Livro - Gestao de Servicos

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GESTÃO DE SERVIÇOS
Susana Elisabeth Neumann
Em um mundo altamente globalizado, as organizações são pressionadas a me-
lhorar continuamente seus produtos e serviços, de modo mais rápido e eficaz 
que a concorrência. Por isso, a atuação com serviços diferenciados poderá 
propiciar às organizações resultados efetivos, assim como a rentabilidade e a 
manutenção de vantagem competitiva para sobreviver em longo prazo e asse-
gurar a fidelidade e a lealdade de seus consumidores.
Este livro percorre os diversos processos da administração de serviços, setor 
que mais cresce em todas as economias mundiais, e tem como objetivo ser um 
norteador valioso a todos os que desejam se atualizar sobre os novos caminhos 
que a área de serviços vem construindo nos últimos anos.
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Susana Elisabeth Neumann
IESDE BRASIL S/A
Curitiba
2016
Gestão
de Serviços
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CIP-BRASIL. CATALOGAÇÃO NA PUBLICAÇÃO 
SINDICATO NACIONAL DOS EDITORES DE LIVROS, RJ
N411g Neumann, Susana Elisabeth
Gestão de serviços / Susana Elisabeth Neumann. - 1. ed. - Curitiba, 
PR : IESDE BRASIL S/A, 2016.
272 p. : il. ; 21 cm.
ISBN 978-85-387-5767-2
1. Administração de empresas. 2. Prestação de serviços. I. Título.
16-30451 CDD: 658
CDU: 658
Direitos desta edição reservados à Fael.
É proibida a reprodução total ou parcial desta obra sem autorização expressa da Fael.
© 2016 – IESDE BRASIL S/A. É proibida a reprodução, mesmo parcial, por qualquer 
processo, sem autorização por escrito dos autores e do detentor dos direitos autorais.
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IESDE BRASIL S/A. 
Al. Dr. Carlos de Carvalho, 1.482. CEP: 80730-200 
Batel – Curitiba – PR 
0800 708 88 88 – www.iesde.com.br
Produção
FAEL
Direção Acadêmica Francisco Carlos Sardo
Coordenação Editorial Raquel Andrade Lorenz
Revisão IESDE
Projeto Gráfico Sandro Niemicz
Capa Evelyn Caroline dos Santos Betim
Imagem Capa brainpencil/Shutterstock.com
Arte-Final Evelyn Caroline dos Santos Betim
Sumário
Carta ao Aluno | 5
1. Introdução ao setor de serviços | 9
2. Serviços como diferencial competitivo | 33
3. Diferenciação entre produtos e serviços |55
4. Conceituação e características dos serviços | 77
5. Os serviços e o gerenciamento de processos | 95
6. Estratégias na operacionalização de serviços | 121
7. Introdução ao comportamento do consumidor | 145
8. A administração dos recursos humanos em serviços | 169
9. O processo da qualidade em serviços | 197
10. A influência da tecnologia da informação em serviços | 219 
Gabarito | 247
Referências | 259 
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Carta ao aluno
Em um mundo altamente globalizado, as organizações são 
pressionadas a melhorar continuamente seus produtos e serviços, de 
modo mais rápido e eficaz que a concorrência. Por isso, a atuação 
com serviços diferenciados poderá propiciar às organizações resulta-
dos efetivos, tais como a rentabilidade e a manutenção de vantagem 
competitiva para sobreviver em longo prazo e assegurar a fidelidade 
e lealdade de seus consumidores.
Este livro percorre os diversos processos da administração 
de serviços, o setor que mais cresce em todas as economias mun-
diais, e tem como objetivo ser um norteador valioso a todos os que 
desejam se atualizar sobre os novos caminhos que a área de servi-
ços vem construindo nos últimos anos. Inicialmente, o capítulo 1 
contextualiza o setor de serviços e sua importância no cenário eco-
nômico no Brasil, abordando os principais desafios e as tendências 
para esse setor.
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– 6 –
Gestão de Serviços
Em seguida, o capítulo 2 aborda as diversas oportunidades existentes no 
setor de serviços e os desafios para as empresas competirem nesse cenário, de 
tal modo que possam assegurar uma sustentável criação de valor através de 
seus serviços. O capítulo 3 identifica e apresenta as diferenças entre os produ-
tos, bens e serviços e explica como os serviços poderão ser um diferencial para 
os consumidores que cada vez mais procuram praticidade, conforto, bem-
-estar e comodidade em seus atos de consumo.
É fato que os serviços possuem características específicas que os diferen-
ciam de bens físicos. Desse modo, o capítulo 4 conceitua e classifica os servi-
ços e detalha as principais características dos serviços, como a intangibilidade, 
inseparabilidade, heterogeneidade e perecibilidade.
No entanto, o gerenciamento dos processos de serviços é essencial, visto 
que o serviço normalmente é oferecido, produzido e consumido simultanea-
mente, exigindo processos eficazes em sua execução. Nesse contexto, o capí-
tulo 5 analisa o gerenciamento de processos no setor de serviços, bem como a 
utilização dos serviços aplicados ao varejo, comércio e à indústria.
Porém, devem ser utilizadas diferentes estratégias para a operacionaliza-
ção dos serviços, especialmente em ambientes competitivos. Diante disso, o 
capítulo 6 aborda a necessidade de planejamento estratégico, com forte visão 
estratégica e análise do ambiente interno e externo para posicionar melhor em 
relação aos concorrentes.
Evidentemente, reconhecer a existência dos diferentes tipos de com-
portamentos dos consumidores é um fator fundamental para a atuação em 
serviços. Por isso, o capítulo 7 analisa os principais conceitos e definições 
sobre o comportamento do consumidor, fazendo um breve relato sobre o 
consumidor brasileiro e a importância de satisfazer, reter e tornar os clientes 
leais, uma vez que os mesmos selecionam, adquirem, compram, utilizam ou 
descartam ideias, experiências, emoções, produtos e serviços para satisfazer 
suas necessidades ou desejos.
Nas organizações, a estrutura de recursos humanos é um elemento fun-
damental para o processo de relacionamento com os consumidores. Diante 
disso, o capítulo 8 aborda o papel da linha de frente em serviços, avaliando as 
principais fontes de conflitos com colaboradores e clientes e a administração 
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Gestão de Serviços
de colaboradores de serviços, que executam um papel primordial especial-
mente nos contatos diretos com os consumidores.
Além disso, o capítulo 9 estuda a importância do processo de qualidade 
na prestação de serviços, refletindo sobre os conceitos e definições de quali-
dade, suas dimensões e os determinantes da qualidade em serviços. Devido à 
importância da gestão na disseminação da cultura e na melhoria contínua da 
qualidade em serviços, será feita uma análise sobre esse aspecto. Outro enfo-
que é o processo de customização de serviços para atender e satisfazer uma 
gama maior de clientes.
Finalmente, o capítulo 10 resgata o papel estratégico e a influência da 
tecnologia da informação nos processos do setor de serviços e aborda a sua 
interferência no consumo e na vida do consumidor, evidenciando a mudança 
de comportamento dos clientes na era da internet. Além disso, apresenta os 
principais desafios e tendências nesse segmento.
Portanto, nestas páginas você encontrará diversas particularidades para 
adotar, incorporar e aplicar nas organizações e na administração de serviços. 
Adicionalmente, a utilização deste livro é tão diversa quanto os assuntos que 
ele aborda, por isso, caro leitor, aproveite.
Boa leitura.
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Introdução ao 
setor de serviços
O objetivo destecapítulo é proporcionar situações de 
ensino-aprendizagem para compreender o setor de serviços e sua 
importância no contexto econômico. Dessa forma, serão estudados 
os seguintes conteúdos:
 2 o papel dos serviços na moderna economia;
 2 a revolução e o crescimento do setor dos serviços;
 2 a natureza e o significado dos serviços;
 2 os serviços como um imperativo nos negócios;
 2 estratégias de marketing para empresas prestadoras 
de serviços;
 2 os desafios e as tendências para o setor de serviços.
Iniciamos destacando que o setor de serviços está cada vez 
mais presente em nosso cotidiano e em constante evolução nas orga-
nizações de forma geral. Os consumidores procuram a cada dia mais 
facilidades, praticidade e conforto, razões pelas quais o setor de ser-
viços está crescendo em todas as economias mundiais.
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Gestão de Serviços
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1.1 O papel dos serviços na moderna economia
No Brasil e no mundo observa-se uma rede complexa de serviços à dis-
posição dos consumidores, das empresas e das organizações, que estão bus-
cando maior comodidade e atendimento diferenciado. Há menos de 10 anos, 
poucas pessoas previam a necessidade de e-mail, serviços bancários online, 
hospedagem de sites na web e muitos outros novos serviços. Hoje, em muitos 
casos, não sobreviveríamos sem eles.
Notadamente, no desenvolvimento econômico, observa-se que o setor 
de serviços está evoluindo gradativamente, a partir das sociedades pré-indus-
triais, para as industriais e para as sociedades pós-industriais. O aumento 
da produtividade e da automação na agricultura e na indústria, combinado 
com a demanda crescente por serviços novos e tradicionais, resultaram, em 
conjunto, no aumento contínuo ao longo do tempo do percentual de mão de 
obra empregada em serviços (LOVELOCK; WIRTZ, 2007).
Assim, os serviços estão presentes em nossa vida diária, seja quando 
pensamos em comunicação, alimentação, transporte, turismo, educação, 
ou mesmo quando precisamos utilizar serviços pessoais, como assistência 
médica, cabeleireiro, bancos, entre vários outros exemplos, que, consequen-
temente, movimentam a economia.
Figura 1 – Mudança na estrutura de empregos.
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Tempo, renda per capita
Agricultura
Serviços
Indústria
Fonte: LOVELOCK; WIRTZ, 2007, p. 5.
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Introdução ao setor de serviços
No mercado, novos serviços são lançados continuamente para satisfazer 
nossas necessidades, razão pela qual o setor de serviços está crescendo em quase 
todas as economias do mundo. À medida que uma economia nacional se desen-
volve, a participação dos setores agrícolas, industriais e de serviços vai mudando 
drasticamente, abrindo maior espaço para o setor de serviços, conforme afir-
mam Lovelock e Wirtz (2007), de acordo com a figura 1.
Por essa razão, o setor de serviços representa um importante incre-
mento na economia, especialmente por proporcionar facilidades à população 
em geral e principalmente por oferecer uma fonte de crescimento e lucro 
para diversos negócios, e, desse modo, proporcionar uma fonte importante 
de empregabilidade.
No Brasil, os serviços correspondem a 55% do Produto Interno Bruto, 
o que ocorre também nos Estados Unidos, com 72% e no Canadá com 67% 
do Produto Nacional Bruto (LOVELOCK; WRITZ, 2005; CHURCHILL 
JR.; PETER, 2000). Desse modo, o setor de serviços passa a ser responsável 
pelo emprego de diversos profissionais, conforme demonstrado na tabela 1, 
que mostra a evolução, de 1988 a 1999, do percentual de empregos no setor 
de serviços em nações industrializadas do mundo:
Tabela 1 – Percentual de empregos no setor de 
serviço em nações industrializadas
País 1980 1987 1993 1999
Estados Unidos 67,1 71,0 74,3 80,4
Canadá 67,2 70,8 74,8 73,9
Japão 54,5 58,1 59,9 72,4
França 56,9 63,6 66,4 70,8
Israel 63,3 66,0 68,0 70,7
Itália 48,7 57,7 60,2 61,1
China 13,1 17,8 21,2 26,4
Fonte: 1999, STATISTICAL YEARBOOK apud FITZSIMMONS; 
FITZSIMMONS, 2005, p. 32.
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Gestão de Serviços
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Nesse contexto, o segmento de serviços representa uma grande opor-
tunidade de emprego, contribuindo para a estabilidade econômica de um 
país. De acordo com Hoffman et al. (2010), o crescimento e a migração de 
emprego do setor de manufatura para serviços são evidentes, assim como 
a absorção de trabalhadores das indústrias tradicionais como a manufatura, 
mineração e agricultura, para as indústrias de serviços.
No entanto, o crescente dinamismo e a competitividade do ambiente 
empresarial vêm gerando novas formas de organização e de interação entre os 
diversos agentes econômicos e sociais, ao mesmo tempo em que induzem à 
criação e consolidação de novos estilos de gestão adaptados às novas necessi-
dades do mercado (SOBANSKI, 1995).
Desse modo, Lovelock e Wirtz (2007, p. 7) ressaltam que as empresas 
têm de gerar negócios por meio de inovações em serviços, impulsionadas 
pelas forças políticas governamentais, mudanças sociais, tendências em negó-
cios, avanços na tecnologia e internacionalização, conforme mostra a figura 2:
Figura 2 – Fatores que estimulam a transformação da economia de serviços.
Fonte: LOVELOCK, WIRTZ, 2007, p. 7.
Políticas 
governamentais
• Mudanças nas 
regulamentações.
• Privatização.
• Novas regras 
de proteção ao 
consumidor, 
funcionários 
e ambiente.
• Novos acordos 
comerciais 
em serviços.
Mudanças 
sociais
• Maiores 
expectativas dos 
consumidores.
• Maior 
afluência.
• Mais pessoas 
com falta 
de tempo.
• Maior desejo 
de comprar 
experiências 
versus objetivos.
• Número 
crescente de 
pessoas que têm 
computadores 
e telefones 
móveis.
• Imigração.
Tendências 
de negócios
• Empresas 
manufatureiras 
agregam valor por 
meio de serviços e 
vendem serviços.
• Mais alianças 
estratégicas.
• Ênfase no 
marketing por 
organizações sem 
fins lucrativos. 
• Afroxamento de 
padrões de 
associações.
• Movimento 
de qualidade.
• Ênfase sobre 
produtividade 
e economia 
de custos.
• Crescimento 
de franquias.
• Práticas inovado-
ras de contratação.
Avanços na 
tecnologia de 
informação
• Convergência 
entre computa-
dores e teleco-
municações.
• Maior largura 
de banda.
• Miniaturização 
cria equipamen-
tos móveis mais 
compactos.
• Redes sem fio.
• Software mais 
rápidos e mais 
poderosos.
• Digitalização 
de textos 
gráficos, áudio 
e vídeo.
• Crescimento 
da internet.
Internacionalização
• Mais empresas 
operando em bases 
transnacionais.
• Aumento no 
número de viagens 
internacionais.
• Fusões e alianças 
internacionais.
Maior demanda por serviços. 
Concorrência mais intensiva.
Inovação em serviços estimulada pela aplicação de tecnologias novas e aprimoradas. 
Maior foco em marketing e gerenciamento de serviços.
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Introdução ao setor de serviços
Dessa forma, a área de serviços está inserida em cenários com constantes 
mudanças e diante de fortes pressões competitivas. Por essa razão, é um seg-
mento que precisa estar em constante evolução e em sintonia com o mercado 
e em processo de alerta, adaptação e readequação aos mutáveis ambientes aos 
quais está inserido para manter sua sobrevivência e sustentabilidade. Nesse 
sentido, é necessário que as organizações se mantenham em alerta e abertas 
para atuarem em ambientes cada vez mais adversos e dinâmicos para superar 
as expectativas dos consumidores finais.
1.2 A revolução e o crescimento 
do setor de serviços
Como consumidores, diariamente utilizamos os serviços de água, ener-
gia, transporte coletivo, cabeleireiro, lavanderia,bancos, restaurantes, telefo-
nia móvel, entre vários outros. Além disso, existem diversos serviços de massa, 
como os supermercados, que, em geral, são predominantemente baseados 
em equipamentos e orientados para o “produto”, ou seja, executam grande 
volume de atendimento e fazem baixa customização do serviço ao consumi-
dor (LOVELOCK; WIRTZ, 2007).
Assim, encontramos no segmento de serviços gigantescos conglome-
rados internacionais que atuam em setores como seguros, bancário, teleco-
municações, rede hoteleira e transporte aéreo, e também localizamos diver-
sas empresas de menor porte, como restaurantes, hotéis, creches, salões de 
beleza, lavanderias, locadoras, serviços jurídicos, contábeis, entre vários 
outros exemplos (LOVELOCK; WIRTZ, 2007; FITZSIMMONS; FITZ-
SIMMONS, 2005).
Por outro lado, de acordo com Fitzsimmons e Fitzsimmons (2005), a 
administração pública proporciona uma gama de serviços que são funda-
mentais para o bem-estar da população e para o crescimento do país. Nesse 
sentido, destacam-se os serviços de saúde, educação, saneamento, segurança, 
transportes, entre outros.
Em outras palavras, podemos afirmar que o porte das empresas que 
atuam com serviços é diversificado e que o setor de serviços passa por uma 
grande revolução e expansão. Diariamente serviços inovadores são oferecidos à 
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Gestão de Serviços
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população, assim como novos padrões de serviços que não haviam sido explo-
rados pelos concorrentes e que têm agradado aos consumidores mais exigentes.
Por essas razões, muitas empresas têm encontrado terreno fértil para criar e 
estabelecer novas oportunidades no segmento de serviços, impulsionadas prin-
cipalmente pela revolução no setor que possui algumas causas salientadas por 
Lovelock e Wright (2005):
 2 novos padrões estabelecidos pelo governo;
 2 privatização de alguns serviços públicos sem fins lucrativos;
 2 inovações tecnológicas;
 2 crescimento das redes de serviços e franquias;
 2 internacionalização e globalização;
 2 pressões para a melhoria da produtividade;
 2 o aumento da qualidade dos serviços;
 2 expansão das empresas de leasing e aluguel;
 2 fabricantes atuando como fornecedores de serviços;
 2 necessidade de geração de novas receitas;
 2 contratação e promoção de profissionais inovadores.
As inovações tecnológicas, em especial, têm alterado radicalmente o 
nosso modo de vida e a forma de conduzir as organizações. O avanço da 
tecnologia e a integração das telecomunicações com a informática proporcio-
naram mudanças inimagináveis em muitos aspectos, abrindo espaço para a 
oferta de diferentes serviços ao consumidor.
Além disso, as facilidades proporcionadas pela tecnologia oportuniza-
ram a criação de diversos serviços que, além de melhorar substancialmente 
nosso dia a dia, possibilitam a realização de atividades na internet, como a 
oferta de serviços bancários, compra de mercadorias, busca de informações, 
compra de passagens aéreas, entre uma infinidade de outras atividades.
É notório observar que também é crescente a preferência das empresas por 
terceirizar os serviços internos que podem ser feitos com maior eficiência por 
uma empresa especializada, como a folha de pagamento, limpeza de escritórios, 
jardinagem, recrutamento, serviços jurídicos, contábeis ou propaganda. Inclu-
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– 15 –
Introdução ao setor de serviços
sive, diversos serviços que eram regulamentados pelo governo foram desregula-
mentados, o que permite aos consumidores escolher a sua empresa de serviços.
Outro fator evidente de transformação é a internacionalização das 
empresas de serviços. Como exemplo, podemos citar o aumento de trans-
porte de passageiros aéreos ao exterior, assim como restaurantes de fast-food, 
agências de propaganda, cadeias de hotéis e agências de locação de veículos 
que operam em diversos países (LOVELOCK; WRITH, 2005).
Por outro lado, Haksever et al. (2000) destacam que a crescente neces-
sidade em melhorar a qualidade e a satisfação dos consumidores fez com que 
diversos gerentes de organizações de serviços colocassem em prática algumas 
ações. Como resultado, melhorias foram implantadas para aperfeiçoar a qua-
lidade dos serviços. Porém, até hoje existem serviços de qualidade medíocre 
em diversos países e, portanto, em várias organizações.
1.3 A natureza e o significado dos serviços
Os serviços possuem características diversas, e reconhecê-las é funda-
mental para proporcionar diferentes formas de atuação e ação nos negócios 
oferecidos aos consumidores que, por sua vez, possuem anseios e necessidades 
diferentes. Por isso, cabe uma análise nos diferentes contextos e ambientes 
dos sistemas de serviços.
Inicialmente, observamos que muitos produtos podem vir acompanhados de 
serviços, conforme exemplificam Fitzsimmons e Fitzsimmons (2005) no quadro 1:
Quadro 1 – Conjunto de bens e serviços
Elemento
Exemplo de 
mercadoria essencial
Exemplo de serviço 
essencial
Negócio Loja de roupas Hotel executivo
Essência Ternos Quarto para pernoite
Mercadorias periféricas Mala Roupão de banho
Serviço periférico Planos de pagamento 
parcelado
Restaurante no próprio hotel
Variante Cafeteria Transporte para o aeroporto
Fonte: FITZSIMMONS; FITZSIMMONS, 2005, p. 41.
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Gestão de Serviços
– 16 –
Por isso, é importante estabelecer a diferença entre produtos e serviços. 
Não obstante, Lovelock e Wirtz (2007) destacam que podemos classificar 
os diferentes tipos de serviços baseados na natureza dos processos em que os 
serviços são elaborados e entregues ao consumidor, que podem variar de pro-
cedimentos simples, como lavar um veículo, até procedimentos complexos, 
como o transporte de passageiros aéreos.
Ainda, os processos de serviços que são operacionais podem ser classifi-
cados em modalidades baseadas em ações tangíveis executadas no corpo das 
pessoas ou em bens físicos dos consumidores, e ações intangíveis realizadas na 
mente dos clientes ou em ativos intangíveis, conforme mostra o quadro 2, de 
acordo com Lovelock e Wirtz (2007):
Quadro 2 – Natureza do ato do serviço
Quem ou o que recebe diretamente o serviço?
Qual é a natureza do 
ato de serviço? Pessoas Posses
Ações tangíveis
Processamento de pessoas
(serviços dirigidos aos 
corpos das pessoas)
Transporte de passageiros
Cuidados com a saúde
Hospedagem
Salões de beleza
Fisioterapia
Academias de ginástica
Restaurantes/bares
Barbeiros
Serviços funerários
Processamento de posses
(serviços dirigidos 
às posses físicas)
Transportes de cargas
Consertos e manutenção
Depósito/armazenagem
Serviços de limpeza 
de escritórios
Distribuição no varejo
Lavanderia conven-
cional e a seco
Reabastecimento 
de combustíveis
Paisagismo/jardinagem
Descarte/recicla-
gem de resíduos
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– 17 –
Introdução ao setor de serviços
Quem ou o que recebe diretamente o serviço?
Ações intangíveis
Processamento de 
estímulo mental
(serviços dirigidos à 
mente das pessoas)
Propaganda/Rela-
ções Públicas
Artes e entretenimento
Transmissão de rádio e TV
Consultoria de 
gerenciamento
Educação
Serviços de informação
Concertos musicais
Psicoterapia
Religião
Telefone
Processamento de 
informações
(serviços dirigido a ati-
vos intangíveis)
Contabilidade
Serviços bancários
Processamento de dados
Transmissão de dados
Seguros
Serviços jurídicos
Programação
Pesquisa
Investimentos em segurança
Consultoria em software
Fonte: LOVELOCK; WIRTZ, 2007, p. 14. Adaptado.
Notadamente, observamos com esses dois exemplos que os produtos 
e os serviços agregados podem oferecer diferenciaisaos clientes, ou ainda 
diferenciar uma empresa de seus concorrentes. Porém, na classificação do 
quadro 2, podemos observar que cada categoria possui processos diferen-
tes, exigindo, portanto, diferentes ações dos gerentes de marketing, recur-
sos humanos e operações, especialmente no sentido de criar inovações que 
podem ser obtidas através da análise das demais categorias.
 2 Processamento de pessoas: nesses serviços, as pessoas entram fisi-
camente no processo, sendo serviços dirigidos a elas próprias e, por-
tanto, interagem e cooperam ativamente com o prestador de serviço, 
demandando tempo e esforço. Citam-se como exemplos os serviços 
de saúde, beleza, alimentação e transporte.
 2 Processamento de posses: nesses serviços, é fornecido auxílio a 
uma posse física do cliente, como o conserto de um computador. 
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Gestão de Serviços
– 18 –
O envolvimento do cliente é menor, pois ele leva o equipamento, 
requisita o serviço, explica o problema, retorna para buscar o equi-
pamento e pagar pelo serviço.
 2 Processamento de estímulo mental: esses serviços requerem 
tempo das pessoas e tocam suas mentes, podendo moldar as atitu-
des e influenciar no seu comportamento. Como exemplo, citam-
-se os serviços de educação, informações, consultorias profissionais 
e psicoterapia.
 2 Processamento de informações: são serviços que dependem de 
informações e do seu processo eficaz, como serviços financeiros, 
contábeis, consultorias e diagnóstico médico. O envolvimento do 
cliente é menor, pois o serviço é baseado na confiança e caracteri-
zado pelo desejo de contato pessoal, podendo ser mantido contato 
exclusivamente por telefone, web ou e-mails.
O crescimento do setor de serviços nos últimos anos favoreceu o emprego, 
sendo atualmente as indústrias de serviços a maior fonte de liderança econô-
mica (FITZSIMMONS; FITZSIMMONS, 2005). Contudo, a expectativa 
por serviços inovadores é alta, especialmente aqueles que atuam com a terceira 
idade, saúde e sustentabilidade ambiental.
Dados nos EUA apontam que nas recessões, os empregos nas indústrias 
de serviços aumentaram e na manufatura diminuíram. De acordo com Fitz-
simmons e Fitzsimmons (2005), isso sugere que os clientes adiam a compra 
de produtos, mas não os serviços fundamentais, como educação, telefonia, 
saúde e segurança.
Portanto, a natureza resistente à recessão do setor de serviços pode ser 
justificada, em primeiro lugar, porque os serviços não são estocáveis, como 
os produtos. Apesar da recessão, os serviços essenciais, como a saúde, operam 
normalmente sem a necessidade de demissão de colaboradores. Em segundo 
lugar, nas recessões, consumidores e empresas reduzem os seus gastos e con-
sertam equipamentos que já possuem, o que garante a empregabilidade.
Desse modo, o setor de serviços está presente em nosso cotidiano em 
diversos momentos e oportunidades diversificadas, satisfazendo nossas neces-
sidades, tendo, portanto, um significado muito importante em nossas vidas. 
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– 19 –
Introdução ao setor de serviços
Por essas razões, os gerentes de serviços devem ter a constante preocupação 
em oferecer uma prestação de serviços eficiente, efetiva e eficaz.
1.4 Os serviços como um 
imperativo nos negócios
O crescimento contínuo e a expansão do setor de serviços é realidade 
em todos os países. As organizações que atuam com serviços, têm, portanto, 
o desafio de inserir sempre mais serviços em seu portfólio ou poderão redu-
zir os seus resultados. Observa-se que mesmo as indústrias precisam oferecer 
serviços ao seu mercado consumidor, ou contratá-los de terceiros para que 
efetivamente agreguem valor aos seus clientes.
Observamos a explosão dos serviços no mundo, como empresas de 
cartão de crédito, que atuam globalmente. No Brasil, vivemos uma econo-
mia de serviços, devido à sua importância perante os demais setores. Em 
outras palavras, 55% da produção e dos empregos brasileiros são providos 
pelo setor de serviços, conforme ilustra a figura 3:
Figura 3 – O setor de serviços na economia brasileira.
15%
55%
16%
7% 7%
 Serviços
 Indústria de transformação 
 Comércio
 Construção civil
 Outras atividades
Fonte: CHURCHILL JÚNIOR; PETER, 2000. Adaptado.
Essa afirmação reforça a necessidade de gerentes do setor de serviços 
prestarem atenção aos seus consumidores, e maior cuidado com a satisfação 
dos clientes, além de manter o estado de alerta com a atuação da concorrên-
cia. Portanto, os serviços no para as empresas são um imperativo em decor-
rência de diversos motivos:
46239_MIOLO_gestao_de_servicos.indb 19 30/06/2016 08:39:14
Gestão de Serviços
– 20 –
 2 as indústrias se aperfeiçoaram no desenvolvimento dos produtos, 
ou seja, todas oferecem produtos de qualidade semelhante;
 2 a qualidade dos produtos, que são ofertas tangíveis, não representam 
uma fonte de vantagem competitiva, pois existe equilíbrio na oferta;
 2 o diferencial está cada vez maior no tipo de serviço que se agrega ao 
produto, ou ao serviço;
 2 as indústrias de bens manufaturados acabarão tendo que se tornar 
prestadoras de serviços ou contratar quem fará essa atividade para elas;
 2 o serviço poderá se tornar uma das poucas alternativas, senão a única, 
para ampliar a participação no mercado e, portanto, o seu lucro.
Welch e Welch (2005) traduzem, de forma objetiva, esse assunto ao 
afirmar que a General Eletric está atuando no setor de serviços para expandir 
e aumentar a fatia de mercado da empresa. Adicionalmente, os serviços no 
contexto das empresas foram ampliados, em decorrência de diversos motivos:
 2 crescente concorrência na maioria dos setores da indústria 
dos serviços;
 2 facilidade de imitação nos serviços na sua dimensão primária;
 2 complexidade de oferta na dimensão seletiva dos consumidores;
 2 clientes cada vez mais exigentes, procurando melhores serviços;
 2 alta pressão para a redução de preços;
 2 melhoria crescente na qualidade dos serviços oferecidos;
 2 maior pressão e maior exigência dos consumidores;
 2 redução da fidelidade e lealdade dos consumidores;
 2 crescente necessidade de inovação no mercado;
 2 criação de novos nichos de mercado.
Porém, apesar de todos esses motivos, observa-se que muitas empresas 
possuem uma capacidade limitada para atender às necessidades do mercado 
consumidor (SOUKI, 2006). Hoffman et al. (2010) ilustram essa afirmação 
comentando que, embora a economia em serviços seja crescente, muitos estão 
46239_MIOLO_gestao_de_servicos.indb 20 30/06/2016 08:39:14
– 21 –
Introdução ao setor de serviços
insatisfeitos com o serviço, especialmente com o salário pago para pessoas 
com menos de 30 anos nesse setor, que recebem 25% menos do que o valor 
pago na manufatura.
Grönroos (2004) estabelece que é imperativo nos processos de serviços e 
de relacionamento o gerenciamento eficaz da concorrência em serviços. Clien-
tes procuram soluções, ou ainda, os benefícios que bens ou serviços poderão 
lhe proporcionar. Portanto, o consumidor adotará a empresa que melhor lhe 
atender, provendo soluções completas e que agreguem valor. Como exemplo, 
podemos citar um restaurante que possui uma refeição excelente, porém, na 
hora do almoço, possui uma fila demasiadamente longa e que atrasa o consu-
midor para os demais compromissos do dia.
No entanto, nos Estados Unidos existe equilíbrio em algumas áreas de 
serviços comparadas com a indústria, como a área de finanças, comércio e 
educação (BATESON; HOFFMAN, 2001). Essas ocupações normalmente 
requerem profissionais habilitados e com alto grau de escolaridade, o que 
contribui para melhorar a prestação de serviços e, consequentemente, o pro-
cesso da organização.
1.5 Estratégias de marketing para empresasprestadoras de serviços
Uma atividade fundamental para as empresas prestadoras de serviços e 
para os profissionais de marketing de serviços é achar meios de adequar os 
níveis de demanda de mercado à capacidade da organização, através de incen-
tivos de promoção, preços e publicidade. Cabe, também, avaliar as oportuni-
dades para reduzir a quantidade de colaboradores, espaço físico e quantidade 
de equipamentos necessários para a execução dos serviços (LOVELOCK; 
WIRTZ, 2007).
Porém, o ambiente atual de negócios requer um marketing eficaz para 
as organizações obterem sucesso, especialmente devido ao cenário desafiador 
e de constante mudança. Tradicionalmente, as empresas de serviços têm des-
tinado pouca atenção ao uso eficaz da estratégia e execução em marketing.
Notadamente, as práticas de marketing utilizadas pelas indústrias não 
podem ser transferidas para a área de serviços, e sim, tendem a ser diferentes 
46239_MIOLO_gestao_de_servicos.indb 21 30/06/2016 08:39:14
Gestão de Serviços
– 22 –
em diversos aspectos, devido às diferenças entre bens e serviços. Como exem-
plo, Lovelock e Wirtz (2007) esclarecem que:
 2 clientes não obtêm a posse de serviços;
 2 serviços não podem ser estocados;
 2 elementos intangíveis dominam a criação de valor;
 2 clientes podem ser envolvidos na produção do serviço;
 2 outras pessoas podem fazer parte do produto;
 2 existe maior variedade de tipos de serviços;
 2 diversos serviços são difíceis de serem avaliados pelos clientes;
 2 o fator tempo adquire grande importância no contexto de serviços;
 2 existem diferentes canais de distribuição.
Portanto, é importante reconhecer essas diferenças e compreender que 
as diferenças entre bens e serviços estabelecem implicações gerenciais funda-
mentais que deverão nortear as práticas de marketing e, consequentemente, 
a adoção de estratégias diferenciadas para o êxito em ambientes de elevada 
competividade, especialmente para o setor de serviços.
As empresas do setor de serviços, portanto, devem compreender as 
implicações dos sete componentes do mix de marketing de serviços para o 
desenvolvimento de estratégias eficazes, também conhecidas como 7Ps do 
marketing de serviços, conforme descritas por Lovelock e Wirtz (2007), que 
representam as sete decisões integradas:
 2 elementos do produto – é papel do gerente estar atento ao desem-
penho de serviço, especialmente aqueles que são importantes para 
o cliente;
 2 lugar (praça) e hora – rapidez e conveniência de horário e lugar 
são determinantes na estratégia de entrega de serviço;
 2 promoção e educação – a comunicação eficaz é essencial em servi-
ços para prover informações, persuadir consumidores e incentivá-los;
 2 preço e outros desembolsos – são os desembolsos realizados para 
obter os benefícios do produto, que é serviço;
46239_MIOLO_gestao_de_servicos.indb 22 30/06/2016 08:39:14
– 23 –
Introdução ao setor de serviços
 2 ambiente físico – gerenciar a aparência de edifícios, paisagismo, 
veículo, mobiliário, equipamentos, pessoal e outros para causar 
impacto positivo;
 2 processo – elaborar e implementar processos eficazes. Portanto, 
é importante ter método e a sequência de ações no desempenho 
de serviços;
 2 pessoas – diversos serviços dependem da interação direta entre 
cliente e profissionais da área de serviços, como o corte de cabelo.
Kotler (2000) ressalta que as empresas de serviços estão atrasadas com a 
utilização do marketing, se comparadas ao setor industrial, inclusive alguns 
serviços, como faculdades e hospitais, enfrentavam uma alta demanda e baixa 
concorrência em que não utilizavam as técnicas de marketing. Porém, esse 
quadro agora é outro.
É necessário que as empresas de serviços consigam adequar e entregar 
os serviços utilizando os 7Ps. Portanto, é imprescindível a interdependência 
e integração entre o gerenciamento de marketing, de operações e de recursos 
humanos, que passam a ser as funções centrais em serviços na empresa, ressal-
tadas por Lovelock e Wirtz (2007) e Grönroos (2004) na figura 4:
Figura 4 – Natureza do ato do serviço.
MARKETING
RECURSOS 
HUMANOS
OPERAÇÕES
CLIENTES
Fonte: LOVELOCK; WIRTZ, 2007; GRÖNROOS, 2004. Adaptado.
Grönroos (2004) ressalta que a função do marketing de serviços é maior 
do que as atividades do marketing de produto, exigindo a atuação em equipe 
entre os profissionais de marketing, operações e recursos humanos. A alta 
46239_MIOLO_gestao_de_servicos.indb 23 30/06/2016 08:39:14
Gestão de Serviços
– 24 –
administração tem, portanto, como papel o estabelecimento de políticas do 
produto ou serviço, definição de preço, posicionamento de mercado, análise 
da concorrência, entre outros (PORTER, 1989; MOREIRA et al., 2008).
1.6 Os desafios e as tendências 
para o setor de serviços
Infelizmente, conforme Lovelock e Wirtz (2007), nem sempre os clien-
tes estão contentes com a qualidade e o valor dos serviços que recebem. Eles 
reclamam principalmente pelas entregas atrasadas, funcionários incompe-
tentes, horários de funcionamento inconvenientes, falta de cortesia, proce-
dimentos desnecessariamente complicados, longas filas e uma infinidade de 
outros problemas.
Bernardes e Andreassi (2007) explicam que a economia de serviços é um 
grande desafio na política econômica e objeto de pesquisa. De forma geral, 
as principais características da globalização dos serviços são ressaltados por 
Hoffman et al. (2010, p. 4):
 2 indicadores econômicos e força de trabalho dominados pelo setor 
de serviços;
 2 maior envolvimento dos clientes nas decisões estratégicas dos negócios;
 2 produtos focados nas necessidades de mercado e acompanhando a 
constante evolução;
 2 colaboradores com autonomia para desenvolver soluções personalizadas;
 2 surgimento de novas indústrias do setor de serviços;
 2 imperativo de serviço, que se torna uma característica fundamental 
para a diferenciação no mercado.
Notadamente, as mudanças crescentes ocorridas no ambiente global de 
negócios sugerem a necessidade de melhores profissionais para atuar no setor 
de serviços (TEBOUL, 2008) e, em especial, existe alta demanda pelo conhe-
cimento em marketing de serviços, fundamentada devido a diversos fatores, 
conforme Hoffman et al. (2010):
46239_MIOLO_gestao_de_servicos.indb 24 30/06/2016 08:39:14
– 25 –
Introdução ao setor de serviços
 2 expressivo crescimento do número de empregos no setor de serviços;
 2 crescentes contribuições do setor de serviços para a economia mundial;
 2 mudança da filosofia gerencial sobre a organização das empresas 
de serviços.
Berry (2001) esclarece que existem desafios específicos para sustentar o 
sucesso de uma empresa de serviços e que são notadamente mais acentuados 
naquelas que atuam exclusivamente com serviços. Segundo o autor, quanto 
maior a dependência da empresa com a mão de obra, maiores serão os desa-
fios de:
 2 operar de forma eficaz durante o rápido crescimento;
 2 atuar de forma eficaz quando houver concorrência de preços;
 2 reter o espírito empreendedor da empresa quando a mesma era jovem 
e menor.
Recentemente, o crescimento pelo estudo da área de serviços devido 
ao seu valor para a economia lançou luz sobre a necessidade de aumentar o 
entendimento sobre a inovação em serviços, assim como a exploração de pes-
quisas científicas, pois a grande safra de estudos esteve mais voltada ao setor 
industrial (BERNARDES; ANDREASSI, 2007).
Contudo, Kotler (2000) observa que a gerência de serviços precisa estar 
atenta à internet, pois ela rapidamente vem se tornando parte da estratégia 
de serviços da empresa. Como exemplo, os blocos de notas Post-it da 3M, 
que são amplamente conhecidos, mas mantêm a sua estratégia de divulgação 
na internet. Portanto, a internet é um importante aliado ao setor de serviços, 
mas aindaum grande desafio para as empresas.
Na atualidade, o foco primordial das empresas são os clientes (RUST; 
ZEITHAML; LEMON, 2001; ZEITHAML; BITNER, 2003; SHETH; 
MITTAL; NEWMAN, 2008), porém muitas empresas de serviços sabem 
dessa importância, mas não sabem como implementar as mudanças e pensar 
estrategicamente no cliente. Porém, o caminho para a satisfação e lealdade 
dos clientes perpassa esse desafio.
46239_MIOLO_gestao_de_servicos.indb 25 30/06/2016 08:39:14
Gestão de Serviços
– 26 –
Ampliando seus conhecimentos
Os serviços que os 
consumidores querem
(SENIOR, 2008)
Conheça as quatro maneiras de desenvolver melhor e lan-
çar primeiro conceitos de serviços realmente atraentes. Criar 
novos serviços que cativem os consumidores e gerem lucro 
é um trabalho difícil hoje em dia. A abundância de ofertas, 
fornecedores e canais torna a concorrência pela atenção dos 
clientes particularmente intensa.
Pense nas opções disponíveis para alguém que quer assistir 
a um filme. Além de ir ao cinema, a pessoa pode alugar um 
DVD por meio de um serviço de locação online, alugar um 
vídeo sob demanda de um provedor de TV por assinatura, 
assistir a um filme gravado pelo TiVo ou fazer um download 
a partir do iTunes, da Amazon.com ou de uma série de 
outros sites.
Para sair à frente da concorrência, gestores responsáveis pelo 
desenvolvimento de novos serviços emergentes precisam:
 2 identificar os próximos serviços atraentes com mais certeza;
 2 priorizar ideias e investimentos que concorrem entre si com 
rapidez e eficiência;
 2 desenvolver propostas de valor que os consumidores 
achem convincentes;
 2 implementar a estratégia escolhida mais rapidamente.
Em nosso trabalho com companhias da área de serviços em 
todo o mundo, identificamos quatro maneiras pelas quais os 
gestores podem desenvolver melhor e lançar antes conceitos 
de serviços atraentes.
46239_MIOLO_gestao_de_servicos.indb 26 30/06/2016 08:39:14
– 27 –
Introdução ao setor de serviços
1. Comece pelo cliente, não pela tecnologia
Os engenheiros têm forte influência na criação de novos 
conceitos na maior parte das empresas. Mas, quando se 
coloca a tecnologia em primeiro lugar, corre-se o risco de 
criar serviços que estejam muito distantes das prioridades 
do cliente, por seu uso ser muito complicado ou porque 
sua produção é muito dispendiosa. Uma mentalidade que 
colocou a tecnologia à frente dos negócios levou à morte 
serviços como o Nomad, da Creative Technology, equi-
pamento portátil para tocar MP3 que viu o iPod tomar e 
ampliar seu mercado.
Novos conceitos devem ser orientados pelas necessidades 
dos consumidores, saibam eles disso ou não. Procedimen-
tos pouco apropriados e possivelmente desarticulados para 
descobri-las incluem:
 2 fóruns interativos online com usuários sofisticados, que 
podem dar uma luz sobre o que outros, menos sofistica-
dos, gostariam de fazer nos próximos anos;
 2 análise de atividades de vanguarda de consumidores 
em mercados internacionais avançados;
 2 análises de investimentos em produtos em seto-
res relacionados.
A combinação de ideias de fontes tão diversas como essas 
permite aos gestores construir uma predição mais coerente 
de proposições de valor e produtos com sucesso provável.
Ajudamos uma empresa de comunicação digital e negócios 
de mídia a desenvolver uma estratégia de serviços online 
internacional. Uma análise do comportamento do consu-
midor online e off-line revelou que a maioria dos consumi-
dores de mercados emergentes era usuário mais intenso de 
mídia digital e serviços de comunicação do que a maioria 
dos consumidores norte-americanos.
Em um país da Ásia, atividades comunitárias geravam mais 
46239_MIOLO_gestao_de_servicos.indb 27 30/06/2016 08:39:14
Gestão de Serviços
– 28 –
uso online, mas, em outro país asiático, o uso em educa-
ção e informação vinha em primeiro lugar. Esses insights 
permitiram à empresa desenhar uma estratégia de serviços 
online para cada novo mercado.
2. Priorize conceitos a partir de crité-
rios muito precisos, não pela intuição
Confiar em métodos rudimentares de priorização para sele-
cionar novos conceitos em estágios iniciais leva à falta de 
foco no desenvolvimento e ao atraso da entrada no mer-
cado. É muito mais efetivo basear as decisões em critérios 
que reflitam objetivos estratégicos tanto de curto como de 
longo prazo. As métricas podem incluir o impacto sobre 
fidelização versus conquista do consumidor, market share 
versus receita média por usuário, tempo de colocação no 
mercado, probabilidade de sucesso e exigências de inves-
timento de recursos.
Usar critérios definidos torna a tomada de decisão mais 
rápida e transparente para todos os envolvidos, instila maior 
confiança nos resultados e permite à organização focar um 
pequeno conjunto de serviços de alto potencial.
3. Desenhe o modelo de negócio, não apenas as 
funcionalidades e características do serviço
A maioria das organizações investe grande quantidade de 
tempo no desenvolvimento de funcionalidades e carac-
terísticas, gastando apenas pequena fração do tempo na 
definição de um modelo de negócio em torno do serviço. 
Mas um novo serviço geralmente exige um novo modelo 
de negócio para criar valor contínuo para o consumidor e 
obter lucro.
A BSkyB, sediada no Reino Unido, fez isso com muito 
sucesso. Quando a Sky foi lançada, a empresa adotou um 
46239_MIOLO_gestao_de_servicos.indb 28 30/06/2016 08:39:14
– 29 –
Introdução ao setor de serviços
modelo de TV por assinatura. Com foco em homens de 20 a 
40 anos, a BSkyB obteve direitos exclusivos de vários eventos 
esportivos de destaque e foi capaz de convencer considerá-
vel parte da audiência a pagar um valor extra para assistir.
A BSkyB continuou a inovar seu modelo original. Ao 
oferecer acesso exclusivo a séries de TV de alta popula-
ridade, como Lost e 24 Horas, ampliou o apelo ao seu 
serviço de televisão para uma base maior de consumidores 
e aumentou sua fidelidade. Deu aos assinantes mais opções 
por meio de diferentes pacotes e serviços interativos, cons-
truídos em torno dos principais esportes. Então ofereceu 
internet de banda larga e serviços telefônicos para agregar 
fontes de receita.
Manter o serviço e o modelo de negócios alinhados permi-
tiu à BSkyB proteger seu nível de preço premium, aumentar 
a penetração de serviços de maior valor e garantir sua posi-
ção estratégica no cada vez mais competitivo mercado de 
TV paga no Reino Unido.
4. Teste rapidamente e com rigor as grandes apostas 
ou conceitos pioneiros com os clientes
Ferramentas sofisticadas de análise de consumo já estão dis-
poníveis para testar novos conceitos e embasar decisões 
de criação de produtos com fatos, antes de investir em 
protótipos. Vídeos e animações podem demonstrar as 
funcionalidades e benefícios-chave de um novo conceito 
de serviço, e uma simulação do ambiente de concorrência 
pode determinar quais características realmente influenciam 
a demanda e como as respostas do consumidor podem 
afetar o mercado.
Uma empresa de mídia norte-americana com a qual traba-
lhamos usava testes de conceito avançados e técnicas de 
análise com três objetivos:
46239_MIOLO_gestao_de_servicos.indb 29 30/06/2016 08:39:14
Gestão de Serviços
– 30 –
1. determinar rapidamente quais novos serviços os consumi-
dores realmente valorizariam;
2. definir prioridades de produtos;
3. aperfeiçoar a estratégia de oferta.
Construímos um ambiente simulado online no qual os con-
sumidores podiam ver os conceitos concorrentes de vários 
fornecedores com preços diferentes e fazer sua escolha. 
Essa abordagem claramente identificou quais novos con-
ceitos deveriam ser desenvolvidos para atender às maiores 
prioridades do cliente: segurança e proteção, capacidade 
de lidar com imagens eoferta de música e entretenimento. 
Adicionalmente, revelou de quais fornecedores eles pre-
feririam comprar e – mais importante – quanto estariam 
dispostos a pagar.
Com base nesse insight em relação ao comportamento prová-
vel de compra, a empresa de mídia duplicou seu investimento 
em segurança e serviços fotográficos e tirou ênfase de outras 
atividades de desenvolvimento do novo serviço. O resultado 
foi uma entrada mais rápida no mercado e uma posição de 
liderança na categoria de segurança e proteção online.
Uma abordagem às avessas que rigorosamente explora os 
dados do consumidor, do concorrente e do mercado para 
criar novos conceitos aumentará drasticamente as possibilida-
des de identificar conceitos de produtos de grande poten-
cial. Usar critérios de negócios predefinidos para analisar 
rapidamente as novas ideias e identificar as de alto potencial 
permite à organização focar seus recursos. Finalmente, testar 
os conceitos de alto potencial usando análises avançadas 
do consumidor ajuda os gestores a fazer escolhas mais rápi-
das e sábias – tudo isso contribui para reduzir o tempo de 
entrada no mercado e impulsiona as possibilidades de um 
lançamento bem-sucedido.
 
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– 31 –
Introdução ao setor de serviços
Atividades
1. Quais as causas destacadas por Lovelock e Wright (2005) para a gran-
de revolução no setor de serviços que consequentemente estabelece 
novas oportunidades de mercado para as empresas de serviços?
2. De acordo com Lovelock e Wirtz (2007), existem algumas categorias 
na natureza do ato do serviço que exigem diferentes ações dos geren-
tes de marketing, recursos humanos e operações, especialmente no 
sentido de criar inovações que podem ser obtidas através da análise 
das demais categorias. Quais são as categorias e quais as suas caracte-
rísticas principais?
3. Quais as principais características da globalização dos serviços que 
são ressaltadas por Hoffman et al. (2010) e que desafiam as empresas 
de serviços?
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Serviços como 
diferencial competitivo
O objetivo deste capítulo é proporcionar situações de 
ensino-aprendizagem para compreender, discutir e analisar o setor 
de serviços como um diferencial competitivo para as organizações. 
Desse modo, serão estudados os seguintes conteúdos:
 2 o posicionamento e a busca da vantagem competitiva;
 2 as oportunidades de mercado no setor de serviços;
 2 os desafios das empresas de serviços;
 2 posicionando serviços em mercados competitivos;
 2 desenvolvimento e formatação de serviços;
 2 o desafio de precificar serviços.
O setor de serviços atualmente representa o segmento de 
maior economia para a maioria dos países, e observa-se a crescente 
competitividade nesse cenário. Porém, empresas que competem 
com serviços são diferentes das que competem com um produto 
físico. Desse modo, é fundamental que as empresas gerenciem a 
concorrência para permanecerem competitivas no mercado de atu-
ação, ou de outro modo, que assegurem uma sustentável criação de 
valor através de seus serviços.
2
46239_MIOLO_gestao_de_servicos.indb 33 30/06/2016 08:39:15
Gestão de Serviços
– 34 –
2.1 O posicionamento e a busca 
da vantagem competitiva
As empresas produzem determinados bens e serviços no mercado ini-
cialmente de forma isolada. Os consumidores, nesse caso, não têm escolha e 
são obrigados a adquirir o produto ou serviço dessa empresa. Porém, com o 
passar dos anos, outras empresas começam a produzir bens e serviços seme-
lhantes, disputando a mesma fatia de consumidores.
Assim, nasce a concorrência entre as empresas e a necessidade em buscar 
estratégias e diferenciais competitivos para estar melhor posicionada que os 
seus concorrentes. É importante observar que se não existissem outros con-
correntes ou competidores no mercado de atuação não haveria razão para o 
uso de estratégias.
De acordo com Ansoff (1977), a partir da década de 1960, as empresas 
passaram a se preocupar com a elevação da concorrência, estabelecendo rela-
ções entre a estratégia, inovação e vantagem competitiva. Inclusive estudiosos 
da área acadêmica e da área de negócios passaram a estudar a competitividade 
das empresas e a concorrência entre elas a partir dessa época.
No entanto, não existe uma única definição de competitividade, aceita 
por vários pensadores, devido aos seus diferentes pontos de vista e percepções 
(PORTER, 1993). Contudo, Henderson (1998) descreve a competitividade 
como a capacidade que a empresa tem em formular e implementar estraté-
gias perante os concorrentes, de modo que possa ampliar ou conservar uma 
posição sustentável no mercado, ou ainda, obter vantagens com o uso de 
estratégias para estar a frente dos concorrentes.
Considerado um grande estudioso da competitividade nas organizações, 
Porter (2004) lembra que as empresas devem se preocupar com seus concor-
rentes, fornecedores, clientes, novos produtos substitutos e potenciais novas 
empresas entrantes que influenciam na concorrência do setor e na geração da 
rentabilidade da empresa. Ele define como forças competitivas o relaciona-
mento entre a empresa e esses elementos.
Como destacado, a competitividade deve ser perseguida por toda orga-
nização para que a empresa possa ampliar seu posicionamento estratégico no 
mercado (ANGELONI; MUSSI, 2008). Os autores sintetizam que a organi-
46239_MIOLO_gestao_de_servicos.indb 34 30/06/2016 08:39:15
– 35 –
Serviços como diferencial competitivo
zação que apresenta desempenho e eficiência adota a estratégia em suas ações 
e está à frente das demais empresas.
Cabe considerar que a responsabilidade pela formulação da estratégia 
corporativa é da alta administração da empresa (proprietários, diretores, ger-
entes, entre outros), (WRIGHT; KROLL; PARNELL, 2000) e que a estraté-
gia é um requisito indispensável para as empresas sobreviverem e se manterem 
no mercado (HAMEL; PRAHALAD, 2002).
Nesse contexto, Kaplan e Norton (2006) sugerem que a organização 
precisa ter uma visão única, ou seja, um alinhamento estratégico para não 
comprometer sua performance, ou mesmo perder oportunidades e desperdiçar 
recursos, como pessoas, materiais e equipamentos. Os princípios importantes 
para a implementação da estratégia bem-sucedida estão dispostos na figura 1:
Figura 1 – Princípios da organização focada na estratégia.
Fonte: KAPALN; NORTON, 2004. Adaptado.
Mobilizar a mudança na empresa 
por meio da liderança executiva
• Mobilização
• Processo de Governança
• Sistema Gerencial Estratégico
Transformar a estratégia 
em processo contínuo
• Conectar orçamen-
tos e estratégias
• Sistemas de infor-
mação e análise
• Aprendizado estratégico
Transformar a estratégia 
em atividades de todos
• Consciência estratégica
• Scorecards pessoais
• Contracheques equilibrados
Demonstrar a estratégia 
em termos operacionais
• Mapas de estratégia
• Balanced scorecards
Alinhar e ajustar a orga-
nização à estratégia
• Papel da corporação
• Sinergias entre as uni-
dades de negócios
• Sinergias entre servi-
ços compartilhados
ESTRATÉGIA
46239_MIOLO_gestao_de_servicos.indb 35 30/06/2016 08:39:15
Gestão de Serviços
– 36 –
Como observado, os autores destacam que as organizações, ao imple-
mentarem suas estratégias, precisam mobilizar toda a equipe para as mudanças 
por meio da liderança e sistematizar o processo continuamente. A estratégia, 
portanto, é uma tarefa de toda a organização. No setor de serviços, observa-se 
que os recursos humanos são fundamentais na realização do processo, seja em 
empresas de pequeno, médio ou grande porte. Desse modo, uma importante 
estratégia é manter a equipe de profissionais sempremotivada e sintonizada 
com a missão e os objetivos da empresa.
É necessário que as organizações tenham visão do seu negócio, além 
de clara orientação estratégica na condução de processos e melhorias opera-
cionais e de governança para desfrutar de crescimento e sucesso sustentável 
(KAPLAN; NORTON, 2008). Nesse cenário, Polidoro (2003) registra a 
importância de a empresa manter o foco e a sinergia constante no mercado, 
de modo que possa analisar e selecionar as estratégias para sobreviver, crescer, 
manter-se, desenvolver-se, diferenciar-se, ou, ainda, para diversificar seus pro-
dutos e serviços.
Assim, é indispensável que a empresa estude e analise as forças competi-
tivas dos clientes, fornecedores, substitutos e dos potenciais concorrentes para 
definir as suas estratégias, de modo que possa encontrar uma posição mais 
favorável que as demais. Portanto, a essência da formulação de estratégias é 
conhecer a concorrência e avaliar as cinco forças competitivas básicas (figura 
2) que variam de intensas a moderadas (PORTER, 2004):
Figura 2 – Forças que dirigem a concorrência nas indústrias.
Ameaça de novos 
entrantes.
CONCORRENTES 
NA INDÚSTRIA
Poder de 
negociação dos 
fornecedores.
Ameaça de pro-
dutos ou serviços 
substitutos.
Poder de 
negociação dos 
compradores.
Rivalidade entre as 
empresas 
existentes.
ENTRANTES 
POTENCIAIS
SUBSTITUTOS
Fonte: PORTER, 2004. Adaptado.
COMPRADORESFORNECEDORES
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Serviços como diferencial competitivo
Porter (1999) acrescenta que ter estratégia significa desempenhar ou apre-
sentar diferenciais quando comparado aos concorrentes, ou desempenhar os 
mesmos processos, porém de maneira diferente. Uma empresa pode fabricar 
um lápis, por exemplo, cujo objetivo é riscar, desenhar ou escrever. Como 
exemplo, a Faber-Castell possui vários modelos de lápis, de diferentes cores 
e formatos, fabricados com madeira reflorestada. Porém, a empresa Bic tam-
bém fabrica diferentes modelos de lápis, com um importante diferencial: uma 
pequena, mas prática, borracha na ponta superior em alguns modelos.
Por isso, é fundamental que a organização conheça profundamente o seu 
setor de atuação para que ela possa tomar as decisões sobre como será o seu posi-
cionamento estratégico, que lhe favorecerá com a vantagem competitiva, ou seja, 
poderá estar melhor posicionada que seus concorrentes, ou ainda sobreviver no 
longo prazo (RIES; TROUT, 2009).
Essas afirmações nos indicam que a organização que atua por meio 
da diferenciação possui vantagens competitivas. Contudo, Porter (1989) 
esclarece que as empresas podem adotar diferentes estratégias de posiciona-
mento, mas se classificam basicamente na vantagem competitiva por preço ou 
na vantagem por diferenciação.
A empresa, ao se posicionar, deve analisar cuidadosamente o ambiente 
externo, pois a maioria das estratégias e informações utilizadas pela concorrên-
cia estão disponíveis. A partir disso, cabe à empresa decidir pelas suas estraté-
gias, além de se preparar para que possa gerar retornos superiores às demais 
organizações (PORTER, 1997; HITT; IRELAND; HOSKISSON, 2002).
Desse modo, uma empresa bem-sucedida desenvolve e amplia as 
suas competências essenciais para se posicionar perante a concorrência 
(DRANOVE; MARCIANO, 2007). Kotler (1998) apresenta o posiciona-
mento como uma importante ferramenta para criar e manter a diferenciação 
das demais organizações. Ries e Trout (2009) concordam que o posiciona-
mento competitivo é uma estratégia imprescindível às organizações e uma 
forma de estabelecer sua marca na mente do consumidor.
Nesse contexto, é importante lembrar que a China, que é um fenômeno 
mundial, tornou-se a maior fábrica do mundo (BERNARDES; ANDRE-
ASSI, 2007). A expansão chinesa nos mercados de diversos países mundi-
ais desacelera a economia de produtos industrializados e abre espaço para 
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Gestão de Serviços
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a inovação em serviços. Porém, o passo mais importante na definição de 
estratégia em serviços é concentrar-se e colocar foco nas necessidades dos 
clientes e consumidores.
2.2 As oportunidades de mercado 
no setor de serviços
No Brasil, o que mais promove a abertura de novos negócios é o desem-
prego, ou seja, o empreendedorismo por necessidade, que induz à criação de 
novo negócio para asubsistência pessoal e da família. Sabemos que o ideal é que 
um negócio seja criado devido a uma oportunidade vislumbrada pelo empreend-
edor, com o devido planejamento.
Por outro lado, o mundo dos negócios possui diversos exemplos de 
empresas que começaram pequenas, muitas vezes em uma garagem, com 
pequenos investimentos e que cresceram substancialmente. Notadamente, 
muitas oportunidades podem ser vislumbradas pelos empreendedores por 
meio da análise das necessidades dos consumidores, produtos e serviços exis-
tentes, canais de distribuição, governo federal e pesquisa e desenvolvimento 
(HISRICH; PETERS, 2009).
Desse modo, convém observar e prestar muita atenção ao que os consum-
idores desejam ou sentem necessidade de consumir através do monitoramento 
informal de ideias e necessidades, que podem gerar a concepção de novos pro-
dutos e serviços ou aperfeiçoar produtos e serviços que o mercado já oferece. 
É importante, porém, que haja um mercado amplo para absorver os custos de 
lançamento desses novos elementos.
No setor de serviços existem inúmeras oportunidades de mercado a 
serem exploradas, especialmente pela crescente necessidade de satisfazer os 
consumidores. A seguir, relacionam-se algumas empresas que são voltadas 
para a prestação de serviços nascidas das necessidades dos consumidores e que 
podem ser aperfeiçoadas para aumentar a satisfação destes:
 2 bancos e financeiras;
 2 contabilidade e auditorias;
 2 oficinas mecânicas e elétricas;
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Serviços como diferencial competitivo
 2 restaurantes e lancherias;
 2 universidades, escolas de treinamento e ensino;
 2 professores e instrutores;
 2 cabeleireiros e salões de beleza;
 2 hospitais e clínicas médicas;
 2 consultórios médicos e dentários;
 2 escritórios de advocacia e consultorias em geral;
 2 agências de comunicação e propaganda;
 2 transportes urbano e interurbano (rodoviário, aéreo, marítimo 
e ferroviário);
 2 lojas e comércio em geral.
É importante considerar que as oportunidades existem em todos os 
lados, seja em âmbito local, como em âmbito global. Portanto, é importante 
estar em constante alerta para observar as fontes de oportunidades que aux-
iliam na melhoria ou nova concepção de produtos ou serviços. As fontes de 
oportunidades, a seguir, podem ser analisadas e exploradas, especialmente na 
área de serviços (HISRICH; PETERS, 2009):
 2 criar um novo produto ou serviço com base em novo conceito;
 2 desenvolver um novo produto ou serviço com base em um con-
ceito existente;
 2 observar, estudar e analisar as necessidades dos consumidores;
 2 avaliar o aperfeiçoamento de um produto ou serviço;
 2 explorar os hobbies dos consumidores;
 2 desenvolver um novo serviço derivado da ocupação;
 2 observar as tendências.
Na área de serviços uma grande oportunidade pode ser concebida através 
da análise detalhada das tendências existentes no mercado e que poderão 
propiciar a oferta de novos serviços, resultando na demanda de novas neces-
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Gestão de Serviços
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sidades dos consumidores. A seguir, apresentam-se algumas tendências que 
podem ser exploradas, especialmente na área de serviços:
 2 a mudança de perfil das crianças em relação aos produtos eletrônicos;
 2 idosos ativos e com maior expectativade vida;
 2 oferta de serviços voluntários;
 2 busca pela maior qualidade de vida;
 2 aumento do estresse devido à vida agitada e a competitividade;
 2 aumento do número de separações e divórcios;
 2 preocupação com o meio ambiente e sustentabilidade.
Porém, em um ambiente com elevada concorrência, as empresas pre-
cisam diferenciar os produtos e serviços ofertados ao mercado. Caso a empresa 
obtenha sucesso na sua oferta, em seguida algum concorrente irá copiar e 
oferecer produto ou serviço similar ao mercado. Desse modo, de acordo com 
Kotler (2000), a vantagem competitiva irá durar pouco tempo.
Por essa razão, as empresas constantemente devem repensar seus produtos 
e serviços, de tal forma que despertem e atraiam a atenção dos consumidores 
mais exigentes. Ou seja, as empresas constantemente precisam diferenciar 
seus produtos e serviços dos concorrentes.
2.3 Os desafios das empresas de serviços
Atualmente, os consumidores encontram à sua disposição uma varie-
dade crescente de serviços e produtos. Cobra (2001) ressalta a importância 
das organizações direcionarem ações para o mercado, de tal modo que pos-
sam atender os consumidores que a cada dia tornam-se mais exigentes.
Nessa perspectiva, observa-se que a elevada competitividade e a tecno-
logia da informação proporcionam maior informação ao consumidor, o que 
o torna mais exigente e com maior poder de barganha. Consumidores muni-
dos de informações acabam selecionando as empresas que melhor possam 
atender às suas necessidades. Cobra (2001) salienta que os consumidores 
de serviços buscam preço baixo, serviços personalizados e alta quali-
dade no atendimento.
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Serviços como diferencial competitivo
Em outras palavras, as empresas de sucesso devem concentrar-se nas 
necessidades de seus clientes, sendo esta uma definição estratégica para quem 
atua no setor de serviços (COBRA, 2001; KOTLER, 2000). É importante 
destacar que lacunas não atendidas pelas atuais empresas disponíveis no mer-
cado geram novos potenciais concorrentes.
Desse modo, um grande desafio para as empresas de serviços é oferecer 
atendimentos personalizados e prestados por colaboradores atenciosos, prepa-
rados e que rapidamente resolvam as necessidades dos consumidores. Con-
vém observar que, no futuro, com maior acesso às informações, as exigências 
dos consumidores tenderão a ser mais específicas e de grau mais elevado, 
obrigando as empresas a melhorar continuamente seus serviços e produtos.
Por outro lado, as empresas precisam garantir agilidade e eficácia aos 
seus consumidores. O tempo é um recurso cada vez mais escasso, e por isso, 
é preciso criar serviços que poupem o tempo das pessoas. O atendimento 
médico, por exemplo, é um tipo de serviço normalmente com hora marcada. 
Hoje clientes exigem pontualidade no atendimento para aumentar a sua sat-
isfação. A conveniência dos serviços deve proporcionar aos consumidores fac-
ilidades, economia de tempo e praticidade.
Assim, é fundamental que as empresas conheçam muito bem os seus 
produtos e serviços, ou seja, saibam o que estão vendendo e quem os está 
comprando. Em síntese, as necessidades dos consumidores passam a ser a 
principal orientação para melhorar a qualidade dos serviços prestados.
Ao buscar uma vantagem competitiva, portanto, as empresas possuem 
alguns desafios para manter a lealdade dos consumidores. Em mercados 
competitivos, a perda de clientes é um custo elevado para as empresas, que 
estrategicamente devem satisfazer as necessidades dos consumidores e reter a 
sua lealdade.
Entretanto, Almeida (1999) mostra que as maiores razões de perda de 
consumidores são relacionadas à qualidade do atendimento prestado, baseado 
nos resultados da pesquisa realizada em diversos países, inclusive no Brasil, 
pela US News and World Report que divulga os motivos da perda de clientes:
 2 68% estão insatisfeitos com as atitudes do pessoal que os atende;
 2 14% desapontados com a qualidade dos produtos;
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Gestão de Serviços
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 2 9% dos clientes consideram o preço muito elevado;
 2 5% adotaram novos hábitos;
 2 3% trocaram de cidade;
 2 1% por falecimento.
No total observa-se que 68% dos consumidores mudaram de fornecedor 
devido às atitudes do atendente no atendimento ou no processo de prestação 
de serviço. Esse resultado evidencia que a relação da empresa com os clientes 
deve ser a mais estreita possível. Atendê-los da melhor maneira possível deve 
ser uma prioridade permanente da organização. O contato direto com o cli-
ente é rico e insubstituível, pois supre o ser humano da necessidade de calor 
humano, afeto e atenção.
2.4 Posicionando serviços em 
mercados competitivos
Em mercados competitivos, os administradores possuem o desafio de 
tentar atrair os mesmos consumidores que os seus concorrentes, em especial se 
a demanda de produtos ou serviços estiver estagnada ou, ainda, em declínio.
Ao formular e definir a estratégia de uma empresa, convém analisar o 
meio ambiente externo e interno da organização, de tal modo que se tenha 
uma visão clara das competências dos concorrentes e das competências da 
organização. Sem dúvida, no ambiente empresarial atual é importante manter 
um contínuo ajuste e adaptação das estratégias e das atividades de modo que a 
organização tenha sucesso em suas ações.
Como exemplo, Ansoff (1977) e Ghemawat (2000) sugerem que no 
desenvolvimento de estratégias esteja presente a possibilidade de aumentar 
o tamanho e a penetração de mercado, bem como criar, diversificar e desen-
volver novos produtos e mercados para o crescimento da empresa.
Definir a melhor estratégia significa escolher como competir para vencer 
a concorrência, e os executivos devem implementá-la com obstinação e con-
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Serviços como diferencial competitivo
trole, desafiando as melhores pessoas para sua consolidação e melhorá-la gra-
dativamente na sua execução (WELCH; WELCH, 2005).
Evidentemente, a crescente competitividade nacional e internacional 
exige constante planejamento e monitoramento para implementar a estraté-
gia mais adequada a cada situação. Porter (1998) comenta que a competição 
aumentou globalmente nas últimas décadas. Porém, esse cenário desafia as 
organizações a construírem seu futuro diferente do presente e, embora este 
seja um processo doloroso, permite a criação de novos horizontes.
Segundo Clausewitz (1996), o concorrente gradativamente se adapta às 
táticas praticadas no mercado, por isso o autor orienta que não se lute con-
tra o mesmo concorrente por muito tempo. No entanto, Sun Tzu (2007) 
recomenda o uso da dissimulação, do segredo e da surpresa na luta contra 
adversários, e prescreve o uso da inteligência, da confiabilidade, da humani-
dade, da coragem e da austeridade aos líderes.
Nesse exemplo, a organização que é competente deve mostrar incom-
petência aos seus concorrentes e, se for eficiente, deve aparentar ineficiência, 
de tal modo que não seja conhecida pelos concorrentes. O grande trunfo, sem 
dúvida, é manter segredo e oferecer informações distorcidas, que possibilitam 
que a organização atue com novidades antes dos demais concorrentes.
Em mercados competitivos, o setor de serviços deve atuar com inteligên-
cia, criatividade, imaginação e recursos diferenciados para provocar impactos 
notáveis aos consumidores. Os bancos são um exemplo clássico em posiciona-
mento de serviços. Quem não se recorda que há alguns anos, para sacar dinheiro, 
era preciso esperar por longas filas em horários predeterminados nas agências 
bancárias. Hoje, temos a possibilidade de efetuar saques em diversos caixas 
eletrônicos, em qualquer horário e normalmente sem filas.
Portanto, empresasdevem tentar diferenciar a sua oferta no mercado, 
através do desenvolvimento de um conjunto de diferenças significativas de 
modo que o consumidor possa colocá-la em posição de destaque quando 
comparada à empresa concorrente. Em sua oferta, as empresas podem difer-
enciar-se de seus concorrentes a partir de cinco dimensões: produto, serviço, 
pessoal, canal e imagem (KOTLER, 2000), conforme apresentado na figura 3:
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Gestão de Serviços
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Figura 3 – Variáveis de diferenciação.
• forma
• características
• desempenho
• conformidade
• confiabilidade
• facilidade de reparo
• estilo
• design
PRODUTO
• cobertura
• especialidade
• desempenho
CANAL
• símbolos
• mídia
• atmosfera
• eventos
IMAGEM
• facilidade de pedido
• entrega
• instalação
• treinamento do cliente
• orientação ao cliente
• manutenção e reparo
• serviços diversos
SERVIÇOS
• competência
• cortesia
• credibilidade
• confiabilidade
• capacidade de resposta
• comunicação
PESSOAL
Fonte: KOTLER, 2000. Adaptado.
Nessa perspectiva, observa-se a importância de conhecer os concorrentes 
para tentar superá-los. Kotler (2000) observa que as empresas ruins ignoram 
seus concorrentes, as medianas os copiam e as empresas vencedoras lideram 
seus concorrentes.
Desse modo, recomenda-se que as empresas de serviços criem melho-
rias estratégicas para diferenciar-se de seus concorrentes, e, especialmente, 
que busquem o desenvolvimento e a inovação tecnológica de seus servi-
ços, com a constante preocupação em oferecer algo novo ou com inova-
ções incrementais que satisfaçam as necessidades de seus clientes melhor que 
os concorrentes.
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Serviços como diferencial competitivo
2.5 Desenvolvimento e formatação de serviços
Conforme verificado anteriormente, a chave para a empresa ter êxito 
perante a concorrência, em ambientes em que produtos podem ser facilmente 
copiados e que não apresentam diferenças entre os concorrentes, é apresen-
tar serviços valorizados pelo consumidor e apostar na constante melhoria da 
qualidade. Lovelock e Wirtz (2007) e Kotler (2000) apresentam os grandes 
diferenciadores de serviços:
 2 facilidade na emissão do pedido – consumidores procuram fac-
ilidade para fazerem as suas compras. Um exemplo é o aumento 
de compras realizadas pela internet em que facilmente os consum-
idores podem realizar os seus pedidos e receber as mercadorias no 
conforto de sua casa;
 2 entrega – é a qualidade com que um produto ou serviço é entregue 
ao consumidor sem gerar desgaste ao mesmo. A rapidez da entrega 
e a pontualidade são diferenciais que criam uma grande vantagem 
ao negócio. Como exemplo, pode-se citar as pizzarias com telen-
trega, cuja pizza é entregue no horário combinado, quente e com 
todos os ingredientes inteiros;
 2 instalação – refere-se ao serviço de instalar um produto em local 
definido pelo consumidor. Cita-se como exemplo, os equipamen-
tos de informática ou eletrodomésticos, como a máquina de lavar 
roupas, ou ainda um armário que precisa ser montado e instalado 
antes de ser utilizado pelo consumidor;
 2 treinamento ao cliente – refere-se à capacidade de a empresa tre-
inar os consumidores a utilizarem os equipamentos de maneira 
apropriada e eficiente. Cita-se como exemplo um sofisticado equi-
pamento de ressonância magnética adquirido por um hospital que 
precisa ter colaboradores capacitados para utilizá-lo em pacientes;
 2 orientação ao cliente – refere-se aos dados e informações ofere-
cidos aos consumidores, como as editoras de livros, que além do 
livro oferecem material de apoio aos professores, facilitando o pro-
cesso de ensino em sala de aula. Outro exemplo são as empresas 
farmacêuticas que oferecem aos médicos novos medicamentos 
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Gestão de Serviços
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apresentando prospectos, material promocional, pesquisas de mar-
keting com clientes, financia workshops, entre outros;
 2 manutenção e reparo – apresenta serviços de qualidade aos con-
sumidores auxiliando-os a manter os produtos comprados em 
boas condições de funcionamento, ou oferecendo facilidades para 
a manutenção ou assistência técnica. Como exemplo, citam-se as 
concessionárias de veículos que oferecem revisões programadas nos 
mesmos de modo que possam reparar os desgastes antes de danifi-
car o funcionamento do veículo;
 2 serviços diversos – clientes esperam que os serviços proporcionem 
facilidades, economia de tempo e praticidade. Postos de gasolina, 
por exemplo, oferecem serviços adicionais no local como caixa 
eletrônico, farmácia, cafeteria, banheiros, entre outros.
Além disso, é importante mencionar que produtos são normalmente 
similares no mercado, mas o que os diferencia é o toque humano na prestação 
do serviço. Como consumidores gostamos do calor humano, da atenção e 
disponibilidade apresentada pela equipe de profissionais, que deve apresentar 
seis características básicas, defendidas por Kotler (2000):
 2 competência – habilidade e conhecimento necessário para transmitir 
ao cliente;
 2 cortesia – são agradáveis, respeitosos e corteses no tratamento 
aos clientes;
 2 credibilidade – são dignos de crédito;
 2 confiabilidade – realizam o serviço conforme anunciado;
 2 capacidade de resposta – são rápidos na resolução de problemas e 
no atendimento;
 2 comunicação – são claros, objetivos e facilitadores no processo de 
atendimento ao cliente.
Restaurantes de fast-food, como o McDonald’s, oferecem produtos com-
plementados por serviço de valor agregado que são importantes para os consu-
midores. O diferencial é a rapidez, comida recém-preparada, possibilidade de 
pedir, pagar e levar o produto sem sair do veículo e a qualidade do alimento.
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Serviços como diferencial competitivo
Outro exemplo são os serviços bancários que oferecem segurança e 
comodidade ao efetuar diversas transações através da conexão de internet 
e uso de computadores. Desse modo, clientes não precisam aguardar pelo 
horário de abertura do banco, esperar pelo atendimento em filas de espera, 
ter perda de tempo com deslocamento, ou mesmo, passar pelo risco de ser 
assaltado ou roubado devido à manutenção com pagamentos ou uso de quan-
tias em espécie.
Portanto, a empresa que quer se destacar na prestação de serviços eviden-
temente deve identificar e desenvolver alguns diferenciadores de serviços que 
promovam rapidez, agilidade e qualidade ao cliente. As posições de mercado, 
porém, raramente permanecem constantes no mercado. Por isso, as empresas 
precisam estar atentas ao que acontece ao seu redor e criar diferenciais sempre 
que sentirem necessidade.
2.6 O desafio de precificar serviços
Notadamente, todas as empresas que visam ao lucro definem o preço 
de seus produtos e serviços. Nas pequenas empresas, normalmente, o pro-
prietário define o preço, e em empresas maiores existe uma estrutura que 
absorve a tarefa de levantar informações para auxiliar na tomada de decisões 
de preços, que tem influência do gerente de vendas, gerente de produção, 
gerente financeiro, entre outros (KOTLER, 2000).
A definição e a determinação eficaz de preços são fundamentais para a 
saúde financeira nas organizações, pois o preço é o mecanismo pelo qual o 
serviço prestado é remunerado e, portanto, gera receitas e lucratividade para 
a empresa. Conforme Lovelock e Wirtz (2007), as organizações de serviços 
usam diversos termos para descrever seus preços:
 2 custo de ensino – universidades e escolas;
 2 honorários – empresas profissionais ou profissionais liberais;
 2 juros e taxas de serviço – bancos;
 2 comissões