pela qualidade de vida, 
seja nas organizações, escolas ou ruas - em qualquer lugar 
onde haja atividade humana. 
 
O tempo é zás! Aguardemos seus próximos passos e as 
novidades que trará e, que acima de tudo, tenhamos 
sabedoria para andarmos com ele e não contra ele. Façamos 
dele nosso aliado e nunca um opositor, pois lutar contra 
ele é a maior forma de perdê-lo e, perdendo-o, não mais nos 
encontrar. 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 43
REFERÊNCIAS BIBLIOGRÁFICAS 
 
 
Associação Brasileira de Recursos Humanos. Pesquisa “ 
Evolução, práticas e retrato atual de recursos humanos no 
Brasil”. São Paulo: ABRH, 1999. 
 
JR., Thomaz Wood. A carroça e os cavalos. CARTA CAPITAL. 
São Paulo: Editora Confiança, 2004. Ano X, Nº 290. 
 
CARTA CAPITAL. São Paulo: Editora Confiança, 2004. Ano XI, 
Nº 305. 
 
COZENZA, Orlando Nunes e DIAS, Augusto César. Contemporâena 
– Revista de Estudos e Debates – Perspectivas da 
Administração e Outros Estudos. Volume VII – Nº 1. Rio de 
Janeiro: Dinigraf, 2004. 
 
CHIAVENATO, Idalberto. Gestão de Pessoas. Rio de Janeiro: 
Editora Campus, 1999. 
 
CHIAVENATO, Idalberto. Recursos Humanos (Edição Compacta). 
São Paulo: Editora Atlas, 1985. 
 
COHEN, Allan R. e FINK, Stephen L. Comportamento 
Organizacional – Conceitos e Estudos de Casos. Rio de 
Janeiro: Editora Campus, 2003. 
 
EXAME/VOCÊ S/A. 150 Melhores Empresas Para Você Trabalhar. 
Edição Especial. São Paulo: Editora Abril, 2004. 
 
GUIA EXAME 2001. 100 Melhores Empresas Para Você Trabalhar. 
São Paulo: Editora Abril. 
 44
FERREIRA, Aurélio Buarque de Holanda. Minidicionário da 
Língua Portuguesa. Rio de Janeiro: Editora Nova Fronteira, 
1993. 
 
FERNANDES, Eda Conte. Qualidade de Vida no Trabalho. 
Salvador, BA: Casa da Qualidade, 1996. 
 
KAHALE, Flávia. Criando um Clima de Motivação. 
www.institutomvc.com.br, 2004. 
 
KELBER, Dieter. Competência: Condição Necessária, mas não 
Suficiente. www.carreiras.empregos.com.br, 2003. 
 
MILITÃO, Albigenor & Rose. Jogos, Dinâmicas & Vivêncas 
Grupais. Rio de Janeiro: Qualitymark Editora, 2000. 
 
MOSCOVICI, Fela. Renascença Organizacional. Rio de Janeiro: 
Editora José Olympio, 2003. 
 
NASSARALLA, Iara e SOBRINHO, Francisco de P. Nunes (Orgs.). 
Pedagogia Institucional – fatores humanos nas organizações. 
Rio de Janeiro: Zit Editora, 2004 
 
PLATT, Lewis (apud MARTINS, Rogério). O Mundo em 
Transformação – o Paradigma da Ameaça X Oportunidade. 
www.psicologia.com.pt, 2004. 
 
ROSSO, Fabrízio. Gestão ou Indigestão de Pessoas. São 
Paulo: Edições Loyola, 2003. 
RODRIGUEZ, Martius V. R. Gestão Empresaria – Organizações 
que Aprendem. Rio de Janeiro: Qualitymark Editora, 2002. 
 
 45
SANTOS, Tharcisio Bierrenbach de Souza. Regras de 
sobrevivência da empresa do futuro. 
www.bb.com.br/hppbb/portalunv/ent/ntrevistasdet.isp?codigo=
277, 2003. 
 
SENGE, Peter. As pessoas não são recursos. 
www.janelaweb.com/reinv/senge_rh.html, 2004. 
 
SOUZA, Edela Lanzer Pereira de. Clima e Cultura 
Organizacionais: Como se Manifestam e Como se Manejam. São 
Paulo: Editora Blucher, 1978. 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 46
ÍNDICE 
 
INTRODUÇÃO 08 
CAPÍTULO I 13 
 1.1- Clima organizacional – descrição 13 
 1.2 - Clima organizacional – identificação 14 
 1.3 - Clima organizacional – importância 15 
 1.4 - Clima organizacional - estratégia 18 
CAPÍTULO II 22 
Novo perfil organizacional 22 
CAPÍTULO III 27 
Mudança X clima organizacional 27 
CAPÍTULO IV 31 
 4 - Processo de gestão de clima organizacional 31 
 4.1 – Aprovação e apoio da direção 32 
 4.2 – Planejamento da pesquisa 32 
 4.3 – Definição de variáveis organizacionais 33 
 4.4 – Montagem e validação do instrumento 33 
 4.5 – Parametrização 34 
 4.6 – Divulgação da pesquisa 34 
 4.7 – Aplicação e coleta da pesquisa 35 
 4.8 – Tabulação 35 
 4.9 – Emissão dos relatórios 36 
 4.10 – Divulgação dos resultados 36 
 4.11 – Definição dos planos de ação 37 
CAPÍTULO V 38 
As recentes pesquisas de clima organizacional no 
mercado brasileiro 38 
CONCLUSÃO 41 
REFERÊNCIAS BIBLIOGRÁFICAS 43 
 
 
 
 
 
 47
FOLHA DE AVALIAÇÃO 
 
 
UNIVERSIDADE CÂNDIDO MENDES 
PROJETO A VEZ DO MESTRE 
Pós-Graduação “Lato Sensu” 
 
Aluna: Wanderleia Abril Ramos Ricardo 
Orientadora: Ana Cristina Guimarães 
 
Título da monografia: 
Gestão do Clima Organizacional 
 
 
Avaliado por: _______________________________ Grau: _______ 
 
 
Avaliação: 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
Rio de Janeiro, ______ de __________________ de 2004. 
 48
CITAÇÕES 
 
“A motivação do adulto se liga às expectativas de melhoria 
na carreira profissional, no reconhecimento social e na 
busca do crescimento pessoal”. (Albigenor e Rose Militão, 
2003, p. 32) 
 
 
“Orgulho-me de pertencer a uma empresa reconhecida pelo seu 
trabalho. Sinto-me motivado a crescer como pessoa e como 
profissional”. (Funcionário da Todeschini, 2001) 
 
 
“A liberdade é excepcional. Se você tiver iniciativa e 
criatividade, pode fazer e acontecer”. (Funcionário da ABB, 
2001) 
 
 
“Mudar é desaprender”. (Albigenor e Rose Militão, 2003, p. 
20) 
 
 
“Gosto do horário de almoço, quando chefes, funcionários e 
donos sentam juntos à mesma mesa. Somos uma grande 
família”. (Funcionário da Casa Verde Móveis, 2001) 
 
 
“Queremos apenas ter certeza de que trabalhamos dentro dos 
nossos valores, das nossas crenças, alinhados com os 
valores da parte mais dinâmica da sociedade e que isso vai 
nos levar a consolidar nossa imagem junto à sociedade como 
 49
uma empresa sustentável”.(Fábio Barbosa, Presidente do ABN 
Amro, 2004) 
 
 
“Ninguém quer trabalhar o mês inteiro apenas para ganhar 
dinheiro. É preciso gostar do que faz. É preciso uma boa 
dose de realização pessoal naquilo que está fazendo.” 
(Flávia Kahale, Diretora de Pesquisa do Insituto MVC) 
 
 
Invariavelmente, serão observadas, em qualquer grupo, 
“condições variadas de calor humano, tensão, movimentos, 
equilíbrio, restrições, alegria, insegurança, crises, etc. 
O clima do grupo pode variar, desde sentimentos de bem-
estar e satisfação, a gradações de tensão, estresse, 
entusiasmo, prazer, frustração e depressão”. (Albigenor e 
Rose Militão, 2003, p. 16) 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
RJ, 2004.