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INTRODUÇÃO
O cenário atual requer cada vez mais daqueles que se dedicam ao empreendedorismo, além de habilidades como iniciativa, persistência e motivação, entre outras, conhecimentos específicos. Ter informação e planejamento são de substancial importância no que se refere a aumentar as chances de sucesso de um empreendimento.
Mesmo que já possua algumas habilidades que são favoráveis a empreender, como poder de persuasão e motivação, o empreendedor necessita constantemente de treinamento e ferramentas que o façam evoluir e estar a par das tendências e novidades do mercado.
 Com as mudanças cada vez mais intensas e dinâmicas, as empresas precisam estar atentas e devem sempre buscar aumentar o valor daquilo que é entregue ao cliente. Para isso, é fundamental que ela os conheça: saiba do seu comportamento de compra e de suas tomadas de decisão, bem como das peculiaridades de se vender e aumentar valor para clientes organizacionais ou pessoais.
 Essas mesmas empresas devem também cuidar de seu relacionamento com os clientes. Ao diferenciá-los, passamos a compreender que as atividades internas da organização objetivam atender às necessidades deles, à qualidade do relacionamento entre os diferentes públicos – interno e externo – e à melhoria dos resultados em todos os processos. 
Com as mudanças cada vez mais intensas e dinâmicas, as empresas precisam estar atentas e devem sempre buscar aumentar o valor daquilo que é entregue ao cliente. Para isso, é fundamental que ela os conheça: saiba do seu comportamento de compra e de suas tomadas de decisão, bem como das peculiaridades de se vender e aumentar valor para clientes organizacionais ou pessoais.
 Essas mesmas empresas devem também cuidar de seu relacionamento com os clientes. Ao diferenciá-los, passamos a compreender que as atividades internas da organização objetivam atender às necessidades deles, à qualidade do relacionamento entre os diferentes públicos – interno e externo – e à melhoria dos resultados em todos os processos.
A integração de conceitos primordiais, sobretudo no âmbito da constituição de novos negócios, como a inovação, tecnologia, relacionamento com cliente e competitividade, é fundamental para o desenvolvimento de um trabalho com embasamento teórico.
O objetivo deste prointer IV parcial foi apresentar um embasamento teórico de aspecto relacionado a negócios, produtos e clientes, integralizando todos os conceitos solicitados, enfatizando suas relações no contexto do empreendedorismo. 
PLANEJAMENTO ESTRATÉGICO 
Planejamento estratégico é uma competência da administração que auxilia gestores a pensar no longo prazo de uma organização. Alguns itens e passos cruciais para o plano estratégico são: missão, visão, objetivos, metas, criação de planos de ação e seu posterior acompanhamento.
O ser humano tem uma capacidade incrível de se fixar no que é urgente e esquecer solenemente o que é importante. Pense na sua rotina. Quantas vezes você senta para se planejar? Se a sua resposta é “muitas vezes”, está de parabéns. Um ser humano normal vive apagando incêndios. Resolve um problema de um cliente, ajuda um amigo no excel, faz tudo o que precisa ser feito “na hora”. Mas não reflete sobre o que ele quer daqui a dois anos, por exemplo.
Especialmente no início das nossas carreiras, a gente se acostuma a fazer o que aparece para ser feito. Vamos levando assim até perceber que a única forma de chegar a algum lugar é com planejamento: objetivos, metas, valores, decisões difíceis. O planejamento estratégico é a mesma coisa, mas a nível de uma empresa.
No início do negócio, os gestores estão preocupados em vender, entregar e sobreviver. Com o tempo, percebe-se que, o que está sendo feito é “vender o almoço para comprar o jantar”. Sem parar para pensar nas atividades importantes e não-urgentes, o resultado de longo prazo nunca vai melhorar. E aqui não estamos falando de faturar milhões e criar um império. O planejamento também é importante para quem busca mais tranquilidade.
Pode-se formatar o planejamento estratégico em:
Etapa 1 – Posicionamento e Propósito – definição da cultura organizacional da empresa
Etapa 2 – Objetivos, Metas e Indicadores – quantificando o crescimento
Etapa 3 – Apresentação e compartilhamento – é hora de motivar!
Etapa 4 – Execução e acompanhamento – botando a mão na massa!
Passo 1 – Posicionamento e Propósito
O primeiro grande passo do planejamento estratégico é desenhar a identidade organizacional da empresa. Em linhas gerais, a cultura representa a resposta para as perguntas:
Por que a empresa existe?
Onde ela quer chegar?
Quem levará ela até lá?
Essa fase do plano estratégico é subvalorizada por muitos gestores. Mas ela é muito importante, pois será a base dos objetivos e metas definidos nos próximos passos, além de influenciar todas as atitudes da empresa no futuro.
Missão: Propósito, essência da empresa
Visão: O sonho da empresa
Valores: Comportamentos praticados/desejados para cumprir a essência e realizar o sonho
A Missão
É o propósito da organização. Não deve estar simplesmente ligado ao produto, mas sim a essência, a algo que a diferencie de todos os concorrentes. Por que a empresa existe?
Exemplos de missão:
Padaria
Exemplo bom: entregar alimentos que tornem os encontros familiares inesquecíveis
Exemplo ruim: vender os melhores pães e itens para lanche da região
A padaria do exemplo bom vai investir cada vez mais em criar um ambiente que integre as pessoas e vai se diferenciar, talvez até criando um café lá dentro. A padaria do exemplo ruim tem uma missão igual a todas as padarias do mundo.
Pequena Consultoria
Exemplo bom: transformar a economia local através da gestão das pequenas empresas.
Exemplo ruim: vender e entregar grandes projetos de consultoria de gestão
A mesma coisa é vista no exemplo da consultoria. Uma está preocupada em desenvolver a economia local gerando ainda mais oportunidades. Outra se posicionou identicamente a todas as outras consultorias.
O que não está explícito aí é que é muito mais fácil contratar, desenvolver e motivar colaboradores que valorizam momentos familiares e queiram propagar isso do que vendedores de pão. A mesma coisa vale para a consultoria. Se essa parte do planejamento não for feita da boca para fora, as empresas dos bons exemplos possuem muito mais chances de ter sucesso.
A Visão
É o sonho da organização. Se difere de uma meta, devido ao caráter ambicioso e de longo prazo. Uma padaria poderia ter como meta, por exemplo, aumentar 10% do faturamento no ano seguinte, mas isso nunca seria sua visão.
A visão seria algo mais aspiracional como se tornar a maior rede de padarias do estado em 10 anos, abrindo novas filiais.
A mesma coisa vale para a pequena consultoria. Ela pode ter várias metas, mas a visão dela deveria ser algo como transformar 5 pequenas empresas em grandes empresas em 20 anos. Algo que toda a equipe ficasse orgulhosa de buscar. Onde a empresa quer chegar?
Os Valores
Nós acreditamos nos valores como atitudes a serem mostradas pela equipe que consigam levar a empresa a sua visão. No exemplo da padaria que quer tornar os encontros familiares inesquecíveis, não faria sentido contratar pessoas individualistas ou despreocupadas com a própria família.
Já para alcançar a visão de se tornar a maior rede do estado e abrir franquias, seria importante ter como valores a ambição e a disciplina para implementar e seguir processos.
O mais importante no caso dos valores é definir o que eles significam dentro da empresa. Por exemplo, proatividade. A palavra é linda, mas o que você quer ver nas pessoas em relação a isso?
Proatividade:
Resolver o problema de um cliente antes de consultar a gerência
Se antecipar e contatar fornecedores antes de faltas no estoque
Manter o ambiente de trabalho limpo sem esperar que alguém o faça
“Desenvolver as empresas através das melhores ferramentas e práticas de gestão”
Essa simples frase norteia o nosso dia a dia na empresa. Por meio dela, podemos expandir e pensar no quequeremos que a empresa se torne, o que vamos priorizar e muito mais.
Se queremos desenvolver o Brasil por meio de ferramentas, temos que ter certeza que fazemos realmente planilhas de qualidade e isso precisa estar em nossas metas, objetivos e valores.
De qualquer forma, independentemente do caminho que você escolher, é importante ter alguns norteadores que vão fazer o seu plano estratégico ser muito melhor e mais bem aproveitado (seguido) por todos da sua empresa.
PLANEJAMENTO PARTICIPATIVO
Seja qual for o propósito da sua empresa, sempre é recomendada a realização de um planejamento participativo, ou seja, realizar todo o processo de planejamento em conjunto com a sua empresa inteira.
Se a sua empresa for grande demais, esse processo pode ser feito primeiro a nível da diretoria e depois cascateado para cada área. Nesse caso, os membros mais importantes cumprem a parte estratégica do plano: identidade organizacional e metas globais.
Depois, os líderes de unidades de negócio e departamentos sentam com suas equipes para fazer o planejamento tático. Ou seja, definir as contribuições de cada um para as metas globais.
Se for uma empresa menor em número de membros, é bem possível utilizar todos para chegar em um destino comum. Assim, quando chegar o momento de execução, todos terão uma visão integrada e estarão comprometidos com suas decisões.
Em outras palavras, é uma forma de dividir não só as tarefas, mas o processo de escolher qual caminho a empresa vai seguir. Quem se sente dono de algo, cuida melhor, faz com mais amor e se dedica mais. Um colaborador vai brigar mais para bater uma meta que lhe foi imposta ou uma que ele ajudou a definir?
Se você estiver na dúvida de como fazer o seu planejamento ser participativo, experimente juntar toda a sua equipe em uma sala (ou auditório) para uma sessão de brainstorming ou de levantamento de opiniões. Depois disso, faça cada um dos passos que estamos levantando aqui até chegar aos resultados desejados.
Para o processo não ficar confuso, recomenda-se que sejam nomeados responsáveis pelo plano. Podem ser os sócios do negócio, diretores ou mesmo uma equipe destacada só para isso.
ANÁLISE SWOT
Para isso, é possível analisar seus ambientes interno e externo usando a analise SWOT e o diagnóstico empresarial. Vale a pena observar a posição da empresa no mercado e suas forças e fraquezas que ajudarão ou atrapalharão na busca pelos objetivos.
Um ponto forte é considerado uma vantagem competitiva quando ela é rara (não é todo mundo que faz), valiosa (gera percepção de desejo no cliente), inédita (ou não-copiável) e não substituível.
Curva de Valor
A curva de valor nada mais é do que um comparativo com seus concorrentes em relação a atributos valorizados pelo público. Ela é um elemento valioso antes de definir como a empresa pode se diferenciar.
4 Ps DE MARKETING (COMPOSTO MERCADOLOGICO)
O composto mercadológico ou marketing mix é uma abordagem para construir e implementar as estratégias de marketing que combina vários fatores de tal modo que os objetivos das organizações e dos consumidores (mercados-alvo) estejam atados. A inspiração veio para Neil Borden (1964) ao descrever que as atividades de um executivo seriam as de “combinar ingredientes segundo uma receita ou adaptá-la aos ingredientes disponíveis, ou experimentar e inventar com novos ingredientes”.
Assim, o executivo de marketing deve entender os desejos e as necessidades do seu mercado-alvo e combinar os elementos do composto na construção e na formulação de estratégias de marketing. Além disso, deve elaborar planos que satisfaçam esses desejos e que, ao mesmo tempo, atendam aos objetivos da organização ou os excedam.
O Composto de Mercadológico é de acordo com Kotler e Keller (2006), a melhor representação dos elementos que uma empresa pode, e deve, controlar. As estratégias são definidas baseadas em Produto, Preço, Promoção e Ponto de vendas ou distribuição (Praça). Analisando os Quatro P´s é possível determinar a abrangência de cada um deles e sua influência dentro da organização, bem como avaliar as ferramentas que estão sendo utilizadas e tudo que poderá ser feito em termos de estratégias de atuação para desenvolver diferencial estratégico.
Composto Produto: Kotler e Keller (2006) afirmam que o produto pode ser definido como tudo o que pode ser oferecido a um mercado para satisfazer uma necessidade ou um desejo, ou seja, bens físicos, serviços, experiências, eventos, pessoas, lugares, propriedades, organizações, informações e ideias.
Composto Promoção: O marketing moderno é muito mais do que apenas criar bons produtos e disponibilizá-los ao mercado consumidor, é indispensável neste processo a comunicação com os clientes ( KOTLER e KELLER, 2006). Ainda de acordo com os autores, as principais ferramentas do Composto Promoção são: propaganda, promoção de vendas, venda pessoal e relações públicas.
Composto Preço: Kotler e Keller (2006) salientam que o preço é o único elemento do composto de marketing que produz receita, os demais produzem custo, os autores avaliam ainda que por meio da determinação do preço uma empresa pode perseguir objetivos que definem estratégias como de sobrevivência, maximização do lucro atual, maximização da participação de mercado ou liderança de qualidade de produto. Os itens restantes que tangem o Composto Preço para os quais estão previstos descontos, concessões, condições e prazos de pagamento são igualmente importantes, mas devem levar em consideração principalmente o momento e a circunstância da venda, baseados também em uma realidade de mercado imposta pela concorrência, com o intuito de igualar-se ou criar diferencial competitivo.
Composto Ponto de Vendas (Praça): A distribuição pode referir-se ao canal de marketing que corresponde a um sistema de organização pelo qual o produto, recursos ou informações passam de produtores a consumidores, ou pode estar relacionada à distribuição física, que é a movimentação de produtos ou serviços, com local, quantidade e prazos determinados, e que se feita corretamente prioriza a manutenção e otimização de custos. O Ponto de Vendas ou Praça pode ser entendido como a combinação de agentes os quais o produto flui, desde o vendedor inicial (geralmente o fabricante) até o consumidor final. Uma empresa pode, dependendo da logística planejada, utilizar-se do atacadista, do distribuidor, do varejista, do correio, de loja própria, ou de qualquer outro canal para distribuir seus produtos na praça.
MODELO DAS CINCO FORÇAS DE PORTER
 
O modelo das Cinco Forças de Porter (1986) pode ser compreendido como uma ferramenta que auxilia a definição de estratégia da empresa e leva em consideração tanto o ambiente externo como o interno. O conhecimento das fontes subterrâneas da pressão competitiva constitui-se nos pilares da agenda estratégica para a ação. Elas realçam os pontos fortes e os pontos fracos mais importantes da empresa, inspiram seu posicionamento no setor, ilumina as áreas em que as mudanças estratégicas talvez proporcionem o maior retorno e identificam os pontos em que as tendências setoriais são mais significativas em termos de oportunidades ou ameaças. 
As Cinco Forças de Porter (1986) causam impacto sobre a lucratividade em um dado setor, diagramadas na Figura 1. Cada uma delas deve ser analisada em um nível de detalhamento considerável, pois para uma empresa desenvolver uma estratégia competitiva precisa estar em consonância com tal estrutura. Tais influências externas são:
 • as ameaças de novos entrantes; 
• o poder de barganha dos fornecedores; 
• o poder de barganha dos compradores;
 • as ameaças de serviços substitutos; e 
• a rivalidade entre as empresas existentes. 
Figura 1 – Representação gráfica do modelo de cinco forças de Michael Porter.
Fonte: WIKIPEDIA, 2018
O conjunto dessas forças determina o potencial de desempenho. A análise das ameaças relacionadas ao modelo de Porter permite identificar os elementos da estrutura de um dado setor e determinar a importância de cada umdeles nesse contexto. Desta forma, é possível compreender a complexidade e os fatores críticos dos concorrentes internos e externos que ameaçam o desempenho e desenvolver estratégias para neutralizá-los. 
As Cinco Forças que causam impacto sobre a lucratividade em um setor, determinam à intensidade da concorrência no mesmo, sendo que a força ou as forças mais acentuadas predominam e tornam-se cruciais do ponto de vista da formulação de estratégias. 
Portanto é importante que cada uma dessas forças seja avaliada, em um nível de detalhamento considerável, para que uma empresa possa desenvolver estratégias competitivas eficazes. 
Do ponto de vista de Porter (1986), através do conhecimento de pressões competitivas observam-se os pontos fortes e fracos críticos da companhia. Por sua vez, estes apontam as áreas em que mudanças estratégicas podem resultar no retorno máximo e põem em destaque as áreas em que as tendências da indústria são da maior importância, quer como oportunidades, quer como ameaças.
 O modelo de Porter se sustenta na idéia de que as forças que atuam no sentido de aumentar a concorrência em um dado setor interferem na taxa de retorno sobre o capital investido, aproximando-o da taxa competitiva básica, ou retorno de mercado livre. 
 Ameaça de Novos Entrantes 
Esta força refere-se ao grau de competitividade do mercado ou até que ponto as empresas são capazes de entrar no mesmo e concorrer por clientes. Para Porter, os novos entrantes em um setor trazem novas capacidades, o desejo de ganhar participações no mercado e, em geral, recursos substanciais. Por outro lado, existem duas expectativas dos entrantes em relação às barreiras: a existência já consolidada de barreiras de entrada e a ameaça de reação dos competidores já estabelecidos (PORTER, 1986). 
O interesse das empresas em investir ou buscar uma maior participação de mercado em um determinado setor é determinado pela atratividade deste. Quanto maior for a possibilidade de entrada de novas empresas num dado setor, menor é a sua atratividade. A ameaça de novos entrantes será tanto menor quanto maiores forem as barreiras à entrada e a expectativa de retaliação. 
A concorrência em um setor age de forma a manter sua rentabilidade próxima à rentabilidade básica de mercado, uma vez que um número maior de participantes pode implicar na queda dos preços ou aumento dos custos, reduzindo a rentabilidade. Esse movimento da competição exige um amplo entendimento das barreiras de entrada existentes e uma estratégia adequada para lidar com elas.
 Alguns exemplos de barreiras de entrada: as economias de escala, as economias de experiência, o grau de diferenciação do produto, o investimento de capital inicial, os custos de mudança, o acesso a canais de distribuição, as políticas governamentais, entre outras.
Ameaça de Serviços Substitutos Porter (1999) afirma que por imporem um teto aos preços, os serviços substitutos limitam o potencial de um setor, a menos que este consiga melhorar a qualidade do produto ou, de alguma forma (através de marketing) estabelecer uma diferenciação – assim sofrerá as consequências nos lucros e, possivelmente, no crescimento. 
Ameaças de serviços substitutos são a principal variável que define preço no mercado e ativa a concorrência. No entanto, a qualidade dos produtos ou serviços será a estratégia que determinará a opção final do consumidor. 
Outra tendência que pode impactar na competitividade do setor é o aumento da concorrência de formatos substitutos, pois esta não é mais apenas exercida entre varejistas do mesmo formato e porte, como no caso padarias versus padarias ou hipermercados versus hipermercados, mas entre diversos tipos diferentes de varejos. 
Assim, as divisas que delimitam tipos de produtos e serviços que cada varejista comercializa tornam-se cada vez mais flexíveis. Muitos tipos diferentes de varejo vendem as mesmas categorias de produtos. Os hipermercados concorrem com farmácias, lojas de conveniências, padarias, lojas especializadas em eletrodomésticos e também com antigos fornecedores (atacadistas), que com a nova forma de distribuição da cadeia de alimentos, estão cada vez mais investindo no consumidor final, buscando um novo mercado que vem diminuindo com o aumento do poder do varejo. 
Segundo Barney (1997) a ameaça de substitutos é quando os serviços e produtos oferecidos por empresas rivais aproximam-se das mesmas necessidades dos clientes da mesma oferta de uma determinada organização, mas de forma diferente. Os substitutos impõem um teto aos preços de uma firma, podendo diminuir seus rendimentos. Quanto maior for a pressão dos produtos substitutos, menor é a atratividade de um dado setor. Os substitutos reduzem os retornos potenciais, limitando os preços e, consequentemente, a rentabilidade. Essa ameaça é tanto maior quanto maior for o desempenho relativo de preço dos substitutos, ou seja, a diferença da razão preço/qualidade dos produtos em um determinado setor de mercado em relação aos serviços substitutos.
 A ameaça também ocorre quando as empresas que produzem substitutos apresentam taxas de rentabilidade elevadas, o que poderá se tornar uma vantagem competitiva, já que permite a redução dos preços sem afetar a qualidade.
 Estratégias eficazes para lidar com essa ameaça estão normalmente relacionadas a ações que impõem custos de mudança (switching costs) para os consumidores ou que, de alguma outra forma, diminuem sua atração pela mudança. 
 Poder de Barganha dos Fornecedores 
O poder de negociação dos fornecedores é capaz de exercer ameaça ao desempenho das empresas de uma indústria através da elevação dos preços ou da redução da qualidade dos bens e serviços. Assim, os fornecedores poderosos dispõem de condições para espremer a rentabilidade de um setor que não consiga compensar os aumentos de custos nos próprios preços.
 Segundo Porter (1999), um grupo de fornecedores é poderoso se: 
• o mercado for dominado por poucas empresas e se for mais concentrado do que o setor comprador; 
• o seu produto for diferenciado ou se ele desenvolveu custo de mudança ; 
 Os custos de mudança são custos fixos enfrentados pelo comprador ao trocar de fornecedor (PORTER, 1999). 
• Esses produtos não serão obrigados a competir com outros produtos nas vendas ao setor de varejo; 
• Esses fatores representam uma ameaça concreta de integração para frente. Fornecedores com alto poder de negociação afetam negativamente a rentabilidade de um dado setor, pois podem impor preços, condições de pagamento, prazos de entrega e qualidade dos produtos. 
A intensidade dessa força está diretamente relacionada à concentração do setor fornecedor. Quanto menor for a importância do setor consumidor para os fornecedores e maiores forem os custos de mudança de fornecedor, maior será o potencial de impacto negativo no desempenho. Por outro lado, se a importância dos produtos fornecidos para os clientes for baixa, ou se existirem produtos substitutos para os dos fornecedores, o setor receberá um menor impacto dessa força. Uma possível estratégia para lidar com o poder de negociação dos fornecedores seria implementar ou promover uma ameaça de integração para trás pelas empresas no setor. 
Poder de barganha dos Consumidores 
Da mesma forma que os fornecedores possuem poder de negociação, os clientes também são capazes de forçar a baixa dos preços, de exigir melhor qualidade ou de cobrar mais prestação de serviços, jogando os concorrentes (fornecedores) uns contra os outros – em detrimento dos lucros do setor. 
Segundo Porter (1999) um grupo de comprador é poderoso se:
 • os compradores forem mais concentrados ou comprarem em grandes volumes; 
• os produtos adquiridos no setor forem padronizados ou não diferenciados; 
• a certeza de que sempre disporão de fornecedores alternativos, os compradores jogam um fornecedor contra o outro;
 • os produtos adquiridos no setor forem componentes dos produtos dos compradores e representarem parcelas significativas de seus custos;
 • seus lucros forem baixos, criandoum forte incentivo para a redução dos custos de suas compras;
 • os produtos do setor não forem importantes para a qualidade dos produtos ou serviços dos compradores;
 • o produto do setor não economiza o dinheiro do comprador; e, 
• os compradores representarem uma ameaça concreta de integração para trás, incorporando o produto do setor. 
 Quanto maior o poder de negociação dos consumidores, menor será a atratividade de um dado setor, pois estes podem forçar as empresas a reduzir preços, aumentar a qualidade dos produtos e/ou serviços e ainda barganhar melhores condições de pagamento. O poder de negociação dos consumidores tende a ser maior quando existe concentração da indústria dos consumidores ou quando a importância da indústria consumidora for alta. A influência dos consumidores pode ser alta quando estes consomem em grandes quantidades ou quando ameaçam promover uma integração para trás. Os consumidores também têm maior poder de negociação quando são únicos ou quando os produtos fornecidos são de menor importância para eles.
 Rivalidade entre as Empresas Existentes
 Os movimentos competitivos de uma empresa dentro de seu setor têm efeitos significativos em seus concorrentes, que podem, portanto, desencadear esforços para conter esses movimentos ou ações de retaliação. 
Quando o setor é concentrado, dominado por um reduzido número de empresas, estas podem impor a sua disciplina ou desempenhar um papel coordenador no setor. Quanto maior for a rivalidade maior será a possibilidade de ocorrência de guerras de preços, disputas publicitárias, investimentos em qualidade etc. Ela tende a ser maior quando o mercado está em recessão ou crescendo lentamente, ou ainda quando existem altos custos fixos.
 Uma alta rivalidade interna tem consequências negativas na atratividade da indústria. E ela pode ser reflexo de um baixo grau de diferenciação dos produtos, fortes barreiras à saída ou ainda da necessidade de grandes investimentos para expansão da atividade. 
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ESTRATEGIA DA DIFERENCIAÇÃO PROPOSTA POR PORTER
Adotando estratégias de diferenciação, as firmas alcançam vantagem competitiva mediante a oferta de produtos ou serviços que contenham as qualidades desejadas pelos consumidores e que, ao mesmo tempo, sejam diferentes dos produtos ou serviços oferecidos pelos concorrentes. Uma estratégia de diferenciação bem-sucedida requer investimento extra para suportar atividades de alto custo como pesquisas, desenvolvimento e marketing. 
Uma empresa que pode obter e sustentar uma diferenciação conseguirá rentabilidade acima da média em sua indústria, na medida em que seu preço-prêmio for superior aos custos extras a que ela fica sujeita por ser única. Firmas que adotam estratégias de diferenciação costumam focar nos consumidores menos sensíveis a preço e, devido a isso, costumam atingir uma pequena parcela do mercado. Ao optar por essa estratégia genérica, a empresa procura focalizar seus esforços sobre um determinado grupo, segmento ou mercado geográfico, atendendo-os com mais qualidade. 
O foco em consumidores com menos sensibilidade a preços viabiliza melhores margens, e com isso a empresa consegue maior poder de barganha com os fornecedores. Oferecendo produtos e serviços diferenciados, ela reduz as alternativas dos consumidores, aumentando seu poder de negociação com os mesmos.
 A diferenciação estimula a lealdade dos consumidores em relação à marca, neutralizando a rivalidade dos demais competidores e fortalecendo a barreira à entrada de novos concorrentes. 
Diferentemente da estratégia de liderança em custo, Porter (1980) acredita na possibilidade da coexistência de firmas perseguindo e obtendo sucesso com uma estratégia de diferenciação. Entretanto o autor considera que esta situação somente se sustenta se cada empresa buscar uma especialidade diferente das demais e se existirem consumidores que percebam valor em cada uma dessas especialidades (CARNEIRO et al., 1997).
NICHOS DE MERCADO
Um dos grandes desafios para os pequenos empreendimentos é encontrar um mercado que possa oferecer grandes retornos financeiros e no qual se tenha pequena concorrência, o que amplia as possibilidades de sobrevivência deste tipo de empreendimento. Esta situação “privilegiada” de atuação, na visão dos especialistas em marketing, pode ser construída à medida que o empreendedor busca segmentar os mercados até o ponto da definição de nichos para sua atuação. 
Corroboram com esse enfoque Hooley, Saunders e Piercy (2001, p. 306) afirmando que “as estratégias de nicho de mercado, ou a concentração em um setor limitado do mercado total, fazem muito sentido para empresas de pequeno e médio porte que operam em mercados dominados por grandes empresas.” Mais do que isso, esses autores afirmam que as estratégias de nicho “são bastante adequadas para situações nas quais existam, dentro do mercado total, bolsões definidos e rentáveis mas mal-atendidos e onde a empresa dispõe de uma vantagem diferencial real para atender a esse bolsão, ou pode criar essa vantagem”.
Os autores da área de marketing enfatizam a necessidade de se dividir o mercado total em segmentos menores a fim de se identificar consumidores com características semelhantes. Esta identificação faz com que as necessidades dos consumidores possam ser atendidas de forma mais específica pelas empresas no mercado. Isso possibilita a definição de estratégias de competição com base em diferenciação e posicionamento, que possam distinguir a empresa das demais, pautada na segmentação do mercado.
 Se tomadas as idéias de Ferrell, Hartline, Lucas Jr. e Luck (2000, p. 92) sobre a segmentação de mercado, estes autores irão afirmar que “a maioria das empresas usa alguma forma de segmentação de mercado ao dividir o mercado total em grupos de consumidores com necessidades relativamente comuns ou homogêneas, tentando desenvolver um composto de marketing que atraia um ou mais desses grupos”. Para eles, essa necessidade decorre do fato de consumidores apresentarem necessidades específicas congruentes quando observados em grupos menores que podem diferir das necessidades do grupo tomado como um todo.
Para Churchill Jr. e Peter (2000, p. 205) segmentar o mercado é simplesmente “dividir um mercado em grupos de compradores potenciais que tenham semelhantes necessidades e desejos, percepções de valores ou comportamento de compra”. No entendimento destes autores esses consumidores tendem a responder de forma semelhante a uma determinada estratégia de marketing, tornando-a mais eficiente. 
Quando tomadas as idéias de Hooley, Saunders e Piercy (2001, p. 261) percebe-se a importância de uma correta segmentação do mercado de atuação da empresa. Segundo os autores, esta é uma decisão fundamental para a empresa: definir o mercado ou os mercados onde ela irá atuar. De acordo com as afirmativas destes autores, muitas empresas acabam entrando em mercados para os quais não estão preparadas, porque os escolhem porque parecem ser atraentes para os produtos da empresa, não analisando a adequação das características da empresa para o atendimento das características do mercado. Neste sentido, Kotabe e Helsen (2000, p. 190) afirmam que a partir da segmentação do mercado “a empresa pode desenvolver um composto de marketing para cada segmento e, daí, realizar um melhor trabalho de satisfação das necessidades dos segmentos-alvos”
Por fim, segundo Kotler (1998, p. 225) “a segmentação de mercado representa um esforço para o aumento de precisão de alvo de uma empresa”. O autor aponta que esta segmentação pode ser adotada em quatro níveis: segmentos, nichos, áreas locais e indivíduos. Kotler aponta que um segmento de mercado é “formado por um grande grupo de compradores identificável em um mercado”. Já um nicho é um grupo mais restrito de compradores com necessidades mais especificas e que não estão sendo atendidas. Áreas locais tendem a focar o atendimento de consumidores localizados em áreas específicas. Por fim o nível individual está correlacionado ao atendimento de necessidades individualizadas,com o atendimento sendo feito para um cliente em especial atendendo suas necessidades. 
Apesar de não ser objeto deste estudo verificar se as empresas estudadas fizeram um processo de segmentação de mercado antes de iniciar a sua atuação, Kotler (1998, p. 227) aponta resumidamente que seriam seis os passos deste processo:
 a) identificação das variáveis que podem ser utilizadas para segmentação e segmentação do mercado; 
b) desenvolvimento de perfis dos segmentos resultantes;
 c) avaliação da atratividade de cada segmento; 
d) seleção do segmento-alvo ou dos segmentos-alvo; 
e) identificação dos conceitos de posicionamento possíveis para cada segmento-alvo; 
f) seleção, desenvolvimento e comunicação dos conceitos de posicionamento escolhidos.
 Uma vez entendido o que é a segmentação de um mercado, a idéia é aprofundar o entendimento de um nível de segmentação passível de ser utilizado pelas empresas, qual seja a estratégia de nicho ou o marketing de nicho.
Estatategia de Nichos de mercado
Ao buscar na teoria de marketing o que vem a ser a Estratégia de Nicho ou o Marketing de Nicho, são encontradas várias definições bastante congruentes. Para Churchill Jr. e Peter (2000, p. 206) marketing de nicho é a “estratégia de concentrar-se num único mercado alvo e adaptar o composto de marketing a ele”. Simplificando esta explicação a idéia é especializar a empresa em um produto ou em um menor número de produtos, passando a atender um segmento de mercado específico que necessite ou deseje aquele produto. Ferrell, Hartline, Lucas Jr e Luck (2000, p. 93), trabalham a idéia de marketing de nicho como sendo a estratégia de adotar a abordagem de concentração de mercado e focar os esforços de marketing em um segmento pequeno e bem definido que possui um conjunto de necessidades específicas e exclusivas. 
Já Kotler (1998, p. 226) simplifica o conceito quando trabalha apenas a idéia de nicho e a identifica como “um grupo mais restrito de compradores, tipicamente um pequeno mercado cujas necessidades não estão sendo bem atendidas”. Para este autor as empresas geralmente encontram um nicho de mercado quando dividem um segmento em subsegmentos ou quando traços distintos das características de grupos são alinhados buscando uma combinação especial de benefícios.
A estratégia de nicho pode ser vista como uma vantagem para quem a utiliza, como pode ser observado nas palavras de Churchill Jr. e Peter (2000, p. 206): “como nem sempre exige grandes investimentos, o marketing de nicho constitui uma estratégia atraente para pequenas organizações. Também permite que uma empresa utilize marketing de relacionamentos, especializando-se em servir uma categoria de necessidades ou desejos.” Mas por outro lado estes mesmos autores afirmam que pode ser um risco usar este tipo de estratégia porque uma baixa demanda em um único mercado alvo pode ameaçar a sobrevivência da empresa. 
Mesmo assim, outros autores enfatizam o aspecto positivo deste tipo de estratégia e identificam características que podem ajudar a empresa a ter sucesso com ela. Para Hooley, Saunders e Piercy, (2001, p. 306) “uma característica do explorador bem-sucedido de nichos é sua capacidade de segmentar o mercado de forma criativa, buscando identificar nichos novos e potenciais, porém, não detectados pelos concorrentes principais”. Este apontamento é coerente com as afirmativas anteriores, em relação à necessidade de levantar barreiras à entrada de concorrentes nestes mercados a partir da criação de competências essenciais valiosas, raras e de difícil imitação, reduzindo o número de competidores no mercado e ampliando a possibilidade de garantir que este nicho tenha capacidade de demanda que contribua com o crescimento da empresa.
Para Kotler (1998, p. 227), um nicho que se mostre atraente para ocupação possui um conjunto de características que pode ser resumido nos seguintes pontos por ele mesmo descritos: 
[...] seus consumidores possuem um conjunto distinto e completo de necessidades; estão dispostos apagar um preço maior para a empresa que satisfazer a essas necessidades; a empresa praticante de nicho possui as habilidades exigidas para atender a seus consumidores de maneira superior; ela obtém alguma economia de escala através da especialização; é provável que o nicho não atraia outros concorrentes ou a praticante de nicho tenha que depender de si própria; e o nicho tem potencial de tamanho, lucro e crescimento suficientes.
Entendido o conceito de nicho, a forma como se estabelece enquanto estratégia e as principais características que um nicho deve apresentar para que se torne atraente para ocupação, é interessante trabalhar os tipos possíveis de especialização por nicho, o que será feito no item a seguir apresentado.
Tipos de especialização por nicho
Entre os autores abordados, o único que aborda a questão dos tipos de especialização por nicho é Kotler (1998, p. 354). Nos itens a seguir, o que se busca é resumir as principais idéias correlacionadas a cada tipo de segmentação por nicho apontada por Kotler (1998).
a)Especialização por usuário final: a empresa irá se especializar no atendimento de um tipo de cliente final, como é o exemplo de escritórios de advocacia que atendem apenas problemas jurídicos correlacionados com a área de direito penal tributário. 
b)Especialização por nível vertical: a empresa se especializa em uma determinada etapa do processo de produção, ou seja, em “algum nível vertical da cadeia de valor produção-distribuição”. 
c)Especialização por tamanho de cliente: a empresa foca em clientes pequenos, médios ou grandes e se especializa neste atendimento. Geralmente empresas que adotam a estratégia de nichos especializam-se no atendimento de clientes pequenos ou médios.
 d)Especialização por cliente específico: a empresa se especializa em atender um ou poucos clientes a fim de suprir suas necessidades de forma diferenciada. 
e)Especialização por área geográfica: a empresa se especializa em atender determinado local, região, país ou área mundial. 
f) Especialização por produto ou linha de produtos: a empresa se especializa na fabricação de um produto ou de uma linha única de produtos. Como, por exemplo, uma empresa que se especialize na produção de lentes para microscópios.
g)Especialização por característica do produto: a empresa se especializa na produção de determinado tipo de produtos ou de produtos com uma característica específica. Kotler (1998, p. 354) utiliza o exemplo de uma locadora de carros que aluga apenas carros avariados.
h)Especialização por tipo de tarefa: a empresa ajusta seus produtos para atender especificidades nas tarefas de seus clientes. Serve como exemplo uma produtora de aditivos químicos para a indústria de papel e celulose que desenvolve produtos específicos para a necessidade dos seus clientes, adaptando sua linha de produtos básicos. 
i) Especialização por qualidade ou preço: a empresa escolhe o segmento onde quer atuar – por exemplo, pode atuar com alta qualidade e alto preço, qualidade e preço médio, ou concorrer em preços baixos com certa qualidade.
 j) Especialização por serviço: a empresa oferece um serviço que não é oferecido pelos seus concorrentes. 
k)Especialização por canal: a empresa especializa-se em atender apenas um canal de distribuição.
Dimensões do Marketing de Relacionamento
Apesar de o marketing de relacionamento ser muito discutido atualmente e, erroneamente encarado por outros como uma coisa nova, já existe há muito. Antigamente, antes da chegada da tecnologia de produção em massa, conhecíamos nossos clientes pelo nome, onde viviam, que tipo de produtos necessitavam e quando os necessitavam. Sabíamos tudo, a forma de entrega, a maneira de pagamento e quanto esses clientes tinham para gastar.
 Conscientemente ou não, dividíamos esses clientes em grupos de maior valor e menor valor para o nosso negócio. Novamente, conscientemente ou não, os dividíamos com base em suas necessidades e desejos. Dessa maneira, poderíamos utilizar nosso conhecimento a respeitodo cliente para lhe entregar um serviço, um produto ou um pacote de serviços e produtos bem adequado as suas necessidades. Com isso, mesmo que o cliente quisesse mudar para um concorrente não poderia, pois não conseguiria ter o mesmo nível de personalização do produto ou serviço. Consequentemente, o conhecimento sobre o cliente passou a ser um valioso ativo para construção de sua fidelidade.
A tecnologia de produção em massa trouxe grande riqueza para diversas regiões do mundo, mas também trouxe suas consequências. A competição ficou mais acirrada, obrigando muitas empresas a baixar seus preços, o que iniciou uma guerra. A curto prazo, a guerra de preços pode beneficiar algumas empresas, mas a longo prazo, pode contribuir para a redução da lucratividade de todo o mercado. Além disso, a tecnologia ficou acessível a todos criando a comoditização, mais um fator para aumentar a guerra de preços, pois produtos iguais e que não agregam fatores intangíveis, só podem variar em sua estratégia de precificação. Como escapar desse cenário? Marketing de relacionamento. o marketing de relacionamento não deixa de ser composto pelo conjunto de ações que usávamos antes da evolução tecnológica que permitiu a produção em massa. Porém, o marketing de relacionamento não é apenas um conjunto de ações, é uma filosofia que permeia por todos os aspectos da empresa moderna.
o conceito de marketing de relacionamento é muito amplo, ele compreende uma multiplicidade de situações de troca que uma empresa pode estabelecer como forma de buscar a competitividade em longo prazo. Morgan & Hunt apud Groff (1991, p. 32), caracterizam esta multiplicidade de trocas relacionais como abrangidas na figura 1. Nesta figura, aparecem dez formas de marketing de relacionamento que uma empresa pode operacionalizar. As dez formas estão distribuídas em quatro tipos de parceiros: parceiros fornecedores, parceiros internos, parceiros laterais e parceiros compradores.
FIGURA 1 – As trocas relacionais no marketing de relacionamento, Fonte : Groff, 2001
Segundo esta abordagem, o marketing de relacionamento deveria fazer parte de todas as atividades de marketing direcionadas para o estabelecimento, desenvolvimento e da manutenção de trocas relacionais bem sucedidas. Com essa definição, observamos que o marketing de relacionamento difere muito do marketing tradicional visto que, foge da díade comprador-vendedor, buscando apoio nas diversas relações que uma organização pode possuir. 
A literatura é vasta de definições de marketing de relacionamento, algumas muito abrangentes como a que foi apresentada, até algumas descrições um tanto operativas/prescritivas como algumas das que seguem: 
Segundo Kotler (1998, p. 30):
Marketing de relacionamento é a prática da construção de relações satisfatórias a longo prazo com partes-chaves - consumidores, fornecedores e distribuidores - para reter sua preferência e negócios a longo prazo. As empresas inteligentes tentam desenvolver confiança e relacionamentos "ganha-ganha" a longo prazo com consumidores, distribuidores, revendedores e fornecedores. Realizam isso prometendo e entregando alta qualidade, bons serviços e preços justos as outras partes no decorrer do tempo. Marketing de relacionamento resulta em fortes vínculos econômicos, técnicos e sociais entre as partes. Também reduz os custos de transação e o tempo. Na maioria dos casos bem-sucedidos, as transações passam a ser rotineiras, em vez de serem tratadas caso a caso.
Segundo Gordon (1999, p. 31):
o Marketing de relacionamento é o processo contínuo de identificação e criação de novos valores com clientes individuais e o compartilhamento de seus beneficios durante uma vida toda de parceria. Isso envolve a compreensão, a concentração e a administração de uma contínua colaboração entre fornecedores e clientes selecionados para a criação e o compartilhamento de valores mútuos por meio de interdependência e alinhamento organizacional. O marketing de relacionamento deriva dos princípios do marketing tradicional, ainda que seja bem diferente. O marketing pode ser definido como o processo de identificação e satisfação das necessidades do cliente de um modo competitivamente superior de forma a atingir os objetivos da organização. O marketing de relacionamento se desenvolve a partir daí, porém possui seis dimensões que se diferem materialmente das definições históricas de marketing. Tomadas em conjunto, essas diferenças têm o potencial para transformar a visão da empresa sobre o marketing que ela pratica e sobre quase toda a empresa, desde o trabalho que ela efetua com a tecnologia empregada, passando pelos produtos que fabrica, até a estrutura com que ela alcança seus objetivos.
O marketing de relacionamento: 
Procura criar novo valor para os clientes e compartilhar esse valor entre produtor e consumidor. 
Reconhece o papel fundamental que os clientes individuais têm não apenas como compradores, mas na definição do valor que desejam. Anteriormente esperava-se que as empresas identificassem e fornecessem esse valor a partir daquilo que elas consideravam como um produto. Com o marketing de relacionamento, o cliente ajuda a empresa a fornecer o pacote de benefícios que ele valoriza. O valor é assim criado com os clientes e não por eles. 
Exige que uma empresa, em consequência de sua estratégia de marketing e de seu foco sobre o cliente, planeje e alinhe seus processos de negócios, suas comunicações, sua tecnologia e seu pessoal para manter o valor que o cliente individual deseja.
É um esforço contínuo e colaborativo entre o comprador e o vendedor. Desse modo, funciona em tempo real. 
Reconhece o valor dos clientes por seu período de vida de consumo e não como clientes ou organizações individuais que devem ser abordados a cada ocasião de compra. Ao reconhecer o valor do período de vida - ou vitalício -, o marketing de relacionamento procura unir progressivamente a empresa aos clientes. 
Procura construir uma cadeia de relacionamentos dentro da organização para criar o valor desejado pelos clientes, assim como entre a organização e seus principais participantes, incluindo fornecedores, canais de distribuição intermediários e acionistas.
o marketing de relacionamento é muito diferente das abordagens tradicionais utilizadas pela administração, pois convida o cliente para dentro da empresa por meio da cadeia de valor. Com ele apaga-se a linha que limita onde começa o cliente e onde termina a empresa. Assim, a empresa organiza-se de forma diferente, muda seu sistema de incentivo e procura transformar todos os demais aspectos da empresa para tomá-la mais capaz de se ligar intensamente a seus clientes.
"O marketing de relacionamento, quando apropriadamente implementado, resulta em produtos que são cooperativamente projetados, desenvolvidos, testados, orientados, fornecidos, instalados e aprimorados." (Gordon, 1999, p. 35) A empresa que utiliza marketing de relacionamento envolve seus clientes prioritários no desenvolvimento dos produtos. Ela não reúne um pacote de vantagens tangíveis e intangíveis e entrega ao cliente por que acha que isso que ele quer. Ao invés disso ela junto com seu cliente constrói uma agregação de vantagens individuais e personalizadas.
 CONCEITOS DE E-BUSINESS E E-COMMERCE
O e-business é uma combinação personalizada de tecnologias, normalmente baseadas na Internet, para auxiliar as relações comerciais da empresa, estabelecendo melhores relações com os clientes, fornecedores e funcionários (DERFLER, 2002). A expressão e-business encerra exatamente o significado de sua tradução, ou seja, negócios eletrônicos, sendo que a forma mais prática e atraente para praticá-los é através do canal eletrônico de comunicação da Internet, que vem se popularizando cada vez mais pelo mundo. Surgiram inúmeras aplicações de negócios na Internet, sendo, o e-commerce, a mais importante e promissora delas. 
O e-commerce, ou, o comércio eletrônico, é o processo de compra, venda e troca de produtos, serviços e informações realizado por meioseletrônicos (geralmente redes de computadores ou Internet), tornando dispensável o contato presencial entre as partes e irrelevante a distância geográfica (TURBAN et al., 2011). 
O e-business e o e-commerce, não são sinônimos, pois o primeiro abrange os negócios como um todo, e o segundo, as transações comerciais, ambos com a característica de serem realizados por meio eletrônico. O fato é que a Internet vem revolucionando a forma de relacionamentos entre as pessoas, empresas e governos, e particularmente, os negócios eletrônicos vêm progressivamente alterando o modo de produção, comercialização, distribuição e consumo. 
Com a utilização da Internet, os principais tipos de comércio eletrônico são: o B2C (business to consumer) – que são transações de comércio eletrônico de varejo entre empresas e compradores individuais – e o B2B (business to business) – que é o comércio eletrônico entre empresas. 
Business to Business (B2B) 
Antes da expansão da Internet, já havia um tipo de comércio eletrônico, que é o EDI, que vem sendo praticado por algumas empresas há mais de vinte anos. O EDI, abreviação de Eletronic Data Interchange (intercâmbio eletrônico de dados), é uma forma de compra que consiste em uma tecnologia para transmissão eletrônica e automática de dados entre os computadores das empresas participantes. Através da utilização de um computador conectado a um modem e a uma linha telefônica, e equipado com um software específico para comunicação e tradução dos documentos eletrônicos, o computador do cliente fica interligado diretamente ao computador do fornecedor (MARTINS; ALT, 2011). Recentemente, com o aperfeiçoamento da segurança da informação na Internet, a versão web do EDI vem ganhando força como modalidade de B2B. 
O B2B é o comércio eletrônico entre empresas ou corporações, caracterizando-se principalmente por ter apenas pessoas jurídicas envolvidas no processo (NOVAES, 2015; CLAYCOMB; IYER; GERMAIN, 2005). Para Ching (2010, p. 185) o B2B pode ser entendido por “companhias conduzindo negócios uma com a outra por meio do World Wide Web [...] o B2B permite que dezenas de milhares de companhias conectem-se com dezenas de milhares de outras companhias, por meio de uma rede virtual”.
Atualmente, o e-commerce B2B através da Internet, torna-se um diferencial competitivo para as organizações, pois essa tecnologia pode otimizar o gerenciamento da cadeia de suprimentos, à medida que, torna mais eficiente e eficaz as práticas internas de aquisições e aperfeiçoa as relações com fornecedores e clientes (PIRES, 2009). Assim, o B2B utiliza a Internet para implementar e aperfeiçoar o gerenciamento da cadeia de suprimento em novas e eficientes formas, podendo reduzir o custo total das operações e do produto final (DERFLER, 2002; DEVARAJ; KRAJEWSKI L; WEI, 2007)
De forma semelhante, Carillo Junior et al. (2003) enfatizam que o B2B engloba todas as atividades da empresa, podendo assumir posição estratégica, que implica acordos para criar comunidades sinérgicas na Internet, com o objetivo de integrar toda a cadeia logística e de valor. 
Nota-se que a utilização do canal eletrônico para a realização de transações comerciais entre empresas é uma tendência em razão dos vários benefícios que são proporcionados aos participantes, tanto para o vendedor como para o comprador, como a agilização dos procedimentos de compras, o aumento da competitividade e a economia proporcionada às empresas, tornando-se um grande diferencial competitivo no gerenciamento da cadeia de suprimentos (NOVAES, 2015; CHING, 2010; STANDIFER; WALL, 2010).
O Quadro 1 resume e combina as principais aplicações e ferramentas de e-commerce B2B, encontrados na literatura de Novaes (2015), Turban e King (2004), Albrecht, Dean e Hansen (2005) e E-Business Brasil (2006).
Também se tornou muito comum a inclusão de aplicações de e-commerce B2B nos módulos de gestão de compras dos chamados sistemas ERP (Enterprise Resources Planning), que são os sistemas de gestão empresarial integrada, que contribuem para a integração dos processos em todos os níveis da organização. Da mesma forma, existe uma interface muito tênue de aplicações B2B com sistemas de VMI (Vendor Managed Inventory), que são sistemas que permitem a gestão de estoques pelo fornecedor, sendo que, surgiram muitas soluções de B2B vinculadas a essa prática (DEVARAJ; KRAJEWSKI; WEI, 2007).
INOVAÇÃO E CRIATIVIDADE 
A inovação se resume no ato de criar algo novo, pode ser vinculada a uma ideia, método ou processo que incluem habilidades técnicas. Denomina-se de inovador algo que é capaz de promover rupturas e que impacta positivamente no bem-estar social (ALENCAR, 1995). Para Schumpeter (1988), a inovação é o motor central do desenvolvimento do capitalismo. Embora haja uma diversidade de definições e associações à palavra inovação, é pertinente salientar que a mesma está muitas vezes atrelada a uma organização, ou seja, as empresas, os governos, entre outras formas organizacionais, sejam elas grandes ou pequenas, são as que promovem algo inovador. A gestão da inovação, envolvendo as premissas do planejamento, da organização, do monitoramento e o controle dos processos criativos, permite o fomento e o desenvolvimento de projetos, sob diferentes processos e técnicas, dando ênfase ao estímulo das inovações, sejam elas materializadas em produtos, serviços, conhecimento intelectual, etc. A inovação pode estar vinculada a uma infinidade e conjunto de conhecimentos, a um determinado tipo de mercado ou tecnologia. Nesse sentido, a tecnologia torna-se fator essencial e que influencia diversas decisões estratégicas nas organizações. Além disso, oportuniza a capacidade de criar e aprimorar métodos, devido ao estímulo dos processos criativos dentro das organizações, das experiências compartilhadas, incentivo à autonomia, permitindo assim a melhoria nos processos (TIDD; BESSANT; PAVITT, 2008). As inovações são percebidas por meio de produtos, processos, serviços, negócios e na área de gestão. “A inovação é reconhecida como uma das mais significativas fontes de transformação econômica para o alcance da vantagem competitiva” (MUZZIO, 2017, p. 110). Dobni (2008) destaca alguns aspectos relacionando a inovação ao ambiente organizacional, associando essas ideias àquilo que ele entende como cultura de inovação:
[...] definida como um contexto multidimensional que inclui a intenção de ser inovativo, a infraestrutura que dá suporte à inovação, comportamento de nível operacional necessários a influenciar o mercado e a orientação de valor e o ambiente para implementar a inovação (DOBNI, 2008, p. 540).
Ismail e Abdmajid (2007) destacam um modelo holístico de cultura de inovação, associando a capacidade de inovação à cultura organizacional (valores fundamentais). Destacando, nesse sentido, o desenvolvimento de estratégias voltadas a uma orientação para inovação dentro das organizações, vinculando atributos como: liderança; estrutura; estratégia; cultura organizacional e cultura de inovação. Dessa forma, relacionando a estrutura física, os recursos (como meios de atingir objetivos e metas da organização), bem como aspectos envolvendo a liderança organizacional no desenvolvimento de valores visionários dentro da perspectiva da inovação. Fazendo essa interpretação, Faria e Fonseca (2014, p. 387) evidenciam esses fatores:
 Liderança: papel central dos líderes principais na defesa de mudanças organizacionais vitais para sustentar o potencial de inovação.
 Estrutura: representa os métodos de atribuição de responsabilidades, o modo como a organização interage e o modo como os membros se comunicam. 
 Estratégia: representa as oportunidades que podem pavimentar o caminho para criar e sustentar uma cultura de inovação. 
 Cultura organizacional: como fonte de recurso principal para nutrir a cultura, isto é, os valores compartilhados, crenças e comportamentos. Funciona como mediadora e é influenciada pelos líderes a fim de produzir uma cultura de inovação.
 Cultura de inovação: é o resultado que determinarácomo criatividades são encorajadas, como se corre riscos e a extensão de conhecimento compartilhado e ideias e normas.
Criatividade como potencial para inovação
A criatividade é relacionada diretamente aos processos mentais que estimulam a imaginação, a intuição e a invenção. Pode ocorrer de forma repentina e inspiradora, sem que o indivíduo esteja esperando especificamente por aquela ideia:
 A criatividade está relacionada com os processos de pensamento que se associam com a imaginação, o insight, a invenção, a intuição, a inspiração, a iluminação e a originalidade. [...] a criatividade do indivíduo tem sido considerada o fator fundamental para a geração da inovação, de interesse da organização, constituindo a primeira o componente ideacional da inovação, enquanto esta englobaria a concretização e a aplicação das novas ideias (ALENCAR, 1995, p. 7).
Enquanto a inovação é comumente associada às organizações, a criatividade é utilizada amplamente para se referir a um processo que ocorre com uma pessoa ou um grupo delas. Embora não sejam sinônimos, criatividade e inovação dinamizam juntas, uma complementa a outra em um ciclo contínuo de ideias e invenções. É a criatividade dos indivíduos que fomenta, potencializa e gera inovações nas empresas, destacando o potencial competitivo para essas organizações (ALENCAR, 1995). Para Muzzio:
A criatividade é uma condição necessária à inovação. Diante da significância do processo de inovação no alcance da vantagem competitiva, essa temática sempre obteve lugar de destaque no cenário acadêmico e na ação gerencial. [...]. A criatividade, por sua vez, é associada à geração de ideias novas e úteis, relacionadas ao incomum e a um novo ponto de vista, que rompem com os padrões existentes, e são capazes de produzir resultados práticos através da inovação (MUZZIO, 2017, p. 109).
A inovação e a criatividade são capazes de fomentar a competitividade, já que estar à frente dos concorrentes requer de uma organização, novas soluções sustentáveis que estimulem não apenas a lucratividade, mas também o bem-estar social. As mudanças contínuas se tornaram uma regra nas corridas empresariais, políticas e econômicas. Soluções antes eficazes ficam obsoletas com maior rapidez. A amplitude e a velocidade dessas transformações estão exigindo novas formas de gestão das informações, dos relacionamentos, que incluem decisões rápidas sobre fatos novos, para os quais não se pode contar com regras preestabelecidas (ALENCAR, 1995).
Inovação em gestão: sistemas de informação
Enquanto gestores, administradores e estrategistas, são fundamentais ter apoio de sistemas de informações para o desenvolvimento de um processo decisório eficaz e no fomento a inovações dentro das organizações. Nossa capacidade analítica deve partir das informações que identificamos vitais para a gestão de nossas organizações. Sendo assim, o profissional que precisa tomar decisões deve desenvolver a percepção sobre as condições necessárias para que as vantagens competitivas sejam percebidas e exista a condição de adotar medidas e condutas que sirvam ao objetivo de fazer com que a empresa seja capaz de superar seus concorrentes, com destaque para a criatividade dentro do contexto competitivo. Diante disso, a utilização das tecnologias e ferramentas de gestão e informação podem favorecer essa capacidade analítica de visualização e maximização da competitividade nas empresas, permitindo a distinção do papel da criatividade nesse contexto e a real condição de análise dos vetores de competitividade. Muitas vezes, a falta de entendimento a respeito dos processos de comunicação e dos processos organizacionais pelos quais as informações são percebidas, conhecidas e materializadas denota a incapacidade de as empresas compreenderem a importância de suas fontes de tecnologia de informação (CHOO, 2003). Sendo assim, compreende-se que: 
A informação é um elemento essencial para a criação, implementação e avaliação de qualquer estratégia. Sem o acesso a informações adequadas a respeito das variáveis internas e do ambiente onde a organização se insere, os responsáveis pela elaboração da estratégia não têm como identificar os pontos fortes e fracos, as ameaças e oportunidades, os valores corporativos e toda variedade de fatores que devem ser considerados na identificação de alternativas e na tomada de decisões estratégicas. (BEAL, 2008, p. 75) 
Relacionamentos interpessoais entre clientes e fornecedores, entendimento sobre o ambiente organizacional (interno e externo à organização), os processos de aprendizagem contínua e as experiências de vida dos indivíduos são elementos que possibilitam o bom processamento das informações e, por consequência, a construção de conhecimento nas organizações (BUKOWITZ; WILLIANS, 2002). Nesse sentido, as ferramentas de gestão contribuem para o mapeamento dessas competências e no dimensionamento das ações estratégicas.
Laudon e Laudon definem os sistemas de informação: 
[...] como um conjunto de componentes inter-relacionados trabalhando juntos para coletar, recuperar, processar, armazenar e distribuir informação com a finalidade de facilitar o planejamento, controle, a coordenação, a análise e o processo decisório de empresa e outras organizações. (LAUDON; LAUDON, 1999, p. 4) 
São sistemas que fornecem subsídio instrumental e apoio para a gestão estratégica, contribuindo no sentido de processar, armazenar e disseminar as informações, assim possibilitando sua codificação e tornando-as acessíveis e utilizáveis para os usuários, consequentemente, para o desenvolvimento dos processos e tomada de decisão estratégica por parte das organizações. Algumas ferramentas tecnológicas utilizadas dentro das organizações, podem ser citadas:
 Business Intelligence (BI);
 Enterprise Resource Planning (ERP); 
 Customer Relationship Management (CRM); 
 Radar da Inovação.
Todos esses recursos tecnológicos possuem seus sistemas de armazenamento de dados e alta capacidade de processamento dos fluxos formais de informação dentro das organizações, possibilitam a compilação e análise das informações em diversos setores tais como: marketing, finanças, controladoria, produção e recursos humanos. Nesse sentido, segundo Laudon e Laudon (1999), alguns componentes básicos para estruturação de um sistema de informação devem ser destacados:
Entradas: maneira como os dados são inseridos no sistema, para obtenção da saída desejada.
Saídas: informações produzidas pelos sistemas: relatórios, gráficos, indicadores. 
Banco de dados: método de armazenamento e organização de informações e dados no sistema. 
Processamento: atividades, manipulações, processos necessários para que os dados de entrada sejam transformados em dados de saída. 
Procedimentos: atividades a serem executadas pelos usuários dos sistemas.
Produtos inovadores e a Internet das Coisas
 Produto: pode ser compreendido como tudo aquilo que pode ser oferecido para um mercado-alvo com objetivo de satisfazer suas necessidades e seus desejos (KOTLER; KELLER, 2012). Os produtos são considerados como objetos principais das relações de troca entre indivíduos ou organizações, que podem ser oferecidos num determinado mercado (para pessoas físicas ou jurídicas), com intuito de proporcionar a satisfação daquele que consome, adquire, usufrui (LAS CASAS, 2001). Outra definição:
 [...] definimos um produto como algo que pode ser oferecido a um mercado para apreciação, aquisição, uso ou consumo e que pode satisfazer um desejo ou necessidade. Produtos incluem mais do que apenas bens tangíveis. [...] incluem objetos físicos, serviços, eventos, pessoas, lugares, organizações, ideias ou um misto de todas essas entidades. (ARMOSTRONG; KOTLER, 2007, p. 200)
Bens, serviços, marcas e embalagens entre diversas outras características que podemos destacar dentro das mais amplas definições de produto. O produto representa um artefato fundamental dentro da relação entre as organizações e seus clientes-consumidores. Na perspectiva de inovação e do desenvolvimento dasformas on-line de comunicação, e sobretudo no contexto do conceito de Internet das Coisas, cada vez mais produtos e serviços vêm se destacando como agentes de inovação e tecnologia dentro do mundo atual. Bueno e Balestrin (2012, p. 518) destacam “a crescente complexidade tecnológica no desenvolvimento de novos produtos, o que vem instando as empresas à necessidade de acesso a conhecimentos externos por meio de relacionamentos colaborativos com outros agentes” (BUENO; BALESTRIN, 2012, p. 518). O estabelecimento de parcerias e práticas de inovação colaborativa para o desenvolvimento de novas tecnologias em indústrias intensivas em conhecimento tem sido um aliado fundamental dentro do processo de inovação, especialmente no que se refere a desenvolvimento de produtos de alta tecnologia e desempenho, setores tais como: automobilístico, tecnologia da informação, microeletrônicos, farmacêutico, biotecnologia são alguns exemplos destes. Tidd, Bessant e Pavitt (2008) evidenciam a importância no estabelecimento de alianças para o desenvolvimento de produtos e processos de inovação, aproveitando isso como maneiras de otimização de recursos, redução de custos, redução de riscos e economia de tempo. Essa ideia sustenta um modelo de inovação mais colaborativo, buscando compartilhar conhecimento e tecnologia. Entre os principais agentes externos e suas contribuições para os processos de inovação, destacam-se: [...] a) Fornecedores – auxiliam na criação de novos produtos que demandam tecnologias complexas, apresentando um forte impacto nos resultados de inovação
 [...]; b) Instituições de ciência e tecnologia (ICTs) – facilitam o acesso a novas pesquisas e a pesquisadores, fontes valiosas para auxiliar na solução de problemas e na geração de inovações [...]; c) Consumidores – contribuem para a redução de riscos de fracasso de um novo produto no mercado [...], constituindo-se em uma das principais fontes de ideias novas para o processo de P&D [...]; d) Competidores – promovem ganhos de escala em pesquisas básicas conjuntas, com a diminuição de custos de P&D e a combinação de competências únicas de cada empresa [...]; e) Intermediários – identificam e conectam atores com interesses comuns, para troca ou comercialização de ideias ou tecnologias desenvolvidas. (BUENO; BALESTRIN, 2012, p. 518)
São relações entre organizações que possibilitam uma maior comunicação e colaboração entre os agentes com objetivo de aumentar o nível de eficiência em desenvolvimento de produtos. Especialmente em setores de tecnologia e suas ramificações, como é o caso da discussão sobre a Internet das Coisas, o desenvolvimento do produto e seus conceitos associados passam pelas ideias compartilhadas e pelos debates por meio de conferências, feiras de negócios, contatos com consumidores, clientes e fornecedores, relações com instituições de ensino e pesquisa.
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