Livro - Gestao de Servicos

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GESTÃO DE SERVIÇOS
Susana Elisabeth Neumann
Em um mundo altamente globalizado, as organizações são pressionadas a me-
lhorar continuamente seus produtos e serviços, de modo mais rápido e eficaz 
que a concorrência. Por isso, a atuação com serviços diferenciados poderá 
propiciar às organizações resultados efetivos, assim como a rentabilidade e a 
manutenção de vantagem competitiva para sobreviver em longo prazo e asse-
gurar a fidelidade e a lealdade de seus consumidores.
Este livro percorre os diversos processos da administração de serviços, setor 
que mais cresce em todas as economias mundiais, e tem como objetivo ser um 
norteador valioso a todos os que desejam se atualizar sobre os novos caminhos 
que a área de serviços vem construindo nos últimos anos.
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Susana Elisabeth Neumann
IESDE BRASIL S/A
Curitiba
2016
Gestão
de Serviços
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CIP-BRASIL. CATALOGAÇÃO NA PUBLICAÇÃO 
SINDICATO NACIONAL DOS EDITORES DE LIVROS, RJ
N411g Neumann, Susana Elisabeth
Gestão de serviços / Susana Elisabeth Neumann. - 1. ed. - Curitiba, 
PR : IESDE BRASIL S/A, 2016.
272 p. : il. ; 21 cm.
ISBN 978-85-387-5767-2
1. Administração de empresas. 2. Prestação de serviços. I. Título.
16-30451 CDD: 658
CDU: 658
Direitos desta edição reservados à Fael.
É proibida a reprodução total ou parcial desta obra sem autorização expressa da Fael.
© 2016 – IESDE BRASIL S/A. É proibida a reprodução, mesmo parcial, por qualquer 
processo, sem autorização por escrito dos autores e do detentor dos direitos autorais.
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IESDE BRASIL S/A. 
Al. Dr. Carlos de Carvalho, 1.482. CEP: 80730-200 
Batel – Curitiba – PR 
0800 708 88 88 – www.iesde.com.br
Produção
FAEL
Direção Acadêmica Francisco Carlos Sardo
Coordenação Editorial Raquel Andrade Lorenz
Revisão IESDE
Projeto Gráfico Sandro Niemicz
Capa Evelyn Caroline dos Santos Betim
Imagem Capa brainpencil/Shutterstock.com
Arte-Final Evelyn Caroline dos Santos Betim
Sumário
Carta ao Aluno | 5
1. Introdução ao setor de serviços | 9
2. Serviços como diferencial competitivo | 33
3. Diferenciação entre produtos e serviços |55
4. Conceituação e características dos serviços | 77
5. Os serviços e o gerenciamento de processos | 95
6. Estratégias na operacionalização de serviços | 121
7. Introdução ao comportamento do consumidor | 145
8. A administração dos recursos humanos em serviços | 169
9. O processo da qualidade em serviços | 197
10. A influência da tecnologia da informação em serviços | 219 
Gabarito | 247
Referências | 259 
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Carta ao aluno
Em um mundo altamente globalizado, as organizações são 
pressionadas a melhorar continuamente seus produtos e serviços, de 
modo mais rápido e eficaz que a concorrência. Por isso, a atuação 
com serviços diferenciados poderá propiciar às organizações resulta-
dos efetivos, tais como a rentabilidade e a manutenção de vantagem 
competitiva para sobreviver em longo prazo e assegurar a fidelidade 
e lealdade de seus consumidores.
Este livro percorre os diversos processos da administração 
de serviços, o setor que mais cresce em todas as economias mun-
diais, e tem como objetivo ser um norteador valioso a todos os que 
desejam se atualizar sobre os novos caminhos que a área de servi-
ços vem construindo nos últimos anos. Inicialmente, o capítulo 1 
contextualiza o setor de serviços e sua importância no cenário eco-
nômico no Brasil, abordando os principais desafios e as tendências 
para esse setor.
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– 6 –
Gestão de Serviços
Em seguida, o capítulo 2 aborda as diversas oportunidades existentes no 
setor de serviços e os desafios para as empresas competirem nesse cenário, de 
tal modo que possam assegurar uma sustentável criação de valor através de 
seus serviços. O capítulo 3 identifica e apresenta as diferenças entre os produ-
tos, bens e serviços e explica como os serviços poderão ser um diferencial para 
os consumidores que cada vez mais procuram praticidade, conforto, bem-
-estar e comodidade em seus atos de consumo.
É fato que os serviços possuem características específicas que os diferen-
ciam de bens físicos. Desse modo, o capítulo 4 conceitua e classifica os servi-
ços e detalha as principais características dos serviços, como a intangibilidade, 
inseparabilidade, heterogeneidade e perecibilidade.
No entanto, o gerenciamento dos processos de serviços é essencial, visto 
que o serviço normalmente é oferecido, produzido e consumido simultanea-
mente, exigindo processos eficazes em sua execução. Nesse contexto, o capí-
tulo 5 analisa o gerenciamento de processos no setor de serviços, bem como a 
utilização dos serviços aplicados ao varejo, comércio e à indústria.
Porém, devem ser utilizadas diferentes estratégias para a operacionaliza-
ção dos serviços, especialmente em ambientes competitivos. Diante disso, o 
capítulo 6 aborda a necessidade de planejamento estratégico, com forte visão 
estratégica e análise do ambiente interno e externo para posicionar melhor em 
relação aos concorrentes.
Evidentemente, reconhecer a existência dos diferentes tipos de com-
portamentos dos consumidores é um fator fundamental para a atuação em 
serviços. Por isso, o capítulo 7 analisa os principais conceitos e definições 
sobre o comportamento do consumidor, fazendo um breve relato sobre o 
consumidor brasileiro e a importância de satisfazer, reter e tornar os clientes 
leais, uma vez que os mesmos selecionam, adquirem, compram, utilizam ou 
descartam ideias, experiências, emoções, produtos e serviços para satisfazer 
suas necessidades ou desejos.
Nas organizações, a estrutura de recursos humanos é um elemento fun-
damental para o processo de relacionamento com os consumidores. Diante 
disso, o capítulo 8 aborda o papel da linha de frente em serviços, avaliando as 
principais fontes de conflitos com colaboradores e clientes e a administração 
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Gestão de Serviços
de colaboradores de serviços, que executam um papel primordial especial-
mente nos contatos diretos com os consumidores.
Além disso, o capítulo 9 estuda a importância do processo de qualidade 
na prestação de serviços, refletindo sobre os conceitos e definições de quali-
dade, suas dimensões e os determinantes da qualidade em serviços. Devido à 
importância da gestão na disseminação da cultura e na melhoria contínua da 
qualidade em serviços, será feita uma análise sobre esse aspecto. Outro enfo-
que é o processo de customização de serviços para atender e satisfazer uma 
gama maior de clientes.
Finalmente, o capítulo 10 resgata o papel estratégico e a influência da 
tecnologia da informação nos processos do setor de serviços e aborda a sua 
interferência no consumo e na vida do consumidor, evidenciando a mudança 
de comportamento dos clientes na era da internet. Além disso, apresenta os 
principais desafios e tendências nesse segmento.
Portanto, nestas páginas você encontrará diversas particularidades para 
adotar, incorporar e aplicar nas organizações e na administração de serviços. 
Adicionalmente, a utilização deste livro é tão diversa quanto os assuntos que 
ele aborda, por isso, caro leitor, aproveite.
Boa leitura.
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Introdução ao 
setor de serviços
O objetivo destecapítulo é proporcionar situações de 
ensino-aprendizagem para compreender o setor de serviços e sua 
importância no contexto econômico. Dessa forma, serão estudados 
os seguintes conteúdos:
 2 o papel dos serviços na moderna economia;
 2 a revolução e o crescimento do setor dos serviços;
 2 a natureza e o significado dos serviços;
 2 os serviços como um imperativo nos negócios;
 2 estratégias de marketing para empresas prestadoras 
de serviços;
 2 os desafios e as tendências para o setor de serviços.
Iniciamos destacando que o setor de serviços está cada vez 
mais presente em nosso cotidiano e em constante evolução nas orga-
nizações de forma geral. Os consumidores procuram a cada dia mais 
facilidades, praticidade e conforto, razões pelas quais o setor de ser-
viços está crescendo em todas as economias mundiais.
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Gestão de Serviços
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1.1 O papel dos serviços na moderna economia
No Brasil e no mundo observa-se uma rede complexa de serviços à dis-
posição dos consumidores, das empresas e das organizações, que estão bus-
cando maior comodidade e atendimento diferenciado. Há menos de 10 anos, 
poucas pessoas previam a necessidade de e-mail, serviços bancários online, 
hospedagem de sites na web e muitos outros novos serviços. Hoje, em muitos 
casos, não sobreviveríamos sem eles.
Notadamente, no desenvolvimento econômico, observa-se que o setor 
de serviços está evoluindo gradativamente, a partir das sociedades pré-indus-
triais, para as industriais e para as sociedades pós-industriais. O aumento 
da produtividade e da automação na agricultura e na indústria, combinado 
com a demanda crescente por serviços novos e tradicionais, resultaram, em 
conjunto, no aumento contínuo ao longo do tempo do percentual de mão de 
obra empregada em serviços (LOVELOCK; WIRTZ, 2007).
Assim, os serviços estão presentes em nossa vida diária, seja quando 
pensamos em comunicação, alimentação, transporte, turismo, educação, 
ou mesmo quando precisamos utilizar serviços pessoais, como assistência 
médica, cabeleireiro, bancos, entre vários outros exemplos, que, consequen-
temente, movimentam a economia.
Figura 1 – Mudança na estrutura de empregos.
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Tempo, renda per capita
Agricultura
Serviços
Indústria
Fonte: LOVELOCK; WIRTZ, 2007, p. 5.
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Introdução ao setor de serviços
No mercado, novos serviços são lançados continuamente para satisfazer 
nossas necessidades, razão pela qual o setor de serviços está crescendo em quase 
todas as economias do mundo. À medida que uma economia nacional se desen-
volve, a participação dos setores agrícolas, industriais e de serviços vai mudando 
drasticamente, abrindo maior espaço para o setor de serviços, conforme afir-
mam Lovelock e Wirtz (2007), de acordo com a figura 1.
Por essa razão, o setor de serviços representa um importante incre-
mento na economia, especialmente por proporcionar facilidades à população 
em geral e principalmente por oferecer uma fonte de crescimento e lucro 
para diversos negócios, e, desse modo, proporcionar uma fonte importante 
de empregabilidade.
No Brasil, os serviços correspondem a 55% do Produto Interno Bruto, 
o que ocorre também nos Estados Unidos, com 72% e no Canadá com 67% 
do Produto Nacional Bruto (LOVELOCK; WRITZ, 2005; CHURCHILL 
JR.; PETER, 2000). Desse modo, o setor de serviços passa a ser responsável 
pelo emprego de diversos profissionais, conforme demonstrado na tabela 1, 
que mostra a evolução, de 1988 a 1999, do percentual de empregos no setor 
de serviços em nações industrializadas do mundo:
Tabela 1 – Percentual de empregos no setor de 
serviço em nações industrializadas
País 1980 1987 1993 1999
Estados Unidos 67,1 71,0 74,3 80,4
Canadá 67,2 70,8 74,8 73,9
Japão 54,5 58,1 59,9 72,4
França 56,9 63,6 66,4 70,8
Israel 63,3 66,0 68,0 70,7
Itália 48,7 57,7 60,2 61,1
China 13,1 17,8 21,2 26,4
Fonte: 1999, STATISTICAL YEARBOOK apud FITZSIMMONS; 
FITZSIMMONS, 2005, p. 32.
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Gestão de Serviços
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Nesse contexto, o segmento de serviços representa uma grande opor-
tunidade de emprego, contribuindo para a estabilidade econômica de um 
país. De acordo com Hoffman et al. (2010), o crescimento e a migração de 
emprego do setor de manufatura para serviços são evidentes, assim como 
a absorção de trabalhadores das indústrias tradicionais como a manufatura, 
mineração e agricultura, para as indústrias de serviços.
No entanto, o crescente dinamismo e a competitividade do ambiente 
empresarial vêm gerando novas formas de organização e de interação entre os 
diversos agentes econômicos e sociais, ao mesmo tempo em que induzem à 
criação e consolidação de novos estilos de gestão adaptados às novas necessi-
dades do mercado (SOBANSKI, 1995).
Desse modo, Lovelock e Wirtz (2007, p. 7) ressaltam que as empresas 
têm de gerar negócios por meio de inovações em serviços, impulsionadas 
pelas forças políticas governamentais, mudanças sociais, tendências em negó-
cios, avanços na tecnologia e internacionalização, conforme mostra a figura 2:
Figura 2 – Fatores que estimulam a transformação da economia de serviços.
Fonte: LOVELOCK, WIRTZ, 2007, p. 7.
Políticas 
governamentais
• Mudanças nas 
regulamentações.
• Privatização.
• Novas regras 
de proteção ao 
consumidor, 
funcionários 
e ambiente.
• Novos acordos 
comerciais 
em serviços.
Mudanças 
sociais
• Maiores 
expectativas dos 
consumidores.
• Maior 
afluência.
• Mais pessoas 
com falta 
de tempo.
• Maior desejo 
de comprar 
experiências 
versus objetivos.
• Número 
crescente de 
pessoas que têm 
computadores 
e telefones 
móveis.
• Imigração.
Tendências 
de negócios
• Empresas 
manufatureiras 
agregam valor por 
meio de serviços e 
vendem serviços.
• Mais alianças 
estratégicas.
• Ênfase no 
marketing por 
organizações sem 
fins lucrativos. 
• Afroxamento de 
padrões de 
associações.
• Movimento 
de qualidade.
• Ênfase sobre 
produtividade 
e economia 
de custos.
• Crescimento 
de franquias.
• Práticas inovado-
ras de contratação.
Avanços na 
tecnologia de 
informação
• Convergência 
entre computa-
dores e teleco-
municações.
• Maior largura 
de banda.
• Miniaturização 
cria equipamen-
tos móveis mais 
compactos.
• Redes sem fio.
• Software mais 
rápidos e mais 
poderosos.
• Digitalização 
de textos 
gráficos, áudio 
e vídeo.
• Crescimento 
da internet.
Internacionalização
• Mais empresas 
operando em bases 
transnacionais.
• Aumento no 
número de viagens 
internacionais.
• Fusões e alianças 
internacionais.
Maior demanda por serviços. 
Concorrência mais intensiva.
Inovação em serviços estimulada pela aplicação de tecnologias novas e aprimoradas. 
Maior foco em marketing e gerenciamento de serviços.
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Introdução ao setor de serviços
Dessa forma, a área de serviços está inserida em cenários com constantes 
mudanças e diante de fortes pressões competitivas. Por essa razão, é um seg-
mento que precisa estar em constante evolução e em sintonia com o mercado 
e em processo de alerta, adaptação e readequação aos mutáveis ambientes aos 
quais está inserido para manter sua sobrevivência e sustentabilidade. Nesse 
sentido, é necessário que as organizações se mantenham em alerta e abertas 
para atuarem em ambientes cada vez mais adversos e dinâmicos para superar 
as expectativas dos consumidores finais.
1.2 A revolução e o crescimento 
do setor de serviços
Como consumidores, diariamente utilizamos os serviços de água, ener-
gia, transporte coletivo, cabeleireiro, lavanderia,bancos, restaurantes, telefo-
nia móvel, entre vários outros. Além disso, existem diversos serviços de massa, 
como os supermercados, que, em geral, são predominantemente baseados 
em equipamentos e orientados para o “produto”, ou seja, executam grande 
volume de atendimento e fazem baixa customização do serviço ao consumi-
dor (LOVELOCK; WIRTZ, 2007).
Assim, encontramos no segmento de serviços gigantescos conglome-
rados internacionais que atuam em setores como seguros, bancário, teleco-
municações, rede hoteleira e transporte aéreo, e também localizamos diver-
sas empresas de menor porte, como restaurantes, hotéis, creches, salões de 
beleza, lavanderias, locadoras, serviços jurídicos, contábeis, entre vários 
outros exemplos (LOVELOCK; WIRTZ, 2007; FITZSIMMONS; FITZ-
SIMMONS, 2005).
Por outro lado, de acordo com Fitzsimmons e Fitzsimmons (2005), a 
administração pública proporciona uma gama de serviços que são funda-
mentais para o bem-estar da população e para o crescimento do país. Nesse 
sentido, destacam-se os serviços de saúde, educação, saneamento, segurança, 
transportes, entre outros.
Em outras palavras, podemos afirmar que o porte das empresas que 
atuam com serviços é diversificado e que o setor de serviços passa por uma 
grande revolução e expansão. Diariamente serviços inovadores são oferecidos à 
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Gestão de Serviços
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população, assim como novos padrões de serviços que não haviam sido explo-
rados pelos concorrentes e que têm agradado aos consumidores mais exigentes.
Por essas razões, muitas empresas têm encontrado terreno fértil para criar e 
estabelecer novas oportunidades no segmento de serviços, impulsionadas prin-
cipalmente pela revolução no setor que possui algumas causas salientadas por 
Lovelock e Wright (2005):
 2 novos padrões estabelecidos pelo governo;
 2 privatização de alguns serviços públicos sem fins lucrativos;
 2 inovações tecnológicas;
 2 crescimento das redes de serviços e franquias;
 2 internacionalização e globalização;
 2 pressões para a melhoria da produtividade;
 2 o aumento da qualidade dos serviços;
 2 expansão das empresas de leasing e aluguel;
 2 fabricantes atuando como fornecedores de serviços;
 2 necessidade de geração de novas receitas;
 2 contratação e promoção de profissionais inovadores.
As inovações tecnológicas, em especial, têm alterado radicalmente o 
nosso modo de vida e a forma de conduzir as organizações. O avanço da 
tecnologia e a integração das telecomunicações com a informática proporcio-
naram mudanças inimagináveis em muitos aspectos, abrindo espaço para a 
oferta de diferentes serviços ao consumidor.
Além disso, as facilidades proporcionadas pela tecnologia oportuniza-
ram a criação de diversos serviços que, além de melhorar substancialmente 
nosso dia a dia, possibilitam a realização de atividades na internet, como a 
oferta de serviços bancários, compra de mercadorias, busca de informações, 
compra de passagens aéreas, entre uma infinidade de outras atividades.
É notório observar que também é crescente a preferência das empresas por 
terceirizar os serviços internos que podem ser feitos com maior eficiência por 
uma empresa especializada, como a folha de pagamento, limpeza de escritórios, 
jardinagem, recrutamento, serviços jurídicos, contábeis ou propaganda. Inclu-
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– 15 –
Introdução ao setor de serviços
sive, diversos serviços que eram regulamentados pelo governo foram desregula-
mentados, o que permite aos consumidores escolher a sua empresa de serviços.
Outro fator evidente de transformação é a internacionalização das 
empresas de serviços. Como exemplo, podemos citar o aumento de trans-
porte de passageiros aéreos ao exterior, assim como restaurantes de fast-food, 
agências de propaganda, cadeias de hotéis e agências de locação de veículos 
que operam em diversos países (LOVELOCK; WRITH, 2005).
Por outro lado, Haksever et al. (2000) destacam que a crescente neces-
sidade em melhorar a qualidade e a satisfação dos consumidores fez com que 
diversos gerentes de organizações de serviços colocassem em prática algumas 
ações. Como resultado, melhorias foram implantadas para aperfeiçoar a qua-
lidade dos serviços. Porém, até hoje existem serviços de qualidade medíocre 
em diversos países e, portanto, em várias organizações.
1.3 A natureza e o significado dos serviços
Os serviços possuem características diversas, e reconhecê-las é funda-
mental para proporcionar diferentes formas de atuação e ação nos negócios 
oferecidos aos consumidores que, por sua vez, possuem anseios e necessidades 
diferentes. Por isso, cabe uma análise nos diferentes contextos e ambientes 
dos sistemas de serviços.
Inicialmente, observamos que muitos produtos podem vir acompanhados de 
serviços, conforme exemplificam Fitzsimmons e Fitzsimmons (2005) no quadro 1:
Quadro 1 – Conjunto de bens e serviços
Elemento
Exemplo de 
mercadoria essencial
Exemplo de serviço 
essencial
Negócio Loja de roupas Hotel executivo
Essência Ternos Quarto para pernoite
Mercadorias periféricas Mala Roupão de banho
Serviço periférico Planos de pagamento 
parcelado
Restaurante no próprio hotel
Variante Cafeteria Transporte para o aeroporto
Fonte: FITZSIMMONS; FITZSIMMONS, 2005, p. 41.
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Gestão de Serviços
– 16 –
Por isso, é importante estabelecer a diferença entre produtos e serviços. 
Não obstante, Lovelock e Wirtz (2007) destacam que podemos classificar 
os diferentes tipos de serviços baseados na natureza dos processos em que os 
serviços são elaborados e entregues ao consumidor, que podem variar de pro-
cedimentos simples, como lavar um veículo, até procedimentos complexos, 
como o transporte de passageiros aéreos.
Ainda, os processos de serviços que são operacionais podem ser classifi-
cados em modalidades baseadas em ações tangíveis executadas no corpo das 
pessoas ou em bens físicos dos consumidores, e ações intangíveis realizadas na 
mente dos clientes ou em ativos intangíveis, conforme mostra o quadro 2, de 
acordo com Lovelock e Wirtz (2007):
Quadro 2 – Natureza do ato do serviço
Quem ou o que recebe diretamente o serviço?
Qual é a natureza do 
ato de serviço? Pessoas Posses
Ações tangíveis
Processamento de pessoas
(serviços dirigidos aos 
corpos das pessoas)
Transporte de passageiros
Cuidados com a saúde
Hospedagem
Salões de beleza
Fisioterapia
Academias de ginástica
Restaurantes/bares
Barbeiros
Serviços funerários
Processamento de posses
(serviços dirigidos 
às posses físicas)
Transportes de cargas
Consertos e manutenção
Depósito/armazenagem
Serviços de limpeza 
de escritórios
Distribuição no varejo
Lavanderia conven-
cional e a seco
Reabastecimento 
de combustíveis
Paisagismo/jardinagem
Descarte/recicla-
gem de resíduos
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– 17 –
Introdução ao setor de serviços
Quem ou o que recebe diretamente o serviço?
Ações intangíveis
Processamento de 
estímulo mental
(serviços dirigidos à 
mente das pessoas)
Propaganda/Rela-
ções Públicas
Artes e entretenimento
Transmissão de rádio e TV
Consultoria de 
gerenciamento
Educação
Serviços de informação
Concertos musicais
Psicoterapia
Religião
Telefone
Processamento de 
informações
(serviços dirigido a ati-
vos intangíveis)
Contabilidade
Serviços bancários
Processamento de dados
Transmissão de dados
Seguros
Serviços jurídicos
Programação
Pesquisa
Investimentos em segurança
Consultoria em software
Fonte: LOVELOCK; WIRTZ, 2007, p. 14. Adaptado.
Notadamente, observamos com esses dois exemplos que os produtos 
e os serviços agregados podem oferecer diferenciaisaos clientes, ou ainda 
diferenciar uma empresa de seus concorrentes. Porém, na classificação do 
quadro 2, podemos observar que cada categoria possui processos diferen-
tes, exigindo, portanto, diferentes ações dos gerentes de marketing, recur-
sos humanos e operações, especialmente no sentido de criar inovações que 
podem ser obtidas através da análise das demais categorias.
 2 Processamento de pessoas: nesses serviços, as pessoas entram fisi-
camente no processo, sendo serviços dirigidos a elas próprias e, por-
tanto, interagem e cooperam ativamente com o prestador de serviço, 
demandando tempo e esforço. Citam-se como exemplos os serviços 
de saúde, beleza, alimentação e transporte.
 2 Processamento de posses: nesses serviços, é fornecido auxílio a 
uma posse física do cliente, como o conserto de um computador. 
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Gestão de Serviços
– 18 –
O envolvimento do cliente é menor, pois ele leva o equipamento, 
requisita o serviço, explica o problema, retorna para buscar o equi-
pamento e pagar pelo serviço.
 2 Processamento de estímulo mental: esses serviços requerem 
tempo das pessoas e tocam suas mentes, podendo moldar as atitu-
des e influenciar no seu comportamento. Como exemplo, citam-
-se os serviços de educação, informações, consultorias profissionais 
e psicoterapia.
 2 Processamento de informações: são serviços que dependem de 
informações e do seu processo eficaz, como serviços financeiros, 
contábeis, consultorias e diagnóstico médico. O envolvimento do 
cliente é menor, pois o serviço é baseado na confiança e caracteri-
zado pelo desejo de contato pessoal, podendo ser mantido contato 
exclusivamente por telefone, web ou e-mails.
O crescimento do setor de serviços nos últimos anos favoreceu o emprego, 
sendo atualmente as indústrias de serviços a maior fonte de liderança econô-
mica (FITZSIMMONS; FITZSIMMONS, 2005). Contudo, a expectativa 
por serviços inovadores é alta, especialmente aqueles que atuam com a terceira 
idade, saúde e sustentabilidade ambiental.
Dados nos EUA apontam que nas recessões, os empregos nas indústrias 
de serviços aumentaram e na manufatura diminuíram. De acordo com Fitz-
simmons e Fitzsimmons (2005), isso sugere que os clientes adiam a compra 
de produtos, mas não os serviços fundamentais, como educação, telefonia, 
saúde e segurança.
Portanto, a natureza resistente à recessão do setor de serviços pode ser 
justificada, em primeiro lugar, porque os serviços não são estocáveis, como 
os produtos. Apesar da recessão, os serviços essenciais, como a saúde, operam 
normalmente sem a necessidade de demissão de colaboradores. Em segundo 
lugar, nas recessões, consumidores e empresas reduzem os seus gastos e con-
sertam equipamentos que já possuem, o que garante a empregabilidade.
Desse modo, o setor de serviços está presente em nosso cotidiano em 
diversos momentos e oportunidades diversificadas, satisfazendo nossas neces-
sidades, tendo, portanto, um significado muito importante em nossas vidas. 
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– 19 –
Introdução ao setor de serviços
Por essas razões, os gerentes de serviços devem ter a constante preocupação 
em oferecer uma prestação de serviços eficiente, efetiva e eficaz.
1.4 Os serviços como um 
imperativo nos negócios
O crescimento contínuo e a expansão do setor de serviços é realidade 
em todos os países. As organizações que atuam com serviços, têm, portanto, 
o desafio de inserir sempre mais serviços em seu portfólio ou poderão redu-
zir os seus resultados. Observa-se que mesmo as indústrias precisam oferecer 
serviços ao seu mercado consumidor, ou contratá-los de terceiros para que 
efetivamente agreguem valor aos seus clientes.
Observamos a explosão dos serviços no mundo, como empresas de 
cartão de crédito, que atuam globalmente. No Brasil, vivemos uma econo-
mia de serviços, devido à sua importância perante os demais setores. Em 
outras palavras, 55% da produção e dos empregos brasileiros são providos 
pelo setor de serviços, conforme ilustra a figura 3:
Figura 3 – O setor de serviços na economia brasileira.
15%
55%
16%
7% 7%
 Serviços
 Indústria de transformação 
 Comércio
 Construção civil
 Outras atividades
Fonte: CHURCHILL JÚNIOR; PETER, 2000. Adaptado.
Essa afirmação reforça a necessidade de gerentes do setor de serviços 
prestarem atenção aos seus consumidores, e maior cuidado com a satisfação 
dos clientes, além de manter o estado de alerta com a atuação da concorrên-
cia. Portanto, os serviços no para as empresas são um imperativo em decor-
rência de diversos motivos:
46239_MIOLO_gestao_de_servicos.indb 19 30/06/2016 08:39:14
Gestão de Serviços
– 20 –
 2 as indústrias se aperfeiçoaram no desenvolvimento dos produtos, 
ou seja, todas oferecem produtos de qualidade semelhante;
 2 a qualidade dos produtos, que são ofertas tangíveis, não representam 
uma fonte de vantagem competitiva, pois existe equilíbrio na oferta;
 2 o diferencial está cada vez maior no tipo de serviço que se agrega ao 
produto, ou ao serviço;
 2 as indústrias de bens manufaturados acabarão tendo que se tornar 
prestadoras de serviços ou contratar quem fará essa atividade para elas;
 2 o serviço poderá se tornar uma das poucas alternativas, senão a única, 
para ampliar a participação no mercado e, portanto, o seu lucro.
Welch e Welch (2005) traduzem, de forma objetiva, esse assunto ao 
afirmar que a General Eletric está atuando no setor de serviços para expandir 
e aumentar a fatia de mercado da empresa. Adicionalmente, os serviços no 
contexto das empresas foram ampliados, em decorrência de diversos motivos:
 2 crescente concorrência na maioria dos setores da indústria 
dos serviços;
 2 facilidade de imitação nos serviços na sua dimensão primária;
 2 complexidade de oferta na dimensão seletiva dos consumidores;
 2 clientes cada vez mais exigentes, procurando melhores serviços;
 2 alta pressão para a redução de preços;
 2 melhoria crescente na qualidade dos serviços oferecidos;
 2 maior pressão e maior exigência dos consumidores;
 2 redução da fidelidade e lealdade dos consumidores;
 2 crescente necessidade de inovação no mercado;
 2 criação de novos nichos de mercado.
Porém, apesar de todos esses motivos, observa-se que muitas empresas 
possuem uma capacidade limitada para atender às necessidades do mercado 
consumidor (SOUKI, 2006). Hoffman et al. (2010) ilustram essa afirmação 
comentando que, embora a economia em serviços seja crescente, muitos estão 
46239_MIOLO_gestao_de_servicos.indb 20 30/06/2016 08:39:14
– 21 –
Introdução ao setor de serviços
insatisfeitos com o serviço, especialmente com o salário pago para pessoas 
com menos de 30 anos nesse setor, que recebem 25% menos do que o valor 
pago na manufatura.
Grönroos (2004) estabelece que é imperativo nos processos de serviços e 
de relacionamento o gerenciamento eficaz da concorrência em serviços. Clien-
tes procuram soluções, ou ainda, os benefícios que bens ou serviços poderão 
lhe proporcionar. Portanto, o consumidor adotará a empresa que melhor lhe 
atender, provendo soluções completas e que agreguem valor. Como exemplo, 
podemos citar um restaurante que possui uma refeição excelente, porém, na 
hora do almoço, possui uma fila demasiadamente longa e que atrasa o consu-
midor para os demais compromissos do dia.
No entanto, nos Estados Unidos existe equilíbrio em algumas áreas de 
serviços comparadas com a indústria, como a área de finanças, comércio e 
educação (BATESON; HOFFMAN, 2001). Essas ocupações normalmente 
requerem profissionais habilitados e com alto grau de escolaridade, o que 
contribui para melhorar a prestação de serviços e, consequentemente, o pro-
cesso da organização.
1.5 Estratégias de marketing para empresasprestadoras de serviços
Uma atividade fundamental para as empresas prestadoras de serviços e 
para os profissionais de marketing de serviços é achar meios de adequar os 
níveis de demanda de mercado à capacidade da organização, através de incen-
tivos de promoção, preços e publicidade. Cabe, também, avaliar as oportuni-
dades para reduzir a quantidade de colaboradores, espaço físico e quantidade 
de equipamentos necessários para a execução dos serviços (LOVELOCK; 
WIRTZ, 2007).
Porém, o ambiente atual de negócios requer um marketing eficaz para 
as organizações obterem sucesso, especialmente devido ao cenário desafiador 
e de constante mudança. Tradicionalmente, as empresas de serviços têm des-
tinado pouca atenção ao uso eficaz da estratégia e execução em marketing.
Notadamente, as práticas de marketing utilizadas pelas indústrias não 
podem ser transferidas para a área de serviços, e sim, tendem a ser diferentes 
46239_MIOLO_gestao_de_servicos.indb 21 30/06/2016 08:39:14
Gestão de Serviços
– 22 –
em diversos aspectos, devido às diferenças entre bens e serviços. Como exem-
plo, Lovelock e Wirtz (2007) esclarecem que:
 2 clientes não obtêm a posse de serviços;
 2 serviços não podem ser estocados;
 2 elementos intangíveis dominam a criação de valor;
 2 clientes podem ser envolvidos na produção do serviço;
 2 outras pessoas podem fazer parte do produto;
 2 existe maior variedade de tipos de serviços;
 2 diversos serviços são difíceis de serem avaliados pelos clientes;
 2 o fator tempo adquire grande importância no contexto de serviços;
 2 existem diferentes canais de distribuição.
Portanto, é importante reconhecer essas diferenças e compreender que 
as diferenças entre bens e serviços estabelecem implicações gerenciais funda-
mentais que deverão nortear as práticas de marketing e, consequentemente, 
a adoção de estratégias diferenciadas para o êxito em ambientes de elevada 
competividade, especialmente para o setor de serviços.
As empresas do setor de serviços, portanto, devem compreender as 
implicações dos sete componentes do mix de marketing de serviços para o 
desenvolvimento de estratégias eficazes, também conhecidas como 7Ps do 
marketing de serviços, conforme descritas por Lovelock e Wirtz (2007), que 
representam as sete decisões integradas:
 2 elementos do produto – é papel do gerente estar atento ao desem-
penho de serviço, especialmente aqueles que são importantes para 
o cliente;
 2 lugar (praça) e hora – rapidez e conveniência de horário e lugar 
são determinantes na estratégia de entrega de serviço;
 2 promoção e educação – a comunicação eficaz é essencial em servi-
ços para prover informações, persuadir consumidores e incentivá-los;
 2 preço e outros desembolsos – são os desembolsos realizados para 
obter os benefícios do produto, que é serviço;
46239_MIOLO_gestao_de_servicos.indb 22 30/06/2016 08:39:14
– 23 –
Introdução ao setor de serviços
 2 ambiente físico – gerenciar a aparência de edifícios, paisagismo, 
veículo, mobiliário, equipamentos, pessoal e outros para causar 
impacto positivo;
 2 processo – elaborar e implementar processos eficazes. Portanto, 
é importante ter método e a sequência de ações no desempenho 
de serviços;
 2 pessoas – diversos serviços dependem da interação direta entre 
cliente e profissionais da área de serviços, como o corte de cabelo.
Kotler (2000) ressalta que as empresas de serviços estão atrasadas com a 
utilização do marketing, se comparadas ao setor industrial, inclusive alguns 
serviços, como faculdades e hospitais, enfrentavam uma alta demanda e baixa 
concorrência em que não utilizavam as técnicas de marketing. Porém, esse 
quadro agora é outro.
É necessário que as empresas de serviços consigam adequar e entregar 
os serviços utilizando os 7Ps. Portanto, é imprescindível a interdependência 
e integração entre o gerenciamento de marketing, de operações e de recursos 
humanos, que passam a ser as funções centrais em serviços na empresa, ressal-
tadas por Lovelock e Wirtz (2007) e Grönroos (2004) na figura 4:
Figura 4 – Natureza do ato do serviço.
MARKETING
RECURSOS 
HUMANOS
OPERAÇÕES
CLIENTES
Fonte: LOVELOCK; WIRTZ, 2007; GRÖNROOS, 2004. Adaptado.
Grönroos (2004) ressalta que a função do marketing de serviços é maior 
do que as atividades do marketing de produto, exigindo a atuação em equipe 
entre os profissionais de marketing, operações e recursos humanos. A alta 
46239_MIOLO_gestao_de_servicos.indb 23 30/06/2016 08:39:14
Gestão de Serviços
– 24 –
administração tem, portanto, como papel o estabelecimento de políticas do 
produto ou serviço, definição de preço, posicionamento de mercado, análise 
da concorrência, entre outros (PORTER, 1989; MOREIRA et al., 2008).
1.6 Os desafios e as tendências 
para o setor de serviços
Infelizmente, conforme Lovelock e Wirtz (2007), nem sempre os clien-
tes estão contentes com a qualidade e o valor dos serviços que recebem. Eles 
reclamam principalmente pelas entregas atrasadas, funcionários incompe-
tentes, horários de funcionamento inconvenientes, falta de cortesia, proce-
dimentos desnecessariamente complicados, longas filas e uma infinidade de 
outros problemas.
Bernardes e Andreassi (2007) explicam que a economia de serviços é um 
grande desafio na política econômica e objeto de pesquisa. De forma geral, 
as principais características da globalização dos serviços são ressaltados por 
Hoffman et al. (2010, p. 4):
 2 indicadores econômicos e força de trabalho dominados pelo setor 
de serviços;
 2 maior envolvimento dos clientes nas decisões estratégicas dos negócios;
 2 produtos focados nas necessidades de mercado e acompanhando a 
constante evolução;
 2 colaboradores com autonomia para desenvolver soluções personalizadas;
 2 surgimento de novas indústrias do setor de serviços;
 2 imperativo de serviço, que se torna uma característica fundamental 
para a diferenciação no mercado.
Notadamente, as mudanças crescentes ocorridas no ambiente global de 
negócios sugerem a necessidade de melhores profissionais para atuar no setor 
de serviços (TEBOUL, 2008) e, em especial, existe alta demanda pelo conhe-
cimento em marketing de serviços, fundamentada devido a diversos fatores, 
conforme Hoffman et al. (2010):
46239_MIOLO_gestao_de_servicos.indb 24 30/06/2016 08:39:14
– 25 –
Introdução ao setor de serviços
 2 expressivo crescimento do número de empregos no setor de serviços;
 2 crescentes contribuições do setor de serviços para a economia mundial;
 2 mudança da filosofia gerencial sobre a organização das empresas 
de serviços.
Berry (2001) esclarece que existem desafios específicos para sustentar o 
sucesso de uma empresa de serviços e que são notadamente mais acentuados 
naquelas que atuam exclusivamente com serviços. Segundo o autor, quanto 
maior a dependência da empresa com a mão de obra, maiores serão os desa-
fios de:
 2 operar de forma eficaz durante o rápido crescimento;
 2 atuar de forma eficaz quando houver concorrência de preços;
 2 reter o espírito empreendedor da empresa quando a mesma era jovem 
e menor.
Recentemente, o crescimento pelo estudo da área de serviços devido 
ao seu valor para a economia lançou luz sobre a necessidade de aumentar o 
entendimento sobre a inovação em serviços, assim como a exploração de pes-
quisas científicas, pois a grande safra de estudos esteve mais voltada ao setor 
industrial (BERNARDES; ANDREASSI, 2007).
Contudo, Kotler (2000) observa que a gerência de serviços precisa estar 
atenta à internet, pois ela rapidamente vem se tornando parte da estratégia 
de serviços da empresa. Como exemplo, os blocos de notas Post-it da 3M, 
que são amplamente conhecidos, mas mantêm a sua estratégia de divulgação 
na internet. Portanto, a internet é um importante aliado ao setor de serviços, 
mas aindaum grande desafio para as empresas.
Na atualidade, o foco primordial das empresas são os clientes (RUST; 
ZEITHAML; LEMON, 2001; ZEITHAML; BITNER, 2003; SHETH; 
MITTAL; NEWMAN, 2008), porém muitas empresas de serviços sabem 
dessa importância, mas não sabem como implementar as mudanças e pensar 
estrategicamente no cliente. Porém, o caminho para a satisfação e lealdade 
dos clientes perpassa esse desafio.
46239_MIOLO_gestao_de_servicos.indb 25 30/06/2016 08:39:14
Gestão de Serviços
– 26 –
Ampliando seus conhecimentos
Os serviços que os 
consumidores querem
(SENIOR, 2008)
Conheça as quatro maneiras de desenvolver melhor e lan-
çar primeiro conceitos de serviços realmente atraentes. Criar 
novos serviços que cativem os consumidores e gerem lucro 
é um trabalho difícil hoje em dia. A abundância de ofertas, 
fornecedores e canais torna a concorrência pela atenção dos 
clientes particularmente intensa.
Pense nas opções disponíveis para alguém que quer assistir 
a um filme. Além de ir ao cinema, a pessoa pode alugar um 
DVD por meio de um serviço de locação online, alugar um 
vídeo sob demanda de um provedor de TV por assinatura, 
assistir a um filme gravado pelo TiVo ou fazer um download 
a partir do iTunes, da Amazon.com ou de uma série de 
outros sites.
Para sair à frente da concorrência, gestores responsáveis pelo 
desenvolvimento de novos serviços emergentes precisam:
 2 identificar os próximos serviços atraentes com mais certeza;
 2 priorizar ideias e investimentos que concorrem entre si com 
rapidez e eficiência;
 2 desenvolver propostas de valor que os consumidores 
achem convincentes;
 2 implementar a estratégia escolhida mais rapidamente.
Em nosso trabalho com companhias da área de serviços em 
todo o mundo, identificamos quatro maneiras pelas quais os 
gestores podem desenvolver melhor e lançar antes conceitos 
de serviços atraentes.
46239_MIOLO_gestao_de_servicos.indb 26 30/06/2016 08:39:14
– 27 –
Introdução ao setor de serviços
1. Comece pelo cliente, não pela tecnologia
Os engenheiros têm forte influência na criação de novos 
conceitos na maior parte das empresas. Mas, quando se 
coloca a tecnologia em primeiro lugar, corre-se o risco de 
criar serviços que estejam muito distantes das prioridades 
do cliente, por seu uso ser muito complicado ou porque 
sua produção é muito dispendiosa. Uma mentalidade que 
colocou a tecnologia à frente dos negócios levou à morte 
serviços como o Nomad, da Creative Technology, equi-
pamento portátil para tocar MP3 que viu o iPod tomar e 
ampliar seu mercado.
Novos conceitos devem ser orientados pelas necessidades 
dos consumidores, saibam eles disso ou não. Procedimen-
tos pouco apropriados e possivelmente desarticulados para 
descobri-las incluem:
 2 fóruns interativos online com usuários sofisticados, que 
podem dar uma luz sobre o que outros, menos sofistica-
dos, gostariam de fazer nos próximos anos;
 2 análise de atividades de vanguarda de consumidores 
em mercados internacionais avançados;
 2 análises de investimentos em produtos em seto-
res relacionados.
A combinação de ideias de fontes tão diversas como essas 
permite aos gestores construir uma predição mais coerente 
de proposições de valor e produtos com sucesso provável.
Ajudamos uma empresa de comunicação digital e negócios 
de mídia a desenvolver uma estratégia de serviços online 
internacional. Uma análise do comportamento do consu-
midor online e off-line revelou que a maioria dos consumi-
dores de mercados emergentes era usuário mais intenso de 
mídia digital e serviços de comunicação do que a maioria 
dos consumidores norte-americanos.
Em um país da Ásia, atividades comunitárias geravam mais 
46239_MIOLO_gestao_de_servicos.indb 27 30/06/2016 08:39:14
Gestão de Serviços
– 28 –
uso online, mas, em outro país asiático, o uso em educa-
ção e informação vinha em primeiro lugar. Esses insights 
permitiram à empresa desenhar uma estratégia de serviços 
online para cada novo mercado.
2. Priorize conceitos a partir de crité-
rios muito precisos, não pela intuição
Confiar em métodos rudimentares de priorização para sele-
cionar novos conceitos em estágios iniciais leva à falta de 
foco no desenvolvimento e ao atraso da entrada no mer-
cado. É muito mais efetivo basear as decisões em critérios 
que reflitam objetivos estratégicos tanto de curto como de 
longo prazo. As métricas podem incluir o impacto sobre 
fidelização versus conquista do consumidor, market share 
versus receita média por usuário, tempo de colocação no 
mercado, probabilidade de sucesso e exigências de inves-
timento de recursos.
Usar critérios definidos torna a tomada de decisão mais 
rápida e transparente para todos os envolvidos, instila maior 
confiança nos resultados e permite à organização focar um 
pequeno conjunto de serviços de alto potencial.
3. Desenhe o modelo de negócio, não apenas as 
funcionalidades e características do serviço
A maioria das organizações investe grande quantidade de 
tempo no desenvolvimento de funcionalidades e carac-
terísticas, gastando apenas pequena fração do tempo na 
definição de um modelo de negócio em torno do serviço. 
Mas um novo serviço geralmente exige um novo modelo 
de negócio para criar valor contínuo para o consumidor e 
obter lucro.
A BSkyB, sediada no Reino Unido, fez isso com muito 
sucesso. Quando a Sky foi lançada, a empresa adotou um 
46239_MIOLO_gestao_de_servicos.indb 28 30/06/2016 08:39:14
– 29 –
Introdução ao setor de serviços
modelo de TV por assinatura. Com foco em homens de 20 a 
40 anos, a BSkyB obteve direitos exclusivos de vários eventos 
esportivos de destaque e foi capaz de convencer considerá-
vel parte da audiência a pagar um valor extra para assistir.
A BSkyB continuou a inovar seu modelo original. Ao 
oferecer acesso exclusivo a séries de TV de alta popula-
ridade, como Lost e 24 Horas, ampliou o apelo ao seu 
serviço de televisão para uma base maior de consumidores 
e aumentou sua fidelidade. Deu aos assinantes mais opções 
por meio de diferentes pacotes e serviços interativos, cons-
truídos em torno dos principais esportes. Então ofereceu 
internet de banda larga e serviços telefônicos para agregar 
fontes de receita.
Manter o serviço e o modelo de negócios alinhados permi-
tiu à BSkyB proteger seu nível de preço premium, aumentar 
a penetração de serviços de maior valor e garantir sua posi-
ção estratégica no cada vez mais competitivo mercado de 
TV paga no Reino Unido.
4. Teste rapidamente e com rigor as grandes apostas 
ou conceitos pioneiros com os clientes
Ferramentas sofisticadas de análise de consumo já estão dis-
poníveis para testar novos conceitos e embasar decisões 
de criação de produtos com fatos, antes de investir em 
protótipos. Vídeos e animações podem demonstrar as 
funcionalidades e benefícios-chave de um novo conceito 
de serviço, e uma simulação do ambiente de concorrência 
pode determinar quais características realmente influenciam 
a demanda e como as respostas do consumidor podem 
afetar o mercado.
Uma empresa de mídia norte-americana com a qual traba-
lhamos usava testes de conceito avançados e técnicas de 
análise com três objetivos:
46239_MIOLO_gestao_de_servicos.indb 29 30/06/2016 08:39:14
Gestão de Serviços
– 30 –
1. determinar rapidamente quais novos serviços os consumi-
dores realmente valorizariam;
2. definir prioridades de produtos;
3. aperfeiçoar a estratégia de oferta.
Construímos um ambiente simulado online no qual os con-
sumidores podiam ver os conceitos concorrentes de vários 
fornecedores com preços diferentes e fazer sua escolha. 
Essa abordagem claramente identificou quais novos con-
ceitos deveriam ser desenvolvidos para atender às maiores 
prioridades do cliente: segurança e proteção, capacidade 
de lidar com imagens eoferta de música e entretenimento. 
Adicionalmente, revelou de quais fornecedores eles pre-
feririam comprar e – mais importante – quanto estariam 
dispostos a pagar.
Com base nesse insight em relação ao comportamento prová-
vel de compra, a empresa de mídia duplicou seu investimento 
em segurança e serviços fotográficos e tirou ênfase de outras 
atividades de desenvolvimento do novo serviço. O resultado 
foi uma entrada mais rápida no mercado e uma posição de 
liderança na categoria de segurança e proteção online.
Uma abordagem às avessas que rigorosamente explora os 
dados do consumidor, do concorrente e do mercado para 
criar novos conceitos aumentará drasticamente as possibilida-
des de identificar conceitos de produtos de grande poten-
cial. Usar critérios de negócios predefinidos para analisar 
rapidamente as novas ideias e identificar as de alto potencial 
permite à organização focar seus recursos. Finalmente, testar 
os conceitos de alto potencial usando análises avançadas 
do consumidor ajuda os gestores a fazer escolhas mais rápi-
das e sábias – tudo isso contribui para reduzir o tempo de 
entrada no mercado e impulsiona as possibilidades de um 
lançamento bem-sucedido.
 
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– 31 –
Introdução ao setor de serviços
Atividades
1. Quais as causas destacadas por Lovelock e Wright (2005) para a gran-
de revolução no setor de serviços que consequentemente estabelece 
novas oportunidades de mercado para as empresas de serviços?
2. De acordo com Lovelock e Wirtz (2007), existem algumas categorias 
na natureza do ato do serviço que exigem diferentes ações dos geren-
tes de marketing, recursos humanos e operações, especialmente no 
sentido de criar inovações que podem ser obtidas através da análise 
das demais categorias. Quais são as categorias e quais as suas caracte-
rísticas principais?
3. Quais as principais características da globalização dos serviços que 
são ressaltadas por Hoffman et al. (2010) e que desafiam as empresas 
de serviços?
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Serviços como 
diferencial competitivo
O objetivo deste capítulo é proporcionar situações de 
ensino-aprendizagem para compreender, discutir e analisar o setor 
de serviços como um diferencial competitivo para as organizações. 
Desse modo, serão estudados os seguintes conteúdos:
 2 o posicionamento e a busca da vantagem competitiva;
 2 as oportunidades de mercado no setor de serviços;
 2 os desafios das empresas de serviços;
 2 posicionando serviços em mercados competitivos;
 2 desenvolvimento e formatação de serviços;
 2 o desafio de precificar serviços.
O setor de serviços atualmente representa o segmento de 
maior economia para a maioria dos países, e observa-se a crescente 
competitividade nesse cenário. Porém, empresas que competem 
com serviços são diferentes das que competem com um produto 
físico. Desse modo, é fundamental que as empresas gerenciem a 
concorrência para permanecerem competitivas no mercado de atu-
ação, ou de outro modo, que assegurem uma sustentável criação de 
valor através de seus serviços.
2
46239_MIOLO_gestao_de_servicos.indb 33 30/06/2016 08:39:15
Gestão de Serviços
– 34 –
2.1 O posicionamento e a busca 
da vantagem competitiva
As empresas produzem determinados bens e serviços no mercado ini-
cialmente de forma isolada. Os consumidores, nesse caso, não têm escolha e 
são obrigados a adquirir o produto ou serviço dessa empresa. Porém, com o 
passar dos anos, outras empresas começam a produzir bens e serviços seme-
lhantes, disputando a mesma fatia de consumidores.
Assim, nasce a concorrência entre as empresas e a necessidade em buscar 
estratégias e diferenciais competitivos para estar melhor posicionada que os 
seus concorrentes. É importante observar que se não existissem outros con-
correntes ou competidores no mercado de atuação não haveria razão para o 
uso de estratégias.
De acordo com Ansoff (1977), a partir da década de 1960, as empresas 
passaram a se preocupar com a elevação da concorrência, estabelecendo rela-
ções entre a estratégia, inovação e vantagem competitiva. Inclusive estudiosos 
da área acadêmica e da área de negócios passaram a estudar a competitividade 
das empresas e a concorrência entre elas a partir dessa época.
No entanto, não existe uma única definição de competitividade, aceita 
por vários pensadores, devido aos seus diferentes pontos de vista e percepções 
(PORTER, 1993). Contudo, Henderson (1998) descreve a competitividade 
como a capacidade que a empresa tem em formular e implementar estraté-
gias perante os concorrentes, de modo que possa ampliar ou conservar uma 
posição sustentável no mercado, ou ainda, obter vantagens com o uso de 
estratégias para estar a frente dos concorrentes.
Considerado um grande estudioso da competitividade nas organizações, 
Porter (2004) lembra que as empresas devem se preocupar com seus concor-
rentes, fornecedores, clientes, novos produtos substitutos e potenciais novas 
empresas entrantes que influenciam na concorrência do setor e na geração da 
rentabilidade da empresa. Ele define como forças competitivas o relaciona-
mento entre a empresa e esses elementos.
Como destacado, a competitividade deve ser perseguida por toda orga-
nização para que a empresa possa ampliar seu posicionamento estratégico no 
mercado (ANGELONI; MUSSI, 2008). Os autores sintetizam que a organi-
46239_MIOLO_gestao_de_servicos.indb 34 30/06/2016 08:39:15
– 35 –
Serviços como diferencial competitivo
zação que apresenta desempenho e eficiência adota a estratégia em suas ações 
e está à frente das demais empresas.
Cabe considerar que a responsabilidade pela formulação da estratégia 
corporativa é da alta administração da empresa (proprietários, diretores, ger-
entes, entre outros), (WRIGHT; KROLL; PARNELL, 2000) e que a estraté-
gia é um requisito indispensável para as empresas sobreviverem e se manterem 
no mercado (HAMEL; PRAHALAD, 2002).
Nesse contexto, Kaplan e Norton (2006) sugerem que a organização 
precisa ter uma visão única, ou seja, um alinhamento estratégico para não 
comprometer sua performance, ou mesmo perder oportunidades e desperdiçar 
recursos, como pessoas, materiais e equipamentos. Os princípios importantes 
para a implementação da estratégia bem-sucedida estão dispostos na figura 1:
Figura 1 – Princípios da organização focada na estratégia.
Fonte: KAPALN; NORTON, 2004. Adaptado.
Mobilizar a mudança na empresa 
por meio da liderança executiva
• Mobilização
• Processo de Governança
• Sistema Gerencial Estratégico
Transformar a estratégia 
em processo contínuo
• Conectar orçamen-
tos e estratégias
• Sistemas de infor-
mação e análise
• Aprendizado estratégico
Transformar a estratégia 
em atividades de todos
• Consciência estratégica
• Scorecards pessoais
• Contracheques equilibrados
Demonstrar a estratégia 
em termos operacionais
• Mapas de estratégia
• Balanced scorecards
Alinhar e ajustar a orga-
nização à estratégia
• Papel da corporação
• Sinergias entre as uni-
dades de negócios
• Sinergias entre servi-
ços compartilhados
ESTRATÉGIA
46239_MIOLO_gestao_de_servicos.indb 35 30/06/2016 08:39:15
Gestão de Serviços
– 36 –
Como observado, os autores destacam que as organizações, ao imple-
mentarem suas estratégias, precisam mobilizar toda a equipe para as mudanças 
por meio da liderança e sistematizar o processo continuamente. A estratégia, 
portanto, é uma tarefa de toda a organização. No setor de serviços, observa-se 
que os recursos humanos são fundamentais na realização do processo, seja em 
empresas de pequeno, médio ou grande porte. Desse modo, uma importante 
estratégia é manter a equipe de profissionais sempremotivada e sintonizada 
com a missão e os objetivos da empresa.
É necessário que as organizações tenham visão do seu negócio, além 
de clara orientação estratégica na condução de processos e melhorias opera-
cionais e de governança para desfrutar de crescimento e sucesso sustentável 
(KAPLAN; NORTON, 2008). Nesse cenário, Polidoro (2003) registra a 
importância de a empresa manter o foco e a sinergia constante no mercado, 
de modo que possa analisar e selecionar as estratégias para sobreviver, crescer, 
manter-se, desenvolver-se, diferenciar-se, ou, ainda, para diversificar seus pro-
dutos e serviços.
Assim, é indispensável que a empresa estude e analise as forças competi-
tivas dos clientes, fornecedores, substitutos e dos potenciais concorrentes para 
definir as suas estratégias, de modo que possa encontrar uma posição mais 
favorável que as demais. Portanto, a essência da formulação de estratégias é 
conhecer a concorrência e avaliar as cinco forças competitivas básicas (figura 
2) que variam de intensas a moderadas (PORTER, 2004):
Figura 2 – Forças que dirigem a concorrência nas indústrias.
Ameaça de novos 
entrantes.
CONCORRENTES 
NA INDÚSTRIA
Poder de 
negociação dos 
fornecedores.
Ameaça de pro-
dutos ou serviços 
substitutos.
Poder de 
negociação dos 
compradores.
Rivalidade entre as 
empresas 
existentes.
ENTRANTES 
POTENCIAIS
SUBSTITUTOS
Fonte: PORTER, 2004. Adaptado.
COMPRADORESFORNECEDORES
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– 37 –
Serviços como diferencial competitivo
Porter (1999) acrescenta que ter estratégia significa desempenhar ou apre-
sentar diferenciais quando comparado aos concorrentes, ou desempenhar os 
mesmos processos, porém de maneira diferente. Uma empresa pode fabricar 
um lápis, por exemplo, cujo objetivo é riscar, desenhar ou escrever. Como 
exemplo, a Faber-Castell possui vários modelos de lápis, de diferentes cores 
e formatos, fabricados com madeira reflorestada. Porém, a empresa Bic tam-
bém fabrica diferentes modelos de lápis, com um importante diferencial: uma 
pequena, mas prática, borracha na ponta superior em alguns modelos.
Por isso, é fundamental que a organização conheça profundamente o seu 
setor de atuação para que ela possa tomar as decisões sobre como será o seu posi-
cionamento estratégico, que lhe favorecerá com a vantagem competitiva, ou seja, 
poderá estar melhor posicionada que seus concorrentes, ou ainda sobreviver no 
longo prazo (RIES; TROUT, 2009).
Essas afirmações nos indicam que a organização que atua por meio 
da diferenciação possui vantagens competitivas. Contudo, Porter (1989) 
esclarece que as empresas podem adotar diferentes estratégias de posiciona-
mento, mas se classificam basicamente na vantagem competitiva por preço ou 
na vantagem por diferenciação.
A empresa, ao se posicionar, deve analisar cuidadosamente o ambiente 
externo, pois a maioria das estratégias e informações utilizadas pela concorrên-
cia estão disponíveis. A partir disso, cabe à empresa decidir pelas suas estraté-
gias, além de se preparar para que possa gerar retornos superiores às demais 
organizações (PORTER, 1997; HITT; IRELAND; HOSKISSON, 2002).
Desse modo, uma empresa bem-sucedida desenvolve e amplia as 
suas competências essenciais para se posicionar perante a concorrência 
(DRANOVE; MARCIANO, 2007). Kotler (1998) apresenta o posiciona-
mento como uma importante ferramenta para criar e manter a diferenciação 
das demais organizações. Ries e Trout (2009) concordam que o posiciona-
mento competitivo é uma estratégia imprescindível às organizações e uma 
forma de estabelecer sua marca na mente do consumidor.
Nesse contexto, é importante lembrar que a China, que é um fenômeno 
mundial, tornou-se a maior fábrica do mundo (BERNARDES; ANDRE-
ASSI, 2007). A expansão chinesa nos mercados de diversos países mundi-
ais desacelera a economia de produtos industrializados e abre espaço para 
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Gestão de Serviços
– 38 –
a inovação em serviços. Porém, o passo mais importante na definição de 
estratégia em serviços é concentrar-se e colocar foco nas necessidades dos 
clientes e consumidores.
2.2 As oportunidades de mercado 
no setor de serviços
No Brasil, o que mais promove a abertura de novos negócios é o desem-
prego, ou seja, o empreendedorismo por necessidade, que induz à criação de 
novo negócio para asubsistência pessoal e da família. Sabemos que o ideal é que 
um negócio seja criado devido a uma oportunidade vislumbrada pelo empreend-
edor, com o devido planejamento.
Por outro lado, o mundo dos negócios possui diversos exemplos de 
empresas que começaram pequenas, muitas vezes em uma garagem, com 
pequenos investimentos e que cresceram substancialmente. Notadamente, 
muitas oportunidades podem ser vislumbradas pelos empreendedores por 
meio da análise das necessidades dos consumidores, produtos e serviços exis-
tentes, canais de distribuição, governo federal e pesquisa e desenvolvimento 
(HISRICH; PETERS, 2009).
Desse modo, convém observar e prestar muita atenção ao que os consum-
idores desejam ou sentem necessidade de consumir através do monitoramento 
informal de ideias e necessidades, que podem gerar a concepção de novos pro-
dutos e serviços ou aperfeiçoar produtos e serviços que o mercado já oferece. 
É importante, porém, que haja um mercado amplo para absorver os custos de 
lançamento desses novos elementos.
No setor de serviços existem inúmeras oportunidades de mercado a 
serem exploradas, especialmente pela crescente necessidade de satisfazer os 
consumidores. A seguir, relacionam-se algumas empresas que são voltadas 
para a prestação de serviços nascidas das necessidades dos consumidores e que 
podem ser aperfeiçoadas para aumentar a satisfação destes:
 2 bancos e financeiras;
 2 contabilidade e auditorias;
 2 oficinas mecânicas e elétricas;
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Serviços como diferencial competitivo
 2 restaurantes e lancherias;
 2 universidades, escolas de treinamento e ensino;
 2 professores e instrutores;
 2 cabeleireiros e salões de beleza;
 2 hospitais e clínicas médicas;
 2 consultórios médicos e dentários;
 2 escritórios de advocacia e consultorias em geral;
 2 agências de comunicação e propaganda;
 2 transportes urbano e interurbano (rodoviário, aéreo, marítimo 
e ferroviário);
 2 lojas e comércio em geral.
É importante considerar que as oportunidades existem em todos os 
lados, seja em âmbito local, como em âmbito global. Portanto, é importante 
estar em constante alerta para observar as fontes de oportunidades que aux-
iliam na melhoria ou nova concepção de produtos ou serviços. As fontes de 
oportunidades, a seguir, podem ser analisadas e exploradas, especialmente na 
área de serviços (HISRICH; PETERS, 2009):
 2 criar um novo produto ou serviço com base em novo conceito;
 2 desenvolver um novo produto ou serviço com base em um con-
ceito existente;
 2 observar, estudar e analisar as necessidades dos consumidores;
 2 avaliar o aperfeiçoamento de um produto ou serviço;
 2 explorar os hobbies dos consumidores;
 2 desenvolver um novo serviço derivado da ocupação;
 2 observar as tendências.
Na área de serviços uma grande oportunidade pode ser concebida através 
da análise detalhada das tendências existentes no mercado e que poderão 
propiciar a oferta de novos serviços, resultando na demanda de novas neces-
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Gestão de Serviços
– 40 –
sidades dos consumidores. A seguir, apresentam-se algumas tendências que 
podem ser exploradas, especialmente na área de serviços:
 2 a mudança de perfil das crianças em relação aos produtos eletrônicos;
 2 idosos ativos e com maior expectativade vida;
 2 oferta de serviços voluntários;
 2 busca pela maior qualidade de vida;
 2 aumento do estresse devido à vida agitada e a competitividade;
 2 aumento do número de separações e divórcios;
 2 preocupação com o meio ambiente e sustentabilidade.
Porém, em um ambiente com elevada concorrência, as empresas pre-
cisam diferenciar os produtos e serviços ofertados ao mercado. Caso a empresa 
obtenha sucesso na sua oferta, em seguida algum concorrente irá copiar e 
oferecer produto ou serviço similar ao mercado. Desse modo, de acordo com 
Kotler (2000), a vantagem competitiva irá durar pouco tempo.
Por essa razão, as empresas constantemente devem repensar seus produtos 
e serviços, de tal forma que despertem e atraiam a atenção dos consumidores 
mais exigentes. Ou seja, as empresas constantemente precisam diferenciar 
seus produtos e serviços dos concorrentes.
2.3 Os desafios das empresas de serviços
Atualmente, os consumidores encontram à sua disposição uma varie-
dade crescente de serviços e produtos. Cobra (2001) ressalta a importância 
das organizações direcionarem ações para o mercado, de tal modo que pos-
sam atender os consumidores que a cada dia tornam-se mais exigentes.
Nessa perspectiva, observa-se que a elevada competitividade e a tecno-
logia da informação proporcionam maior informação ao consumidor, o que 
o torna mais exigente e com maior poder de barganha. Consumidores muni-
dos de informações acabam selecionando as empresas que melhor possam 
atender às suas necessidades. Cobra (2001) salienta que os consumidores 
de serviços buscam preço baixo, serviços personalizados e alta quali-
dade no atendimento.
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Serviços como diferencial competitivo
Em outras palavras, as empresas de sucesso devem concentrar-se nas 
necessidades de seus clientes, sendo esta uma definição estratégica para quem 
atua no setor de serviços (COBRA, 2001; KOTLER, 2000). É importante 
destacar que lacunas não atendidas pelas atuais empresas disponíveis no mer-
cado geram novos potenciais concorrentes.
Desse modo, um grande desafio para as empresas de serviços é oferecer 
atendimentos personalizados e prestados por colaboradores atenciosos, prepa-
rados e que rapidamente resolvam as necessidades dos consumidores. Con-
vém observar que, no futuro, com maior acesso às informações, as exigências 
dos consumidores tenderão a ser mais específicas e de grau mais elevado, 
obrigando as empresas a melhorar continuamente seus serviços e produtos.
Por outro lado, as empresas precisam garantir agilidade e eficácia aos 
seus consumidores. O tempo é um recurso cada vez mais escasso, e por isso, 
é preciso criar serviços que poupem o tempo das pessoas. O atendimento 
médico, por exemplo, é um tipo de serviço normalmente com hora marcada. 
Hoje clientes exigem pontualidade no atendimento para aumentar a sua sat-
isfação. A conveniência dos serviços deve proporcionar aos consumidores fac-
ilidades, economia de tempo e praticidade.
Assim, é fundamental que as empresas conheçam muito bem os seus 
produtos e serviços, ou seja, saibam o que estão vendendo e quem os está 
comprando. Em síntese, as necessidades dos consumidores passam a ser a 
principal orientação para melhorar a qualidade dos serviços prestados.
Ao buscar uma vantagem competitiva, portanto, as empresas possuem 
alguns desafios para manter a lealdade dos consumidores. Em mercados 
competitivos, a perda de clientes é um custo elevado para as empresas, que 
estrategicamente devem satisfazer as necessidades dos consumidores e reter a 
sua lealdade.
Entretanto, Almeida (1999) mostra que as maiores razões de perda de 
consumidores são relacionadas à qualidade do atendimento prestado, baseado 
nos resultados da pesquisa realizada em diversos países, inclusive no Brasil, 
pela US News and World Report que divulga os motivos da perda de clientes:
 2 68% estão insatisfeitos com as atitudes do pessoal que os atende;
 2 14% desapontados com a qualidade dos produtos;
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Gestão de Serviços
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 2 9% dos clientes consideram o preço muito elevado;
 2 5% adotaram novos hábitos;
 2 3% trocaram de cidade;
 2 1% por falecimento.
No total observa-se que 68% dos consumidores mudaram de fornecedor 
devido às atitudes do atendente no atendimento ou no processo de prestação 
de serviço. Esse resultado evidencia que a relação da empresa com os clientes 
deve ser a mais estreita possível. Atendê-los da melhor maneira possível deve 
ser uma prioridade permanente da organização. O contato direto com o cli-
ente é rico e insubstituível, pois supre o ser humano da necessidade de calor 
humano, afeto e atenção.
2.4 Posicionando serviços em 
mercados competitivos
Em mercados competitivos, os administradores possuem o desafio de 
tentar atrair os mesmos consumidores que os seus concorrentes, em especial se 
a demanda de produtos ou serviços estiver estagnada ou, ainda, em declínio.
Ao formular e definir a estratégia de uma empresa, convém analisar o 
meio ambiente externo e interno da organização, de tal modo que se tenha 
uma visão clara das competências dos concorrentes e das competências da 
organização. Sem dúvida, no ambiente empresarial atual é importante manter 
um contínuo ajuste e adaptação das estratégias e das atividades de modo que a 
organização tenha sucesso em suas ações.
Como exemplo, Ansoff (1977) e Ghemawat (2000) sugerem que no 
desenvolvimento de estratégias esteja presente a possibilidade de aumentar 
o tamanho e a penetração de mercado, bem como criar, diversificar e desen-
volver novos produtos e mercados para o crescimento da empresa.
Definir a melhor estratégia significa escolher como competir para vencer 
a concorrência, e os executivos devem implementá-la com obstinação e con-
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Serviços como diferencial competitivo
trole, desafiando as melhores pessoas para sua consolidação e melhorá-la gra-
dativamente na sua execução (WELCH; WELCH, 2005).
Evidentemente, a crescente competitividade nacional e internacional 
exige constante planejamento e monitoramento para implementar a estraté-
gia mais adequada a cada situação. Porter (1998) comenta que a competição 
aumentou globalmente nas últimas décadas. Porém, esse cenário desafia as 
organizações a construírem seu futuro diferente do presente e, embora este 
seja um processo doloroso, permite a criação de novos horizontes.
Segundo Clausewitz (1996), o concorrente gradativamente se adapta às 
táticas praticadas no mercado, por isso o autor orienta que não se lute con-
tra o mesmo concorrente por muito tempo. No entanto, Sun Tzu (2007) 
recomenda o uso da dissimulação, do segredo e da surpresa na luta contra 
adversários, e prescreve o uso da inteligência, da confiabilidade, da humani-
dade, da coragem e da austeridade aos líderes.
Nesse exemplo, a organização que é competente deve mostrar incom-
petência aos seus concorrentes e, se for eficiente, deve aparentar ineficiência, 
de tal modo que não seja conhecida pelos concorrentes. O grande trunfo, sem 
dúvida, é manter segredo e oferecer informações distorcidas, que possibilitam 
que a organização atue com novidades antes dos demais concorrentes.
Em mercados competitivos, o setor de serviços deve atuar com inteligên-
cia, criatividade, imaginação e recursos diferenciados para provocar impactos 
notáveis aos consumidores. Os bancos são um exemplo clássico em posiciona-
mento de serviços. Quem não se recorda que há alguns anos, para sacar dinheiro, 
era preciso esperar por longas filas em horários predeterminados nas agências 
bancárias. Hoje, temos a possibilidade de efetuar saques em diversos caixas 
eletrônicos, em qualquer horário e normalmente sem filas.
Portanto, empresasdevem tentar diferenciar a sua oferta no mercado, 
através do desenvolvimento de um conjunto de diferenças significativas de 
modo que o consumidor possa colocá-la em posição de destaque quando 
comparada à empresa concorrente. Em sua oferta, as empresas podem difer-
enciar-se de seus concorrentes a partir de cinco dimensões: produto, serviço, 
pessoal, canal e imagem (KOTLER, 2000), conforme apresentado na figura 3:
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Gestão de Serviços
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Figura 3 – Variáveis de diferenciação.
• forma
• características
• desempenho
• conformidade
• confiabilidade
• facilidade de reparo
• estilo
• design
PRODUTO
• cobertura
• especialidade
• desempenho
CANAL
• símbolos
• mídia
• atmosfera
• eventos
IMAGEM
• facilidade de pedido
• entrega
• instalação
• treinamento do cliente
• orientação ao cliente
• manutenção e reparo
• serviços diversos
SERVIÇOS
• competência
• cortesia
• credibilidade
• confiabilidade
• capacidade de resposta
• comunicação
PESSOAL
Fonte: KOTLER, 2000. Adaptado.
Nessa perspectiva, observa-se a importância de conhecer os concorrentes 
para tentar superá-los. Kotler (2000) observa que as empresas ruins ignoram 
seus concorrentes, as medianas os copiam e as empresas vencedoras lideram 
seus concorrentes.
Desse modo, recomenda-se que as empresas de serviços criem melho-
rias estratégicas para diferenciar-se de seus concorrentes, e, especialmente, 
que busquem o desenvolvimento e a inovação tecnológica de seus servi-
ços, com a constante preocupação em oferecer algo novo ou com inova-
ções incrementais que satisfaçam as necessidades de seus clientes melhor que 
os concorrentes.
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Serviços como diferencial competitivo
2.5 Desenvolvimento e formatação de serviços
Conforme verificado anteriormente, a chave para a empresa ter êxito 
perante a concorrência, em ambientes em que produtos podem ser facilmente 
copiados e que não apresentam diferenças entre os concorrentes, é apresen-
tar serviços valorizados pelo consumidor e apostar na constante melhoria da 
qualidade. Lovelock e Wirtz (2007) e Kotler (2000) apresentam os grandes 
diferenciadores de serviços:
 2 facilidade na emissão do pedido – consumidores procuram fac-
ilidade para fazerem as suas compras. Um exemplo é o aumento 
de compras realizadas pela internet em que facilmente os consum-
idores podem realizar os seus pedidos e receber as mercadorias no 
conforto de sua casa;
 2 entrega – é a qualidade com que um produto ou serviço é entregue 
ao consumidor sem gerar desgaste ao mesmo. A rapidez da entrega 
e a pontualidade são diferenciais que criam uma grande vantagem 
ao negócio. Como exemplo, pode-se citar as pizzarias com telen-
trega, cuja pizza é entregue no horário combinado, quente e com 
todos os ingredientes inteiros;
 2 instalação – refere-se ao serviço de instalar um produto em local 
definido pelo consumidor. Cita-se como exemplo, os equipamen-
tos de informática ou eletrodomésticos, como a máquina de lavar 
roupas, ou ainda um armário que precisa ser montado e instalado 
antes de ser utilizado pelo consumidor;
 2 treinamento ao cliente – refere-se à capacidade de a empresa tre-
inar os consumidores a utilizarem os equipamentos de maneira 
apropriada e eficiente. Cita-se como exemplo um sofisticado equi-
pamento de ressonância magnética adquirido por um hospital que 
precisa ter colaboradores capacitados para utilizá-lo em pacientes;
 2 orientação ao cliente – refere-se aos dados e informações ofere-
cidos aos consumidores, como as editoras de livros, que além do 
livro oferecem material de apoio aos professores, facilitando o pro-
cesso de ensino em sala de aula. Outro exemplo são as empresas 
farmacêuticas que oferecem aos médicos novos medicamentos 
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Gestão de Serviços
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apresentando prospectos, material promocional, pesquisas de mar-
keting com clientes, financia workshops, entre outros;
 2 manutenção e reparo – apresenta serviços de qualidade aos con-
sumidores auxiliando-os a manter os produtos comprados em 
boas condições de funcionamento, ou oferecendo facilidades para 
a manutenção ou assistência técnica. Como exemplo, citam-se as 
concessionárias de veículos que oferecem revisões programadas nos 
mesmos de modo que possam reparar os desgastes antes de danifi-
car o funcionamento do veículo;
 2 serviços diversos – clientes esperam que os serviços proporcionem 
facilidades, economia de tempo e praticidade. Postos de gasolina, 
por exemplo, oferecem serviços adicionais no local como caixa 
eletrônico, farmácia, cafeteria, banheiros, entre outros.
Além disso, é importante mencionar que produtos são normalmente 
similares no mercado, mas o que os diferencia é o toque humano na prestação 
do serviço. Como consumidores gostamos do calor humano, da atenção e 
disponibilidade apresentada pela equipe de profissionais, que deve apresentar 
seis características básicas, defendidas por Kotler (2000):
 2 competência – habilidade e conhecimento necessário para transmitir 
ao cliente;
 2 cortesia – são agradáveis, respeitosos e corteses no tratamento 
aos clientes;
 2 credibilidade – são dignos de crédito;
 2 confiabilidade – realizam o serviço conforme anunciado;
 2 capacidade de resposta – são rápidos na resolução de problemas e 
no atendimento;
 2 comunicação – são claros, objetivos e facilitadores no processo de 
atendimento ao cliente.
Restaurantes de fast-food, como o McDonald’s, oferecem produtos com-
plementados por serviço de valor agregado que são importantes para os consu-
midores. O diferencial é a rapidez, comida recém-preparada, possibilidade de 
pedir, pagar e levar o produto sem sair do veículo e a qualidade do alimento.
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Serviços como diferencial competitivo
Outro exemplo são os serviços bancários que oferecem segurança e 
comodidade ao efetuar diversas transações através da conexão de internet 
e uso de computadores. Desse modo, clientes não precisam aguardar pelo 
horário de abertura do banco, esperar pelo atendimento em filas de espera, 
ter perda de tempo com deslocamento, ou mesmo, passar pelo risco de ser 
assaltado ou roubado devido à manutenção com pagamentos ou uso de quan-
tias em espécie.
Portanto, a empresa que quer se destacar na prestação de serviços eviden-
temente deve identificar e desenvolver alguns diferenciadores de serviços que 
promovam rapidez, agilidade e qualidade ao cliente. As posições de mercado, 
porém, raramente permanecem constantes no mercado. Por isso, as empresas 
precisam estar atentas ao que acontece ao seu redor e criar diferenciais sempre 
que sentirem necessidade.
2.6 O desafio de precificar serviços
Notadamente, todas as empresas que visam ao lucro definem o preço 
de seus produtos e serviços. Nas pequenas empresas, normalmente, o pro-
prietário define o preço, e em empresas maiores existe uma estrutura que 
absorve a tarefa de levantar informações para auxiliar na tomada de decisões 
de preços, que tem influência do gerente de vendas, gerente de produção, 
gerente financeiro, entre outros (KOTLER, 2000).
A definição e a determinação eficaz de preços são fundamentais para a 
saúde financeira nas organizações, pois o preço é o mecanismo pelo qual o 
serviço prestado é remunerado e, portanto, gera receitas e lucratividade para 
a empresa. Conforme Lovelock e Wirtz (2007), as organizações de serviços 
usam diversos termos para descrever seus preços:
 2 custo de ensino – universidades e escolas;
 2 honorários – empresas profissionais ou profissionais liberais;
 2 juros e taxas de serviço – bancos;
 2 comissões– corretoras;
 2 aluguéis – locadoras de veículos, imóveis, entre outros;
 2 ingresso – museus, cinemas;
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Gestão de Serviços
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 2 diárias – hotéis, motéis;
 2 fretes – transportadores;
 2 títulos – clubes;
 2 pedágio – cobrado em algumas rodovias;
 2 tarifas – serviços públicos;
 2 prêmios – seguradoras.
Ao definir o seu preço, a empresa precisa identificar quais são os seus 
custos internos para conceber produtos e serviços, além de conhecer os 
preços praticados pela concorrência e ter conhecimento da disponibilidade 
de pagamento de seus potenciais consumidores. Portanto, na definição de 
preços a empresa deve considerar a demanda, custo, cliente, concorrência, 
lucro, produto e aspectos legais (HOFFMAN et al., 2010; LOVELOCK; 
WIRTZ, 2007).
De fato, em alguns tipos de serviços a definição do custo unitário pode 
ser de difícil determinação, como identificar todos os custos unitários dos 
elementos que compõem pratos em restaurantes que servem bufê a quilo, ou, 
ainda, levantar os custos fixos de funcionamento na emergência em hospitais.
Adicionalmente, as empresas de serviços têm como desafio mensurar o 
preço que o consumidor está disposto a pagar, mas que ofereça um retorno 
lucrativo para a organização. Por outro lado, Hoffman et al. (2010) destacam 
que especialistas da área apresentam fatores que influenciam a sensibilidade 
do cliente ao preço:
 2 baixo número de concorrentes;
 2 reduzido número de serviços similares no mercado;
 2 possibilidade de troca de produtos ou serviços;
 2 dificuldade de comparar com substitutos;
 2 preço é considerado justo quando comparado com serviços semel-
hantes adquiridos sob circunstâncias semelhantes;
 2 custos podem ser compartilhados;
 2 a extensão em que o preço é usado como indicador de qualidade;
 2 efeito do consumidor ao benefício final.
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Serviços como diferencial competitivo
Ao pagar por um serviço, normalmente, os clientes sentem-se explo-
rados. Ao chamarmos os serviços de um encanador, por exemplo, paga-se 
pelos diversos custos que o proprietário possui: aluguel da empresa, telefone, 
seguro, veículo, combustível, energia, colaboradores, despesas com o deslo-
camento da empresa até a residência, tempo do profissional e a margem para 
produzir lucro ao proprietário (LOVELOCK; WRIGHT, 2005).
Outro fator importante que influencia no preço e na percepção do 
serviço prestado ao cliente é o tempo de resolução ou atendimento. Alguns 
clientes se dispõem a pagar mais por um serviço ágil e rápido (LOVELOCK; 
WIRTZ, 2007). Ao utilizar os serviços de um banco eletrônico, por exemplo, 
alguns consumidores gostam da conveniência de fazer transações rápidas e 
impessoais, e outros têm aversão à tecnologia e preferem o atendimento com 
um caixa no próprio banco.
Em geral, estabelecer as tabelas de preços para os serviços é uma atividade 
complexa que requer análise e estudo. Os clientes, ao comprarem determinado 
serviço, compram os benefícios advindos do serviço prestado, como a rapi-
dez, economia de tempo, esforço indesejado e economia de tempo. Em outras 
palavras, ao usufruir serviços, observa-se que os consumidores estão propícios 
a pagar preços mais altos pelos benefícios percebidos como o tempo, esforço 
físico, esforço mental, conveniência, segurança, velocidade, simplicidade e 
automação que resultam em sua satisfação com a organização (ZEITHAML; 
BITNER, 2003; FITZSIMMONS; FITZSIMMONS, 2005).
Ampliando seus conhecimentos
Dê valor ao preço que você cobra
(HOGAN, 2007)
Quanto vale o benefício que você dá a seus clientes? A 
pergunta e suas inúmeras respostas são pontos-chave de quem 
busca encontrar o equilíbrio ideal para se definir números a 
serem cobrados para garantir um posicionamento de mercado 
equilibrado e lucrativo, de acordo com o especialista em 
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Gestão de Serviços
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estratégia de preços Dr. John Hogan. “Visão estratégica de 
precificação alavanca negócios”, definiu.
Reconhecido internacionalmente como um dos maiores pensa-
dores na gestão de preços, Hogan, coautor do best-seller The 
strategy and tatics of pricing, fez os executivos questionarem 
suas estratégias para definição preços e se estão em caminhos 
certos em seus mercados. E alertou sobre erros comuns, como 
estar baseado em custos, nos concorrentes ou nos clientes já 
existentes, esquecendo-se do valor.
“Trabalho em estratégia de precificação há quase 20 anos e este 
é um dos maiores problemas enfrentados pelas empresas”, afir-
mou Hogan. As dificuldades, lembrou, cresceram ainda mais 
com globalização nos últimos cinco anos. “Cerca de 85% das 
empresas reclamam da globalização para definir preços.” Como 
maior ensinamento em São Paulo, John Hogan disse que é 
preciso analisar todas as condições que estes executivos terão 
pela frente antes de tomarem uma decisão. E que eles evitem 
cair em ciladas como redução de preços para ganhar mercado, 
por exemplo.
Também explicou que o grupo de precificação de uma institu-
ição tem de trabalhar próximo a setores de marketing, desen-
volvimento de produtos e vendas para entender o cliente, para 
oferecer a ele algo que tenha valor e, assim, consiga-se definir 
preço que garanta lucratividade e solidificação de mercado.
Estratégia X tática – Hogan alertou para o fato de se ter cuidado 
com as táticas do dia a dia para definição de preços. É preciso 
saber trabalhar com estratégias, explicar ao cliente o valor de seu 
produto, não cair nas armadilhas que ele irá lhe impor. “As empre-
sas têm hoje equipes de compras muito eficientes, que usam cartil-
has com táticas para fazer você reduzir seu preço”, afirmou.
Todos os dias executivos tomam decisões táticas como, por 
exemplo, reduzir preço para manter participação no mercado, 
proteger o volume de vendas ou para fechar negócio. “Quando 
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– 51 –
Serviços como diferencial competitivo
as pessoas agem com pensamentos voltados exclusivamente 
desta maneira, não pensam nas implicações estratégicas”, aler-
tou. “Em um mercado maduro, o concorrente também vai redu-
zir seu preço e esta guerra não é saudável para ninguém, ou seja, 
é uma ótima receita para o fracasso, para a dificuldade.”
Custo X valor – qual o problema básico da abordagem tática? 
Primeiro, o custo. Cerca de 40% das empresas usam o custo 
para definir preços, afirmou Hogan. O especialista usou o 
exemplo de uma indústria de computadores, que criou um 
ótimo produto, mas baseou-se apenas em seus custos para 
definir o preço. Ou seja, na guerra com outros grandes fabri-
cantes, cobrou muito acima dos índices praticados em mercado, 
esqueceu dos valores de seus computadores. Resultado? Ela 
faliu. A análise? A empresa poderia ter planejado o retorno 
financeiro com prazo e maneiras diferentes.
Convença o cliente – ao invés de deixar o cliente impor suas 
regras, é preciso reverter a situação, explicou Hogan. O espe-
cialista ensinou os executivos presentes no Special Manage-
ment Program a oferecerem uma troca ao cliente: “Você abre 
mão do valor e criamos um serviço diferente com menor preço”.
Outra dica para convencer o cliente é aprender a se rela-
cionar com ele, entender seus problemas. É isso que se faz 
quando se possui informações de quem está do outro lado 
do negócio. Ou seja, dessa maneira, você consegue con-
vencê-lo de que há um valor enorme no que é oferecido, de 
que ele irá ter lucro. “Questione se ele sabe qual benefício 
está sendo agregado a ele.”
Faça a pergunta certa – o cliente precisa compreender o valor 
do que lhe é oferecido, se interessa a ele pagar por um preço 
premium de um produto ou serviço. Assim,pergunte à sua 
equipe: quais são os preços capazes de persuadir os compra-
dores de que esses preços estão ancorados no valor de produ-
tos e serviços oferecidos? Como se pode segmentar melhor o 
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Gestão de Serviços
– 52 –
mercado refletindo as diferenças de valor para diferentes tipos 
de clientes? Quanto valem os benefícios dados aos clientes?
Mudança de hábito – é preciso criar uma estrutura de 
preços, encontrar formas de se estabelecer preços mais altos 
para clientes que querem mais valores e mais baixos para os 
que querem menos valores e se defender diante dos concor-
rentes. “Aí teremos uma boa estratégia”, explicou.
Hogan usou o exemplo do jornal norte-americano The New 
York Times, que mudou a metodologia de vendas para atin-
gir diferentes anunciantes em mercados artísticos. “Pequenos 
teatros teriam de pagar o mesmo preço dos grandes, porque 
a metodologia para se definir os números era única, ou seja, 
por centímetro”, afirmou. “A publicação passou a cobrar de 
acordo com o número de cadeiras na casa de espetáculos e 
atingiu a todos.”
Em um primeiro momento, lembrou, os grandes teatros recla-
maram, mas aos poucos entenderam o valor do que lhes era 
oferecido. E os pequenos também tiveram chances de anunciar. 
“A comunicação do valor é muito mais importante do que se 
pode imaginar. Mexe com a sensibilidade do preço”, ensinou.
Atividades
1. Porter (2004) ressalta que a essência de formular estratégias é saber 
lidar com a concorrência. Segundo ele, quais são as cinco forças com-
petitivas que dirigem a concorrência?
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– 53 –
Serviços como diferencial competitivo
2. Atualmente, no mercado, existem diversas empresas que atendem a 
diferentes necessidades dos consumidores. Relacione algumas empre-
sas que estão voltadas para a prestação de serviços.
3. As empresas constantemente poderão repensar seus produtos e 
serviços. Porém, é possível observar que diversas oportunidades 
podem ser exploradas no setor de serviços. Quais são as principais 
tendências que podem ser exploradas para a concepção de novos 
serviços ao mercado?
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Diferenciação entre 
produtos e serviços
O objetivo deste capítulo é proporcionar situações de ensino-
-aprendizagem para compreender as diferenças entre produtos e
serviços ofertados ao consumidor. Sendo assim, serão estudados os
seguintes conteúdos:
 2 conceitos de produtos;
 2 as diferenças fundamentais entre produtos e serviços;
 2 o planejamento de produtos que são serviços;
 2 atuando com produtos e serviços: a importância do equilíbrio;
 2 serviços aos clientes como diferencial do produto;
 2 referências de eficiência em produtos e serviços.
Ao longo da história, a evolução dos produtos e serviços 
garantiu maior qualidade de vida aos consumidores. Atualmente, 
ao observarmos o ambiente dinâmico em que estamos inseridos, 
percebemos uma imensa oferta de produtos e serviços que estão 
disponíveis para satisfazer as necessidades em nosso cotidiano. 
Como consumidores, procuramos praticidade, conforto, bem-estar 
e comodidade.
3
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Gestão de Serviços
– 56 –
3.1 Conceitos de produtos
Ao longo dos séculos, os produtos evoluíram a partir das necessidades 
humanas. Inicialmente desenvolvidos pelos artesãos, os produtos eram ela-
borados artesanalmente por quem detinha conhecimento técnico para trans-
formar matérias-primas em produtos elaborados. Na Revolução Industrial, a 
partir do século XVIII, ocorreu uma grande mudança com a industrializa-
ção e desenvolvimento de produtos, impactando na organização da sociedade 
humana e no crescimento das cidades (MAXIMIANO, 2002).
Por outro lado, o crescimento e expansão das grandes ferrovias, estradas 
e navegação permitiram o aumento da escala e a distribuição ininterrupta de 
produtos para uma grande quantidade de consumidores nas diversas cidades 
ao redor do mundo. Nesse cenário, também surgiram empresas de varejo. 
Desse modo, a logística passou a ser um elemento fundamental na integração 
dos processos empresariais e industriais, unindo os fornecedores até os consu-
midores de produtos e serviços.
Lovelock e Wright (2005) descrevem produtos como objetos ou dispo-
sitivos físicos. Las Casas (2007) indica que bens possuem embalagem. Zei-
thaml e Bitner (2003) complementam dizendo que a maioria dos bens ou 
produtos são produzidos e, somente após, são comercializados e consumidos.
De acordo com Kotler (2000), produtos podem ser oferecidos aos con-
sumidores de modo a atender desejos ou necessidades, ou ainda, exceder as 
suas expectativas. Porém, os consumidores comprarão um produto ou serviço 
da empresa que oferecer o maior conjunto de benefícios esperados por eles. 
Os produtos são classificados em (KOTLER, 2000):
 2 bens duráveis – são bens tangíveis, que podem ser usados várias 
vezes, geralmente requerem venda pessoal e serviço, como um tele-
visor ou uma geladeira;
 2 bens não duráveis – normalmente são consumidos após poucas 
utilizações, como lenços de papel ou canetas.
Nessa perspectiva, Slack, Chambers e Johnston (2009) salientam que o 
processo de produção é a função central das organizações, e, em sua maioria, as 
operações são baseadas na composição e oferta de produtos e serviços. Porém, 
para oferecer produtos e serviços que atendam às expectativas dos consumi-
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– 57 –
Diferenciação entre produtos e serviços
dores, a organização deve estar atenta na busca interna e externa de possíveis 
oportunidades e ideias para inovar, ampliar ou melhorar a oferta de produtos 
e serviços, conforme demonstrado a seguir:
Figura 1 – Fontes de novos produtos ou serviços.
Departamento 
de Marketing
Geração do 
conceito
Fonte: SLACK; CHAMBERS; JOHNSTON, 2009. Adaptado.
FONTES 
INTERNAS
FONTES 
EXTERNAS
Análise das necessida-
des dos consumidores.
Sugestões do pessoal de 
contato com os clientes.
Ideias de pesquisa e 
desenvolvimento.
Pesquisa de mercado.
Sugestão dos clientes.
Ações dos concorrentes.
Notoriamente, as ideias de fornecedores, consumidores, concorrentes 
ou tendências são importantes fontes para serem analisadas pelas organiza-
ções e serem transformadas em conceitos de novos produtos ou serviços:
Figura 2 – Transformação de ideia em conceito de produto ou serviço.
Forma
A forma global 
do produto.
Função
A maneira como o 
produto funciona.
Propósito
A necessidade que o 
produto deve satisfazer.
Ideia
Conceito
Benefícios
As vantagens que o produto 
trará aos consumidores.
Fonte: SLACK; CHABERS; JOHNSTON, 2009. Adaptado.
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Gestão de Serviços
– 58 –
O papel, por exemplo, que utilizamos neste momento, existe há séculos. 
Entretanto, ao longo dos anos, ele foi modificado e adaptado de acordo com 
as necessidades de mercado. Entre as múltiplas aplicações do papel cita-se 
a impressão de livros, revistas, jornais, bem como o papel para escrever em 
folhas avulsas, cadernos e cartões disponíveis em diversas formas e formatos. 
O papel também é utilizado nas embalagens de remédios, alimentos, roupas, 
guardanapos, lenços, absorventes, papéis adesivos, filtros de café, selos, papel-
-moeda, entre vários outros exemplos.
Neste contexto, observa-se que a indústria papeleira apresentou melho-
rias significativas no processo de elaboração do papel ao longo do tempo, 
procurando atender os avanços industriais e as necessidades do consumidor, 
oferecendo uma diversidade de produtoselaborados a partir do papel.
Portanto, ao elaborar o conceito de um produto ou serviço deve-se aliar 
os objetivos de desempenho da organização (qualidade, rapidez, confiabili-
dade, flexibilidade e custo), pois essa definição afetará diretamente a escolha 
dos mesmos consumidores (SLACK; CHAMBERS; JOHNSTON, 2009).
Por outro lado, Davis, Aquilano e Chase (2001) e Corrêa e Corrêa 
(2006) alertam que as pressões do mercado globalizado estão cada vez maio-
res, mudando rapidamente as necessidades dos consumidores devido à reação 
às inovações e ao encurtamento do ciclo de vida dos produtos. Nesse sentido, 
o desenvolvimento de produtos inovadores nas organizações tem se mostrado 
fundamental no mercado cada vez mais competitivo.
Nessa perspectiva fica evidente que o desenvolvimento de novos pro-
dutos e serviços é fundamental para ampliar o número de consumidores e 
especialmente para estabelecer uma vantagem competitiva para a organiza-
ção. Convém, também, analisar que algumas organizações oferecem ape-
nas produtos, e outras oferecem somente serviços (SLACK; CHAMBERS; 
JOHNSTON, 2009). Contudo, cada vez mais, as organizações oferecem um 
composto de produtos e serviços.
3.2 As diferenças fundamentais 
entre produtos e serviços
De acordo com Bateson e Hoffman (2001), um produto ou bem é algo 
que o consumidor compra e leva embora com ele, ou ainda, consome, ou, de 
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– 59 –
Diferenciação entre produtos e serviços
alguma maneira, usa. Porém, se não é físico, se não é algo que se pode levar 
embora ou consumir (fazer desaparecer, transformar), então podemos chamá-
-lo de serviço.
Hoffman et al. (2010, p. 6) ressaltam que, de forma geral, os bens 
podem ser definidos como objetos, dispositivos ou coisas, ao passo que ser-
viços podem ser definidos como ações, esforços ou desempenhos. Portanto, 
o grande desafio envolvido na formação dos preços de serviços para os admi-
nistradores é que não existe um custo mensurável de bens vendidos. Desse 
modo, podemos dizer que o custo principal da produção de um serviço é a 
execução do trabalho (HOFFMAN et al., 2010).
Ainda, um serviço é um ato ou desempenho essencialmente intangível 
que uma parte pode oferecer a outra e que não resulte na posse de nenhum 
bem, assim, sua execução pode ou não estar ligada a um produto físico. Ser-
viço é qualquer atividade ou benefício que uma parte possa oferecer a outra, 
que seja essencialmente intangível e não resulte na propriedade de qualquer 
coisa (KOTLER, 2000).
Lovelock e Wirtz (2007) esclarecem que um serviço é um ato ou desem-
penho oferecido por uma parte à outra. Embora o processo possa estar vin-
culado a um produto físico, o desempenho é transitório, frequentemente de 
natureza intangível, e não resulta normalmente em propriedade de quaisquer 
dos fatores de produção.
Um serviço é uma atividade econômica que cria valor e proporciona 
benefícios a clientes em horários e locais específicos, efetuando uma mudança 
desejada em quem recebe o serviço, ou em seu nome. Talvez a distinção fun-
damental entre bens e serviços esteja no fato de que clientes normalmente não 
obtêm a propriedade de serviços. Portanto, ressalta-se algumas características 
básicas dos serviços (LOVELOCK; WIRTZ, 2007; HOFFMAN et al., 2010):
 2 Natureza predominantemente intangível do produto;
 2 Participação do cliente no processo de produção;
 2 Pessoas como parte do produto;
 2 Dificuldades em estabelecer e manter padrões de qualidade;
 2 Maior dificuldade de avaliação pelo cliente;
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Gestão de Serviços
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 2 Impossibilidade de estocagem;
 2 Maior relevância do fator tempo;
 2 Estrutura de distribuição diferenciada.
Nesse segmento, existem algumas implicações estratégicas em que, dife-
rentemente da área de produção, observa-se que os serviços não podem ser 
estocados, portanto são altamente perecíveis. Além disso, os serviços sofrem 
forte influência de tempo, pois não é possível entregar o serviço antes que 
aconteça a demanda propriamente dita. Por outro lado, serviços sofrem forte 
influência de lugar ou da cultura local, em que ocorre o consumo, assim, não 
é possível produzir em um lugar, entregar em outro e efetuar o consumo em 
um terceiro local. O quadro a seguir apresenta as principais diferenças entre 
os produtos e serviços:
Quadro 1 – Diferenças entre produtos e serviços
Produtos Serviços
Controle Facilitado Dificultado
Qualidade Padronizada Customizada
Produção Com estoque No ato do consumo
Tipo de venda Concreta/física Promessa/abstrata
Características Tangíveis Intangíveis
Participação humana Baixa Alta
Distribuição Facilitada Dificultada
Industrialização Obrigatória Rara
Fonte: LOVELOCK; WIRTZ, 2007; KOTLER, 2000. Adaptado.
Também observa-se que os consumidores de serviços estão sempre 
envolvidos na fabricação do serviço, sendo, portanto, participantes na sua 
concepção. Desse modo, existem as seguintes classificações dos tipos de servi-
ços, de acordo com Lovelock e Wirtz (2007):
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– 61 –
Diferenciação entre produtos e serviços
 2 Serviços profissionais – tendem a ser baseados em pessoas, em vez 
de equipamentos, com ênfase no “processo” (como o serviço é pres-
tado) em vez de no “produto” (o que é fornecido). Como exemplo, 
pode-se citar os consultores de gestão, advogados, arquitetos, cirur-
giões, auditores, inspetores de segurança, alguns serviços especiais 
na área de computadores, entre outros.
 2 Serviços de massa – em geral, são predominantemente baseados 
em equipamentos e orientados para o “produto”, com a maior parte 
do valor adicionado no escritório de retaguarda, com relativamente 
pouca atividade de julgamento exercida pelo pessoal da linha de frente. 
Como exemplo, pode-se citar os supermercados, redes nacionais de 
estradas, aeroportos, serviços de telecomunicações, livrarias, emissoras 
de televisão, atendimento em um serviço público, entre outros.
 2 Lojas de serviços – caracterizadas por níveis de contato com o 
cliente, customização, volumes de clientes e liberdade de decisão 
pessoal, que as posiciona entre os extremos do serviço profissional 
e de massa. O serviço é proporcionado através de combinações de 
atividades dos escritórios da linha de frente e da retaguarda, pessoas e 
equipamentos e ênfase no produto/processo. Cita-se, como exemplo, 
os bancos, lojas em ruas comerciais e shopping centers, operadores 
de excursões de lazer, empresas de aluguel de carros, escolas, hotéis, 
entre outros.
De forma geral, os serviços de massa são os tipos de serviços que atendem 
ao maior número de clientes. Normalmente são serviços pouco personalizados, 
com alto grau de padronização de operações (LOVELOCK; WIRTZ, 2007). 
No entanto, a padronização favorece o uso de equipamentos para a produção 
do serviço, no qual, geralmente, seja necessária a presença do cliente, o grau 
de contato é baixo e impessoal. Alguns exemplos de serviços de massa típicos 
são o transporte urbano (metrô e ônibus), grandes supermercados, serviços de 
comunicações telefônicas e transmissão de rádio e televisão.
Além disso, algumas empresas classificam-se como serviços de massa, que 
em geral, são predominantemente baseados em equipamentos e orientados 
para o “produto”, ou seja, executam grande volume de atendimento e fazem 
baixa customização do serviço ao consumidor (LOVELOCK; WIRTZ, 2007).
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Gestão de Serviços
– 62 –
3.3 O planejamento de produtos 
que são serviços
Inicialmente cabe fazer a distinção entre bens, serviços e produtos. De 
acordo com Hoffman et al. (2010, p. 6), “bens são objetos, dispositivos ou 
coisas, ao passo que serviços sãoações, esforços ou desempenhos, e produtos, 
por sua vez, podem ser um bem ou um serviço”.
Nessa perspectiva, os serviços possuem diversas características distintas. 
No planejamento e desenvolvimento de novos serviços, Fitzsimmons e Fitzsim-
mons (2005) sugerem a análise cuidadosa e atenta de diversos pontos antes de 
qualquer tomada de decisão. Elencam que é indispensável que seja um processo 
criativo, conceituando o serviço único e diferenciado da concorrência mediante 
a definição de características específicas.
A elaboração de um projeto envolve a análise acurada de diversos aspec-
tos como a cultura e os hábitos existentes no local em que serão ofertados os 
produtos e serviços (KOTLER, 2000). Fitzsimmons e Fitzsimmons (2005) 
destacam a importância de analisar os avanços tecnológicos por representa-
rem o pilar de sustentação para a inovação radical em serviços.
Por outro lado, ao conceber um novo projeto em serviços devem ser 
avaliados os aspectos como a localização do projeto, o layout do ambiente, 
o fluxo dos processos, os procedimentos, as definições das tarefas, o nível de 
qualidade, os equipamentos utilizados, a demanda e a capacidade operacional 
do serviço (FITZSIMMONS; FITZSIMMONS, 2005).
Na organização também é preciso considerar se o serviço deverá ser 
entregue em tempo real aos clientes. Nos serviços de alto contato e na com-
plexa interação dos colaboradores com os clientes, de acordo com Lovelock 
e Wirtz (2007), o envolvimento de especialistas em recursos humanos e a 
elaboração do esquema ou fluxograma do processo devem ser avaliados. Cita-
-se como exemplo o desenvolvimento de um novo edifício por uma empresa 
de engenharia ou arquitetura, ou ainda, a análise de sistemas de computador, 
que, devido à complexidade da estrutura do processo, torna a sua visuali-
zação dificultada.
Convém ressaltar que o crescimento do setor de serviços tem sido uma 
grande tendência global. Além disso, observam-se empresas dispensando 
colaboradores e terceirizando os serviços que eram desenvolvidos por eles. 
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– 63 –
Diferenciação entre produtos e serviços
Kotler (2009) destaca que os setores de serviços são diversificados, conforme 
a seguir:
 2 setor governamental – tribunais, serviços de emprego, hospitais, 
serviços militares, polícia, bombeiros, correios, escolas, entre outros;
 2 setor privado que não visa lucro – museus, igrejas, instituições de 
caridade, faculdades, fundações, hospitais, entre outros;
 2 setor comercial – linhas aéreas, bancos, serviços de informática, 
hotéis, seguradoras, advogados, consultorias, serviços médicos, 
odontológicos, eletricistas, encanadores, imobiliárias, entre outros;
 2 setor de produção – trabalhadores são fornecedores de serviços, 
como analistas de informática, contadores, assessores jurídicos, 
entre outros.
Todavia, cada vez mais empresas preferem terceirizar os serviços internos 
que podem ser feitos com maior eficiência por uma empresa especializada, 
como folha de pagamento, limpeza de escritórios, jardinagem, recrutamento, 
serviços jurídicos, contábeis, propaganda (LOVELOCK; WIRTZ, 2007). 
Essa prática, na maioria dos casos, garante a redução de custos e maior espe-
cialização na execução do serviço.
No planejamento do setor de serviços, a qualidade do serviço é medida 
e avaliada de acordo com a capacidade e a motivação demonstrada pelos ele-
mentos humanos que compõe a organização. Por isso, Berry (2001, p. 12) 
comenta que “as empresas de serviços criam valor através do seu desempe-
nho”. Como exemplo, cita-se a companhia aérea TAM, que asseguradamente 
oferece um atendimento personalizado e excepcional aos clientes.
Notadamente, é necessário atuar com uma equipe que tenha muito pre-
paro para oferecer um atendimento de qualidade especialmente nos mercados 
com elevada concorrência. Berry (2001) evidencia que quanto maior for a 
dependência de mão de obra na elaboração dos serviços, maiores serão os 
desafios da organização em:
 2 operar eficazmente enquanto o negócio cresce;
 2 operar eficazmente ao competir com preço;
 2 reter o espírito empreendedor de quando a empresa era menor e 
mais jovem.
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Gestão de Serviços
– 64 –
A tecnologia, evidentemente, é uma força propulsora fundamental para 
a inovação de serviços, especialmente para automatizar e acelerar processos, 
reduzir custos (talvez preços), facilitar a entrega dos serviços, manter um 
relacionamento mais próximo com os clientes, e oferecer conveniência, agre-
gar atrativos a produtos existentes e o desenvolvimento de novos serviços 
(LOVELOCK; WIRTZ, 2007).
3.4 Atuando com produtos e serviços: 
a importância do equilíbrio
Na atualidade, os consumidores desejam que suas expectativas sejam 
excedidas pelas empresas que geram produtos e prestam serviços; especial-
mente as novas gerações possuem uma alta expectativa, como o atendimento 
rápido, objetivo e eficiente. Afinal, eles não podem perder tempo. Normal-
mente, essa geração, ao procurar por um produto e serviço, primeiramente 
pesquisa na internet.
Como exemplo, podemos analisar a Pizza Hut que concebe um pro-
duto, a pizza, e que também presta serviços, como efetuar o atendimento 
à mesa, ou ainda, disponibilizar o serviço de telentrega. Ao pensarmos em 
usar esse serviço, o telefone continua sendo o principal canal para efetuar 
o pedido, porém novas formas têm sido requisitadas no mercado como o 
pedido via site.
Outro exemplo é a Editora Escala, que oferece produtos, como publi-
cações, livros, DVDs e revistas, e presta serviços, como efetuar o serviço de 
assinatura de revistas, ou, ainda, disponibilizar a compra de produtos pelo 
site com a entrega no endereço definido pelo cliente. Nesse caso, o cliente, 
do conforto de sua casa, escolhe os produtos que possuem características 
e informações técnicas disponíveis, além de definir a forma de pagamento 
e de entrega.
Em ambos os casos, ao pensarmos na compra de produtos, o telefone 
continua sendo o principal canal para efetuar o pedido e tirar dúvidas sobre os 
produtos e serviços. Porém, não pode mais ser o único. As organizações aten-
tas à revolução de mercado oferecem facilidades como o atendimento telefô-
nico, e-mail, atendimento online via chat, pagamento eletrônico, interação via 
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Diferenciação entre produtos e serviços
redes sociais, entre outros. Cabe às empresas estarem atentas a essas mudanças, 
de modo que aproveitarem as oportunidades lançadas pelo mercado.
Contudo, o aumento da produtividade e da automação na agricultura e na 
indústria, combinado com a demanda crescente por serviços novos e tradicionais, 
resultaram, em conjunto, no aumento contínuo ao longo do tempo do percen-
tual de mão de obra empregada em serviços (LOVELOCK; WIRTZ, 2007).
É notório que projetar, planejar e atuar com produtos e serviços é uma 
atividade desafiadora para as organizações que requer um fino ajuste em 
processos e colaboradores que tragam um resultado positivo ao consumidor 
(LOVELOCK; WIRTZ, 2007). As sequências operacionais amigáveis dos 
processos trazem benefícios se estiverem adequadamente sendo executados 
por colaboradores, ou ainda, quando consumidores executam autosserviços 
ou self services.
Na atualidade, muitos clientes optam pelo autosserviço, ou seja, os ser-
viços não são executados pelos colaboradores, e sim pelos próprios clientes. 
Diversos setores permitem que os consumidores participem ativamente do 
processo de execução de compra de produtos e serviços, por exemplo:
 2 participação ativa de alunos na realização de seminários com enfo-
que no aprendizado;
 2 postos de gasolina permitem que os americanos abasteçam seu veículo;
 2 consumidores servema sua refeição nos serviços de bufê de restaurantes;
 2 o cliente leva a bandeja até a lata do lixo em lancherias e restaurantes;
 2 clientes executam a tarefa de empacotamento nos caixas 
de supermercados;
 2 o consumidor faz a pesquisa de dados técnicos e de valores na com-
pra de produtos eletroeletrônicos pela internet;
 2 os clientes de bancos realizam diversos serviços pela internet ou 
em caixas eletrônicos que antes eram realizados pelos caixas dos 
próprios bancos.
É interessante observar que em diversos momentos o consumidor não 
consegue efetivamente distinguir bens de serviços, embora bens sejam objetos 
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Gestão de Serviços
– 66 –
ou dispositivos, e serviços sejam ações, esforços ou desempenhos (HOFF-
MAN et al., 2010), em decorrência de que poucos produtos podem ser classi-
ficados como um serviço puro. Porém, quanto melhor for o serviço prestado 
pelas empresas, independentemente de produzir bens ou não, mas competi-
tiva a empresa se tornará.
Como observado, a maioria das empresas presta algum tipo de serviço, 
algumas em maior escala outras em menor escala. Por isso, pode-se afirmar 
que não existe distinção entre empresas prestadoras de serviços e empresas 
industriais e comerciais. Existem, sim, empresas nas quais a prestação de ser-
viços é maior refletindo em maior competitividade, e maior demanda de mão 
de obra de colaboradores ou execução do serviço pelo próprio cliente.
3.5 Serviços aos clientes como 
diferencial do produto
Com a evolução dos mercados, as empresas continuamente melhoraram 
o produto principal, porém algumas também mantiveram o foco e ênfase 
em otimizar a oferta de serviços complementares que são vendidos com o 
produto principal. A combinação de produto principal e serviços comple-
mentares é denominada produto ampliado (LOVELOCK; WIRTZ, 2007).
O serviço está presente em todos os momentos em que o cliente tem 
contato com a empresa. Alguns serviços são ofertados para facilitar a utilização 
do bem ou do serviço principal, ou ainda, para somar um apelo extra ao con-
sumo. Por essa razão, muitas organizações que agregam valor aos seus produtos 
já desenvolveram um pacote de benefícios para conquistar o cliente, como:
 2 customização;
 2 maior conveniência;
 2 serviços mais rápidos;
 2 mais e/ou melhores serviços;
 2 orientação, treinamento ou consultoria;
 2 oferecer uma garantia extraordinária;
 2 ferramentas úteis de software e hardware;
 2 associação a um programa de benefícios, entre outros.
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– 67 –
Diferenciação entre produtos e serviços
Ao analisar uma companhia aérea, percebemos a oferta de bens e servi-
ços, sendo que alguns são tangíveis, como a aeronave, a comida e a bebida, 
e outros são intangíveis, como o transporte em si, o serviço pré e pós-voo, a 
frequência do serviço e o serviço de bordo. Desse modo, conforme Zeithaml 
e Bitner (2003) os serviços agregados ao produto físico proporcionam ao 
consumidor e a empresa:
 2 maior satisfação;
 2 credibilidade;
 2 continuidade e melhoria do relacionamento;
 2 ampliação do volume de negócios;
 2 maior fidelidade dos clientes.
Os consumidores, evidentemente, procuram soluções que possam criar 
valor nas atividades ou tarefas do cotidiano. Como exemplo, um restaurante 
cria valor ao cliente ao atendê-lo em seu horário de intervalo e oferecer uma 
saborosa refeição rapidamente e sem necessidade de espera. Grönroos (2004) 
conclui que os clientes buscam soluções, e não produtos ou serviços em si.
Essa afirmação evidencia a importância de definir quais as soluções ou 
benefícios que a empresa oferece ao seu cliente ao projetar seus produtos ou 
serviços. Qualquer empresa, independentemente de tamanho ou do produto 
principal ser um bem físico ou um serviço, pode ofertar diversos serviços que 
gerem soluções aos consumidores. Porém na visão do cliente, as empresas 
podem ofertar várias perspectivas estratégicas conforme Grönroos (2004):
 2 perspectiva de serviço: oferecer uma variedade de serviços adicio-
nalmente ao produto central;
 2 perspectiva de produto central: o produto é diferenciado no mer-
cado, sendo único ou diferenciado tecnologicamente;
 2 perspectiva de preço: o preço baixo é a principal forma de competir 
no mercado;
 2 perspectiva de imagem: a empresa atua fortemente com marketing 
para criar valores imaginários.
A empresa que define a perspectiva estratégica baseada em serviços esta-
belece que o relacionamento com os clientes proporciona sua maior vanta-
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Gestão de Serviços
– 68 –
gem competitiva. Como exemplo, citam-se as empresas de seguro, em que o 
cliente não troca a empresa em virtude do relacionamento e atendimento que 
recebe do gerente.
Nesse caso, além do produto central, a empresa se diferenciará dos concor-
rentes colocando à disposição do cliente informação, atendimento personalizado, 
atenção pessoal, facilidades, entre outros. Ao adotar a perspectiva de serviço, a 
organização é denominada uma empresa de serviços (GRÖNROOS, 2004).
3.6 Referências de eficiência 
em produtos e serviços
No desenvolvimento de produtos e serviços a palavra fundamental é a 
inovação. Oportunidades e ideias podem surgir de diversas formas e fontes, 
especialmente observando as tendências de mercado e analisando as necessi-
dades dos consumidores. Observa-se que é necessário analisar a diversidade de 
culturas e hábitos existentes na localização da oferta dos produtos e serviços.
No Brasil, por exemplo, a global Unilever determinou que a oferta do 
sabão em pó para lavar roupas precisa ter espuma abundante – cultura local 
que indica que a roupa será bem lavada – e que o pó precisa estar na cor azul, 
associada à limpeza, uma vez que o anil de cor azul foi usado durante muito 
tempo para lavar as roupas (VEJA, 2009).
A grande distribuição comercial tem mudado radicalmente o consumo e a 
alimentação da população mundial, centralizada nos interesses econômicos do 
setor. De fato, é produzido, distribuído e comercializado o que é rentável, em 
detrimento da qualidade do consumo humano resultando em doenças como 
a obesidade, pressão alta, intolerâncias e alergias, elevando os custos da saúde 
pública. Os diversos aditivos, corantes e conservantes têm presença significativa 
em nossa alimentação. E em vez de consumirmos produtos naturais, na ver-
dade, consumimos produtos quimicamente industrializados.
Nesse cenário, no setor de supermercados, o Grupo Pão de Açúcar tem 
sido uma referência no Brasil, especialmente devido à oferta de serviços dife-
renciados aos seus clientes e por oferecer e reiterar o consumo adequado de 
produtos sustentáveis e saudáveis. A marca própria de alimentos saudáveis 
está exposta em locais estratégicos e difundida pelos colaboradores.
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– 69 –
Diferenciação entre produtos e serviços
Outro exemplo é a empresa brasileira de cosméticos Natura, presente em 
sete países da América Latina e na França, que é referência em produtos e ser-
viços. A empresa atua criando valor para a sociedade, gerando resultados eco-
nômicos, sociais e ambientais. Os seus produtos são concebidos integrando 
o conhecimento científico e a sabedoria das comunidades tradicionais, pro-
movendo a sustentabilidade da biodiversidade botânica brasileira (NATURA, 
2011). Os consultores da Natura são constantemente desenvolvidos e incen-
tivados a estabelecer relações de qualidade com os clientes, baseadas no rela-
cionamento através da consultoria, conhecimento, utilização e aplicação dos 
benefícios dos produtos e serviços da Natura.
Como referência global cita-se o Greenpeace Internacional, cuja missão é 
coordenar atividades e projetosligados à preservação dos recursos naturais da 
terra, do ar, da água e do ser humano. Mantém disponíveis e atualizadas infor-
mações através do seu site sobre produtos transgênicos, energia, tóxicos, clima, 
oceanos, biodiversidade, entre outros (MOREIRA et al., 2008). Seus serviços 
de informações e denúncias sobre situações que afetam a vida na terra estão 
disponíveis 24 horas para qualquer cidadão do mundo.
Evidentemente, quanto mais desenvolvido for o país, maior importância 
terá o setor de serviços em vista de maior poder aquisitivo da população. Por 
essa razão, serviços oferecidos aos consumidores, como cortar o cabelo, transa-
ções bancárias, fazer uma cópia de chave, imprimir fotos digitais ou consertar 
um aparelho eletrônico, são tipos de serviços que eles buscam cada vez mais 
para facilitar e agilizar a resolução de problemas do cotidiano, ou ainda, como 
define Grönroos (2004), que ofereçam soluções rápidas ao seu dia a dia.
Ampliando seus conhecimentos
O sabão que aqui lava 
não lava como lá
(BETTI, 2009)
Conhecer em detalhes as predileções à mesa e na limpeza da 
casa, os tipos de pele e até os hábitos do brasileiro ao escovar 
os dentes é prioridade para as empresas de bens de consumo 
que atuam no país. Esse, acreditam elas, é o caminho para 
46239_MIOLO_gestao_de_servicos.indb 69 30/06/2016 08:39:17
Gestão de Serviços
– 70 –
ganhar espaço num mercado em franca expansão.
Nos últimos seis meses, o egípcio Tarek Farahat, presidente da 
Procter & Gamble no Brasil, adotou como rotina a visita diária 
a supermercados. O objetivo é observar os consumidores na 
hora da compra, o que faz parte de uma estratégia maior. Só 
neste ano, a empresa reforçou em 20% sua verba de pesquisas 
no país, para mapear os hábitos de consumo locais. “Temos 
uma meta: dobrar as vendas. E para isso é preciso adaptar ao 
máximo os produtos à realidade e ao gosto dos brasileiros”, 
diz Farahat.
A tendência de adaptar produtos para atender às particulari-
dades de um país começou nos anos 50 com a indústria auto-
mobilística e tornou-se crucial depois da globalização. Hoje, 
multinacionais do setor de bens de consumo, como a Procter 
& Gamble, lideram os investimentos nessa direção. A medida 
é estratégica quando se trata de conquistar mercado em países 
emergentes, onde a classe média ainda alarga suas fronteiras.
No Brasil, nada menos do que 20 milhões de pessoas foram 
alçadas à classe C nos últimos três anos, dando novo con-
torno à sociedade de consumo. Isso é o que compensa os 
altos gastos com aquilo que o jargão do marketing chama de 
segmentação. O processo pode ser simples, como a adição 
de açúcar à receita de um biscoito, ou implicar na completa 
transformação de um produto. Tudo para contemplar hábitos 
ou até condições climáticas que variam de um país para outro. 
No Brasil, a tarefa é tanto mais difícil quanto mais necessá-
ria. Por sua dimensão continental, muda quase tudo de uma 
região para outra.
O segmento de bens de consumo abarca alimentos, bebidas 
e produtos de higiene e limpeza – basicamente tudo o que 
se encontra em um supermercado. Ele é composto, grosso 
modo, de 15 grandes empresas no mundo, entre gigantes de 
alimentos, como a Pepsico e a Kraft, e aquelas voltadas exclu-
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– 71 –
Diferenciação entre produtos e serviços
sivamente para higiene e beleza, como a Johnson & Johnson.
Apenas duas dessas companhias globais, a Procter & Gamble 
e a Unilever, produzem mercadorias tão variadas como sor-
vete, xampu, detergente, ração para cachorro e pilha. Ambas 
estão esparramadas por mais de uma centena de países e, 
juntas, faturam algo como 140 bilhões de dólares por ano – 
quase o mesmo que todo o setor de eletrônicos.
Para as empresas, o melhor seria investir na fabricação, por 
exemplo, de uma única pasta de dentes e vendê-la no mundo 
inteiro. Mas, para se firmarem em tantos países, elas se veem 
obrigadas a diversificar seu portfólio de produtos e adaptá-lo 
ao gosto de cada lugar.
Segmentar significa, num primeiro momento, sacrificar ganhos 
de escala. Se o item é voltado para um grupo específico, o 
volume da produção se reduz e os custos aumentam. Em mer-
cados como o brasileiro, o chinês ou o indiano, contudo, 
mesmo quando um produto se destina a determinado nicho, 
seu alcance é grande.
A Nestlé criou, em 2005, um leite em pó exclusivamente para 
o Nordeste, ao qual adicionou vitaminas que são deficientes 
na alimentação local, e ainda o embalou em saco plástico, 
para baixar o preço. Com tais ajustes, já vende nessa única 
região brasileira quantidade de leite em pó equivalente à que 
consome a população inteira de um país como o México.
“Criar e adaptar produtos para atender às demandas de um 
país torna-se interessante quando ele oferece um mercado 
consumidor de tamanho razoável e que dá sinais de eferves-
cência”, diz Eugenio Foganholo, diretor de uma consultoria 
especializada em varejo.
Dose extra de açúcar
Boa parte das adaptações feitas em países mais pobres, como 
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Gestão de Serviços
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o Brasil, tem como prioridade tornar esses produtos acessíveis 
a pessoas com poder aquisitivo menor. É o que se observa no 
exemplo do leite em pó, mas também na decisão dos fabrican-
tes de chocolate de substituir manteiga de cacau por gordura 
vegetal, o que significou um corte de 50% no preço final das 
barras brasileiras, ou na aposta da indústria no velho sabonete 
em barra, em detrimento das versões líquidas, que dominam 
o mercado na Europa e nos Estados Unidos (veja esses e 
outros exemplos no quadro). O que ocorre hoje no Brasil, no 
entanto, é uma verdadeira ampliação no rol de adaptações.
Adaptar um produto custa caro e é muito trabalhoso – uma 
verdadeira operação de guerra. A depender do tipo de modi-
ficação, setores que vão do laboratório ao departamento de 
marketing se envolvem no processo. Eis o que aconteceu, por 
exemplo, quando a Procter & Gamble decidiu lançar, neste 
ano, uma nova pasta de dentes no Brasil.
Ainda que a fórmula fosse bastante semelhante à de outras 
pastas já criadas pela empresa, só nessa foi preciso investir 
algo como 100 milhões de dólares e três anos de trabalho, 
período em que se realizaram nada menos do que 15 pesqui-
sas com 5 000 consumidores para desbravar, entre outras coi-
sas, hábitos de escovação e a predileção por sabores. Foram 
criadas ainda 50 embalagens, para se escolher apenas uma.
Esse tipo de investimento leva de três a cinco anos para ser 
recuperado. Se as escolhas são acertadas, o retorno é alto. 
“Nossas vendas quadruplicaram depois que fizemos ajustes 
nos chocolates vendidos no mercado brasileiro”, diz a gerente 
de marketing da americana Hershey's no Brasil, Renata Vieira.
Em 2001, com os tabletes importados encalhando nas pratelei-
ras, a Hershey's não teve alternativa senão construir uma fábrica 
para atender a uma exigência local: os brasileiros desaprovavam 
a barra individual, por considerá-la grande demais. O peso, de 
70 gramas, havia sido calculado para atender à demanda dos 
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Diferenciação entre produtos e serviços
americanos. Para fabricar os atuais tabletes de 25 gramas no Bra-
sil, foi necessário montar uma linha de produção inteiramente 
diferente. À receita original, adicionaram-se ainda açúcar e 
cacau nacional, que, ao contrário do americano, deixa um leve 
gosto de queimado. Era o que queriam os brasileiros, segundo 
apontavam as pesquisas. Curiosamente, o mesmo chocolate 
sofreu mutação contrária na China. Ali, a Hershey's reduziu o 
açúcar para ajustar-se a um paladar que preza mais o salgado.
Existe o consenso de que em poucos países o desafio da 
adaptação é tão complexoquanto no Brasil. “Em nenhum dos 
175 países em que atuamos é preciso segmentar tanto os pro-
dutos”, diz Juliana Sztrajtman, gerente de marketing da John-
son & Johnson no Brasil. Isso porque não há algo como um 
perfil único do consumidor brasileiro. Além das disparidades 
de renda, é preciso levar em conta os hábitos regionais e a 
diversidade do clima – coisa que não se vê, por exemplo, em 
países menores e culturalmente mais homogêneos.
No Brasil, até o paladar varia de uma região para outra. 
Assim, a Nestlé se viu obrigada a inventar três versões de 
café solúvel – mais concentrado no Sul, intermediário 
no Sudeste e suave no Nordeste. Em razão de sua diversi-
dade racial, o Brasil ainda reúne dezenas de tipos físicos. Para 
uma empresa como a L’Oréal, a maior do mundo no setor 
de produtos de beleza, isso significa produzir uma variedade 
quatro vezes maior de xampus e condicionadores do que em 
outros países. Só para cabelos cacheados, há cinco variações. 
“É tão difícil criar produtos para o mercado brasileiro que, se 
eles dão certo aqui, têm grande chance de fazer sucesso em 
outros lugares”, diz o francês Olivier Blayac, diretor de desen-
volvimento da empresa na América Latina.
Explica o americano Philip Kotler, considerado um dos maio-
res especialistas do mundo em marketing: “Com um tremor na 
economia, as pessoas ficam mais cautelosas e, para convencê-
-las a comprar, é preciso se esmerar para oferecer o que elas 
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Gestão de Serviços
– 74 –
realmente buscam”. A crise, portanto, só veio reforçar a prática 
da segmentação no país. Com a quinta maior população do 
mundo, a economia estável e o oitavo mercado consumidor 
mais lucrativo do planeta – que, diga-se, se expandiu 5,4% no 
ano passado, mesmo sob o impacto da crise –, o Brasil é hoje 
tido como prioritário pelas empresas globais do setor de bens 
de consumo. Diz o holandês Kees Kruythoff, que assumiu o 
comando da operação brasileira da Unilever, no ano passado, 
com a ambiciosa meta de transformá-la na segunda maior da 
companhia no mundo. “Para chegar lá, precisaremos criar pro-
dutos cada vez mais específicos para os brasileiros”. A velha 
expressão “ao gosto do freguês” nunca fez tanto sentido no 
mundo dos negócios.
Cada cultura, um sabão
O exemplo do sabão para lavar roupas ajuda a entender por 
que uma empresa global como a Unilever precisa adaptar um 
mesmo produto para vendê-lo em diversos países
Brasil (Omo)
Em nenhum outro lugar a espuma é tão 
abundante – um sinal, para os brasileiros, 
de que a roupa será bem lavada. A cor 
azul, outra particularidade local, é associada 
à limpeza, uma vez que, por muito tempo, 
se usou no país o anil para alvejar as roupas.
Argentina (Ala)
A ausência de espuma é uma adaptação ao 
tipo de máquina de lavar mais comum no 
país. Como o aparelho tem uma abertura na 
frente – e não em cima, como os modelos 
brasileiros –, a espuma poderia transbordar 
e estragar o aparelho.
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46239_MIOLO_gestao_de_servicos.indb 74 30/06/2016 08:39:17
– 75 –
Diferenciação entre produtos e serviços
China (Omo)
Produz pouquíssima espuma. A ideia é 
facilitar o enxágue, uma verdadeira obses-
são para os chineses, que temem que os 
resíduos do sabão na roupa causem alergia.
Inglaterra (Persil)
A versão líquida domina o mercado inglês e o de outros paí-
ses europeus. Considerada mais simples de usar e sem deixar 
pó no chão, adéqua-se bem à realidade de pessoas que cos-
tumam lavar a própria roupa.
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El Salvador (Xtra)
Quase ninguém tem máquina de lavar, daí o sabão ser em 
barra e redondo – feito para deslizar num tipo de tanque 
horizontal e sem ondulações, o mais comum no país. Dado 
o apreço por perfumes na América Central, a concentração 
deles no sabão é a mais alta do mundo.
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Gestão de Serviços
– 76 –
Atividades
1. O supermercado em que você efetua suas compras inova e oferece 
novidades aos clientes? Além disso, quais são os diferenciais que o 
supermercado oferece comparado ao supermercado mais próximo?
2. Alguns termos são confundidos por grande parte da população. Por 
isso, defina os seguintes termos: bens, serviços e produtos.
3. Quais as principais classificações e características dos tipos de servi-
ços? Cite alguns exemplos.
46239_MIOLO_gestao_de_servicos.indb 76 30/06/2016 08:39:18
Conceituação e 
características 
dos serviços
O objetivo deste capítulo é proporcionar situações de 
ensino-aprendizagem para compreender e identificar os principais 
conceitos e as características dos serviços ofertados ao consumidor. 
Dessa forma, serão estudados os seguintes conteúdos:
 2 conceitos e definição de serviços;
 2 a classificação dos tipos de serviços;
 2 as características básicas dos serviços:
 2 intangibilidade;
 2 inseparabilidade; 
 2 heterogeneidade;
 2 perecibilidade.
4
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Gestão de Serviços
– 78 –
A diversificação da oferta de serviços em nosso cotidiano instiga a neces-
sidade de ampliar os nossos conhecimentos sobre a definição, os tipos e as 
características dos serviços disponibilizados pelas diferentes empresas no mer-
cado. É fato que os serviços possuem algumas características específicas que 
os diferenciam de bens físicos. Em outras palavras, a maioria dessas diferenças 
pode ser analisada devido à intangibilidade, inseparabilidade, heterogenei-
dade e perecibilidade dos serviços.
4.1 Conceitos e definição de serviços
Um serviço é o ato de oferecer ou executar algo para alguém. A própria 
palavra serviço deriva do verbo servir, que significa estar à disposição de outra 
pessoa. Também é definido como a atividade ou necessidade atendida que 
é oferecida junto com a venda de mercadorias, sendo, portanto, um com-
plemento ou um adicional ofertado para proporcionar alguma conveniên-
cia ao consumidor.
De acordo com Lovelock e Wirtz (2007), um serviço é definido com 
uma atividade ou um processo econômico que cria valor e proporciona bene-
fícios e vantagens aos consumidores em horários e locais específicos, efetu-
ando uma mudança ou alteração desejada em quem recebe o serviço, ou em 
seu nome. Serviços também são processos e atuações disponibilizados a favor 
dos consumidores ou clientes.
Em outras palavras, serviços podem ser definidos como ações, esforços 
ou desempenhos, sendo que o processo de execução do serviço é classificado 
como o custo principal da produção do mesmo (HOFFMAN et al., 2010). É 
importante esclarecer que os serviços normalmente são produzidos e consumi-
dos simultaneamente e requerem, portanto, uma relação com contato direto 
entre o consumidor e o prestador de serviço.
É oportuno ressaltar que existem muitas definições e conceitos de ser-
viços, sendo que a maioria converge e concorda que serviços são intangíveis 
e têm consumo instantâneo (FITZSIMMONS; FITZSIMMONS, 2005). 
Zeithaml e Bitner (2003, p. 28) definem serviços como “ações, pro-
cessos ou atuações” que não são produzidos apenas pelas empresas de 
serviços, como também estão inclusos juntamente com os bens que as 
indústrias oferecem.
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– 79 –
Conceituação e características dos serviços
Como exemplo, pode-se destacar os fabricantes de automóveis ou compu-
tadores no qual o automóvel ou o computador é o bem. Porém, os fabricantes 
oferecem adicionalmente garantias e serviços de manutenção para os veículos 
e computadores. As indústrias oferecem serviços de entrega dos equipamentos 
e oferecem serviços de assistência técnica e manutenção.Nesses casos temos a 
conjunção de produtos e serviços.
Normalmente, ao utilizarem serviços, os clientes não obtêm a proprie-
dade do mesmo, ou seja, serviços são essencialmente intangíveis, embora pos-
sam ser comercializados juntamente com bens tangíveis (KOTLER, 2000; 
LOVELOCK; WIRTZ, 2007). O conforto de uma cama de hotel ou a lim-
peza e higiene dos banheiros de um restaurante são exemplos de serviços 
intangíveis, que podem ser sentidos ou percebidos, mas não apalpados ou 
tocados pelo cliente.
Por definição, os serviços são relacionais, ou seja, são pautados em rela-
cionamentos, e normalmente existe a interação humana. Desse modo, o pres-
tador de serviço está normalmente presente na execução do processo e interage 
com o cliente. Enquanto bens e produtos são os objetos, os serviços são os pro-
cessos envolvidos entre cliente e prestador. Ao atuar com serviços, o prestador 
deve fazer com que o cliente se sinta:
 2 respeitado e valorizado;
 2 importante, único e especial;
 2 parte do negócio do prestador de serviços.
Desse modo, perder clientes é relativamente uma tarefa fácil na atuação 
em serviços, pois a maioria dos serviços requer um contato direto entre pres-
tadores de serviços e consumidores. O relacionamento pode ser face a face, 
como no varejo, nos serviços profissionais, ou, ainda, no entretenimento ao 
vivo, como shows musicais e peças de teatro. Por outro lado, muitos serviços 
têm relacionamento remoto, como é o caso de compras ou acesso de informa-
ções através da internet ou televisão.
Por isso, as empresas e os profissionais de serviços que estão atentos ao con-
sumidor conseguem maior êxito em seus negócios. Hoffman et al. (2010, p. 470) 
destacam que organizar uma empresa de serviço significa prestar serviços con-
tinuamente, “sem interrupção, confusão ou inconveniências para o cliente”. 
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Gestão de Serviços
– 80 –
Na maioria dos casos, os clientes que utilizam serviços demonstram quando 
não ficaram satisfeitos com o atendimento recebido. Por essa razão, é muito 
importante que a empresa ou o profissional de serviços:
 2 tenha foco no processo e desenvolva melhoria continuamente;
 2 crie oportunidades para atender e servir melhor ao cliente;
 2 ouça as reclamações e as sugestões dos clientes;
 2 tenha senso de justiça e discernimento ao atender reclama-
ções de clientes;
 2 mantenha um relacionamento positivo e contínuo com o cliente.
Portanto, os serviços podem ser comercializados de forma pura, como os 
serviços de conhecimentos profissionais de um médico, ou, ainda, podem ser 
ofertados em conexão com a venda de bens ou mercadorias, como é o caso de 
aluguel de um imóvel, em que o imóvel é o bem e a cobrança e a assessoria ao 
aluguel são os serviços inclusos. Entretanto, nota-se que no mercado existem 
diversos tipos de serviços, porém alguns são mais intangíveis que outros.
4.2 A classificação dos tipos de serviços
No Brasil, o setor de serviços vem evoluindo gradativamente, represen-
tando 55% do Produto Interno Bruto da economia brasileira (LOVELOCK; 
WRIGHT, 2005; CHURCHILL JÚNIOR; PETER, 2000). Além disso, 
observa-se a elevação de profissionais e empresas especializadas atuando em 
serviços. Em consonância, muitas indústrias passaram a oferecer um bem em 
conjunto com um serviço.
A evolução da economia e do setor de serviços está em constante adap-
tação e mutação em conformidade com o ambiente que é dinâmico. Por isso, 
novos tipos de serviços são criados e desenvolvidos constantemente. Dentro 
desse contexto, os bens e serviços podem ser ofertados em algumas categorias 
distintas, ou, ainda, como afirmam Kotler e Keller (2006), existem cinco cate-
gorias de mix de serviços ofertados ao mercado:
 2 bem durável tangível – é somente o bem físico, como a compra 
de um computador;
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– 81 –
Conceituação e características dos serviços
 2 bem tangível associado a serviços – é bem físico associado a um 
serviço, como a compra de um computador associado com o ser-
viço de instalação na residência do cliente;
 2 híbrido ou serviço acompanhado de um bem tangível – é o ser-
viço realizado associado a um bem físico, como o serviço de conhe-
cimento profissional de um dentista que oferece na saída um con-
junto de escovas de dente;
 2 serviço puro – a oferta consiste essencialmente em um serviço, 
como o serviço de conhecimento profissional de um advogado ou os 
serviços de uma babá.
Tradicionalmente, os serviços são agrupados por setor ou por grupo 
de atividades. Porém, existem vários critérios de classificação que variam de 
autor para autor, e, portanto, a classificação de serviços é controversa e sem 
definição universal. No Brasil, segundo o IBGE (2010) e a RAIS (2011), a 
classificação nacional de atividades econômicas na área de serviços está agru-
pada, conforme a seguir:
 2 serviços de administração pública, defesa e seguridade social;
 2 serviços de agricultura, pecuária e serviços relacionados;
 2 serviços de alojamento e alimentação;
 2 serviços de aluguel de máquinas, equipamentos, veículos e de obje-
tos pessoais e domésticos;
 2 serviços de atividades anexas e auxiliares do transporte e agências 
de viagens;
 2 serviços de atividades associativa;
 2 serviços de intermediação financeira, seguros e previ-
dência complementar;
 2 serviços de atividades artísticas, recreativas, culturais e desportivas;
 2 serviços de atividades de informática e relacionados;
 2 serviços de atividades imobiliárias;
 2 serviços de captação, tratamento e distribuição de água;
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Gestão de Serviços
– 82 –
 2 serviços de reparação de veículos automotores, reboques, carroce-
rias, motocicletas e serviços de combustíveis;
 2 serviços de varejo e reparação de objetos pessoais e domésticos;
 2 serviços na confecção de artigos do vestuário e acessórios;
 2 serviços da construção;
 2 serviços de correio e telecomunicações;
 2 serviços edição, impressão e reprodução de gravações;
 2 serviços de educação;
 2 serviços de energia e gás;
 2 serviços de extração de minerais metálicos, não metálicos, petróleo 
e serviços correlatos;
 2 serviços de eletrônica e de comunicação;
 2 serviços em máquinas e equipamentos;
 2 serviços em móveis, artefatos de couro, artigos de viagem e calçados;
 2 serviços de limpeza urbana e esgoto, gestão de resíduos, desconta-
minação, reciclagem e atividades relacionadas;
 2 serviços de metalurgia;
 2 serviços de organismos internacionais e outras instituições extra-
territoriais;
 2 serviços de pesca, aquicultura e serviços relacionados;
 2 serviços de pesquisa e desenvolvimento;
 2 serviços de atividades profissionais, científicas e técnicas;
 2 serviços de saúde e serviços sociais;
 2 serviços de seguros e previdência privada;
 2 serviços profissionais, empresariais, pessoais e domésticos;
 2 serviços de silvicultura, exploração florestal e serviços relacionados;
 2 serviços de transporte aéreo, terrestre e aquaviário;
 2 outros serviços.
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Conceituação e características dos serviços
De fato, existem vários tipos e diversas categorias de serviços, porém 
alguns podem ser mais intangíveis que outros. No entanto, existem diversos 
estágios da prestação de serviços ao cliente (LOVELOCK; WIRTZ, 2007). 
Pode-se observar que o serviço poderá estar presente na pré-venda, na efetiva-
ção da venda ou na pós-venda, ou, ainda, em todos esses momentos.
Na pré-venda, por exemplo, um vendedor de uma loja tem vital impor-
tância ao fornecer informações técnicas sobre o uso de um produto. Do 
mesmo modo, na efetivação da venda poderá ser agregado um serviço adicio-
nalao cliente, como na reserva de diárias de um hotel oferecer o transporte 
gratuito do aeroporto ao hotel. Ainda, no pós-venda poderá ser oferecido 
algum serviço de garantia ou de assistência técnica. O quadro 1, a seguir, 
evidencia os diversos estágios da presença da prestação de serviços ao cliente.
Quadro 1 – Estágios da prestação de serviços ao cliente
Estágios da prestação de serviços ao cliente
Pré-venda Efetivação da venda Pós-venda
– fornecer informações
– satisfazer necessidades
– posicionamento
– relacionamento
Processo de prestação de 
serviços ao cliente
– assistência ao cliente
– relacionamento constante
– medir a satisfação
– efetuar correções
Fonte: LOVELOCK, WIRTZ, 2007. Adaptado.
Nessa perspectiva, percebe-se que quanto mais aprofundamos os estu-
dos, mais evidente fica a amplitude e vastidão da inserção do setor de servi-
ços em nossa economia. Teboul (2008) apresenta a classificação de Brow-
ning e Singlemann:
 2 serviços comercializados – considerados os serviços financeiros, 
bancários, seguros, jurídicos, imobiliários;
 2 serviços à empresa – considerados os serviços fornecidos para a 
empresa, como a contabilidade, consultoria, design, publicidade, 
tecnologia da informação e manutenção em geral;
 2 serviços pessoais – considerados os serviços domésticos, hotelaria, 
entretenimento e reparos;
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Gestão de Serviços
– 84 –
 2 serviços distributivos – considerados os serviços de atacado, arma-
zenagem, varejo, transporte e comunicações;
 2 serviços não comercializados – considerados os serviços de saúde, 
educação, previdência, administração pública, polícia, serviços 
jurídicos, combate a incêndio e defesa.
Nos próximos anos haverá maior empregabilidade para profissionais de 
serviços (FITZSIMMONS; FITZSIMMONS, 2005) menos qualificados, 
como faxineiros, garçons e motoristas, porém sem perspectivas de cresci-
mento em sua carreira profissional (TEBOUL, 2008). Porém, o setor que 
mais têm crescido é o de terceirização de serviços pelas empresas, devido à 
crescente importância dos serviços nas empresas.
Entre os diversos estudos, Teboul (2008) apresenta uma classificação dos 
tipos de serviços, conforme a proximidade com o consumidor final:
 2 serviços business-to-business – a terceirização de serviços da 
indústria com o deslocamento de atividades para uma empresa 
terceirizada. A elevação gradativa desses serviços deve-se à redução 
de custos, aumento da flexibilidade da força de trabalho e maior 
especialização, conhecimento técnico e experiência por parte das 
empresas contratadas. Como exemplo, citam-se os serviços jurídi-
cos, publicidade e propaganda, serviços de limpeza e segurança, 
serviços contábeis, entre outros;
 2 serviços ao consumidor – englobam todos os serviços ofertados ao 
público, como serviços bancários, serviços da saúde, serviços da edu-
cação, entre outros;
 2 autosserviços – a prestação do serviço é executada pelo próprio 
consumidor. Notadamente é um tipo de serviço que aumenta a 
produtividade e reduz custos, por exemplo, o autoatendimento 
em supermercados, postos de gasolina. Em maior ou menor grau, 
alguns serviços foram automatizados, é o caso de empregadas 
domésticas que foram substituídas por lavadoras, aspiradores de 
pó, lava-louças, entre outros.
É interessante observar que as indústrias estão aumentando a oferta de 
serviços aos seus consumidores, e os prestadores de serviços possuem uma 
46239_MIOLO_gestao_de_servicos.indb 84 30/06/2016 08:39:18
– 85 –
Conceituação e características dos serviços
tendência a industrializar seus processos, como as atividades de restaurantes 
fast-food. Em outras palavras, de acordo com Levitt (1972) e Welch e Welch 
(2005), estamos todos atuando em serviços.
4.3 As características 
básicas dos serviços
De acordo com Grönroos (2004), as estatísticas não refletem na tota-
lidade a economia baseada em serviços, pois os serviços produzidos pelas 
indústrias de bens não estão contabilizadas como serviços. Porém, gradativa-
mente, observa-se no mercado a mudança de posicionamento das empresas 
com o passar do tempo.
As indústrias passaram a incorporar a oferta de serviços, e, desse modo, as 
fronteiras entre o bem ou produto (bem tangível) e o serviço (bem intangível) 
estão se extinguindo ou reduzindo. De outro modo, McKenna (2005) pontua 
o aumento gradativo de “servicilização” dos produtos, bem como um aumento 
na “produtilização” dos serviços.
Diante disso, os serviços possuem características diversas. Lovelock e 
Wright (2005), no entanto, destacam que existem alguns fatores que carac-
terizam os serviços:
 2 natureza predominantemente intangível do produto;
 2 participação do cliente no processo de produção;
 2 pessoas como parte do produto;
 2 dificuldades em estabelecer e manter padrões de qualidade;
 2 maior dificuldade de avaliação pelo cliente;
 2 impossibilidade de estocagem;
 2 maior relevância do fator tempo;
 2 estrutura de distribuição diferenciada.
Por outro lado, Hoffman et al. (2010) e Kotler e Keller (2006) ressaltam 
que existem quatro características principais que afetam a elaboração de pro-
gramas e que são específicas em serviços, conforme a seguir:
46239_MIOLO_gestao_de_servicos.indb 85 30/06/2016 08:39:19
Gestão de Serviços
– 86 –
 2 intangibilidade – serviços são ideias e conceitos (processos), não 
são patenteáveis. O consumidor baseia-se na reputação de uma 
marca ou de um serviço. Essa é considerada a maior diferença, da 
qual emergem as demais;
 2 inseparabilidade – serviços são criados e consumidos simultanea-
mente, portanto, não podem ser estocados;
 2 variabilidade ou heterogeneidade – os serviços variam de cliente 
para cliente. É uma atividade voltada para pessoas que possuem 
diferentes necessidades;
 2 perecibilidade – duração do serviço, se não for usado, está per-
dido, como o assento em avião ou o quarto em hotel.
Na área de serviços, cada uma dessas características representa desafios 
específicos à organização e aos profissionais de marketing, exigindo, portanto, 
a adoção de estratégias diferenciadas (KOTLER; KELLER, 2006). Desse 
modo, é importante que os profissionais encontrem formas de tornar o ser-
viço tangível, aumentem a produtividade na prestação de serviços, elevem e 
padronizem a qualidade do serviço e encontrem maneiras de adequar o forne-
cimento de serviços em períodos de altas e baixas demandas.
4.4 A característica da 
intangibilidade dos serviços
A intangibilidade é considerada a principal característica dos serviços. 
Diferentemente de bens físicos, um serviço não pode ser olhado, sentido, pro-
vado, tocado ou cheirado antes de adquirido (KOTLER; KELLER, 2006). 
Na verdade, ao adquirir um serviço, o cliente compra a expectativa ou a pro-
messa de satisfação de suas necessidades. Ao comprar uma calça, que é um 
bem, por exemplo, temos um benefício funcional ao vestir o produto. Porém, 
ao comprar um ingresso para assistir a um filme no cinema temos um bene-
fício subjetivo, que pode nos remeter a emoções positivas ou negativas, con-
forme o seu conteúdo.
Devido à sua intangibilidade, o papel dos funcionários ou profissionais 
que executam o serviço é fundamental para proporcionar experiências agradá-
46239_MIOLO_gestao_de_servicos.indb 86 30/06/2016 08:39:19
– 87 –
Conceituação e características dos serviços
veis aos clientes (LOVELOCK; WRIGHT, 2005). Um cliente não consegue 
medir os resultados, antes ou durante a compra dos serviços. Ao adquirir uma 
cirurgia plástica ou contratar os serviços de um detetive, o cliente somente 
consegue avaliar os resultados após a compra.
Desse modo, para reduzir incertezas, os consumidores analisam a repu-
tação do prestador de serviços (FITZSIMMONS; FITZSIMMONS, 2005)ou buscam evidências ou sinais da qualidade do serviço prestado em outros 
clientes, ou ponderam avaliando a qualidade por meio de provas físicas ou 
apresentação, conforme Kotler e Keller (2006) e Hoffman et al. (2010):
 2 instalações ou servicescape ou ambiente físico – refere-se à evi-
dência física para planejar os ambientes de serviços. Os corredores 
externos e internos devem permitir rápido deslocamento. A dis-
posição dos caixas, em bancos, lojas ou supermercados, deve ser 
planejada e com pouca fila;
 2 pessoas ou provedores de contato pessoal – os funcionários 
devem estar ocupados e em número suficiente para administrar o 
volume de trabalho que poderá oscilar. Representam uma impor-
tante fonte de diferenciação do produto;
 2 equipamentos – os equipamentos devem refletir que são moder-
nos e de tecnologia de ponta, como os computadores e as 
mesas de trabalho;
 2 material de comunicação – a comunicação com o cliente deve 
transmitir eficiência, agilidade e rapidez;
 2 símbolos – o nome da empresa e seu símbolo deve sugerir rapidez;
 2 preço – deve manter um preço que seja coerente aos serviços pres-
tados e atraente ao cliente.
Por outro lado, os serviços possuem diferentes tipos de intangibilidade 
(LAS CASAS, 2007). Alguns serviços, por exemplo, podem ser armazenados, 
produzidos e transportados, como o serviço de telefonia. Os serviços de uma 
manicure ou de um cabeleireiro, no entanto, não podem ser armazenados ou 
transportados, refletindo sua característica de intangibilidade.
46239_MIOLO_gestao_de_servicos.indb 87 30/06/2016 08:39:19
Gestão de Serviços
– 88 –
4.5 A característica da 
inseparabilidade dos serviços
Tradicionalmente, os serviços são produzidos e consumidos no mesmo 
momento (KOTLER; KELLER, 2006), diferentemente dos bens físicos que podem 
ser fabricados, estocados, distribuídos e posteriormente consumidos. O cliente tam-
bém está presente no processo da realização do serviço, portanto a interação mútua 
entre cliente e prestador de serviço é uma característica muito importante.
A oscilação de preços e o valor de mercado de um prestador de ser-
viços crescem conforme a procura pelo mesmo, além da demonstração de 
preferência dos clientes ao requisitarem o seu serviço. Ou seja, o preço de 
um prestador de serviço pode aumentar quanto mais limitado estiver a sua 
disponibilidade de tempo.
Na maioria dos casos em que clientes adquirem um serviço profissional, 
eles querem um prestador específico. Por exemplo, se um cliente adquire um 
ingresso para assistir ao show de Caetano Veloso, não será a mesma coisa se o 
show for realizado por uma banda cover do cantor.
A característica da inseparabilidade nos serviços reduz a capacidade de 
oportunidades de melhoria do processo da qualidade em virtude da produ-
ção e do consumo de serviços serem realizados simultâneos. Em decorrência 
disso, dependem essencialmente de que o cliente esteja no local da realização 
do serviço, ou, ainda, esperando ser atendido, ocasionando filas de espera.
Dessa forma, os serviços com essa característica devem projetar a capa-
cidade do serviço, a utilização das instalações e o tempo ocioso a partir do 
tempo de uso e de espera do cliente. Os serviços profissionais normalmente 
possuem hora marcada para o atendimento, porém os serviços em restau-
rantes em horário de almoço, em que clientes possuem pouco tempo para 
saborear a sua refeição devem ter especial cuidado para projetar a capacidade 
da demanda do uso dos serviços.
4.6 A característica da 
heterogeneidade dos serviços
A combinação do cliente atuando como participante do processo de 
prestação de serviços aliada à natureza intangível dos serviços resulta na varia-
46239_MIOLO_gestao_de_servicos.indb 88 30/06/2016 08:39:19
– 89 –
Conceituação e características dos serviços
ção ou diferenciação de serviços de cliente para cliente (FITZSIMMONS; 
FITZSIMMONS, 2005). O atendimento personalizado possibilita a varia-
ção nos serviços oferecidos.
Notadamente, a interação entre o cliente e o prestador de serviços é 
elevada, criando oportunidades de relacionamento humano efetivo. Porém, 
os clientes não poderão perceber uma variação elevada na qualidade dos servi-
ços, evidenciando a necessidade de desenvolver padrões de desempenho e de 
treinamento aos colaboradores para assegurar uma consistência e constância 
nos serviços oferecidos.
Os serviços são muito variáveis, dependendo de onde, quando e quem 
os realiza. Um pediatra, por exemplo, pode ser muito afável, e outro nem 
tanto. Um eletricista pode ser muito especialista, mas não ter um tratamento 
adequado e desejável ao cliente. Desse modo, Kotler e Keller (2006) sugerem 
que as empresas controlem a qualidade adotando as seguintes medidas:
 2 investir em bons processos e programas de contratação e treina-
mento de colaboradores;
 2 padronizar o processo de execução de serviço em toda a empresa;
 2 acompanhar a satisfação do cliente através de pesquisas.
Além disso, os colaboradores, ao se sentirem satisfeitos e motivados em 
seu ambiente de trabalho, proporcionam um atendimento de qualidade aos 
clientes. Por essa razão, é importante avaliar as atitudes e o desempenho dos 
colaboradores, uma vez que se estiverem infelizes dificilmente deixarão os 
clientes satisfeitos. Monitorar as reclamações de clientes através de pesquisas, 
por outro lado, torna-se uma medida importante para melhorar a qualidade 
do serviço prestado.
4.7 A característica da 
perecibilidade dos serviços
Notadamente, a oscilação na demanda de serviços pode propiciar pro-
blemas para a empresa. A perecibilidade dos serviços indica que, se o serviço 
não for usado naquele momento, ele estará perdido. Por isso o ideal é que a 
demanda de serviços se mantenha estável ou sob controle.
46239_MIOLO_gestao_de_servicos.indb 89 30/06/2016 08:39:19
Gestão de Serviços
– 90 –
Por exemplo, em dias de chuva existe uma demanda e uma procura maior 
pelos serviços de táxi, ou, ainda, em aeroportos, nos pousos de aeronaves, há uma 
demanda maior por esses serviços. Em ambas as situações, existe o aumento na 
demanda dos serviços, porém, este deve ser disponibilizado naquele momento. 
Existe uma previsibilidade maior para aumentar o número de táxis disponíveis 
nos pousos de aeronaves, uma vez que é mais fácil controlar os horários de pou-
sos do que controlar o clima.
Nas universidades, o momento crítico para disponibilizar os produtos e 
serviços das lancherias e dos serviços de copiadoras é nos horários de intervalo 
das aulas dos estudantes. Desse modo, as empresas podem desenvolver algu-
mas estratégias eficientes para manter o equilíbrio entre a oferta e demanda 
(KOTLER; KELLER, 2006):
 2 atuar com preços diferenciados pode transferir demanda dos horá-
rios de pico para os horários de baixa demanda: descontos nos 
ingressos de cinema em alguns dias da semana, descontos nos hotéis 
e nas passagens aéreas em épocas de baixa temporada. Supermerca-
dos designaram um dia da semana com diversas ofertas. Cabelei-
reiros ofertam descontos nas segundas-feiras, considerado o dia de 
menor movimento;
 2 períodos de baixa demanda podem ser aproveitados: o McDonald’s 
e restaurantes oferecem o serviço de café da manhã, hotéis promo-
vem pacotes em finais de semana;
 2 desenvolver serviços complementares aos clientes que aguardam 
nos horários de alta demanda: como por exemplo, os caixas eletrô-
nicos em bancos, os bares nos restaurantes, os jornais e revistas nos 
serviços profissionais;
 2 desenvolver sistemas de reserva: muito utilizados pelas empresas 
aéreas, hotéis, consultórios médicos e serviços profissionais para 
gerenciar a demanda.
A Disney, após 40 anos, instituiu um serviço que permite que o visitante 
efetue a reserva e elimine a espera na fila. Em contrapartida, as empresas 
aéreas desenvolvem preçospromocionais aos assentos que não foram comer-
cializados, especialmente quando estiverem em grande número.
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– 91 –
Conceituação e características dos serviços
Entretanto, as empresas precisam criar estratégias em relação à oferta de 
serviços, contratando mais colaboradores para atender o pico da demanda. 
Restaurantes, por exemplo, contratam garçons para trabalhar meio período. 
Os processos das empresas podem ser revistos, priorizando as tarefas essenciais 
em momentos de pico. Além disso, a participação do cliente pode ser estimu-
lada, por exemplo, embalar as suas compras efetuadas no supermercado.
Evidentemente, o setor de serviços poderá ter melhorias significativas 
nos próximos anos, o que poderá ter um efeito profundo em todo o setor e 
na utilização dos serviços pelos consumidores. Moreira et al. (2008) ressaltam 
que a cultura do ambiente é fundamental na concepção do serviço, razão pela 
qual deve-se ter em mente quem é o cliente e quais as suas reais necessidades. 
No entanto, as empresas, ao prestarem serviços, devem ter o cuidado especial 
de maximizar a satisfação dos clientes.
Ampliando seus conhecimentos
As quatro coisas que 
uma empresa 
prestadora de serviços precisa 
fazer corretamente
(FRANCES, 2008)
À medida que as maiores economias do mundo foram ama-
durecendo, elas tornaram-se predominantemente focadas em 
serviços. Ainda assim, a maior parte das ferramentas e técnicas 
de gerenciamento que os gestores dessa indústria utilizam foi 
criada para lidar com os desafios das empresas que fornecem 
produtos. Seriam tais ferramentas adequadas para o cliente 
de serviços?
Novas ferramentas são necessárias. Quando um segmento lança 
um produto no mercado, independentemente de ele ser uma 
commodity ou um produto tecnológico de ponta, a empresa 
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Gestão de Serviços
– 92 –
precisa fazer o produto “acontecer” e também alocar uma força 
de trabalho capaz de produzi-lo por um preço atrativo.
Quantidades imensas de pesquisas acadêmicas e de mercado 
já foram realizadas para resolver tais desafios. Mas, no que se 
refere à prestação de serviços, algo mais precisa ser feito: o 
management dos clientes, que não são apenas simples clientes 
do serviço, mas também essenciais para sua produção.
E porque o envolvimento dos clientes na produção pode 
causar muitos impactos nos custos, as empresas de serviços 
precisam também desenvolver formas criativas de bancar suas 
vantagens competitivas. Quaisquer destes quatro elementos 
– o mecanismo de oferta do serviço; o suporte financeiro 
do serviço; o sistema de gerenciamento do funcionário ou 
do cliente – podem levar o negócio à ruína. Isso é ampla-
mente demonstrado por análises de empresas de serviços 
que enfrentaram grandes batalhas para sobreviver ao longo 
da última década.
O que é claro, no entanto, é que não há o jeito certo de 
combinar tais elementos. A formatação apropriada de qual-
quer um deles depende necessariamente dos outros três. 
Quando olhamos para uma empresa de serviços que pros-
perou, como o Walmart, percebemos que é a integração efi-
ciente dos elementos que se destaca, em vez da eficiência 
isolada de cada um.
À proporção que as empresas de serviços inovam, são bem-
-sucedidas e são estudadas, as respostas para questionamen-
tos dessa natureza vão se tornando mais claras. O que fica 
sugerido aqui é que muito do que determina a saúde de um 
produto – como ele é oferecido e como os colaboradores 
são gerenciados – é tão indispensável para a indústria de ser-
viços quanto os papéis que os clientes desempenham nela, 
esses sim, diferentes.
 
46239_MIOLO_gestao_de_servicos.indb 92 30/06/2016 08:39:19
– 93 –
Conceituação e características dos serviços
Atividades
1. Defina serviços.
2. Quais as categorias de mix de serviços, conforme Kotler e Keller 
(2006)? Explique e exemplifique cada categoria.
3. O que são autosserviços? Cite alguns exemplos.
46239_MIOLO_gestao_de_servicos.indb 93 30/06/2016 08:39:19
46239_MIOLO_gestao_de_servicos.indb 94 30/06/2016 08:39:19
Os serviços e o 
gerenciamento 
de processos
O objetivo deste capítulo é proporcionar situações de ensino-
-aprendizagem para compreender o gerenciamento de processos no
setor de serviços. Dessa forma, serão estudados os seguintes conteúdos:
 2 projetando e gerenciando processos de serviços;
 2 o processo de prestação de serviços;
 2 os diferentes estágios do produto e dos serviços agregados;
 2 serviços para mercados industriais ou empresariais;
 2 serviços aplicados ao varejo;
 2 serviços como sistemas abertos e o cliente como coprodutor.
Habitualmente, os serviços são produzidos e consumidos 
simultaneamente e a interação mútua entre cliente e prestador de 
serviço é uma característica muito peculiar que caracteriza os ser-
viços como um sistema aberto sujeito às influências do cliente. Em 
outras palavras, em decorrência das características específicas dos 
serviços, os processos em sua execução requerem um gerenciamento 
eficaz, exigindo a adoção de estratégias diferenciadas que promovam 
a satisfação do cliente.
5
46239_MIOLO_gestao_de_servicos.indb 95 30/06/2016 08:39:19
Gestão de Serviços
– 96 –
5.1 Projetando e gerenciando 
processos de serviços
As organizações são sistemas abertos que, constantemente, são influenciadas 
pelas variáveis ambientais em que estão inseridas. Desse modo, os processos 
precisam estar estruturados adequadamente para apresentarem resultados efi-
cazes e um desempenho desejável ao consumidor final.
No setor de serviços, existem diversos processos, que são as atividades 
logicamente relacionadas que, usando recursos do negócio, produzem resul-
tados reais, adicionando e agregando valor a cada etapa executada. Em outras 
palavras, os processos são o resultado da articulação de recursos, como os 
colaboradores, instalações, equipamentos, tecnologia e informação (CARA-
VANTES; PANNO; KLOECKNER, 2005).
Nessa perspectiva, cabe à alta administração, ou ao gerente de serviços 
a função administrativa de planejar, organizar, dirigir e controlar adequada-
mente esses recursos, para garantir eficiência e eficácia em seus resultados, 
especialmente nos produtos e serviços que serão consumidos pelos clientes. 
Por outro lado, o objetivo primordial das empresas é a satisfação de seus clien-
tes, que são a razão de ser de um negócio. A figura 1 esclarece o processo 
administrativo e as funções administrativas esperados pela gerência de serviços:
Figura 1 – Processo administrativo e as funções administrativas.
Planejamento
Formular objetivos 
e os meios para 
alcançá-los.
Organização
Modelar o trabalho, 
alocar recursos 
e coordenar 
atividades.
Resultados 
• Desempenho
• Objetivos
• Produtos
• Serviços
• Eficiência
• Eficácia
Recursos 
• Humanos
• Financeiros
• Materiais
• Tecnológicos
• Informação
Controle
Monitorar as 
atividades e corrigir 
os desvios.
Direção
Designar pessoas, 
dirigir seus esforços, 
motivá-las, liderá-
-las e comunicar.
Fonte: CARAVANTES; PANNO; 
KLOECKNER, 2005; STONER; 
FREEMAN, 1998. Adaptado.
46239_MIOLO_gestao_de_servicos.indb 96 30/06/2016 08:39:19
– 97 –
Os serviços e o gerenciamento de processos
De maneira geral, os processos descrevem as tarefas ou atividades na 
sequência em que devem ser executadas, e podem, por exemplo, ser esboça-
das em um fluxograma (figura 2) para facilitar o entendimento, ou, ainda, 
evidenciar a realização de melhorias:
Figura 2 – Exemplo de fluxograma resumido no atendimento em restaurante.
INÍCIO
FIM
Receber pedido
Entregar prato
Cliente
finalizou?
Receber 
pagamento Fechando conta do cliente
NÃO
SIM
Registrao 
pedido na cozinha
Caixa
Garçom
Garçom
1
1
Elaborar 
Prato
Fonte: Susana Elisabeth Neumann.
No fluxograma, é possível observar o passo a passo realizado no aten-
dimento em um restaurante. Porém, os processos podem ser esboçados em 
um esquema (figura 3), que é mais sofisticado que o fluxograma e serve para 
46239_MIOLO_gestao_de_servicos.indb 97 30/06/2016 08:39:19
Gestão de Serviços
– 98 –
detalhar e descrever os processos que envolvem fluxos, sequências, interações, 
relações e dependências, além de identificar os possíveis gargalos que poderão 
ocorrer quando houver grande interação com o cliente.
Figura 3 – Exemplo de esquema de atendimento parcial em
restaurante (ato inicial).
Linha temporal ATO I
Tempo de resposta
Roteiro para 
aceitar reservas
• Som e tom de voz
Fazer reserva Estacionamento 
com manobrista
Chapelaria
• Natureza da vizinhança
• Exterior do edifício
• Aparência do funcionário
Padrões e roteiros 
de serviços
Ce
na
Ba
sti
do
re
s
Linha de interação
Evidência física
Linha de interação 
física interna
Linha de interação 
interna de TI
Processos de 
suporte
Pessoas de contato
(ações visíveis)
Pessoas de contato
(ações visíveis)
Linha de 
visibilidade
• Chapelaria 
• Funcionário
• Outros casacos
Tempo de resposta
Roteiro para cumprimentar 
clientes e pegar o carro
Tempo de reserva
Roteiro para 
guardar casacos
Aceitar reserva, 
confirmar data, horário, 
número de pessoas.
Verificar disponibili-
dade, registrar reserva.
Manter sistema 
de reserva.
Manter (ou alugar) 
instalações.
Manter instalações/
equipamento.
Levar carro até o 
estacionamento.
Pendurar casacos 
com números de 
comprovante visíveis.
Cumprimentar cliente, 
pegar chaves do carro.
Cumprimentar, receber 
casacos, fornecer 
comprovantes.
B
an
an
aS
to
ck
.
S
ch
ut
te
rs
to
ck
.
P
ol
ka
D
ot
.
Capacidade/Reservas
Registros de clientes
Pedidos e cobrança
Estoque/compra
Bancos de dados
W
F
W
F Pontos de falha
Legenda
Risco de espera excessiva 
(Padrões de tempo devem 
especificar limites.)
Fonte: LOVELOCK; WIRTZ, 2007. Adaptado.
W W
46239_MIOLO_gestao_de_servicos.indb 98 30/06/2016 08:39:22
– 99 –
Os serviços e o gerenciamento de processos
O esquema na figura 3 ilustra o atendimento inicial aos clientes em um 
restaurante, sendo possível observar nos processos a interação existente entre 
o colaborador, o cliente e o banco de dados que, ao executar a reserva de 
mesa, analisa a capacidade física, verificando no sistema de informática. Nesse 
momento, existe o risco de tempo de espera excessiva pelo cliente, caso o 
sistema não esteja funcionando adequadamente. É também um momento de 
contato direto com o cliente, portanto o som e o tom de voz do colaborador 
devem ser claros, cordiais e objetivos.
Em outras palavras, esquemas de serviços têm como objetivo esclarecer 
quais são as interações entre os colaboradores e os clientes e o apoio existente 
nesse processo, como as atividades adicionais e o funcionamento de procedi-
mentos nos bastidores. Contudo, um esquema oportuniza a identificação de 
pontos críticos em que poderão ocorrer falhas no atendimento, como filas ou 
longa espera, habilitando o gerente a desenvolver procedimentos para evitar 
que os mesmos aconteçam ou definir alternativas para conter falhas e riscos 
nos atendimentos (LOVELOCK; WIRTZ, 2007).
Pode ocorrer uma maior probabilidade de falhas na prestação do serviço, 
especialmente em serviços com alto contato e grande interação entre colabo-
radores e clientes (HOFFMAN et al., 2010). Desse modo, é conveniente um 
estudo antecipado para que os processos sejam conhecidos e divulgados aos 
colaboradores, resultando em uma entrega de serviços ágil e de boa qualidade.
Ao gerenciar serviços, analisar cada processo detalhadamente pode pro-
porcionar melhorias e maior satisfação ao cliente. O fluxograma e o esquema 
descrevem claramente o fluxo das atividades realizadas em qualquer tipo de 
empresa, que poderá auxiliar na produtividade e na redução de custos, pois por 
meio deles é possível visualizar:
 2 quais são as operações realizadas no processo;
 2 em que momento e quem realiza as operações;
 2 quais são as entradas e as saídas nos processos;
 2 como interagem e fluem as informações;
 2 quais são os recursos gastos no processo;
 2 qual é o volume de trabalho executado;
46239_MIOLO_gestao_de_servicos.indb 99 30/06/2016 08:39:22
Gestão de Serviços
– 100 –
 2 quais são os gargalos e pontos críticos;
 2 qual é o tempo de execução necessário para cada processo.
Diante disso, desenvolver, projetar e gerenciar processos em serviços é 
uma tarefa que exige a participação conjunta de profissionais de marketing e 
de especialistas em operações e recursos humanos para a obtenção de resulta-
dos satisfatórios. Como observado, uma das vantagens do fluxograma ou do 
esquema é permitir a visão sistêmica de todo o processo, especialmente para 
localizar gargalos e corrigir desvios (HOFFMAN et al., 2010).
Ao projetar e gerenciar serviços, é necessário ter em mente a redução de 
pontos falhos que possam afetar negativamente a experiência do cliente (ZEI-
THAML; BITNER, 2003; FITZSIMMONS; FITZSIMMONS, 2005). 
Portanto, a melhoria de processos em serviços é favorecida com o uso de 
ferramentas como a elaboração de um esquema, que propicia a identificação 
de novos métodos e procedimentos para o processo de serviços, ou, ainda, 
oportuniza a criação de experiências de valor e operações produtivas e signi-
ficativas aos clientes.
5.2 O processo de prestação de serviços
Notadamente, os processos de serviço poderão variar entre procedi-
mentos simples e básicos até atividades altamente complexas (LOVELOCK; 
WRIGHT, 2005). A entrega de água ou de um botijão de gás na residên-
cia, ou, ainda, o abastecimento de tanque de um veículo são exemplos de 
procedimentos simples. Por outro lado, o transporte de passageiros em voos 
internacionais e cirurgias de alto risco são atividades altamente complexas em 
serviços. Lovelock e Wright (2005) destacam que existem quatro categorias 
de processos em serviços:
 2 processamento com pessoas – são considerados aqueles servi-
ços que envolvem ações tangíveis sobre os corpos das pessoas, por 
exemplo, transporte de passageiros, corte de cabelo, serviços odon-
tológicos e massagens;
 2 processamento com bens – são considerados aqueles serviços que 
envolvem ações tangíveis sobre os bens e outras posses físicas per-
tencentes aos clientes, por exemplo, transporte de cargas aéreas, 
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– 101 –
Os serviços e o gerenciamento de processos
corte e poda de gramado ou jardim, serviços de limpeza, serviços 
de clínica e estética aos animais domésticos;
 2 processamento com estímulo mental – são considerados aque-
les serviços que envolvem ações intangíveis dirigidas à mente das 
pessoas, por exemplo, o entretenimento, teatro, espetáculos espor-
tivos, educação;
 2 processamento com informações – são considerados aqueles 
serviços que envolvem ações intangíveis dirigidas a bens de clien-
tes, por exemplo, seguros, serviços bancários, serviços advoca-
tícios, consultorias.
Porém, ao atuar em serviços, de acordo com Grönroos (2004), é neces-
sário estruturar a organização e os processos de serviço orientados ao cliente. 
Em contrapartida, Johnston e Clark (2011) complementam que muitas orga-
nizações disponibilizam pouca atenção para acompanhar e redesenhar os pro-
cessos de serviço, razão pela qual existem atividades inúteis e inadequadas, 
que geram custos desnecessários e deixam clientes insatisfeitos.
Como observado, a complexidade é medida pela quantidadee pelo 
nível de entrelaçamento das etapas e sequências existentes no processo de 
serviço em uma organização (HOFFMAN et al., 2010). Considerando essa 
complexidade, é interessante observar que as responsabilidades dos cola-
boradores em serviços são dobradas, uma vez que precisam ter o domínio 
de tarefas técnicas, e, além disso, eles necessitam realizar as atividades de 
marketing que influenciam os clientes direta ou indiretamente.
Desse modo, a satisfação do cliente pode ser afetada por diversos aspectos 
que envolvem os processos de serviço, inclusive pelas responsabilidades de for-
necedores e pelas peculiaridades inerentes a cada cliente. Alguns processos são 
visíveis ao cliente, como a recepção em um hotel, no entanto, são realizados 
sem que o cliente perceba, como a limpeza e serviços de lavanderia do hotel.
Nessa perspectiva, o processo de relacionamento com clientes é sempre 
visível e, inevitavelmente, um teste ao exercício da empresa e da sua imagem 
(JOHNSTON; CLARK, 2011). Dificilmente, existem empresas com servi-
ços excelentes, pois normalmente elas apresentam algum exemplo de cliente 
com experiências negativas para relatar, o que denota a importância da gestão 
de processos de serviços.
46239_MIOLO_gestao_de_servicos.indb 101 30/06/2016 08:39:22
Gestão de Serviços
– 102 –
Todavia, melhorar os processos de serviços é um fator imprescindível 
para as organizações reduzirem seus custos, propiciarem maior satisfação 
aos clientes, agregarem valor e, consequentemente, aumentarem os lucros. 
É interessante observar que a variedade de processos de serviço, conforme 
Johnston e Clark (2011) poderá conter atividades:
 2 rotineiras – processos com atividades padronizadas e similares, 
encontradas em operações de grande volume, como os serviços 
telefônicos de consulta ao saldo de bancos, troca de óleo em veícu-
los ou o serviço de caixa em um supermercado;
 2 repetidas – processos com atividades padronizadas, porém mais 
complexas que rotineiras, mas com menor ocorrência, como pacotes 
de seguradoras de veículos, reclamações mais específicas de clientes, 
atendimento de clientes difíceis;
 2 estranhas – processos com atividades não padronizadas, menos efi-
cientes e com operações mais difíceis, como o lançamento de um 
novo tipo de serviço pelos bancos, novos procedimentos cirúrgicos 
ou recall de peças em automóveis.
Contudo, em qualquer organização é possível encontrar os três tipos de 
atividade. Ao classificar e identificar os principais problemas, os processos 
podem ser reposicionados e gerenciados do início ao fim, razão pela qual é 
importante efetuar um mapeamento do processo, acompanhamento cons-
tante com auditoria e análise dos resultados do serviço. O controle e a preven-
ção de falhas nos processos de serviços têm por meta reduzir a quantidade de 
erros de colaboradores e, assim, assegurar maior satisfação de clientes.
5.3 Os diferentes estágios do produto 
e dos serviços agregados
Ao desenvolver novos produtos e serviços, é importante ter em mente 
que existe um estágio de vida nesse processo, que podemos chamar de etapas 
percorridas, para o seu planejamento e desenvolvimento, e está dividido, con-
forme a figura 4, nos seguintes estágios: da ideia, do conceito, do desenvolvi-
mento do produto, de teste de mercado e de comercialização.
46239_MIOLO_gestao_de_servicos.indb 102 30/06/2016 08:39:22
– 103 –
Os serviços e o gerenciamento de processos
Figura 4 – Processos de planejamento e desenvolvimento do produto.
Estágio 
da ideia
Estágio do 
conceito
Estágio do teste 
de mercado
Estágio da comercialização 
Ciclo de vida do produto
Estágio do 
desenvolvimento 
do produto
Id
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ali
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Introdução Crescimento Maturidade DeclínioDe
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Fonte: HISRICH; PETERS apud HISRICH et al. 2008, p. 177.
Diante disso, os produtos e serviços têm início, meio e fim. Aliado a isso, a 
dinamicidade da vida moderna resulta em mudanças nas necessidades e desejos 
dos consumidores, que procuram por novidades e, consequentemente exigem 
uma rápida adaptação e readaptação dos produtos e serviços oferecidos ao mer-
cado, aliada à forte concorrência entre as empresas, que exige rapidez e inovação 
na oferta de produtos e serviços.
Há 10 anos, por exemplo, poucos eram os supermercados que estavam 
abertos aos domingos para atender aos seus clientes. Atualmente, na agitada 
vida moderna, sobra pouco tempo para os consumidores efetuarem as suas 
compras, e, assim, os domingos são os dias de maior movimento nos super-
mercados, que se esforçam para oferecer maior diversidade de produtos e ser-
viços, como a oferta de eletrodomésticos, livros, vestuário e, inclusive, compras 
pela internet e atendimento aos domingos e feriados.
Porém, a excelência no ciclo de serviços acontece quando a organização 
consegue, em todas as etapas do ciclo, atender ou superar as expectativas do 
cliente, de modo que consiga agregar valor, com um atendimento rápido e 
simples. As empresas poderão atuar eficazmente em cada ciclo de vida do ser-
viço ao estabelecer a composição entre os cinco componentes a seguir:
 2 estratégia de serviço – prever, conceituar e decidir qual o con-
junto de serviços que a empresa disponibilizará para alcançar seus 
objetivos, podendo ser um complemento aos produtos da empresa 
ou não;
46239_MIOLO_gestao_de_servicos.indb 103 30/06/2016 08:39:22
Gestão de Serviços
– 104 –
 2 desenho de serviço – desenhar e esquematizar o serviço conforme 
decidido na estratégia e nos objetivos de utilidade e garantia;
 2 transição de serviço – implantar os serviços no ambiente da 
empresa, de modo que sejam desenvolvidos, testados e disponibili-
zados de forma controlada;
 2 operação de serviço – controlar e gerenciar os processos dos ser-
viços diariamente para assegurar que seus objetivos de utilidade e 
garantia sejam alcançados e mantidos;
 2 melhoria contínua de serviço – avaliar sistematicamente os servi-
ços e identificar formas de melhorar continuamente sua utilidade e 
garantia, visando aos objetivos do negócio.
Nessa perspectiva, as empresas, ao atuarem com serviços, devem 
investir constantemente seus esforços no aprimoramento de seus proces-
sos. Em serviços, praticamente tudo o que envolve o processo e desen-
volvimento dos estágios está relacionado aos detalhes que fazem toda a 
diferença para o cliente. Embora, não seja fácil estar atento a todos os 
detalhes, é primordial que a organização efetue esse controle para fidelizar 
os seus clientes.
Dessa forma, o planejamento e o desenvolvimento de um produto 
ou de um serviço devem ser compatíveis com a capacidade produtiva e 
administrativa da empresa. Todavia, a definição da demanda de mercado, 
por exemplo, é um dos critérios mais importantes na concepção de um 
novo produto ou serviço, porém, de difícil mensuração pela gerência do 
negócio. Spiller et al. (2004) alertam que o cliente precisa percorrer um 
longo caminho para obter o serviço desejado, o que pode resultar na perda 
de clientes.
Em outras palavras, o cliente experimenta o ciclo do serviço à medida que 
passa pela cadeia de eventos oferecidos no negócio (SPILLER et al., 2004). 
No ciclo inicial, o cliente forma uma opinião sobre a imagem da empresa, 
definindo se permanecerá e concluirá o processo de compra. Entretanto, é 
no ciclo final que o cliente decide se retornará ou não para a organização de 
serviços (LIMA; SAPIRO; VILHENA, 2005). A seguir, ilustra-se o ciclo de 
serviços de um restaurante self-service:
46239_MIOLO_gestao_de_servicos.indb 104 30/06/2016 08:39:22
– 105 –Os serviços e o gerenciamento de processos
Figura 5 – Ciclo de serviço em restaurante.
8. Sair do 
restaurante.
2. Entrar no 
restaurante e 
localizar a mesa.
3. Pegar o prato 
e servir-se.
6. Tomar 
um café.
7. Aguardar 
na fila 
para pagar 
a conta.
CICLO DE 
SERVIÇOS EM 
RESTAURANTE
1. Estacionar 
o veículo.
4. Pesar o 
prato na 
balança.
5. Sentar-se à 
mesa e comer.
Fonte: Susana Elisabeth Neumann.
De acordo com Albrecht (1992), são considerados como os momentos 
da verdade os instantes em que o cliente experimenta o ciclo de um serviço, 
ou quando entra em contato com algum setor ou colaborador da empresa 
em que estará formando uma opinião sobre a qualidade do serviço prestado. 
Portanto, a empresa deve definir as estratégias de serviço de modo que o 
cliente saia satisfeito, retorne ao estabelecimento e divulgue positivamente a 
empresa, de modo a criar uma posição competitiva efetiva.
5.4 Serviços para mercados 
industriais ou empresariais
Ao estudar o segmento de serviços, é notório que existem no mercado 
organizações que atuam somente com serviços ou ainda, aquelas que atuam 
com a venda ou fabricação de bens e agregam serviços para facilitar a vida do 
consumidor. Como serviço puro, podemos analisar os escritórios de advoca-
46239_MIOLO_gestao_de_servicos.indb 105 30/06/2016 08:39:22
Gestão de Serviços
– 106 –
cia. No varejo, podemos exemplificar as lojas de roupa feminina que oferecem 
os serviços de costureira para adaptar algumas peças de roupa.
Os serviços também são ofertados por diversas indústrias que fabricam 
um determinado produto e que oferecem serviços. As fabricantes de auto-
móveis, por exemplo, possuem lojas especializadas, também denominadas de 
serviços autorizados, para prestar assistência técnica nos veículos sempre que 
for necessário.
Desde 1980, essas indústrias visam especialmente à competição e inser-
ção global, e a ampliação dos serviços é ocasionada pela redução dos custos 
do trabalho, maior proximidade com o consumidor, condições ambientais e 
atendimento da demanda em escala mundial. Por essa razão, observa-se nas 
indústrias o crescente e considerável aumento dos insumos de serviços nos 
custos de produção (KON, 2004).
Embora os produtos estejam se tornando similares, e o processo de pro-
dutividade industrial esteja melhorando continuamente devido à inovação e 
à incorporação de novas tecnologias, nas indústrias, segundo Teboul (2002), 
a informática desempenha um papel vital no setor de serviços, especialmente 
por fomentar a base do conhecimento orientado ao consumidor.
Nesse cenário, a modernização de serviços foi uma consequência segura 
para permitir e acelerar a atuação da indústria em escala mundial. Aliado a 
isso, existe maior flexibilidade e versatilidade nas instalações e nos proces-
sos industriais para incorporar e adaptar rapidamente novas formas de tra-
balho e maior personalização adaptadas às necessidades dos consumidores 
(KON, 2004).
Nas indústrias, a comercialização de bens de consumo possui especifica-
ções técnicas que são claras e padronizadas, como a fabricação de uma gela-
deira, uma televisão ou um fogão. Mas, para prestar serviços com excelência 
para esse público consumidor, é necessário entender cada consumidor, sua 
cultura e sua linguagem.
Paralelamente, diversos serviços foram terceirizados, o que aumentou a 
empregabilidade para os profissionais de serviços (FITZSIMMONS; FIT-
ZSIMMONS, 2005), além de gerar um aumento expressivo no número de 
pequenas empresas, com diversos profissionais, porém com a necessidade 
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– 107 –
Os serviços e o gerenciamento de processos
crescente de domínio de diversas técnicas diferenciadas no atendimento ao 
consumidor (TEBOUL, 2008).
Historicamente, a excelência e a busca da qualidade na indústria come-
çaram muito antes do processo de serviços. Por isso, a área produtiva conta 
atualmente com normas, metodologias e procedimentos padronizados. Mui-
tos desses procedimentos foram adaptados para o setor de serviços, porém é 
grande o desafio desse segmento para garantir eficácia em toda a extensão de 
seu atendimento.
É evidente, porém, que as inovações nas tecnologias da informação e no 
processo de comunicação têm propiciado às indústrias e empresas em geral, 
em especial as que atuam com serviços, novas formas de comercialização, 
de tratamento, de comunicação e de relacionamento com o consumidor, 
sendo esse um grande desafio para ser galgado pelas indústrias e organizações 
de sucesso.
5.5 Serviços aplicados ao varejo
O varejo tradicionalmente oferece bens de consumo que normalmente 
são os mesmos produtos físicos comercializados pelos concorrentes. A dife-
renciação, nesse caso, ocorre pelo mix de produtos e serviços oferecidos pelo 
lojista, que inevitavelmente interfere diretamente na percepção do cliente e 
aumenta o conceito de valor agregado ou valor recebido. Mattar (2011) classi-
fica os serviços no varejo de forma distinta:
 2 serviços ao consumidor – são serviços agregados ao produto que 
ampliam o benefício ao cliente, como os serviços de costureira para 
ajuste de roupas ao físico específico de cada cliente;
 2 serviços utilitários – são serviços essenciais para o funcionamento 
da loja, como a segurança, limpeza, iluminação, eletricidade.
Embora, a maior parte das operações de vendas de serviço no varejo seja 
realizada por lojas especializadas, existem outros tipos de vendas de varejo 
sem as lojas tradicionais destacadas por Parente (2009), como:
 2 venda por marketing direto – vendas realizadas através de catá-
logo, jornal, televisão, rádio ou computador;
46239_MIOLO_gestao_de_servicos.indb 107 30/06/2016 08:39:22
Gestão de Serviços
– 108 –
 2 vendas diretas – vendas com explicações pessoais entre consumidor 
e vendedor utilizadas pela Avon, Natura, Amway ou Tupperware;
 2 máquinas de venda automática – vendas realizadas pelas máqui-
nas de café, suco, refrigerante, compra de passagens, entre outros, 
que possuem funcionamento 24 horas por dia e dispensam a atua-
ção de colaboradores;
 2 varejo virtual – lojas virtuais que oferecem a venda de produ-
tos como os sites da Amazon, Pão de Açúcar, Lojas Marisa, Lojas 
Colombo e Submarino.
Atualmente, a facilidade da tecnologia de comunicação vem propiciando 
a expansão de compras virtuais no varejo sem a existência da loja, devido às téc-
nicas e facilidades de compra que possibilitam a aquisição de mercadorias e ser-
viços 24 horas sem sair do conforto da sua casa. Contudo, Parente (2009, p. 35) 
destaca a existência de diferentes tipos de varejo de serviços:
Quadro 1 – Tipos de varejo de serviços
Tipos Exemplos de lojas
Produtos alugados Locadoras de roupas de fes-tas, veículos, fitas de vídeo
Produtos que o consumidor mantém posse Oficinas de carros, assistência técnica de eletrodomésticos e eletroeletrônicos
Sem existência de produtos Escolas de idiomas, academias de ginásticas, escolas de dança
Competência com alta especialização Clínicas médicas
Competência com baixa especialização Reparos em sapatos, borracharias
Mão de obra baseada em pessoas Salões de beleza
Mão de obra baseada em equipamentos Lavanderias
Contato com cliente em alto grau Lanchonetes, restaurantes, hotéis
Contato com cliente em baixo grau Cinemas
Com objetivo de lucro Bancos
Sem objetivo de lucro Bibliotecas, postos médicos
Fonte: BERMAN; EVANS apud PARENTE, 2009. Adaptado.
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– 109 –
Os serviços e o gerenciamento de processos
No entanto, nem sempre é fácil separar o varejo de serviços do varejo 
de bens de consumo, pois muitos varejistas estrategicamente fazem uma 
combinação na oferta de bens e serviços para atrair mais consumidores. Nomercado, podemos observar exemplos de papelarias que agregam o serviço 
de máquinas copiadoras, ou ainda, as lojas de animais de estimação que ofe-
recem um mix entre a oferta de produtos e serviços, como o banho, tosa e 
higiene do animal.
Nesse contexto, Mattar (2011) esclarece que o mix de serviços a ser 
oferecido pelo varejista deve avaliar as expectativas do público-alvo e da sua 
estratégia de atuação no mercado, pois poderá atuar com autosserviço, ser-
viços limitados ou ainda serviços completos. Dale (1991) acrescenta que os 
objetivos dos serviços oferecidos ao consumidor no varejo são:
 2 incrementar a utilidade – oferta de ajustes de roupas, instalação 
de equipamentos, personalização e ajustes especiais em joias;
 2 facilitar a utilidade de tempo – oferta de horários ampliados, 
crédito facilitado, diversidade na oferta de opções de pagamento, 
atendimentos por fax, telefone ou internet, entrega em domicílio;
 2 ampliar a utilidade de lugar – loja mais próxima do consumi-
dor, entregas domiciliares, supermercados e farmácias próximas 
ao consumidor;
 2 promover a utilidade de posse – oferta de balcão de informações, 
ouvidoria para reclamações, listas de casamentos, consultores de 
moda e de beleza para auxiliar no processo de compra;
 2 elevar a conveniência e o conforto – embalagem para presente, 
empacotamento, serviço de chá e café, sala de descanso, carri-
nhos para bebês, berçário, local para amamentação e troca de 
fraldas, restaurante;
 2 contribuir para aumentar a imagem da loja – o mix de serviços 
para criar, fixar e acentuar a imagem da loja, como mercadorias de 
qualidade, preço compatível, serviços diferenciados e variados;
 2 prover segurança ao cliente – oferta de vigilância, controle de 
acesso aos estacionamentos, sala de primeiros socorros, garantias 
estendidas, devoluções e trocas de mercadorias;
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Gestão de Serviços
– 110 –
 2 elevar o tráfego na loja – oferta de diversos serviços terceirizados 
para aumentar a circulação na loja, como sala de reuniões, agências 
de bancos, farmácias, floriculturas, academia de ginástica, escola de 
idiomas, cabeleireiros;
 2 firmar posição competitiva – criar um mix de serviços difícil 
de ser copiada ou imitada pelos concorrentes ou novos entrantes 
de mercado.
No varejo, especialmente nas lojas tradicionais, é estratégica a atuação 
conjunta com a oferta de produtos e serviços e do atendimento personalizado 
a cada tipo de cliente com o objetivo de cativá-lo e fidelizá-lo à loja. O varejista 
deverá dar atenção especial às reclamações, trocas e devoluções de mercado-
rias que será um diferencial quando houver políticas e procedimentos claros, 
além de colaboradores qualificados para manter ou ainda recuperar clientes.
5.6 Serviços como sistemas abertos 
e o cliente como coprodutor
A maioria dos serviços é classificada como um sistema aberto sujeito às 
interferências dos diferentes tipos e necessidades dos clientes, por isso, o cliente 
passa a ser um coprodutor do serviço, atuando ativamente em seu processo 
(FITZSIMMONS; FITZSIMMONS, 2005). A participação do cliente pode 
ainda elevar o grau de customização do serviço, de modo que ele durante a reali-
zação do serviço passa a ser um espectador ativo e participativo.
Os clientes podem auxiliar, por exemplo, no empacotamento de suas 
compras em supermercados, como é o caso do Supermercado Big, onde o 
próprio cliente empacota as suas compras depois que o caixa registra as mer-
cadorias. Em restaurantes, eles podem escolher e servir os alimentos para o 
seu prato diretamente no bufê servido a quilo, permitindo que o prato seja 
individualizado de acordo com a sua necessidade. Em algumas lojas como a 
Renner, o cliente efetua o autoatendimento, dispensando a necessidade de 
colaboradores. Nos bancos, os clientes atuam como coprodutores do processo 
efetuando as transações na internet ou em caixas eletrônicos.
Em alguns casos, como na Wikipédia, os clientes podem auxiliar a inse-
rir informações. Porém, é importante ter em mente que nem todos os clientes 
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– 111 –
Os serviços e o gerenciamento de processos
gostam de auxiliar na tarefa de elaboração ou cocriação do produto. Evi-
dentemente, existem benefícios com o envolvimento do cliente, conforme 
Johnston e Clark (2011):
 2 inclusão – ao participarem mais do processo, os clientes desen-
volvem maior senso de lealdade e sentimento de pertença 
com a organização;
 2 produtividade do recurso – a redução de custos na operação 
do serviço é significativa para a organização e poderá ser repas-
sado ao cliente;
 2 controle do cliente no processo – o sentimento de controle no 
acesso, execução ou mesmo do cancelamento a qualquer momento 
é uma das grandes atrações para o cliente, principalmente nos ser-
viços baseados na internet.
Em outras palavras, a organização e o cliente criam e concebem a expe-
riência de realização de um serviço para o consumidor, sendo um processo 
conjunto de criação de valor no qual o cliente interage e envolve-se com a 
empresa através de seus produtos, processos e serviços (FITZSIMMONS; 
FITZSIMMONS, 2005).
Nesses processos, o cliente é diretamente envolvido na entrega dos 
serviços, e as organizações têm utilizado diferentes tipos de estratégias para 
incorporar a participação ativa e o envolvimento do cliente. Porém, histori-
camente, as empresas estão acostumadas a empurrar produtos aos clientes, e, 
nesse novo processo, o cliente passa a desenvolver e participar da cocriação do 
serviço, estabelecendo o envolvimento da gerência e de colaboradores treina-
dos para esse desenvolvimento compartilhado.
Evidentemente, o foco central das empresas passa a ser o cliente e os 
esforços passam a ser orientados para os relacionamentos individuais, com 
o objetivo de reter clientes e aumentar a demanda e o valor dos negócios da 
organização. A palavra de ordem é elevar a interação com os novos clientes, 
clientes atuais, clientes da concorrência,clientes que não retornaram, consu-
midores potenciais de mercado e clientes internos.
O relacionamento, portanto, passa a ser uma questão-chave para aumen-
tar os novos clientes e reter aqueles de maior valor, tornando-os cada vez 
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Gestão de Serviços
– 112 –
mais importantes e fidelizados à organização. Embora estejamos na época da 
interação e de elevado número de relacionamentos, nem sempre as empresas 
estão preparadas para desenvolver alto grau de contato com seus clientes e 
responder às mais diversas mudanças nos perfis de demanda (SOUKI, 2006).
Ampliando seus conhecimentos
Momentos da verdade em serviços
Quando o vendedor não percebe 
a qualidade percebida
(IZUMI, 2010)
Precisava, fazia algum tempo, substituir minha velha poltrona 
de escritório danificada pelo uso de muitos anos. Num belo 
dia, enquanto caminhava tranquilamente por uma das ruas 
de comércio da cidade reparei na placa de entrada da loja. 
Sempre desconfiara que ali houvesse uma loja, mas, tama-
nha era a desorganização, com cadeiras sobre mesas, mesas 
sobre cadeiras, logo na entrada, impedindo uma visualização 
minimamente razoável da fachada, que mal poderia perceber 
que ali se estabelecera uma loja de móveis para escritório. Por 
sinal, era uma das poucas, senão a única do ramo naquela 
populosa cidade. Decidi, depois de refletir, durante dois ou 
três minutos parado em frente à fachada, com certa descon-
fiança e pressentimento do que estaria por vir, entrar na loja.
O acesso
Com grande dificuldade, esgueirando-me entre as trilhas dei-
xadas pelas mesas, poltronas, cadeiras, cestos, escrivaninhas, 
armários, bancadas, lixeiras e caixas, todas cuidadosamente 
desorganizadas, desalinhadas,empilhadas, descentralizadas e 
esparramadas, consegui adentrar o recinto até a metade do 
que pretensamente parecia ser um hall.
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– 113 –
Os serviços e o gerenciamento de processos
O atendimento
Atravessei a loja até o seu final por uma trilha formada pelos 
vãos dos móveis, procurando uma boa alma para me atender. 
Cheguei ao fundo, onde havia uma atendente só e sentada. 
Compreendi que o fato dela não ter se dirigido até mim não 
se tratava de desinteresse ou falta de educação. Na realidade, 
a pobre colaboradora não havia conseguido me enxergar 
adentrando a loja. O labirinto criado pela bagunça da posi-
ção dos móveis expostos na loja impossibilitava qualquer visão 
de mim ou de qualquer cliente potencial que tivesse a mesma 
audácia que a minha de acessar o estabelecimento.
As informações
Comecei a solicitar informações sobre poltronas para escritório, 
enquanto observava os modelos disponíveis. A cada questio-
namento que eu fazia a respeito dos preços dos produtos, 
a colaboradora, detidamente, pesquisava os preços em uma 
tabela e ia me informando, com uma agilidade de fazer inveja a 
qualquer monge budista em momento de profunda meditação.
A experiência
Sentei-me, no meio da bagunça, para experimentar uma pol-
trona, dessas que tem um balanço no encosto. Sentei-me em 
outra que não tinha o tal balanço. Nesse momento, não se 
sabe de onde, surgiu uma faxineira passando um pano de 
chão pela loja. Pude, por alguns instantes, observá-la, cami-
nhando, aproximando-se, avançando, com o rodo, em minha 
direção. E, no exato momento em que eu experimentava uma 
das poltronas, se prostrou ao meu lado. Momentaneamente, 
fixou seus olhos em mim. O suficiente para perceber que eu 
estava atrasando sua tarefa. Ela precisava esfregar o pano, exa-
tamente no ponto onde me encontrava. E eu ali, empatando 
seu dia de serviço. Levantei-me, então, abrindo espaço para 
que ela continuasse seu trabalho.
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Gestão de Serviços
– 114 –
Como gostei do design do modelo de poltrona que havia 
experimentado, mas não do balanço do encosto, leigo no 
assunto, perguntei à atendente se o tal balanço era regulável. 
Ela afirmou, com ar inseguro, que não havia como, pois a 
poltrona já saía montada da fábrica assim. Percebendo que 
ela não estava lá muito certa do que estava informando, 
insisti na pergunta. Então, a atendente resolveu telefonar à 
empresa montadora e repassou minha pergunta. Pude ouvi-
-la agradecendo pela informação. Após desligar o telefone, 
afirmou confiante:
– “O montador disse que existe um dispositivo para regula-
gem do balanço. Ele fica embaixo da poltrona, mas o senhor 
precisa desmontá-la.”
A decisão
Achei um tanto estranho ter que desmontar a poltrona inteira 
para regular o balanço do encosto, mas fui em frente. Per-
guntei sobre o preço da poltrona. A atendente realiza nova 
pesquisa na tabela e, então, me passa o preço: R$290. Já 
havia pesquisado em algumas outras lojas e o preço era o 
menor entre as pesquisadas, então, decidi comprar. Antes, 
porém, uma última pergunta:
− “Só tem estofado desta cor?
Ela respondeu:
− “Preciso ligar para o montador.”
E ligou. Enquanto isso, fui averiguar novamente a poltrona. 
Então, pela segunda vez, chegou a faxineira e pediu licença 
para passar o pano. Após desligar o telefone, a atendente 
informou-me que as cores possíveis eram a preta com detalhes 
em cinza, que eu já tinha visto; e outra, azul com detalhes em 
preto. Pensei um pouco e, pela segunda vez, decidi comprar: 
iria ficar com a preta de detalhes em cinza.
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– 115 –
Os serviços e o gerenciamento de processos
Pós-compra
Nesse exato momento adentrou a loja uma mulher, com ar de 
quem sabe de todas as coisas, segura de si, dona do pedaço. 
Concluí que era a gerente do estabelecimento. Passou por 
mim, conversou um pouco com a atendente e, solenemente, 
disse para a funcionária:
− “Você pode ir resolver aquela outra coisa lá para mim? 
Deixe que eu o atendo!”
A gerente, então, me cumprimentou e disse:
− “Pois não! O que o senhor deseja?”
Estranhei um pouco e pensei que poderia ter sido mais fácil 
se ela deixasse que a atendente continuasse a venda, já que 
estava decidido, era só finalizar o pedido. De qualquer forma, 
informei-lhe que havia visto a poltrona, gostado da preta e 
cinza, “etecetera” e tal. A sensação naquele momento era 
uma mistura de desconfiança e cansaço. Afinal, havia se pas-
sado 42 minutos, desde minha entrada na loja, tempo sufi-
ciente para experimentar alternadamente alguns sentimentos 
difusos de raiva, euforia, emoção, ódio, alegria e impaciência, 
não necessariamente nessa ordem. Perguntei à gerente, pela 
segunda vez:
− “Quais as cores que vocês têm mesmo?”
Então, ela abriu a segunda gaveta de sua escrivaninha e tirou 
um mostruário que continha mais de uma dezena de cores de 
estofado. E disse:
− “Têm todas essas aqui, porém duas são cores-padrão, com 
entrega imediata. As outras demoram sete dias para chegar.”
Não existiam apenas a preta com cinza e a azul com preta 
informados pela atendente, a variedade de cores possíveis era 
muito grande. Fiquei confuso novamente! Mas cliente é assim 
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Gestão de Serviços
– 116 –
mesmo, indeciso! Somente para testar, pedi para a gerente 
confirmar o preço da preta com detalhes em cinza. Ela pegou 
a calculadora, somou e me disse: 320 reais. Contrariado, vol-
tei à etapa das informações. E, então, retruquei, contundente:
– “Mas a atendente me passou outro valor: R$290,00!”
E a gerente:
– “Não! Olha! a base custa R$80,00, a cadeira R$140,00 e o 
controle a gás R$100,00. O valor total é R$320,00 mesmo.”
Nesse instante, senti que não tinha mais forças para continuar. 
Havia feito todo o esforço do mundo para comprar, passado 
por muitos obstáculos, superado o péssimo atendimento, o 
desconforto, o descaso, a falta de informações precisas e, 
agora, a ausência de bom-senso. Fiquei ali, sem pensar, um 
tanto anestesiado, sem sentir mais nada, talvez um pouco 
desamparado. Afinal, tinha feito o possível e o impossível 
para me comportar como um bom cliente. E, sinceramente, 
gostaria de ter podido comprar nessa loja. Bastaria terem me 
permitido! Apenas consegui dizer:
– “Muito obrigado! Até logo!”
E a gerente, toda solícita, muito educada e sorridente:
− “Por nada! Estamos às ordens para quando você precisar!”
As dimensões da qualidade
Não foi fácil superar o trauma que sofri. Penso que minha melhor 
terapia foram as dezenas de palestras e aulas sobre qualidade 
de serviços que dei, durante vários anos, nos quais, logo após 
contar essa historinha, sempre fazia questão de citar em alto e 
bom som para públicos variados, o nome dessa loja como o 
pior exemplo de gestão de ciclo de serviços que poderia existir. 
Aliás, ela não existe mais e, desde então, parei de citá-la.
A ausência da qualidade é algo ainda muito comum nas 
empresas, sejam elas de micro, pequeno ou grande portes. 
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– 117 –
Os serviços e o gerenciamento de processos
Ou seja, é uma história cotidiana, mas os problemas ocorri-
dos infelizmente também são. Façamos então uma reflexão: 
em qual dimensão determinante da qualidade em servi-
ços houve falha?
Se você entender que é só o preço que me fez desistir da 
compra, você estará enxergando um detalhe somente da pres-
tação do serviço e não o todo.
As dimensões da qualidade nos serviços podem ser agrupa-
das, conforme alguns autores, no seguinte conjunto de ele-
mentos fundamentais. Eles são os principais critérios que os 
clientes se utilizampara julgar a qualidade dos serviços:
 2 Confiabilidade – habilidade de prestar o serviço con-
forme prometido, com precisão e consistência, dentro 
das especificações.
 2 Prontidão – disposição ou desejo de ajudar o cliente 
e lhes prestar o serviço prontamente. Velocidade 
de atendimento.
 2 Tangíveis – evidências físicas dos serviços, como instala-
ções físicas, equipamentos e aparência dos funcionários.
 2 Empatia – cordialidade, cuidado e atenção individual 
fornecida ao cliente.
 2 Flexibilidade – a capacidade de mudar e adaptar o ser-
viço para se ajustar às necessidades dos clientes.
 2 Acesso – facilidade de entrar em contato ou de ter 
acesso físico ao serviço.
 2 Disponibilidade – facilidade em encontrar disponíveis 
pessoal de atendimento, bens facilitadores e instalações.
Na realidade, o conceito que se pode aproveitar dessa histó-
ria é que “em prestação de serviços, cada etapa do ciclo tem 
características fundamentais para o cliente, porém, a sequência 
harmoniosa das etapas é que formam um conjunto eficaz”. Os 
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Gestão de Serviços
– 118 –
proprietários dessa loja provavelmente não enxergam ou não 
estão preocupados em compreender isso.
O resultado prático é que a percepção do serviço prestado 
ficou muito abaixo de minha expectativa, desde o primeiro 
contato com a loja, o que demonstra falhas na dimensão 
“acesso”. Na realidade, houve falhas, em maior ou menor 
grau, em todas as dimensões da qualidade e isso fez com que 
eu ficasse insatisfeito ao longo de todo ciclo do serviço.
O cliente insatisfeito adota alguma ação pública, tal como bus-
car reparação com o fornecedor, efetuar ação legal e reclamar 
junto a organizações de defesa; ou toma alguma ação privada 
tal como parar de comprar e contrarrecomendar o serviço ou 
o fornecedor. Este último resultado, como se sabe, é o que 
acarreta as piores consequências ao prestador do serviço.
 
Atividades
1. Os processos de serviço podem ser elaborados e documentados em 
um fluxograma ou esquema. Os fluxogramas descrevem os passos, 
as tarefas e as sequências em que os processos devem ser executados, 
facilitando o entendimento dos procedimentos realizados, ou ainda, 
evidenciando a necessidade de implementar melhorias ou correções 
nas atividades desempenhadas. Elabore um fluxograma básico de um 
processo de contratação de consultoria.
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– 119 –
Os serviços e o gerenciamento de processos
2. De acordo com Caravantes et al. (2005) e Stoner e Freeman (1999), 
cabe à alta administração ou à gerência de serviços a incumbência 
de planejar, organizar, dirigir e controlar os recursos da organização 
para garantir resultados na empresa. Descreva, com suas palavras, o 
que significam as funções administrativas, que são planejar, organizar, 
dirigir e controlar os recursos de uma organização de serviços.
3. Conforme Parente (2009) a maior parte das vendas de serviço no 
varejo é realizado por lojas, porém o autor aponta outros tipos de 
venda de varejo com oferta de serviços. Descreva e comente quais são 
os tipos de venda, indicando alguns exemplos.
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Estratégias na 
operacionalização 
de serviços
O objetivo deste capítulo é proporcionar situações de 
ensino-aprendizagem para compreender a adoção de estratégias na 
operacionalização dos serviços. Dessa forma, serão estudados os 
seguintes conteúdos:
 2 o ambiente competitivo em serviços;
 2 a visão estratégica em serviços;
 2 a análise do ambiente interno e externo;
 2 estratégias competitivas em serviços;
 2 o posicionamento estratégico em serviços.
Ao analisar o ambiente competitivo, observamos que os con-
correntes competem pelos mesmos consumidores no mercado. Em 
serviços, a complexidade inerente que faz com que um consumi-
dor adquira um serviço em um estabelecimento e não em outro, é 
um tema desafiador. Especialmente para os gestores, que com cui-
dado acurado precisam efetuar uma análise criteriosa do ambiente 
interno e externo da organização, para definir sua visão estratégica 
de longo prazo e adotar estratégias competitivas em serviços que os 
diferenciem dos demais concorrentes.
6
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Gestão de Serviços
– 122 –
6.1 O ambiente competitivo em serviços
O ambiente competitivo em serviços tem se intensificado muito nas 
últimas décadas no Brasil e no mundo (PORTER, 1999). As diversas empre-
sas que oferecem seus serviços no mercado precisam estar constantemente 
monitorando o ambiente externo para observar a inclusão de novos entrantes 
e, ainda, a evolução dos concorrentes existentes. O aumento da competitivi-
dade significa ter que dividir os mesmos clientes, ou ainda, reduzir a lucrati-
vidade, caso a empresa não atue estrategicamente para minimizar esse efeito.
Nessa perspectiva, um grande desafio dos gestores de serviços consiste na 
antecipação e implementação de mudanças diante do elevado nível de compe-
titividade e incerteza encontrado nos ambientes empresariais (PORTER, 2004; 
NONAKA; TAKEUCHI, 1997). Como exemplo, podemos citar o macro-
ambiente e o microambiente organizacional que pressionam a empresa para 
adaptar-se aos diversos ambientes, exigindo rapidez e flexibilidade para efetuar 
mudanças antes que os concorrentes o façam. A empresa, portanto, sofre diver-
sas influências ambientais, conforme demonstrado na figura 1.
Figura 1 – Variáveis ambientais: microambiente
e macroambiente organizacional.
Ambiente 
demográfico
Ambiente 
ecológico
Ambiente 
sociocultural
Ambiente 
tecnológico
Ambiente 
legal
Ambiente 
político
Ambiente 
econômico
CLIENTES
CONCORRENTES
FORNECEDORES
ENTIDADES 
REGULADORAS
MACROAMBIENTE
MICROAMBIENTE
Fonte: KOTLER; KELLER, 2006; STONER; FREEMAN, 1999. Adaptado.
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– 123 –
Estratégias na operacionalização de serviços
Como observado, o macroambiente é o amplo sistema que envolve e pres-
siona as organizações externamente, interagindo continuamente com elas que 
procuram influenciá-lo, mas sua capacidade é relativamente limitada. O micro-
ambiente, por sua vez, corresponde aos processos próximos à empresa e que inte-
ragem de modo efetivo e permanente, como os fornecedores, os clientes, os con-
correntes e as entidades reguladoras.
Sobanski (1995) acrescenta que o crescente dinamismo e o aumento 
da competitividade observados no contexto empresarial vêm criando novas 
formas de organização e interação entre os diversos agentes do ambiente orga-
nizacional. Ao mesmo tempo em que induzem à criação e consolidação de 
novos métodos de trabalho, exigem abertura para a adoção de novos estilos de 
gestão adaptados às necessidades impostas pelo mercado e seus consumidores.
Em síntese, conseguir angariar clientes nesse cenário significa competir 
em diversos aspectos e dimensões. Especialmente, nas empresas de serviços, 
conforme Fitzsimmons e Fitzsimmons (2005, p. 64), o ambiente econômico 
é dificultado, motivado por diversas razões citadas a seguir:
 2 existem poucas barreiras à entrada de novos concorrentes – a 
maioria dos serviços não necessita de grandes investimentos, e as 
inovações em serviços não são patenteáveis, assim novos competi-
dores surgem rapidamente, pois as inovações são facilmente copia-
das. Porém, alguns fatores como a localização privilegiada de um 
hotel no mesmo lugar é um tipo de barreira, pois não é possível 
instalar um hotel concorrente no mesmo lugar, por exemplo, que o 
Costão do Santinho;
 2 oportunidades mínimas para economias de escala – a necessi-
dadede deslocamento físico do cliente ou do prestador de serviço 
ao local da realização do serviço limita a área de abrangência ou de 
atuação no mercado, resultando no escoamento dos serviços em 
pequena escala. Alguns casos, porém, como as franquias, benefi-
ciam-se com a redução dos custos de propaganda. As empresas vir-
tuais com as compras via site evitam o deslocamento físico, e, em 
alguns casos, as comunicações de pedidos podem ser eletrônicas, 
como as realizadas por telefone, e-mail, fax, skype, entre outros;
46239_MIOLO_gestao_de_servicos.indb 123 30/06/2016 08:39:25
Gestão de Serviços
– 124 –
 2 flutuações e oscilações imprevisíveis das vendas – a demanda 
dos serviços é muito volátil em função da procura do cliente, às 
vezes sazonal. Por exemplo, mensurar a quantidade de clientes de 
um banco que poderão chegar naquele dia e naquele horário para 
serem atendidos;
 2 desvantagem de tamanho ao negociar com fornecedores e com-
pradores – empresas de serviço de pequeno porte têm mais difi-
culdade em negociar valores, quando comparadas às empresas de 
maior porte. Por exemplo, a operadora de telefonia celular Vivo, 
com atuação nacional, terá uma redução significativa de valores ao 
reservar diárias no Hotel Ibis para seus colaboradores, pois fará isso 
diversas vezes na rede hoteleira. A empresa de pequeno porte ao 
efetuar a reserva no mesmo hotel não usufruirá dos mesmos des-
contos, pois utiliza os serviços eventualmente;
 2 substituição de produtos – alguns produtos inovadores podem 
substituir serviços, como o teste de gravidez que pode ser feito em 
casa. Isso significa que a empresa deve prestar atenção nas empresas 
concorrentes de serviços, mas também estar em alerta nos produtos 
que podem tornar seus serviços obsoletos. A liberação de filmes 
pela TV paga pode afetar, por exemplo, as locadoras de filmes pró-
ximas a nossa residência;
 2 fidelidade dos clientes – serviços personalizados tendem a fide-
lizar os clientes, por exemplo, uma empresa de material descartá-
vel pode disponibilizar um terminal de computador para efetivar 
pedidos nas próprias instalações dos clientes. Outro exemplo é a 
marca de refrigerantes, como a Coca-Cola, que disponibiliza o ser-
viço de freezer ou balcão refrigerado gratuitamente nas instalações 
do cliente com a promessa de que esse comprará somente produtos 
dessa marca. Esses serviços reduzem os custos dos clientes a ponto 
de eliminar a concorrência;
 2 barreiras à saída – algumas empresas de serviços operam com lucros 
baixos ou inexistentes. Empresas familiares que tem como objetivo 
empregar a família, ou que não pagam aluguel, por exemplo, podem 
disponibilizar um preço inferior com menor lucratividade. Outras 
empresas podem atuar pelo prazer ou hobby naquele negócio, como 
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– 125 –
Estratégias na operacionalização de serviços
uma loja de antiguidades ou loja de equipamentos esportivos. Os 
concorrentes motivados pelo lucro encontram dificuldade para 
competir nesse cenário, ou ainda, eliminar esses competidores.
Nas diversas atividades de serviços, algumas empresas prosperam apesar 
da elevada concorrência e das dificuldades elencadas anteriormente. Diante 
da complexidade e competitividade ambiental, Hamel e Prahalad (2002) 
sugerem que o grande desafio das organizações é moldar e construir seu pró-
prio futuro. Desse modo, a análise detalhada do ambiente interno e externo 
passa a ser um processo fundamental para a organização, além da definição do 
planejamento estratégico de ações para o crescimento da empresa.
Em resumo, o ambiente competitivo nas organizações refere-se ao con-
junto de pressões, forças, tendências e instituições, tanto internas como exter-
nas à organização, que têm elevado potencial e probabilidade para influenciar 
o desempenho organizacional, tanto positivamente como negativamente. As 
empresas, portanto, precisam estar em constante alerta e em constante mobi-
lidade para se adequar a esse cenário, através de inovação, capacitação, agili-
dade, flexibilidade e adaptação às novas regras.
6.2 A visão estratégica em serviços
Antes de definir a visão estratégica da empresa de serviços, convém fazer 
uma análise através do diagnóstico estratégico que tem por objetivo conhecer a 
empresa, seu negócio e tudo o que poderá influenciar, positivamente ou nega-
tivamente, o rumo ou propósito do seu futuro (OLIVEIRA, 2010; CHIAVE-
NATO; SAPIRO, 2004). Desse modo, constantemente a empresa deve moni-
torar o mercado externo, para ter controle da atuação dos concorrentes e as suas 
implicações para a organização (CARVALHO; LAURINDO, 2007).
No diagnóstico, por exemplo, é interessante realizar o benchmarking, 
que é o processo contínuo e sistemático de analisar e investigar as práticas 
adotadas pelos concorrentes de referência ou pelas empresas líderes de mer-
cado, de modo que a empresa possa adaptar ou aprimorar estratégias para sua 
empresa (OLIVEIRA, 2010). O autor defende que os principais aspectos ou 
componentes do diagnóstico estratégico são:
 2 definir a visão estratégica da empresa;
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Gestão de Serviços
– 126 –
 2 definir os valores, princípios ou políticas da empresa;
 2 fazer a análise externa da empresa, identificando as oportunidades 
e ameaças;
 2 fazer a análise interna da empresa, identificando os pontos fortes 
e fracos;
 2 integrar os fatores da análise interna e externa;
 2 analisar os concorrentes.
A empresa, ao definir a sua visão, expressa a imagem ambiciosa futura 
que deseja alcançar, ou seja, a visão ou intenção estratégica é um referencial e 
um guia para conduzir e nortear o futuro da organização (CHIAVENATO; 
SAPIRO, 2004). Collins e Porras (1996) conceituam a visão como a ideali-
zação de um futuro desejado pela organização. Já para Oliveira (2010), são 
os limites que os gestores da empresa visualizam em longo prazo, ou ainda, 
representa o que a empresa quer ser.
A definição da visão deverá ser revisada no planejamento estratégico anual 
da empresa, pois proporciona o grande delineamento para ser implementado 
pela organização. Como exemplo, a visão da Universidade de Caxias do Sul 
é: “Ser indispensável para o desenvolvimento sustentado no conhecimento”.
A General Motors (2011) atualmente tem quatro prioridades culturais 
que consolidam a visão da empresa para a atuação de cada colaborador da 
GM: responsabilidade, gerenciamento de riscos, foco no cliente e no produto 
e rapidez. A visão do Walmart é “dar às pessoas comuns a chance de comprar 
as mesmas coisas que as pessoas ricas compram” e da Sony é “experimentar o 
prazer de avançar e aplicar tecnologia para o benefício das pessoas”.
Notoriamente, algumas empresas que chegaram à liderança no âmbito 
global, nos últimos 20 anos, definiram ambições muito além de suas capaci-
dades e recursos. Desenvolveram uma obsessão pela conquista do sucesso nos 
diversos níveis da organização e, em seguida, sustentaram essa obsessão na 
busca da liderança global ao longo dos anos. São exemplos de empresas com 
forte visão: Johnson & Johnson, Sony e Disney, que possuem grande capaci-
dade de renovação e de desempenho superiores em longo prazo.
Assim, toda empresa de serviços, ao se estabelecer, deve ter uma visão ou 
intenção estratégica, ou seja, definir seus objetivos e desafios em longo prazo, que 
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– 127 –
Estratégias na operacionalização de serviços
estejam além dos recursos e capacidades atuais da empresa (OLIVEIRA, 2010). 
Os desafios representam quais são os grandes objetivos que a empresa deseja 
alcançar, com a quantificação de prazos e responsáveis, e para serem alcança-
dos exigem um esforço extra da organização.
Fitzsimmons e Fitzsimmons (2005, p. 61)elencam os elementos que 
devem ser avaliados ao se formular a visão estratégica em serviços, baseados em 
Heskett et al., que propõe categorias básicas, com questionamentos para avaliar 
a efetividade da categoria e avaliar o suporte e apoio no atendimento ao cliente:
 2 sistema de prestação do serviço – define as características impor-
tantes na prestação do serviço e avalia o papel das pessoas, a tecno-
logia, os equipamentos, o layout, os procedimentos, a capacidade 
de atendimento, a existência de picos, a qualidade ofertada, a dife-
renciação com a concorrência e se proporciona barreiras à entrada 
de novos concorrentes;
 2 estratégia operacional – define os elementos usados na estratégia 
de operações, financeiro, marketing, recursos humanos, além de 
estabelecer o controle, onde haverá maior concentração e esforço, 
onde haverá investimentos, de que modo a qualidade e os custos 
serão controlados e quais os resultados esperados pelos clientes na 
qualidade dos serviços, custos e produtividade;
 2 conceito do serviço – define o que é importante nesse serviço para 
o cliente;
 2 segmento de mercado-alvo – define as características comuns dos 
segmentos de mercado, as dimensões usadas para segmentar o mer-
cado de atuação, quais as necessidades e a qualidade esperada de 
cada segmento.
Em outras palavras, a visão estratégica representa um sonho definido 
pela alta administração que deve ser continuamente perseguido por toda 
organização em suas ações, exigindo um esforço extra por parte dos colabora-
dores para atingir uma nova situação proposta, bem como para alcançar uma 
nova situação desejada para a organização que venha satisfazer o mercado-
-alvo de atuação.
Collins e Porras (1996) lembram que grandes navegadores sempre sabem 
onde desejam ir e o que fazer para chegar ao seu destino, e do mesmo modo, as 
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Gestão de Serviços
– 128 –
grandes empresas devem ter forte senso de visão, com foco na continuidade e 
sobrevivência da sua organização. É imprescindível, portanto, que a organiza-
ção tenha sua visão estratégica formalizada e divulgada, pois produz resultados 
eficazes para a empresa.
6.3 A análise do ambiente interno e externo
O atual cenário competitivo existente no mercado ratifica a constante 
necessidade de avaliar o ambiente interno e externo da organização. Maximiano 
(2002) destaca que a análise do ambiente externo é um dos principais pilares que 
estruturam o processo de planejamento estratégico e afirma que em ambientes 
competitivos, instáveis e complexos, há maior necessidade de estudar o ambiente.
O planejamento estratégico é um referencial para fornecer estrutura e 
consistência aos negócios, produtos e serviços da organização, de tal modo 
que gere resultados e crescimento (KOTLER, 1998). O processo de pla-
nejamento estratégico de negócios pode ser dividido nas seguintes etapas 
(KOTLER, 1998; KOTLER; KELLER, 2006):
Figura 2 – O processo de planejamento estratégico de negócios.
Fonte: KOTLER, 1998; KOTLER; KELLER, 2006. Adaptado.
Análise de
ambiente externo
(oportunidades e 
ameaças)Declaração 
sobre a missão 
do negócio
Análise do
ambiente interno
(forças e fraquezas)
Formulação
de metas e
objetivos
Formulação de 
estratégias e 
programas
Implementação
Feedback e
controle
SW
OT
Os autores sinalizam, inicialmente, a necessidade de elaborar a declara-
ção da missão. Em seguida, sugerem efetuar a análise do ambiente interno e 
externo, para posteriormente formular as metas, objetivos e estratégias. Após 
esse processo, sugerem implementar as definições e, então, controlar e ajustar 
os desvios que poderão ocorrer no processo e no ambiente.
Desse modo, utilizar processos sistêmicos, como o planejamento estraté-
gico, é uma condição essencial para o sucesso duradouro e estável da empresa 
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– 129 –
Estratégias na operacionalização de serviços
de serviços. Ansoff Declerck e Hayes (1981) indicam o planejamento estratégico 
para todas as empresas, independentemente do seu tamanho, porte ou segmento, 
e Ackoff (1976) acrescenta que ele deve ser moldado de acordo com as caracterís-
ticas e o contexto de cada organização.
Em outras palavras, poderá auxiliar a organização no processo estra-
tégico. Neumann (2009, p. 84-85) sugere que o processo de planejamento 
estratégico contemple quatro etapas básicas, que devem ser dinâmicas e con-
tínuas, e que são caracterizadas da seguinte maneira:
 2 elaboração – definir visão, negócio, missão, princípios, oportuni-
dades, ameaças, pontos fortes e fracos, objetivos, estratégias, metas, 
planos de ação;
 2 implementação – implementar as ações definidas no processo de 
elaboração do planejamento estratégico;
 2 avaliação e controle – avaliar e monitorar o desempenho dos indi-
cadores do planejamento estratégico;
 2 ação corretiva – continuamente revisar e ajustar planos e desvios 
no processo.
A figura 3, a seguir, caracteriza as quatro etapas do processo de planeja-
mento estratégico que é um processo fundamental para a organização estraté-
gica, conforme Neumann (2009):
Figura 3 – Etapas do processo de planejamento estratégico.
AÇÃO 
CORRETIVA
Correção e ajustes 
de desvios e 
efeitos negativos.
ELABORAÇÃO
Definição e estrutu-
ração do planeja-
mento estratégico.
AVALIAÇÃO E 
CONTROLE
Sistemática de 
indicadores e 
parâmetros.
IMPLEMENTAÇÃO
Execução e cumpri-
mento dos planos 
e ações definidos 
na elaboração.
ETAPAS 
DO PROCESSO 
DE PLANEJAMENTO 
ESTRATÉGICO
ETAPA 4 ETAPA 1
ETAPA 2ETAPA 3
Fonte: NEUMANN, 2009, p. 84.
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Gestão de Serviços
– 130 –
Nessa parte, o objeto de estudo será a análise do ambiente externo e interno, 
inserida na etapa 1 da figura 3 do processo de planejamento estratégico. Nessa 
perspectiva, o ambiente externo é o contexto no qual as empresas operam 
seus processos, portanto é constituído pelos elementos que estão ao redor dos 
limites da organização, como as tendências do mercado, a concorrência, as 
políticas governamentais, a legislação, os clientes, entre outros. O ambiente 
interno, por outro lado, é espaço interno da empresa, como os recursos 
humanos, recursos financeiros, cultura organizacional, tecnologia, estrutura, 
instalações, processos operacionais, entre outros.
O monitoramento e a análise do ambiente externo, portanto, é um 
requisito fundamental para a elaboração do processo do planejamento estra-
tégico e vital para o crescimento da empresa. A primeira preocupação e análise 
que a empresa deve fazer é em relação ao ambiente geral, ou macroambiente, 
aquele ambiente mais amplo, composto por condições ou fatores externos 
que influenciam a empresa e no qual ela tem pouco ou nenhum poder de 
influência. De acordo com Oliveira (2010), através da análise do ambiente 
externo, a empresa passa a ter percepção das variáveis que influenciam os 
resultados da empresa, pois deverá fazer um levantamento minucioso sobre:
 2 oportunidades – são as forças ambientais externas que a organização 
não pode controlar, mas que favorecem a sua execução estratégica. Se 
a empresa conhecer as oportunidades em tempo hábil e se usá-las ade-
quadamente, poderá influenciar positivamente os negócios da orga-
nização. Assim, são variáveis externas, que podem criar uma situação 
favorável e positiva para a empresa, por exemplo, as necessidades de 
mercado, a diversificação de produtos, entre outros;
 2 ameaças – são as forças ambientais externas que a organização 
não pode controlar, mas que criam obstáculos para a sua execu-
ção estratégica. Se a empresa conhecer as ameaças em tempo hábil, 
poderá evitar transtornos, ou ainda minimizar, eliminar ou evitar 
interferênciasnegativas. Caso contrário, poderão afetar o desem-
penho e o crescimento organizacional. Como exemplo, citam- 
-se as crises mundiais, o desempenho e a elevação cambial.
Atualmente, as modificações do ambiente ocorrem com uma velocidade 
cada vez maior. Por isso, visualizar antecipadamente as mudanças e monito-
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– 131 –
Estratégias na operacionalização de serviços
rar o ambiente competitivo passa a ter um valor decisivo para o sucesso, a 
sobrevivência ou o fracasso da organização. É interessante observar que, para 
algumas empresas, uma ameaça pode representar uma oportunidade, assim 
como uma oportunidade pode representar uma ameaça. Cada caso deve ser 
analisado cuidadosamente e separadamente.
A empresa também tem a tarefa de analisar o ambiente interno, identifi-
cando os aspectos que precisam ser adequados e otimizados, que afetam posi-
tivamente ou negativamente a organização. Apesar de parecer fácil fazer esse 
diagnóstico, é muito difícil fazer o julgamento próprio, como identificar e 
reconhecer seus limites, além de assumir seus próprios erros. Oliveira (2010) 
destaca os pontos que compõem a análise do ambiente interno:
 2 pontos fortes ou forças – são as características da empresa, tangíveis 
ou não, que podem ser potencializadas para otimizar seu desempe-
nho. São variáveis internas e controláveis que propiciam uma con-
dição favorável para a empresa, em relação ao seu ambiente, ou que 
poderá proporcionar uma vantagem para a empresa;
 2 pontos fracos ou fraquezas – são as características da empresa, 
tangíveis ou não, que devem ser minimizadas para evitar influência 
negativa sobre seu desempenho. São variáveis internas e controlá-
veis que proporcionam uma condição desfavorável para a empresa 
em relação ao seu ambiente ou que poderá proporcionar uma des-
vantagem para a empresa.
Alguns autores, além dos pontos fortes e fracos, classificam o ponto neu-
tro, que é uma variável que não é classificada nem como ponto forte, nem 
como ponto fraco, embora seja identificada pela organização. A avaliação glo-
bal das forças, fraquezas, oportunidades e ameaças da organização denomina-
-se análise SWOT (KOTLER, 2000; ANDREWS, 2001) ou FOFA, que têm 
o seguinte significado:
 2 S – significa strength, na língua inglesa, ou forças da organização;
 2 W – significa weakness ou as fraquezas ou pontos fracos;
 2 O – significa opportunity ou as oportunidades para a empresa;
 2 T – significa threat ou as ameaças existentes para a empresa.
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Gestão de Serviços
– 132 –
A matriz SWOT é uma das ferramentas que pode ser utilizada para 
fazer a análise de cenários ou de ambientes organizacionais, servindo de 
base estrutural para o processo de planejamento estratégico. A figura 4 
apresenta a matriz SWOT que auxilia na identificação da análise interna e 
externa da organização:
Figura 4 – Matriz SWOT ou FOFA.
Forças ou pontos fortes
Lista as características 
positivas da empresa.
Fraquezas ou 
pontos fracos
Lista as características 
negativas da empresa.
Oportunidades
Lista as oportunida-
des da empresa.
Ameaças
Lista as ameaças 
da empresa.
MATRIZ 
SWOT OU FOFA
ANÁLISE AMBIENTE EXTERNO
ANÁLISE AMBIENTE INTERNO
Fonte: KOTLER, 2000; ANDREWS, 2001. Adaptado.
É importante salientar que, frequentemente, na análise do ambiente nos 
deparamos com a chamada “faca de dois gumes”, isto é, situações do ambiente 
que são, ao mesmo tempo, oportunidades e ameaças. Por exemplo, o Merco-
sul, que representa uma oportunidade, pois aumenta o mercado para a venda 
de produtos e serviços da empresa, também representa uma ameaça, com a 
vinda de novos concorrentes. Outro exemplo é o crescimento da atratividade 
do segmento no qual a empresa atua, representando tanto uma oportunidade 
de novos negócios como ameaça de entrada de novos concorrentes.
Por isso, estar atento às modificações do mercado é condição essencial 
para que a empresa possa sobreviver, podendo ser o diferencial entre o fracasso 
e o sucesso organizacional. A análise do ambiente, portanto, é o processo de 
identificação de oportunidades e ameaças, e dos pontos fortes e fracos que 
afetam a empresa no cumprimento de sua missão.
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– 133 –
Estratégias na operacionalização de serviços
6.4 Estratégias competitivas em serviços
Quanto mais riqueza de recursos houver no ambiente, maior será a com-
petitividade (HENDERSON, 1998). Quanto mais rica é uma região, maior 
é a presença do setor de serviços. Desse modo, duas empresas de serviços 
que competem de maneira idêntica não poderão sobreviver no mercado por 
muito tempo. A mais fraca se estagnará e definhará com o tempo.
Por isso, empresas que possuem o desejo de crescer continuamente 
no seu mercado de atuação devem estabelecer suas estratégias empresariais, 
ou seja, decidir antecipadamente quais serão os caminhos ou programas 
de ação que devem ser perseguidos pela empresa para alcançar os objetivos 
e desafios estabelecidos.
O termo estratégia é muito antigo e deriva da palavra grega strategos, 
surgida no século IV a.C. que significa a “arte do general” (STEINER, 1969). 
Péricles (450 a.C.) designava a estratégia como a liderança, oratória e poder 
(CHIAVENATO; SAPIRO, 2004). Alexandre, o Grande (330 a.C.), desig-
nava estratégia como o uso das forças para vencer o inimigo em uma batalha 
(CARVALHO; LAURINDO, 2007).
A partir da época napoleônica, o termo passou a incorporar um contexto 
mais amplo, como a economia e as políticas destinadas a aumentar as possi-
bilidades da vitória nas guerras (TAVARES, 2000). Atualmente, a estratégia 
empresarial é a arte de utilizar adequadamente os recursos físicos, financeiros 
e humanos da organização, tendo em vista a minimização dos problemas e 
maximização das oportunidades.
Porter (2004), sugere que a essência da formulação de uma estratégia 
é saber lidar com os concorrentes e, nas indústrias, em especial, o grau de 
concorrência possui cinco forças competitivas básicas que determinam o 
potencial de lucro que é medido, conforme o retorno em longo prazo sobre 
o capital investido: 
 2 entrantes potenciais (ameaça de novos entrantes no mercado);
 2 compradores (poder de negociação dos compradores);
 2 produtos substitutos (ameaça de produtos ou serviços substitutos);
 2 fornecedores (poder de negociação dos fornecedores);
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Gestão de Serviços
– 134 –
 2 concorrentes na indústria (rivalidade entre as empresas existentes).
As forças, conforme Porter (2004), variam de intensas a moderadas, e 
a estratégia competitiva tem como objetivo buscar uma posição privilegiada 
para que a empresa se defenda contra as forças competitivas ou possa influen-
ciá-las em seu favor. Por isso, é essencial que a organização pesquise e analise 
as forças dos seus clientes, fornecedores, substitutos e os potenciais concor-
rentes para desenvolver suas estratégias.
Notadamente, Henderson (1998) recomenda como estratégia que a 
organização gerencie uma vantagem exclusiva por meio da diferenciação. Por-
ter (1989), porém, diz que as empresas podem adotar estratégias diferentes de 
posicionamento; que se classificam na vantagem competitiva por preço e por 
diferenciação, conforme a figura 5:
Figura 5 – Estratégias genéricas para obter vantagem competitiva.
ESCOPO 
COMPETITIVO
Custo mais baixo Diferenciação
1. Liderança de custo 2. Diferenciação
3a. Enfoque no custo 3b. Enfoque na diferenciaçãoAlvo estreito
Alvo amplo
Fonte: PORTER, 1989, p. 10.
As empresas de serviços devem usufruir das estratégias competitivas 
genéricas, como a liderança global em custos, diferenciação e focalização.De acordo com Porter (2004) e Fitzsimmons e Fitzsimmons (2005), a lide-
rança global em custos requer instalações com eficiência de escala, controle 
rígido de custos e despesas, aliados a uma tecnologia inovadora. São exem-
plos o McDonald’s e o Walmart. Porém, existem vários outros métodos que 
podem ser usados pelas empresas de serviços (FITZSIMMONS; FITZ-
SIMMONS, 2005):
46239_MIOLO_gestao_de_servicos.indb 134 30/06/2016 08:39:26
– 135 –
Estratégias na operacionalização de serviços
 2 captar clientes de baixo custo;
 2 padronizar ou rotinizar um serviço personalizado;
 2 reduzir a interação de contato pessoal na prestação de serviços;
 2 reduzir os custos da rede de serviços;
 2 operações de serviços a distância.
Por outro lado, a essência da diferenciação reside na concepção de um 
serviço que é considerado como único pelos clientes, por exemplo, a marca, a 
imagem da empresa, a tecnologia empregada, a rede de distribuição, o aten-
dimento ao cliente, entre outros. A principal característica da diferenciação é 
conseguir gerar a lealdade do cliente, mesmo que ele precise pagar um valor 
maior para obter o benefício do serviço.
Por fim, a estratégia da focalização ou segmentação é baseada na satisfa-
ção de um mercado-alvo, e reside no foco da empresa em servir um mercado 
delimitado e restrito, porém, com eficácia e eficiência maior do que as empre-
sas concorrentes. Assim, a empresa passa a ter maior conhecimento sobre as 
necessidades dos seus clientes e obter redução de custos em suas atividades.
Nessa perspectiva, é preciso estabelecer as estratégias e os planos para a 
empresa, além de implementar e acompanhar a execução das ações propostas. 
As empresas em geral, portanto, devem traçar suas estratégias definindo um 
caminho ou um planejamento antecipado do que terá que fazer para ser bem-
-sucedida na condução de suas atividades ou serviços.
6.5 O posicionamento 
estratégico em serviços
Porter (2004, p. 3) afirma que “o campo da estratégia tem oferecido 
um número muito reduzido de técnicas analíticas” para compreender seu 
processo, e para as técnicas existe ntes falta conceber maior amplitude e 
alcance. Adicionalmente, Thompson Jr. e Strickland (2004) explicam que 
existem muitos fatores situacionais específicos que moldam a escolha da 
estratégia para cada organização e que variam de empresa para empresa, 
conforme figura 6:
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Gestão de Serviços
– 136 –
Figura 6 – Fatores que moldam a escolha da estratégia nas empresas.
FATORES 
EXTERNOS
Considerações 
políticas, legais 
e de cidadania 
da comunidade.
Atratividade, 
mudanças e 
condições 
competitivas 
da indústria.
Oportunidades 
e ameaças da 
empresa.
Conclusões 
sobre como 
os fatores 
internos e 
externos se 
acumulam; 
suas impli-
cações para 
a estratégia.
Identifi-
cação e 
avaliação 
das alterna-
tivas para a 
estratégia.
Elaboração 
de uma 
estratégia 
que se 
ajuste à 
situação 
geral.
Pontos fortes 
e fracos da 
empresa e 
capacidades 
competitivas.
Ambições, 
filosofia de 
negócio e prin-
cípios éticos.
Valores 
compartilhados 
e cultura da 
empresa.
SITUAÇÃO ESTRATÉGICA DA EMPRESA
FATORES 
INTERNOS
Fonte: THOMPSON JR.; STRICKLAND, 2004. Adaptado.
Desse modo, os fatores internos e externos propiciam mudanças ambien-
tais e são relevantes e interferem no ambiente na empresa favorecendo que as 
organizações procedam com as mudanças estratégicas. Nesse sentido, o posi-
cionamento estratégico passa a ser uma definição complexa que integra os 
objetivos e políticas da organização, em face ao seu ambiente interno e externo.
Convém salientar que o posicionamento é um instrumento de apoio 
na tomada de decisões que se destaca no processo de elaboração de estra-
tégias, especialmente na área de marketing. O posicionamento tem como 
pilar o processo de segmentação de mercados-alvo e a posição desejada pela 
empresa diante dos mesmos. Dimingo (1988) afirma que o posicionamento é 
a distinção de um produto ou um serviço de seus competidores, tornando-o 
preferido e significativo para seu mercado e consumidores.
Nessa perspectiva, Kotler (1998) destaca o posicionamento estratégico 
como uma poderosa ferramenta para se criar, manter e aumentar a diferen-
ciação no mercado. Já para Ries e Trout (2009), o posicionamento é uma 
estratégia e um processo organizado para criar um lugar privilegiado sobre a 
empresa na mente do consumidor.
46239_MIOLO_gestao_de_servicos.indb 136 30/06/2016 08:39:26
– 137 –
Estratégias na operacionalização de serviços
Dessa forma, entende-se que o posicionamento estratégico da organiza-
ção pode sofrer interferência direta do ambiente técnico e institucional em 
que essa está inserida, que podem atuar como agentes coercitivos, originados 
pelas informações e conhecimentos, tecnológicos, regulativos, normativo ou 
por aspectos cognitivos.
Assim, o processo de formulação estratégica passa a ser um processo 
dinâmico e influenciado pelo ambiente, sendo a inovação uma palavra-chave 
para nortear a organização e manter-se competitiva, mas, essencialmente, 
para rever periodicamente a sua posição estratégica.
Kotler (2000, p. 239) ensina que “as empresas ruins ignoram seus con-
correntes, as medianas os copiam e as vencedoras os lideram”. Em essência, 
a estratégia competitiva em serviços é uma área de interesse primordial para 
os gestores, porém requer dedicação de tempo e um processo de análise crí-
tica da própria organização e dos seus potenciais concorrentes. Ou seja, é 
necessário o esforço individual de cada gestor para criar e adaptar o melhor 
posicionamento estratégico para sua organização.
Em síntese, ao definir o posicionamento, a empresa define como ela 
quer ser vista e entendida pelos seus clientes ou público-alvo. A ideia é fazer 
com que a empresa aproveite os valores e conceitos que os consumidores 
possuem em suas mentes. Diversos fatores poderão influenciar no posicio-
namento estratégico da empresa, como o logotipo, o ambiente, o nome, o 
layout, o web site, os serviços, entre outros.
A empresa passa a determinar quais as expectativas que os clientes pode-
rão usufruir ao adquirir produtos ou serviços de uma determinada empresa. 
No supermercado Big, por exemplo, o posicionamento é o preço baixo, por 
isso atrai diversos clientes que têm impregnado na mente que o Big trabalha 
com preços inferiores.
A rede de supermercados Zaffari atua com o posicionamento de que 
economizar é comprar bem, estando, nas entrelinhas, a mensagem subliminar 
de que às vezes pagar um pouco a mais é comprar melhor. A Natura, rede de 
cosméticos brasileira, posiciona-se fortemente como uma empresa de respon-
sabilidade social e ambiental.
Diante dessas afirmações, o posicionamento estratégico nas organiza-
ções é reconhecido como o fator determinante para a obtenção de vantagem 
46239_MIOLO_gestao_de_servicos.indb 137 30/06/2016 08:39:26
Gestão de Serviços
– 138 –
competitiva perante a concorrência, sendo fundamental para a sobrevivência 
no longo prazo (RIES; TROUT, 2009). Na definição de Lovelock e Wirtz 
(2007), é determinante que a empresa de serviços estabeleça e mantenha um 
lugar distintivo no mercado.
Cabe, portanto, às empresas de serviços segmentarem seu mercado 
de atuação, definirem qual será seu mercado-alvo, além de selecionarem, 
desenvolverem e comunicarem suas escolhas de posicionamento estratégico 
ao mercado. Entretanto, devido às características peculiares de cada orga-
nização, o posicionamento estratégico, por si só, não é responsável unica-
mente pelo desempenho superior apresentado pelas organizações de serviços 
(LOVELOCK; WIRTZ, 2007; LOVELOCK; WRIGHT, 2005).
Ampliando seus conhecimentos
Serviços de atendimento ao 
consumidor:foco na visão estratégica
(JUBRAM, 2010)
Antes vistos apenas como um depósito de reclamações, hoje 
os Serviços de Atendimento ao Consumidor (SAC) pos-
suem uma função estratégica e vem se tornando um valioso 
instrumento de suporte para pesquisa e desenvolvimento de 
produtos e serviços.
Mais profissionalizados, muitos SACs mantêm profissionais 
graduados e preparados, que conhecem bem o negócio, o 
mercado e, principalmente, o perfil do público-alvo. A estraté-
gia envolve sempre um processo de escolhas: quais clientes e 
mercados atender; quais produtos e serviços produzir e entre-
gar; e quais processos e atividades desenvolver para satisfazer 
todas as necessidades e expectativas dos clientes. Poderíamos 
dizer que a estratégia trata da articulação de todos os recursos 
de uma organização para alcance da sua visão de futuro.
Diante disso, as indústrias farmacêuticas, assim como os demais 
46239_MIOLO_gestao_de_servicos.indb 138 30/06/2016 08:39:26
– 139 –
Estratégias na operacionalização de serviços
setores da economia, começaram a perceber que os SACs, 
quando bem estruturados, trazem importantes ganhos de ima-
gem, agilidade e vantagens competitivas para a empresa.
O SAC é um setor muito proativo dentro das indústrias farmacêuticas, 
e sua contribuição para os negócios evolui a passos rápidos, refi-
nando seus modelos, incorporando aprendizado continuamente 
para proporcionar ao consumidor um atendimento cada vez mais 
personalizado. Uma série de fatores conduz o consumidor a bus-
car esclarecimento para suas dúvidas com o próprio fabricante 
do medicamento. Entre os fatores estão: o consumo abusivo de 
medicamentos, falhas na farmacoterapia (que pode estar rela-
cionada à má utilização do medicamento), o número elevado 
de especialidades farmacêuticas, o abandono do tratamento 
quando o paciente se sente melhor, prescrição inadequada do 
médico, sistema falho de saúde e outros.
Estratégia e sinergia
A execução de um plano estratégico exige tempo, par-
ticipação das pessoas, treinamento e recursos adequa-
dos, qualidade na realização dos processos e atividades, 
mecanismos de comunicação apropriados, infraestrutura de 
apoio e boa gestão das variáveis do ambiente externo.
Para que a atuação do SAC origine bons resultados dentro 
da organização, a sinergia com outros departamentos é fun-
damental. Esse alinhamento das percepções do SAC com a 
visão estratégica da empresa captura informações valiosas do 
ambiente para aperfeiçoar processos internos, lançar novos 
produtos, minimizar desvios de qualidade, obter dados rele-
vantes de farmacovigilância. A troca constante de informações 
com as áreas médica, marketing, vendas, jurídica e industrial 
mostra que esse relacionamento é o caminho ideal para que 
os profissionais do front office, possam orientar o usuário de 
medicamentos, atendendo-o naquilo que ele tem de mais 
valioso: a sua vida e a sua saúde.
46239_MIOLO_gestao_de_servicos.indb 139 30/06/2016 08:39:26
Gestão de Serviços
– 140 –
Durante muito tempo, a performance das empresas era medida 
por quantidade produzida. Hoje, porém, as empresas dis-
põem das mesmas ferramentas tecnológicas, e a competição 
está baseada em inteligência, relacionamento com clientes e 
reputação. As indústrias farmacêuticas estão aprendendo a 
construir diálogos, utilizando uma linguagem adequada para 
orientar os consumidores, possibilitando uma otimização da 
farmacoterapia. A sinergia entre as áreas garante que toda a 
empresa esteja falando a mesma linguagem, buscando os mes-
mos desafios com foco na mesma visão de futuro.
O consumidor merece atenção
Fazer da gestão estratégica um processo contínuo e dinâmico 
consiste em incorporar a estratégia ao dia a dia da empresa e 
fazer da execução da estratégia uma tarefa de todos. Nesse 
aspecto, é importante o papel de profissionais qualificados. 
Dependendo da linha de produtos, há necessidade de atu-
ação de grupos multidisciplinares no SAC da indústria far-
macêutica, como: farmacêuticos, psicólogos, nutricionistas, 
enfermeiros, biólogos e outros.
Esses profissionais devem enfatizar a necessidade do paciente 
manter o tratamento, mesmo que não seja observada melhora 
nas primeiras semanas, além de reforçar a importância do 
retorno periódico às consultas. Não é raro recebermos 
no SAC da Organon, por exemplo, ligações e e-mails de 
pacientes que abandonam o tratamento assim que os “sinto-
mas indesejados” desaparecem.
Os profissionais do SAC têm a tarefa fundamental de cons-
cientizar o paciente sobre a importância de informar ao médico 
toda e qualquer ocorrência durante o tratamento.
Em um setor que está em constante mudança, o investi-
mento em atualização é essencial. Além do conhecimento 
técnico sobre os medicamentos, outros treinamentos sobre 
legislação, assistência farmacêutica, perfil psicológico do con-
46239_MIOLO_gestao_de_servicos.indb 140 30/06/2016 08:39:26
– 141 –
Estratégias na operacionalização de serviços
sumidor, aprimoramento em comunicação e farmacovigilância 
são necessários para orientar adequadamente o consumidor, 
promovendo o uso racional do medicamento. As indús-
trias farmacêuticas têm aplicado seus esforços para que esse 
contato com o consumidor seja tratado como oportunidade 
positiva de inovação e busca de soluções para o crescimento 
da empresa.
Diferencial
Além da competência técnica, o profissional de atendimento 
precisa refinar-se, ampliar seus recursos de comunicação que 
aperfeiçoem substancialmente a qualidade de seu relaciona-
mento com consumidores e colegas de equipe. Esse dife-
rencial de atendimento por profissionais bem preparados é 
reconhecido pelos consumidores, que muitas vezes são lei-
gos em assuntos farmacológicos. Nesse sentido, a falta de 
informação no momento da prescrição ou da dispensação 
pode trazer consequências indesejáveis. Os riscos de haver 
posologia inadequada pode levar desde a falta de efeito tera-
pêutico até riscos de superdosagem.
A equipe de profissionais do front office identifica os pontos 
principais do diálogo com o consumidor complementando 
seu conhecimento empírico. O suporte tecnológico é um 
instrumento eficiente em todos os processos de atendimento, 
pois estabelece uma forma mais organizada de coletar e arma-
zenar os dados do consumidor, atualizar as informações, atuar 
como indicador de qualidade do atendimento.
O médico como um 
importante cliente
A interação médico-empresa-paciente traz informações essen-
ciais para as decisões estratégicas das empresas. Quando o 
paciente recebe orientação e atenção, ele se sente respei-
tado e relata ao médico a experiência positiva que teve ao 
46239_MIOLO_gestao_de_servicos.indb 141 30/06/2016 08:39:26
Gestão de Serviços
– 142 –
entrar em contato com o SAC. Da mesma forma, o médico é 
atendido de maneira personalizada por meio de pesquisas de 
referências bibliográficas sobre os assuntos de interesse, envio 
de monografias, bulas, livros e outros materiais científicos que 
possam auxiliar na rotina médica.
Toda estrutura de back office é oferecida aos médicos que 
podem conversar diretamente com os gerentes médicos da 
empresa para troca de experiências que envolvam conduta 
médica, melhores opções de tratamento e acesso a estudos 
clínicos atualizados. Aliada à visão estratégica da empresa e 
fortalecendo a relação médico-empresa-paciente está o Ser-
viço de Farmacovigilância, que permite a comunicação de 
informações sobre segurança de medicamentos aos médicos e 
pacientes de modo rápido e efetivo.
A farmacovigilância é a ciência e a atividade relativa à identifi-
cação, avaliação, compreensão e prevenção de efeitos adver-
sos ou qualquer possível problema relacionado a fármacos. 
Essa ciência tem como objetivo maior garantir a segurança do 
produto no mercado e melhorar a seleçãoe o uso racional 
de medicamentos pelos profissionais de saúde. O SAC é 
responsável pelo registro e encaminhamento de relatos de 
pacientes e de profissionais de saúde à área de farmacovigilân-
cia da empresa.
O médico é parte fundamental do sistema de farmaco-
vigilância junto à indústria farmacêutica, contribuindo de 
forma efetiva para a avaliação dos riscos-benefícios dos 
tratamentos medicamentosos.
Conclusão
Uma das principais responsabilidades do SAC é fazer com 
que a estratégia se transforme em um processo sistematizado e 
contínuo na organização, em que as decisões tomadas estejam 
sempre fundamentadas nas demandas do consumidor, médi-
cos e outros profissionais de saúde.
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– 143 –
Estratégias na operacionalização de serviços
As novas tendências apontam para uma maior customização 
no relacionamento com consumidores, uma maior diversifica-
ção dos canais de atendimento para comunicação com clientes 
e distribuição dos produtos, e busca de alternativas à inova-
ção e ampliação do portfólio de produtos por meio de novas 
modalidades de negócio.
Essa customização requer um método de trabalho rigoroso 
condicionado à atuação de profissionais bem preparados, com 
uma visão mais humanística, objetivando atender às necessi-
dades do consumidor, valorizando-o como ser humano. O 
SAC da indústria farmacêutica vem dando provas de grande 
profissionalização, criatividade, excelência, investimentos em 
tecnologia e, principalmente, atenção às demandas e especi-
ficidades dos clientes.
 
Atividades
1. Porter (1999) assinala o aumento da concorrência nas empresas de 
serviços nas últimas décadas. Cite cinco exemplos de empresas de 
serviços em que você observa o aumento da concorrência.
46239_MIOLO_gestao_de_servicos.indb 143 30/06/2016 08:39:26
Gestão de Serviços
– 144 –
2. As empresas sofrem diversas influências do ambiente em que estão in-
seridas, elevando o nível de competitividade e exigindo maior flexibili-
dade para efetuar mudanças antes que os concorrentes. Nesse contexto, 
cite algumas variáveis macroambientais e microambientais às quais a 
empresa de serviços deve estar atenta e monitorando constantemente.
3. Quais são os principais elementos que devem ser avaliados ao definir 
a visão estratégica em serviços? Explique.
46239_MIOLO_gestao_de_servicos.indb 144 30/06/2016 08:39:26
Introdução ao 
comportamento 
do consumidor
Conhecer os diferentes comportamentos dos consumido-
res é um fator preponderante e crucial ao atuar no segmento de 
serviços. Por isso, o objetivo deste capítulo é proporcionar situa-
ções de ensino-aprendizagem para compreender os diferentes atores 
e os diferentes comportamentos dos consumidores no processo de 
prestação de serviços. Dessa forma, serão estudados os conteúdos, a 
seguir, relacionados:
 2 conceitos e definições sobre o comportamento do consumidor;
 2 um breve histórico do consumidor brasileiro;
 2 determinantes do comportamento do consumidor;
 2 a motivação e atitudes de clientes;
 2 a satisfação, retenção e lealdade de clientes;
 2 os desafios na conquista de clientes no mercado de serviços.
7
46239_MIOLO_gestao_de_servicos.indb 145 30/06/2016 08:39:27
Gestão de Serviços
– 146 –
O campo do comportamento do consumidor é vasto e amplo, pois 
estuda o processo de como os indivíduos selecionam, adquirem, compram, 
utilizam ou descartam ideias, experiências, emoções, produtos e serviços para 
satisfazer suas necessidades ou desejos. Na atual cultura global, os consumi-
dores apreciam e procuram produtos e serviços que permitam diversificar 
e enriquecer as suas experiências de mundo, que são moldadas a partir das 
informações assimiladas com os meios de comunicação e com o universo 
à sua volta. O desafio das organizações, portanto, passa a ser a satisfação, a 
retenção e a lealdade de clientes nesse contexto.
7.1 Conceitos e definições sobre o 
comportamento do consumidor
Os destinos das diversas empresas espalhadas no mercado são influencia-
dos, em grande parte, pelas atitudes e comportamentos dos consumidores e 
dos clientes. Por isso, o tema comportamento do consumidor passa a ser um 
importante objeto de estudo para a sobrevivência e a perpetuação da empresa 
de serviços no mercado.
De acordo com Sheth, Mittal e Newman (2008), as empresas reconhe-
cem a importância de estudar, entender e interpretar o comportamento do 
consumidor para o êxito do seu negócio. Partindo desse pressuposto, observa-
-se que o comportamento do consumidor norteará as empresas de serviços 
na adoção de ações e estratégias para fidelizar e captar novos clientes para o 
crescimento da empresa.
Nessa perspectiva, Hawkins, Best e Coney (2004) e Solomon (2008) 
informam que o comportamento do consumidor é o estudo dos proces-
sos envolvidos quando consumidores, organizações e grupos de indivíduos 
adquirem, compram, consomem ou descartam produtos ou serviços dispo-
níveis no mercado para a satisfação de seus desejos e necessidades. Adicional-
mente, Solomon (2008) comenta que os consumidores são como atores que 
representam vários papéis.
Contudo, somente a partir da segunda metade da década de 1960 que 
o comportamento do consumidor tornou-se objeto de estudo relevante para 
a área de marketing (MOWEN; MINOR, 2003). É importante ressaltar que 
46239_MIOLO_gestao_de_servicos.indb 146 30/06/2016 08:39:27
– 147 –
Introdução ao comportamento do consumidor
cliente e consumidor podem ser entendidos como sinônimos, no entanto, em 
matéria de comportamento de consumidor são dois termos que devem ser 
tratados distintamente pelas empresas em suas estratégias:
 2 cliente – é quem compra um produto ou serviço periodicamente 
numa loja ou empresa, e pode ser ou não o utilizador final;
 2 consumidor – é quem consome o produto ou serviço para obter 
o seu benefício principal, e pode ser a pessoa que toma a decisão 
de comprar.
Como exemplo, podemos citar a esposa que compra um artigo espor-
tivo para o marido, que é a cliente, e o marido, na verdade, é o consumidor, 
pois, de fato, é o indivíduo que consume e utiliza o produto. Ao analisar essa 
questão, Kotler e Keller (2006) sintetizam que as empresas precisam conhecer 
profundamente os hábitos dos seus clientes, para comercializar os produtos e 
serviços certos de modo eficaz.
O conceito de comportamento do consumidor faz referência à atitude 
interna ou externa do indivíduo dirigida para a satisfação de suas necessida-
des mediante bens ou serviços. Além disso, o ato do consumo nos introduz 
ao universo da economia, da Psicologia, da Sociologia, da Antropologia e de 
diversas outras ciências, uma vez que Kotler e Keller (2006) observam que o 
processo de compra do consumidor é influenciado por fatores sociais, pessoais, 
psicológicos e, com maior amplitude, pelos fatores culturais.
Nesse contexto, Sheth, Mittal e Newman (2008) informam que o com-
portamento dos consumidores são orientados pelas atividades mentais, como 
a análise da adequação da qualidade de uma marca de produto ou serviço 
em consonância com as informações veiculadas em propagandas. Os autores 
também ressaltam que o comportamento também é norteado pelas ativida-
des físicas dos consumidores que incluem as experiências das visitas às lojas, 
informação e negociação com vendedores, emissão do pedido de compra e, 
por fim, avaliação do produto ou serviço adquirido e consumido.
Em consonância, Mowen e Minor (2003) e Hawkins, Best e Coney 
(2004) observam que o comportamento do consumidor é definido como o 
estudo dos compradores e dos processos envolvidos na aquisição, no consumo 
e na disposição de mercadorias, serviços, experiências e ideias. Dessa forma, é 
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Gestão de Serviços– 148 –
primordial que a empresa desenvolva uma orientação focada no cliente, de tal 
modo que possa compreender seus desejos, anseios e necessidades.
No contexto das empresas que atuam com serviços de massa, ou seja, 
atendimento para um grande volume de indivíduos é coerente que a orien-
tação dos esforços seja voltada para o cliente, porém, atualmente, é prioritá-
ria a orientação da empresa para as preferências e necessidades do consumi-
dor final, que pode reger e definir a continuidade do consumo do produto 
no futuro através da fidelização. Portanto, em muitos casos, os esforços de 
marketing dirigem-se a ambos, cliente e consumidor.
7.2 Um breve histórico do 
consumidor brasileiro
Notoriamente, pesquisar, analisar e explicar as mudanças do comporta-
mento do consumidor brasileiro é um grande desafio para as organizações. 
No Brasil, o Código de Defesa do Consumidor foi implantado em 1991 
e a estabilidade econômica do Plano Real, criado em 1994, segundo Volpi 
(2007) foram fatores para que o consumidor brasileiro se tornasse mais con-
sumista ao final do século XX, devido à comunicação telefônica, acesso à 
internet, estabilidade financeira e consciência de seu valor. Desse modo, o 
consumidor passou a exigir melhor atendimento.
De acordo com BBC Brasil (2004), baseado no Relatório State of the 
World 2004 (Estado do Mundo), elaborado pelo WorldWatch Institute (EUA), 
o Brasil é o sétimo mercado consumidor do mundo, porém apenas 33% da 
população brasileira está incluída na sociedade de consumo. A classe consu-
midora são as pessoas com poder de compra de mais de 7 mil dólares, ou 20 
mil reais por ano. A pesquisa classifica os países com a parcela mais represen-
tativa na sociedade do consumo:
1. Estados Unidos, com 242,5 milhões de integrantes, ou 84% da 
população do país;
2. China, com 239,8 milhões de consumidores, ou 19% da população;
3. Índia, com 121,9 milhões de consumidores, ou 12% da população;
4. Japão, com 120,7 milhões de pessoas, ou 95% da população;
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– 149 –
Introdução ao comportamento do consumidor
5. Alemanha, com 76,3 milhões, ou 92% da população;
6. Rússia, com 61,3 milhões, ou 43% da população;
7. Brasil, com 57,8 milhões, de consumidores, ou 33% da população.
Segundo a pesquisa, o crescimento da sociedade de consumo ocorre, 
em maior escala, entre os países emergentes, que adotam a alimentação, os 
sistemas de transporte e os estilos de vida, que anteriormente eram limitados 
às nações ricas, como a Europa, Estados Unidos, Canadá e Japão.
Os Estados Unidos, de acordo com o relatório, são os maiores consumi-
dores de carne bovina, ficando o Brasil em segundo lugar. Porém, os dados 
indicam altos níveis de obesidade e dívidas pessoais, menos tempo livre e 
meio ambiente danificado, que sinalizam que o consumo excessivo está redu-
zindo a qualidade de vida de muitas pessoas. Os Estados Unidos, apesar de 
ter apenas 4,5% da população mundial, é o maior consumidor de petróleo do 
mundo. O Brasil ocupa a sexta colocação.
Outro dado apresentado no relatório é em relação ao consumo anual de 
energia e emissão de dióxido de carbono, que afirma que os Estados Unidos 
emitem 19,7 toneladas de dióxido de carbono anualmente por pessoa, e o 
Brasil emite 1,8 tonelada por pessoa. O Brasil é o quinto maior consumi-
dor de energia elétrica do mundo, de acordo com dados coletados em 2000, 
com o consumo de 1 878 kW/hora por pessoa. Em primeiro lugar estão os 
Estados Unidos, com 12 331 kW/hora, seguidos de Alemanha, Coreia do 
Sul e Ucrânia.
Na área da tecnologia, conforme a revista Exame (CASTRO, 2011), o 
consumidor brasileiro está entre o povo que mais consome eletrônicos em 15 
categorias, de acordo com a pesquisa realizada pela Accenture nos Estados 
Unidos, Japão, Alemanha, França, Brasil, Rússia, China e Índia para ava-
liar os hábitos de compra de artigos tecnológicos no mundo. Os resultados 
apontam que mais da metade dos brasileiros adquiriu um celular em 2010, 
superando a média internacional, que é de 32%.
A pesquisa ainda revela que nas compras realizadas em 2010, os brasilei-
ros superaram os demais países em relação a televisores em HD (28%), câme-
ras digitais (28%), netbooks (19%), GPS (15%), leitores de música portáteis 
(12%) e consoles de jogos (12%). Em relação à intenção de compra, 40% dos 
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Gestão de Serviços
– 150 –
entrevistados pretendem adquirir televisores de alta definição no ano de 2011 
e 20% querem televisores com a tecnologia 3D. Enquanto isso, a expectativa 
mundial é 25% e 12%, respectivamente. Além disso, o Brasil assume o topo 
do consumo nas categorias de telefone móvel (89%), de televisores (69%) e 
de netbooks (32%).
Na questão sobre a experiência de compra nos pontos de venda, os con-
sumidores brasileiros estão bastante insatisfeitos, representando 62% dos 
entrevistados, superando a média internacional que é de 45%. Apenas 22% 
dos entrevistados classificaram o quesito rapidez de serviços na loja como 
“bom” ou “muito bom” e 20% afirmaram serem “excelentes” ou “muito boas” 
as oportunidades para experimentar produtos nas lojas, o que reflete que o 
atendimento, em geral, precisa ser melhorado no Brasil.
No varejo, de acordo com a revista Exame (SIMON, 2010), a pesquisa 
Retratos do Varejo 2010, da Associação Paulista de Supermercados, realizada 
pela Nielsen, GFK e Kantar Worldpanel, estudou os hábitos, a satisfação e o 
comportamento dos consumidores, abordando 8 200 lares de todo Brasil e 
73 executivos do setor. A seguir, apresenta-se os principais resultados:
 2 41% dos consumidores de classe C fazem compras de carro;
 2 31% dos consumidores de classe C têm cartão de crédito ou de loja;
 2 a maioria dos consumidores de classe C compra mais no início do mês;
 2 82% dos consumidores das classes A e B fazem compras de carro e 
71% de seus gastos são direcionados ao autosserviço;
 2 consumidores de classe A, B e C reaproveitam alimentos em igual 
proporção, assim como apresentam uma diferença de apenas 1% 
no controle do consumo de água;
 2 65% dos consumidores da classe D e E fazem compras a pé;
 2 48% dos gastos da classe D e E são destinados ao autosserviço;
 2 consumidores brancos compram mais nas quartas-feiras;
 2 consumidores brancos são responsáveis pelos maiores gastos em 
hipermercados e supermercados;
 2 consumidores negros e pardos compram mais aos domingos;
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– 151 –
Introdução ao comportamento do consumidor
 2 21% dos gastos de outras etnias são em canais alternativos como 
venda porta a porta, farmácias, drogarias e atacadistas;
 2 outras etnias compram mais aos sábados;
 2 23% das pessoas que moram sozinhas e dos casais sem filhos 
praticam exercícios físicos, sendo 10% a mais do que casais com 
filhos pequenos;
 2 31% das pessoas que moram sozinhas ou de casais sem filhos pro-
curam alimentos com baixo teor de gordura, contra 15% dos casais 
que moram com filhos pequenos;
 2 casais com crianças pequenas têm uma taxa de separação de lixo 
para reciclagem 15% menor do que pessoas que moram sozinhas 
ou casais sem filhos;
 2 pessoas que moram sozinhas ou casais sem filhos possuem um 
tíquete médio menor, mas gastam mais em grandes lojas, concen-
trando suas compras no início do mês;
 2 casais com crianças pequenas compram mais nas segundas-feiras;
 2 casais com crianças pequenas fazem mais visitas ao ponto de venda;
 2 63% dos gastos de lares com crianças pequenas são voltados 
ao autosserviço;
 2 casais com crianças pequenas concentram-se mais na classe C;
 2 pessoas que moram sozinhas ou casais sem crianças preocupam-se 
mais com a conservação e o reaproveitamento dos alimentos, pre-
servação do meio ambiente,controle de consumo de água. Além 
disso, também verificam mais a lista de calorias dos alimentos;
 2 casais com crianças pequenas, por sua vez, preocupam-se mais em 
fazer e seguir listas de compras;
 2 em 2006, 74% dos consumidores estavam satisfeitos com a limpeza 
do local de compra. Em 2009, essa taxa caiu para 67%;
 2 entre 2006 e 2009, a satisfação com a qualidade e o frescor de car-
nes e aves nos locais de compra caiu 7%;
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Gestão de Serviços
– 152 –
 2 houve um aumento de 5% no incômodo dos consumidores com a 
demora do atendimento no caixa de 2006 para cá;
 2 12% dos consumidores acham importante ter produtos gourmet à 
venda, mas apenas 3% estão satisfeitos com esses produtos;
 2 42% dos consumidores acham importante ter vagas especiais para 
idosos, mas apenas 7% estão satisfeitos com as vagas;
 2 a seção de produtos para dietas especiais (diabetes, celíacos etc.) 
é importante para 34% dos consumidores, mas apenas 6% estão 
satisfeitos com os produtos;
 2 a maioria dos consumidores de varejo continua insatisfeita com 
fatores básicos, como limpeza e organização da loja, rapidez no 
caixa etc., o que demonstra seu amadurecimento e o crescente nível 
de exigência.
Esses dados revelam que os consumidores estão mudando seu perfil, o 
que exige uma nova postura das empresas que comercializam produtos e ser-
viços. Os clientes, por exemplo, ao comprarem produtos ou serviços pela 
internet querem que o serviço de entrega seja rápido e eficaz. Observa-se 
também uma crescente mudança com a classe C, no Brasil, que passa a ter 
maior poder de compra, e isso significa que é um grande contingente de pes-
soas que antes não consumiam e agora querem adquirir produtos e serviços. 
Será que as empresas de serviços estão preparadas para todas essas mudanças 
no comportamento do consumidor brasileiro?
7.3 Determinantes do 
comportamento do consumidor
Existem vários fatores que influenciam o comportamento do consumidor, 
que pode ser gerado por influências internas e externas (HAWKINS; BEST; 
CONEY, 2004). No entanto, dos diversos modelos existentes para explicar as 
determinantes do comportamento do consumidor, Engel, Blackwell e Miniard 
(2000) informam que o processo de consumo é uma decisão do indivíduo que 
é influenciada por fatores psicológicos, pessoais e sociais, como também pode 
ser estimulada pelo marketing ao qual é exposto, que pode ser percebido ou 
não pelo consumidor. A figura 1 exemplifica o processo:
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– 153 –
Introdução ao comportamento do consumidor
Figura 1 – Processo de consumo e resultados da decisão de compra.
ENGEL; BLACKWELL; MINIARD, 2000.
Estímulos
• Dominado 
pelo profissional 
de marketing
• Outros
Processamento 
das informações
Exposição
Atenção
Compreensão Memória
Busca 
Interna
Processo de 
decisão
Variáveis que 
influenciam a decisão
Reconhecimento 
da necessidade
Busca
Avaliação de 
alternativa 
pré-compra
Compra
Consumo
Resultados
Busca 
externa
ENTRADA
Aceitação
Retenção
Influências ambientais
• Cultura
• Classe social
• Influências pessoais
• Família
• Situação
Diferenças individuais
• Recursos do 
consumidor
• Motivação e 
envolvimento 
• Conhecimento
• Atitudes
• Personalidade, valo-
res e estilo de vidaInsatisfação Satisfação
Desse modo, o indivíduo está exposto a diversas variáveis que podem 
influenciar a sua decisão. Ou seja, é fundamental conhecer o consumidor para 
que a variável externa possa influenciá-lo. Porém, Sheth, Mittal e Newman 
(2008) projetam três papéis do consumidor como sendo o usuário, o pagante 
e o comprador, e destaca que a conduta do cliente é extremamente dinâmica 
e apresenta alguns determinantes do comportamento dos consumidores:
 2 contexto de mercado – economia, políticas governamentais e tecnologia;
 2 características de mercado – clima, topografia e ecologia;
 2 contexto pessoal – cultura, grupos de referência e valor pessoal;
 2 características pessoais – genética, raça, gênero, idade e personalidade.
Em grande parte, o comportamento do consumidor é influenciado pela 
sua cultura, ou seja, pelos seus valores, hábitos e crenças. Schiffman e Kanuk 
(2000, p. 324) destacam que a cultura refere-se ao “somatório de crenças, 
valores, ideias e outros símbolos importantes que auxiliam os indivíduos a 
se comunicar, interpretar e avaliar.” Mattar (2011, p. 104) acrescenta que a 
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Gestão de Serviços
– 154 –
cultura “inclui o pensamento, o conhecimento, as crenças, as artes, a moral, 
os costumes, os hábitos e capacidades adquiridos pelos seres humanos”.
Por outro lado, as subculturas são subdivisões da cultura com base em 
alguma característica semelhante e na qual os indivíduos compartilham 
padrões semelhantes de valores e comportamentos. As principais tipologias 
são abordadas por Hawkins, Best e Coney (2004) e Sheth, Mittal e Newman 
(2008), conforme segue:
 2 faixa etária – os diferentes ciclos de vida do indivíduo revelam 
orientações e padrões de consumo diferenciados. Na infância (0 
a 12 anos) ocorre a fase de construção das experiências sensoriais, 
experimentação concreta e a relação eu-mundo. Na adolescência, 
a ocorrência de crises instiga o indivíduo a socializar-se com a sua 
tribo ou grupo de referência, consumindo os produtos e serviços 
desses elementos. Na fase adulta, a demonstração das conquistas 
pessoais, visibilidade social e identidade favorecem o consumo de 
bens visíveis, construção da família e a busca pelos desejos próprios. 
Na velhice, a fase da maturidade explicita o consumo de produtos 
e serviços que apelam para a qualidade de vida e relacionamentos;
 2 gênero – os papéis masculinos e femininos revelam diferentes 
formas e focos de consumo. O sexo feminino tem características 
como fragilidade, dependência, maternidade e afetividade, e o sexo 
masculino tem características como força, conquista, provedoria 
e racionalidade. A diminuição da renda aumentou o número de 
mulheres trabalhadoras e também a participação dos homens nas 
tarefas familiares. Ocorre maior interesse pela forma física, educa-
ção, acompanhamento dos filhos e empenho em harmonizar lazer 
e trabalho;
 2 nacionalidade – os países apresentam diferentes valores. Os Esta-
dos Unidos valorizam os confortos modernos e bens materiais que 
inspiram prazer, entretenimento e informação. Na Canadá, os con-
sumidores privilegiam o conhecimento, a coletividade e os relacio-
namentos sociais;
 2 classes sociais – as classes sociais possuem uma diversidade de valo-
res, comportamentos, hábitos e atitudes entre os seus membros, 
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– 155 –
Introdução ao comportamento do consumidor
que variam em rendimento financeiro, valores, visão de mundo e 
nível de educação e escolaridade dos indivíduos. Por isso, revelam 
diferentes estilos de vida e diferentes hábitos de consumo de pro-
dutos e serviços;
 2 ocupacional – as ocupações dos consumidores tendem a explicar 
diferentes hábitos e comportamentos de consumo. Professores, por 
exemplo, consomem mais livros e procuram por serviços ampara-
dos no conhecimento, esportistas direcionam boa parte dos seus 
recursos em práticas esportivas e em produtos e serviços alusivos 
aos mesmos.
Desse modo, a identificação dos aspectos culturais e subculturais dos 
consumidores são fundamentais para que a empresa possa utilizar e aplicar 
essas informações nas estratégias de condução do seu negócio. Porém, exis-
tem outros determinantes ambientais que influenciam no comportamento 
do consumidor e afetam as decisões de compra ou de consumo de produtos e 
serviços, e que dependem docontexto de mercado e das características parti-
culares de cada mercado, conforme Sheth, Mittal e Newman (2008):
 2 clima – característica de mercado na qual o tempo influencia no 
cotidiano e no desenvolvimento da cultura humana. De modo 
geral, o consumo de Coca--Cola é menor nos países de baixa tem-
peratura comparado aos de temperaturas mais elevadas. Na Suíça, 
por exemplo, o povo consome, em média, duas garrafas por mês 
e, no México, consome 30 garrafas por mês. Adicionalmente, em 
dias frios existe uma procura maior por bebidas quentes ou produ-
tos que aquecem o ambiente da casa, como aquecedor elétrico e 
cobertor. Do mesmo modo, em dias de chuva existe uma procura 
maior por serviços de táxi e de telentrega. O clima afeta o consumo 
de acordo com as necessidades de alimentação, abrigo e vestuário 
do ser humano;
 2 topografia – característica de mercado na qual as condições do 
terreno, altitude e solo influenciam no consumo de produtos e ser-
viços. As diferentes demandas requerem a utilização de diferentes 
estratégias de marketing regional. Em locais com pistas de ciclismo 
e topografia facilitadora existe um maior número de ciclistas. Os 
seguros também têm maior consumo em locais com condições 
46239_MIOLO_gestao_de_servicos.indb 155 30/06/2016 08:39:27
Gestão de Serviços
– 156 –
topográficas propícias a enchentes e vendavais. Os consumidores 
que vivem ao redor de lagos e rios possuem maior consumo de 
peixe, que é o seu principal alimento;
 2 ecologia – característica de mercado, pois existem evidências de 
que, à medida que cresce a industrialização, aumenta o aqueci-
mento global. A destruição da camada de ozônio, causada pelo uso 
de latas de aerossol e alguns sistemas de condicionamento de ar 
e refrigeração, afeta a filtragem dos raios ultravioletas do sol que 
prejudicam o ser humano. Os veículos poluem o ar, por isso alguns 
consumidores restringem o uso de veículos e optam por ficar em 
casa, assistir televisão ou ler em vez de jantar fora ou ir ao cinema;
 2 economia – característica de contexto de mercado que reflete no 
consumo de câmbio, disponibilidade de renda, juros e financia-
mentos. É a situação de um país com relação à empregabilidade, 
salários, inflação, taxas de juros e à renda do núcleo familiar. Os 
consumidores situados em climas econômicos desfavoráveis ten-
dem a adiar o consumo de bens duráveis, como imóveis, veículos e 
eletrodomésticos. Em serviços, podem restringir ou deixar de rea-
lizar viagens, visitas a dentistas, ou mesmo de serviços de cabelei-
reiro. A consideração econômica de um país, portanto, estimula ou 
inibe os gastos dos consumidores, limitando os gastos aos itens de 
consumo essenciais;
 2 política governamental – característica de contexto de mercado 
que se deve às políticas públicas (restrições ou obrigações de esco-
lha, proteção do consumidor) e políticas fiscais e monetárias (taxas 
de juros, leis tributárias e programas de gastos). O governo pode 
regular o grau de importação ou exportação de produtos, através 
de tarifas para regular ou reduzir a importação ou benefícios fiscais 
para incentivar as exportações. As decisões de compra de imóveis e 
veículos são influenciadas pela prática das taxas de juros. O governo 
pode sancionar leis que influenciam no comportamento de con-
sumidores, bem como pode controlar o consumo de produtos e 
serviços em locais públicos, como cigarro, bebida e jogos;
 2 tecnologia – característica de contexto de mercado influenciada 
pelas ofertas de produtos e serviços que são disponibilizados para 
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– 157 –
Introdução ao comportamento do consumidor
o consumidor. É o consumo de produtos e serviços que aumentam 
a qualidade de vida dos consumidores. As revoluções tecnológicas 
poderão mudar significativamente o comportamento dos consu-
midores. A tecnologia molda o comportamento do cliente através 
de mecanismos: maior acesso à informação (internet, TV a cabo), 
inovações em produtos e serviços (computador, micro-ondas, livra-
rias eletrônicas), produtos e serviços personalizados (calças jeans sob 
medida para mulheres, da Levi Strauss) e maior flexibilidade e con-
trole (serviços bancários podem ser feitos em qualquer lugar a qual-
quer hora durante as 24 horas do dia).
É importante destacar que o consumo de um produto ou serviço pode 
ser realizado de maneira totalmente planejada, parcialmente planejada ou de 
maneira não planejada. Entretanto, o comportamento do consumidor é um 
estudo fascinante e essencial, pois algumas informações e detalhes são funda-
mentais para o êxito do produto ou serviço no lançamento em um mercado 
tão competitivo e dinâmico.
7.4 A motivação e as atitudes de clientes
Ao estudar o comportamento humano é importante analisar as razões 
ou os motivos que levam um indivíduo a consumir bens ou serviços, pois o 
comportamento do consumidor é motivado por um fator interno ou externo. 
O indivíduo passa a ter uma necessidade e uma tensão que gera um compor-
tamento ou ação rumo à satisfação de seu desejo. A figura 2 ilustra as etapas 
que motivam os indivíduos a consumirem:
Figura 2 – Etapas do ciclo motivacional.
Fonte: MAXIMIANO, 2002; CHIAVENATO, 2005. Adaptado.
Necessidade
Estímulo ou incentivo
Satisfação
Comportamento 
ou ação Tensão
Equilíbrio
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Gestão de Serviços
– 158 –
Entretanto, cada indivíduo poderá ter um comportamento diferente ao 
ser motivado por objetivos, ou, ainda, por um processo de frustração, dese-
quilíbrio ou uma crise interna. Do mesmo modo, poderá estar modificando 
seu comportamento em detrimento de suas necessidades, desejos, vontades 
ou objetivos. Porém, poderá também receber estímulos visuais que o farão 
consumir. A figura 3 explica como ocorrem as motivações no comporta-
mento humano:
Figura 3 – Motivações do comportamento humano.
MOTIVO OBJETIVO
• Necessidades 
• Estímulos 
• Impulsos
• Carências
• Vontades
• Desejos
• Desconfortos
• Objetivos
• Frustração
• Desequilíbrio
• Crise
AÇÃO
COMPORTAMENTO
Fonte: MAXIMINIANO, 2002; CHIAVENATO, 2005. Adaptado.
Desse modo, o comportamento sempre terá uma causa, que foi gerada 
por um estímulo ou incentivo. Porém, existem diversos fatores que influen-
ciam o comportamento do consumidor. O tempo ou o clima, por exemplo, 
afeta a demanda do cliente em relação a vários produtos ou serviços. Em dias 
de chuva, percebe-se maior demanda de telentrega em restaurantes no horá-
rio do almoço, ocasionada, por exemplo, pelas solicitações dos colaboradores 
das empresas que preferem permanecer no ambiente de trabalho, sem se des-
locar para a sua casa ou a algum restaurante.
Porém, desde que nascemos temos desejos e necessidades que precisamos 
satisfazer. Maslow apud Chiavenato (2005) afirma que o comportamento é 
cíclico e dinâmico e mostra que existe uma hierarquia das necessidades huma-
nas que influenciam no comportamento humano (figura 4), e, portanto, no 
consumo de produtos e serviços:
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– 159 –
Introdução ao comportamento do consumidor
Figura 4 – Necessidades de Maslow.
Fonte: CHIAVENATO, 2005. Adaptado.
Fisiológicas
Segurança
Sociais
Estima
Autorrealização
• Alimento/água
• Repouso/sono
• Abrigo
• Sexo
• Segurança
• Proteção contra:
• Perigo
• Doenças
• Incerteza
• Desemprego
• Relacionamento
• Amizade
• Aceitação
• Afeição
• Compreensão
• Consideração
• Satisfação do ego
• Orgulho
• Status e prestígio
• Autorrespeito
• Reconhecimento
• Confiança
• Progresso
• Apreciação
• Admiração 
dos colegas
• Autorrealização
• Autodesen-
volvimento
• Excelência pessoal
• Competência
• Expertise
• Crescimento
• Educação• Passatempos
A teoria de Maslow, de acordo com Chiavenato (2005), argumenta que 
as necessidades não satisfeitas geram um comportamento, induzindo um 
indivíduo para a busca de suas satisfações ou desejos. Além disso, cada pessoa 
tem suas necessidades específicas de acordo com as suas experiências, sendo 
que primeiramente o indivíduo parte em busca de suas necessidades fisioló-
gicas (comida, sono etc.), depois passa para as necessidades de segurança, e 
assim por diante. À medida que as necessidades primárias são satisfeitas, o 
indivíduo passará a buscar as necessidades mais elevadas, modificando seu 
comportamento e suas atitudes frente ao consumo.
No entanto, além da motivação, as atitudes dos consumidores refletem 
na maneira de consumir produtos ou serviços. A atitude, segundo Solomon 
(2008, p. 254), é uma “avaliação duradoura e geral das pessoas” em relação 
a produtos, serviços ou propagandas. Nesse contexto, Solomon (2008) apre-
senta a teoria funcional das atitudes, elaborada pelo psicólogo Daniel Katz, 
que explica que os indivíduos podem ter uma atitude diferente para o mesmo 
produto ou serviço por diferentes razões. As funções de atitude defendidas 
por Katz são:
 2 função utilitária – os produtos ou serviços podem oferecer dor ou 
prazer. Se um consumidor aprecia o gosto ou sabor de uma torta 
de limão, ele desenvolve uma atitude positiva em relação às tortas. 
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Gestão de Serviços
– 160 –
Os anúncios de marketing podem utilizar os apelos utilitários da 
função sabor para enfatizar os benefícios de produtos;
 2 função expressiva de valor – as atitudes expressivas de valor são 
relevantes para o estilo de vida do consumidor, nas quais cultivam 
um conjunto de interesses, atividades e opiniões para expressar 
uma identidade social. Por exemplo, que tipo de consumidor lê a 
revista Veja?;
 2 função defensiva do ego – são as atitudes que formamos que nos 
protegem de ameaças ou sentimentos internos, como as campanhas 
publicitárias que enfatizam o constrangimento de ser flagrado com 
caspa ou com odor de suor em público;
 2 função do conhecimento – são as atitudes formadas devido à 
necessidade de ordem, estrutura ou significado. Por exemplo, 
adquirir um novo produto da marca Nestlé, que é uma marca já 
conhecida e aprovada pelo consumidor.
Os cenários ou as tendências de futuro dos consumidores também são 
importantes, pois proporcionam informações sobre o comportamento futuro 
e podem ser utilizadas, por exemplo, em campanhas políticas. Do mesmo 
modo, as mudanças sociais afetam as atitudes dos consumidores, como 
a legalização dos divórcios, por exemplo, que facilita a atitude e decisão 
sobre essa questão.
Portanto, a atitude é uma predisposição para analisar ou usar um pro-
duto ou serviço que pode ser tanto positiva como negativa, formada com base 
nas crenças, no afeto e nas intenções comportamentais do indivíduo. Porém, 
as atitudes tendem a mudar de acordo com o ciclo de vida ou envelhecimento 
dos consumidores.
7.5 A satisfação, retenção e 
lealdade de clientes
A percepção sobre a satisfação dos clientes é um indicador fundamental 
para a competitividade e sobrevivência das empresas de serviços. Desse modo, 
deverá ser destinada atenção especial aos serviços oferecidos, pois os consumi-
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– 161 –
Introdução ao comportamento do consumidor
dores satisfeitos provavelmente retornarão e utilizarão novamente os mesmos. 
De acordo com Zeithaml e Bitner e Gremler (2011), uma organização de 
serviços deve preocupar-se com o desempenho de todos os serviços, avaliando 
e valorizando a percepção e o sentimento dos seus clientes, com o objetivo de 
proporcionar a satisfação geral aos mesmos.
A satisfação, definida por Bateson e Hoffman (2001) e Lovelock e Wri-
ght (2005), é uma reação emocional ao desempenho específico do serviço 
recebido; assim como a qualidade é uma avaliação individual de acordo com 
as experiências anteriores de serviços recebidos pelo consumidor. Em outras 
palavras, o cliente pode sentir-se satisfeito ou não com o serviço recebido.
Desse modo, o marketing de relacionamento baseado na satisfação e na 
confiança do consumidor vem crescendo fortemente. Berry (2001) afirma 
que, em serviços, a confiança disponibilizada pelo relacionamento é uma fer-
ramenta útil e eficaz para a empresa. Nesse sentido, a confiança é a chave 
determinante do compromisso nas relações entre a empresa e o consumidor, 
bem como é um elemento essencial na construção da lealdade em longo prazo 
com os consumidores.
Podemos citar como exemplo que o fato de termos confiança em nosso 
cabeleireiro, na forma como ele efetua o corte em nossos cabelos, no atendi-
mento prestado e, por fim, na qualidade que percebemos em seus serviços, é o 
que nos faz retornar diversas vezes ao mesmo profissional. O médico é outro 
exemplo, especialmente nas especialidades como pediatria e ginecologia, que 
requerem retornos frequentes ao consultório.
Nessa perspectiva, Reichheld (2002) observa que para ganhar a lealdade 
dos consumidores, é necessário ganhar a confiança deles. Apesar de reconhe-
cer o significado da confiança na construção do relacionamento com clientes, 
poucos estudos exemplificam os comportamentos e práticas nas empresas, e a 
maioria tem focalizado as consequências de perceber a confiança nos resulta-
dos, como lealdade e cooperação.
No entanto, Lovelock e Wright (2005) comentam que as falhas 
existentes no serviço podem afetar as percepções dos clientes sobre a 
qualidade e também afetar negativamente o êxito do serviço. Porém, se os 
colaboradores identificarem e solucionarem o problema dos clientes, mesmo 
quebrando procedimentos de rotina da empresa, eles conseguem reduzir o 
impacto da frustração do cliente e muitas vezes torná-lo fiel a empresa.
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Gestão de Serviços
– 162 –
Os elementos-chave da confiança, conforme Mayer e Schoorman (1995) 
são as práticas, competências, características e habilidades existentes entre o 
relacionamento na prestação do serviço. No entanto, Morgan e Hunt (1994) 
definem a confiança como a existência de confiabilidade e integridade na 
troca com um parceiro, ou seja, é necessária transparência e ética no relacio-
namento com consumidores.
Em outras palavras, o marketing de relacionamento é a capacidade de 
atrair, manter e ampliar os relacionamentos com os clientes (GRÖNROOS, 
2004; GUMMESSON, 2005; BERRY, 2001). Adicionalmente, Kotler 
(2000) argumenta que as empresas devem objetivar a construção de relacio-
namentos de longo prazo, para obter lucro.
O marketing de relacionamento, conforme Grönroos (1994), resulta na 
diminuição dos custos, ao longo do tempo, para o cliente e a empresa. Por 
isso, o relacionamento proporciona a retenção de clientes e seus respectivos 
benefícios, e é um elo que reforça a influência da satisfação, na retenção e 
lealdade dos clientes.
Do mesmo modo, nas empresas de serviços a prática da confiabilidade 
e do comprometimento conduzem à retenção e à lealdade de clientes e, por-
tanto, a prática efetiva da qualidade dos produtos ou serviços proporciona a 
satisfação e lealdade dos clientes e, consequentemente, o aumento da lucrati-
vidade das empresas.
Autores como Kotler (2000) e McKenna (1992) reforçam que a chave 
da retenção é a satisfação dos clientes e ressaltam que os clientes satisfeitos 
permanecem leais por mais tempo, falam favoravelmente da empresa e de 
seus serviços, são menos perceptíveis à concorrência, permitem uma rotina 
no atendimento, diminuindo os custos, compram novos serviços ou serviços 
aperfeiçoados pela empresa e oferecem novas ideias à empresa, percebendo-se 
como um ser participante do processo.
Por outro lado,na atualidade, é inegável a forte influência de mudança 
de valores no consumo pelos clientes, principalmente com relação a troca 
constante de produtos, marcas e serviços, propiciada pela diversidade de ofer-
tas no mercado. Atualmente, a atuação profissional exige um perfil proativo e 
aberto às mudanças e novidades no ambiente de trabalho.
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– 163 –
Introdução ao comportamento do consumidor
Portanto, a retenção de clientes é percebida como a chave para o sucesso 
no mercado do novo milênio, no qual os clientes representam uma continui-
dade de receitas e refletem o valor individual do cliente ao longo do tempo, 
reforçando a ideia que quanto mais tempo o consumidor adquirir de uma 
empresa mais dependente se tornará dos produtos ou serviços.
7.6 Os desafios na conquista de clientes 
no mercado de serviços
Historicamente, até a década de 1990, as empresas preocupavam-se 
basicamente com seus produtos e o marketing era praticado para o público 
em massa. Nessa época, o cliente corria atrás das empresas. Por isso, o aten-
dimento era considerado reativo e os esforços de marketing eram orientados 
especificamente para a conquista de novos clientes no mercado.
Porém, com a evolução da tecnologia da informação em todas as áreas, 
os produtos cada vez mais similares e os clientes, mais exigentes, o foco das 
empresas passa a ser orientado para o cliente, e o marketing concentra esfor-
ços para os relacionamentos individuais, para reter clientes e aumentar os 
negócios (KOTLER; KELLER, 2006). Em síntese, a empresa deve transfor-
mar o consumidor em cliente, tratando-o como indivíduo, com necessidades 
entendidas e atendidas.
Atualmente, estamos na era da interação, por isso é importante interagir 
e relacionar-se com os clientes atuais, os ex-clientes, os clientes da concor-
rência, os consumidores e os clientes internos. Do mesmo modo, a empresa 
de serviços deve captar novos clientes, tentar efetuar vendas maiores para 
os clientes antigos e atuar para conseguir reter os clientes de maior valor. É 
sempre desejável e muito importante tratar os clientes para que se sintam 
especiais e únicos.
Nessa perspectiva, é inegável a importância do marketing de relaciona-
mento no atual cenário mercadológico, onde diferenciais competitivos são 
fundamentais para a sobrevivência das organizações. Ressalta-se, nesse con-
texto, a importância de conhecer os aspectos culturais e os valores que nor-
teiam as necessidades de uma empresa, uma cidade, um estado ou um país, 
para negociar continuamente com esses clientes.
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Gestão de Serviços
– 164 –
Estratégias bem-sucedidas do marketing de relacionamento, em especial 
a lealdade, têm como objetivo específico a retenção dos clientes, evitando que 
passem para a concorrência. A lealdade, advinda da satisfação do consumidor, 
de acordo com Berry (2001), é a base de todos os relacionamentos signifi-
cativos formados pela competência e honestidade e pelo valor que o cliente 
percebe na conexão emocional ao receber o serviço prestado.
Adicionalmente, Zeithaml, Rust e Lemon (2001) assinalam que a chave 
para criar o valor da retenção é fortalecer os diversos aspectos da relação que 
são importantes e significativos para o cliente, levando em consideração que 
os clientes procuram atenção e reconhecimento e que os custos de mudança 
percebidos pelo consumidor são altos.
A empresa de serviço deve criar e proporcionar afinidades, aumentando 
o valor da retenção, através do fortalecimento da conexão emocional do 
cliente com a organização. Souki (2006, p. 38) afirma que uma experiência 
de compra na qual as expectativas sejam superadas marcará para sempre a 
memória do cliente. Hoffman et al. (2010) dizem que é preciso ouvir e pes-
quisar o cliente.
Conclui-se que o marketing de relacionamento estende-se nas mais diver-
sas áreas do setor de serviços e é um componente importante nas decisões 
estratégicas, criando vantagens competitivas para as organizações. Em essên-
cia, na conquista e retenção de novos clientes, é importante que o consumidor 
sinta a necessidade de recomprar o serviço oferecido, ou seja, é preciso que ele 
se sinta encantado com o serviço recebido pela empresa, ou ainda que sinta 
um grau de comprometimento e de valor pelo serviço prestado que recebeu.
Ampliando seus conhecimentos
O segredo da fidelidade dos clientes
(SIQUEIRA, 2010)
Procuro ser sempre um cliente fiel, mas raramente sou cor-
respondido. Seja para comer uma pizza, tomar um sorvete, 
café ou chope, quase sempre procuro os mesmos lugares. 
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– 165 –
Introdução ao comportamento do consumidor
Mesmos lugares é um modo de dizer. As mesas, cadeiras 
e equipamentos são os mesmos; os atendentes são sempre 
caras novas. Na sua maior parte são jovens num emprego tran-
sitório e mal remunerado. São rápidos, educados e eficientes, 
mas geralmente frios e distantes. O produto pode ser bom e 
o atendimento correto, mas falta aquele toque humano que 
faça o cliente se sentir em casa. Você dirá: é a vida moderna, 
tudo muito rápido e transitório. Eu digo: isso é uma desculpa 
esfarrapada, e pode ser diferente.
Toda vez que penso sobre a qualidade dos serviços que rece-
bemos, lembro-me de George, um empresário nova-iorquino 
que conheci há alguns anos. Ele tinha uma empresa fornece-
dora de peças sobressalentes para equipamentos de mine-
ração e ferrovias. Ele sempre tinha aquelas peças difíceis de 
serem encontradas e cumpria o que prometia. Embora tivesse 
negócios com ele há muito tempo, não o conhecia pessoal-
mente. Numa ocasião, passando por Nova York, combina-
mos uma visita para nos conhecermos. Fiquei impressionado 
com suas instalações e a dimensão de sua empresa, com clien-
tes em todos os continentes.
Ao elogiar sua empresa, ele respondeu: isso aqui não é meu 
principal negócio. Só mantenho esse negócio de exportação 
porque me dá um status de empresário internacional; tenho 
outro muito mais lucrativo, que vou lhe mostrar depois do 
almoço. Durante o almoço, ele me falou sobre o outro bem-
-sucedido negócio herdado de seu pai, uma rede de lojas 
de produtos baratos, espalhadas pelos distritos mais popu-
lares, como Queens, Bronx e Brooklyn. Depois do almoço, 
circulamos por esses bairros para conhecer algumas lojas. Vi 
um atendimento que parecia mais um relacionamento entre 
amigos do que uma transação comercial.
Numa rua do Brooklyn, ele estacionou o carro e ficamos 
por algum tempo observando o movimento. Ele apontou 
um jovem que estava entrando na loja e disse: esse garoto 
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Gestão de Serviços
– 166 –
está indo à loja para comprar alguma coisa para ele, ou um 
presente para alguém como sua mãe ou namorada. Ele será 
atendido por uma pessoa que ele conhece e confia. Não o 
conheço mas, certamente, não é a primeira vez que ele entra 
na loja. Ainda criança ele frequentava a loja na companhia de 
seus pais, onde sempre foram bem recebidos; a loja fez parte 
de sua infância e fará parte de sua vida. Quando ele se casar 
e for pai, seus filhos o acompanharão nas suas visitas à loja, 
criando uma rede de clientes fiéis por várias gerações.
Qual o segredo, perguntei? O segredo, respondeu, está em 
criar um ambiente em que as pessoas se sintam queridas e à 
vontade. Para isso você tem que ter empregados que também 
se sintam valorizados, queridos, seguros e recompensados 
pela sua dedicação. Somente recrutamos pessoas que gostam 
de pessoas, que residam na vizinhança e amem seu bairro e 
sua comunidade. Para elas, o emprego é mais do que uma 
fonte de renda, é também uma oportunidade de fazerem ami-
gos e se sentirem importantes dentro da comunidade.Dê um 
sentido maior ao seu trabalho, elas amarão os clientes e os 
clientes amarão a empresa. Deu um sorriso e complementou: 
e ficarei cada vez mais rico.
Na despedida ele me disse: hoje à noite você volta 
para o Brasil, mas estou certo de que nunca esquecerá 
o que viu aqui. Ele estava totalmente certo, lembro- 
-me do George sempre que sou atendido por alguém que 
não ama o seu trabalho e está ali de passagem. E isso está se 
tornando a regra ao invés de exceção.
 
Atividades
1. Descreva as diferenças entre cliente e consumidor.
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– 167 –
Introdução ao comportamento do consumidor
2. De acordo com Sheth et al. (2008), quais os determinantes para o 
comportamento do consumidor?
3. No processo de consumo, o indivíduo passa a ter uma necessidade e 
uma tensão que gera um comportamento ou ação rumo à satisfação 
de seu desejo. Quais são as etapas que motivam os indivíduos a con-
sumirem, conforme Maximiano (2002) e Chiavenato (2005)?
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A administração dos 
recursos humanos 
em serviços
Este capítulo visa proporcionar situações de ensino-apren-
dizagem para compreender a importância dos recursos humanos no 
processo de relacionamento com os consumidores nas empresas que 
atuam com serviços. Dessa forma, serão estudados e aprofundados 
os seguintes conteúdos:
 2 a importância dos colaboradores na administração de serviços;
 2 o papel do pessoal da linha de frente em serviços;
 2 as principais fontes de conflitos com colaboradores e clientes;
 2 a administração de colaboradores de serviços;
 2 o recrutamento e seleção de recursos humanos em serviços;
 2 o papel da cultura e liderança em serviços.
8
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Gestão de Serviços
– 170 –
Nas organizações de serviços, os recursos humanos desempenham um 
papel fundamental, especialmente aqueles que possuem um contato direto 
com o consumidor. Nesses momentos, o cliente experimenta diversas emo-
ções e chega a várias conclusões sobre a qualidade dos serviços que recebe. 
Portanto, o cliente em cada oportunidade de encontro com a linha de frente 
perceberá e emitirá um julgamento sobre a prestação de serviços, razão pela 
qual a empresa de serviços deve investir fortemente seus esforços para edifi-
car uma cultura sólida, transparente e homogênea rumo à satisfação de seus 
clientes (SHETH; MITTAL; NEWMAN, 2008; ZEITHAML; BITNER; 
GREMLER, 2011).
8.1 A importância dos 
colaboradores na administração 
de serviços
Atualmente, como consumidores, temos diversas empresas de servi-
ços à nossa disposição. Se alguma delas falhar no processo de atendimento, 
automaticamente passamos para outra que nos atenderá melhor. Inclusive, 
em muitos casos, já não somos fiéis a um único estabelecimento por diver-
sas razões, entre as quais podemos citar a elevada concorrência, localização, 
ambiente, facilidade de estacionamento, flexibilidade de horários, ou ainda, 
oferta de serviços adicionais como a telentrega, entre outros.
Esse cenário nos reporta a uma afirmação latente e estratégica na presta-
ção de serviços: como consumidores, somos cada vez mais exigentes, e sim-
plesmente esperamos que as empresas e os profissionais nos atendam cada vez 
melhor e satisfaçam as nossas expectativas rapidamente, com qualidade e com 
preço adequado.
Entretanto, conforme a revista Exame (CASTRO, 2011), 67% dos 
consumidores brasileiros estão bastante insatisfeitos com o atendimento que 
recebem nos pontos de venda do varejo, evidenciando que o atendimento, em 
geral, precisa ser melhorado e aperfeiçoado. Aliado a isso, a maioria dos con-
sumidores de varejo continua insatisfeita com fatores básicos, como a rapidez 
no caixa e a limpeza e organização da loja, serviços que são essencialmente 
executados pelos recursos humanos da empresa de serviços e que refletem na 
satisfação dos clientes (CASTRO, 2011).
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– 171 –
A administração dos recursos humanos em serviços
Em outras palavras, a cultura da empresa deve ressaltar e destacar a 
importância do papel das pessoas dentro das empresas, pois em serviços os 
colaboradores representam um diferencial sobre os concorrentes, uma vez 
que o produto em si qualquer empresa poderá apresentar. Porém, o serviço 
irá se diferenciar de acordo com a motivação das pessoas em bem atender e 
relacionar-se com o cliente.
Desse modo, a prática da melhoria da qualidade existe se, na cultura da 
empresa, for divulgada e disseminada a importância em sempre melhorar o 
atendimento ao cliente. A questão da motivação das pessoas relaciona-se em 
acender e manter alta a chama da disposição para fazer, dia após dia, semana 
após semana, mês após mês, ano após ano, o que precisa ser feito para propi-
ciar momentos agradáveis e de satisfação ao cliente. E isso deve fazer parte da 
cultura e do jeito de ser da empresa.
Ao analisar esses cenários, podemos afirmar que os processos de melho-
ria da qualidade em serviços implicam novas posturas das pessoas, com equi-
pes motivadas e com disponibilidade em sempre melhor atender os clientes. 
Porém, isso exige que as organizações invistam em desenvolvimento e capa-
citação para ter colaboradores de alto impacto, que apresentam excelentes 
habilidades de relacionamento, de comunicação, além de terem boa habili-
dade de venda.
Notoriamente, envolver a empresa em ações rápidas e de curta dura-
ção não é necessariamente fácil, mas mantê-la comprometida e engajada, a 
longo prazo, é um desafio permanente e crucial para as empresas que buscam 
melhorar a sua competitividade em serviços. A atual ênfase na racionaliza-
ção e sistematização do trabalho, com vistas a atender uma grande demanda 
voltada para a melhoria da qualidade e produtividade, a custos cada vez mais 
reduzidos, tem levado diversas organizações a comprometerem o processo de 
desenvolvimento de seu pessoal.
Entretanto, uma empresa de serviços essencialmente dependerá do 
desempenho do seu pessoal. Berry e Parasuraman (1992) ressaltam que um 
serviço é considerado um desempenho e notadamente é difícil separar o 
desempenho de serviços das pessoas. Albrecht e Zemke (1992) apresentam o 
triângulo do serviço, no qual citam três características fundamentais para as 
organizações que buscam a excelência em serviço:
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Gestão de Serviços
– 172 –
Figura 1 – Triângulo do encontro de serviços.
Estratégia de serviço
Sistemas
CLIENTE
Pessoal da linha 
de frente
Fonte: ALBRECHT; ZEMKE, 1992. Adaptado.
Essas três características, se bem desenvolvidas e praticadas pela orga-
nização, asseguram a excelência na prestação de serviços ao consumidor. A 
estratégia canaliza a atenção de toda empresa para as prioridades e necessi-
dades do cliente. Os recursos humanos, por sua vez, devem manter o foco 
para superar a expectativa do cliente, e os processos e o sistema apoiarão a 
realização das atividades que servem os clientes.
Cada uma das etapas do ciclo de serviço se constituirá na hora da ver-
dade, e vai ser fundamental para garantir uma boa impressão que o cliente 
terá da organização. Em cada momento do ciclo, o cliente entra em contato 
com um aspecto da empresa. Por fim, cabe à gestão da empresa o papel 
decisivo de estar constantemente monitorando a execução dos serviços e 
oferecer apoio em todos os momentos para ofertar a excelência no atendi-
mento ao cliente.
Embora muitas empresas acreditem que tenham o melhor atendimento 
da cidade, rapidamente são desmentidas pelos seus clientes. Portanto, inicial-
mente a empresa precisa se dar conta que precisa evoluir, emsegundo lugar, 
propiciar treinamento e ferramentas para que o funcionário tenha êxito no 
atendimento aos clientes, e, em terceiro lugar, oferecer valorização e recom-
pensas justas aos colaboradores.
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– 173 –
A administração dos recursos humanos em serviços
8.2 O papel do pessoal da linha 
de frente em serviços
A atuação dos processos de serviços é ampla e diversificada. Assim, é 
importante ressaltar que a prestação de serviços não inclui somente pessoas 
que trabalham nas empresas de serviços, como em hotéis e bancos, mas tam-
bém as pessoas que prestam serviços dentro de indústrias como advogados e 
seguranças. Ou seja, o pessoal de linha de frente poderá atuar diretamente na 
empresa ou em pontos externos contratados.
Além disso, os serviços possuem características diversas, entre as quais a 
localização geográfica da oferta do serviço é um aspecto relevante. Por exemplo, 
a distância física do escritório principal poderá determinar que a atividade será 
realizada por pessoal de serviço externo ou terceirizado, que muitas vezes não 
estão sob supervisão direta da empresa e podem agir de maneira não condizente 
com os objetivos organizacionais (HOFFMAN et al., 2010, p. 126). Fitzsim-
mons e Fitzsimmons (2005) e Berry (2001) sugerem que as empresas de servi-
ços ofereçam expectativas superiores aos seus clientes, mas para isso precisam 
investir fortemente no treinamento dos seus colaboradores.
Isso evidencia que ao mesmo tempo em que é necessário satisfazer os 
clientes, é necessário deixar os colaboradores satisfeitos, pois, de acordo com 
Hoffman et al. (2010) e Bateson e Hoffman (2001), a satisfação dos clientes 
e dos colaboradores está intrinsecamente relacionada. No entanto, na prática, 
percebe-se que o profissional de serviços não é remunerado adequadamente, 
ou ainda, na visão de Hoffman et al. (2010) é mal pago, apesar de realizar 
atividades complexas.
Como exemplo, na área da saúde os enfermeiros são os responsáveis 
pelo maior cuidado e zelo ao paciente e recebem o menor salário. Do mesmo 
modo, na educação, os professores são os maiores responsáveis pela educação 
e interação com os alunos e são mal remunerados. Evidentemente, não causa 
espanto que a rotatividade e troca de colaboradores em serviços seja elevada.
Em serviços, a área de linha de frente, que atenderá os clientes em pri-
meira instância, precisa estar mais preparada que a área de apoio. No entanto, 
apesar das diferenças e das atividades distintas, a linha de frente e a linha de 
apoio da empresa de serviços precisam estar alinhadas em prol da satisfação 
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Gestão de Serviços
– 174 –
do atendimento ao cliente (TEBOUL, 2008). Desse modo, atuar na linha de 
frente oportuniza elevado contato com os clientes, mas alguns consideram 
esse serviço uma atividade entediante, estressante e repetitiva (FITZSIM-
MONS; FITZSIMMONS, 2005; LOVELOCK; WIRTZ, 2007).
A área de frente é responsável especialmente pelo desempenho apresen-
tado no serviço, pois são os colaboradores que têm o contato direto com o 
cliente e sua necessidade. Podemos citar como exemplo, um restaurante, no 
qual a linha de frente é representada pelo garçom e pelo caixa, e a área de 
apoio é representada pela cozinheira e pelo assistente de cozinha. Portanto, os 
serviços de apoio são executados longe da presença dos clientes e os serviços de 
frente são realizados diretamente com o cliente.
O fator decisivo da linha de frente em serviços, no entanto, é dispensar 
atenção e servir o cliente, embora exerçam vários papéis: produzir qualidade 
de serviços, produtividade e vendas (LOVELOCK; WIRTZ, 2007). Estra-
tegicamente, devem saber ouvir o cliente e agregar valor e diferencial para a 
empresa com habilidades específicas. Imagine, por exemplo, colaboradores 
da área da saúde ao anunciar graves problemas de saúde aos familiares dos 
pacientes hospitalizados. Certamente, deverão ter muita habilidade e diplo-
macia para transmitir a informação, porém, sempre com atenção, atitude, 
cuidado e perspicácia.
Como procedimento ideal, Fitzsimmons e Fitzsimmons (2005) reco-
mendam que o pessoal da linha de frente tenha muita flexibilidade, tolerância 
e capacidade para adaptar-se rapidamente ao comportamento dos clientes, de 
acordo com a necessidade e empatia requerida pelos mesmos. Essa afirmação 
reforça que os clientes compram bens, serviços, informações, mas também, 
atenção pessoal e outros complementos de satisfação (GRÖNROOS, 2004).
Evidentemente, cada cliente é único e possui necessidades específicas 
(TEBOUL, 2008). Por exemplo, ir a uma padaria na esquina pode ser um 
momento memorável para o cliente, caso encontre no local organização, som 
ambiental e um sorriso em quem o atender. Ou seja, tanto a área de frente, 
como os atendentes e o caixa devem dispensar tratamento único aos clientes, 
assim como, o pessoal de apoio deve prestar retaguarda e segurança para que 
os colaboradores da linha de frente garantam a entrega dos produtos e servi-
ços com qualidade.
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– 175 –
A administração dos recursos humanos em serviços
Por outro lado, Hoffman et al. (2010) ressaltam que a melhor maneira de 
determinar a qualidade de serviço é medir a satisfação do cliente. Em outras 
palavras, os autores esclarecem que o segredo do sucesso é assumir uma postura 
proativa, para reduzir a ocorrência de falhas de serviço, e equipar os funcio-
nários com um conjunto de ferramentas eficazes de recuperação, para reparar 
a experiência de serviço quando falhas acontecem (HOFFMAN et al., 2010; 
BATESON; HOFFMAN, 2001).
Em muitos setores de serviços, o sorriso dos colaboradores é essencial. 
Lovelock e Wirtz (2007, p. 262) exemplificam contando a história de uma 
autoria desconhecida: Um passageiro pediu à comissária de bordo: “Dê-me 
um sorriso”. Ela respondeu: “Vamos fazer um trato: primeiro você sorri e 
depois eu sorrio”. Ele sorriu. “Bom”, disse ela, “agora tente segurar esse sorriso 
por 15 horas”, e foi embora.
O estresse emocional presente no ambiente de trabalho é enfrentado 
pelo pessoal da linha de frente, e as empresas devem planejar maneiras de 
reduzi-lo (LOVELOCK; WRIGHT, 2005). Em diversos momentos, o pes-
soal precisa lidar com situações difíceis e, ainda assim, manter o controle 
emocional. Evidentemente, na linha de frente, às vezes, um simples sorriso 
pode ser entendido como um flerte, o que pode gerar outros problemas.
Especialmente quando o principal foco da empresa é a prestação de ser-
viços, o relacionamento entre os colaboradores e clientes é fundamental. Os 
colaboradores da linha de frente são responsáveis pela entrega dos serviços e 
também pela comercialização. O nível de contato dependerá do tipo de serviço 
prestado, que poderá ser intenso, moderado ou baixo, que pode ocorrer em um 
jantar, em uma transação bancária ou em um simples atendimento telefônico.
8.3 As principais fontes de conflitos 
entre colaboradores e clientes
O ambiente de serviços tem forte influência no relacionamento entre 
clientes e colaboradores (FITZSIMMONS; FITZSIMMONS, 2005). Ao 
observar um restaurante, por exemplo, podemos diagnosticar que o relacio-
namento entre os colegas de trabalho interfere profundamente no atendi-
mento que é dispensado ao cliente. Os garçons ao efetuarem o pedido para a 
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Gestão de Serviços
– 176 –
área da cozinha ou solicitarem qualquer tarefa devem ter uma boa entonação 
de voz e gestos adequados para que esses não se sintam denegridos pelos mes-
mos, ou não se sintam recebendo ordens.
Por isso, a percepção do ambiente de trabalho influencia e determina 
como atuamos no desempenho do trabalho, o que pode gerarconflitos. Hoff-
man et al. (2010, p. 289) ressaltam que existem conflitos entre os colabora-
dores e clientes, sendo alguns mais acirrados que outros, e são ocasiões em 
que os clientes ficam irritados que poderão causar aspectos negativos na ima-
gem da empresa. Porém, as principais causas de deficiências apresentadas pelo 
pessoal podem ter origem na gestão do negócio (HOFFMAN et al., 2010; 
FITZSIMMONS; FITZSIMMONS, 2005). São elas:
 2 cultura e clima organizacional inadequado e inconsistente;
 2 papéis e responsabilidades não estão claros, definidos e disseminados;
 2 delegação não utilizada adequadamente;
 2 recrutamento, seleção e treinamento de pessoal inadequado ou inexistente;
 2 política de remuneração e reconhecimento não é clara;
 2 clientes internos não valorizados;
 2 ausência de política com forte foco no cliente.
Aliadas a esses fatores, no cotidiano de uma empresa, existem muitas 
razões para a desmotivação e o descontentamento dos colaboradores que por 
sua vez irão descontar sua frustração nos clientes. Os principais motivos, 
baseado em Hoffman et al. (2010) e Fitzsimmons e Fitzsimmons (2005), são:
 2 as expressões emocionais que resultam de sentimento de frustração, 
inveja, medo ou boicote, que acontecem por razões diversas. Uma 
delas pode ser a percepção de que um colega pode receber mais 
benefícios que ele próprio, ou ainda, o líder estar sempre prote-
gendo ou favorecendo algum colega;
 2 a ausência de valores como responsabilidade, ética profissional e 
respeito aos profissionais, como por exemplo, o líder chamar a 
atenção de um funcionário na frente dos demais colegas. O pro-
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A administração dos recursos humanos em serviços
cedimento correto é chamar o colaborador para conversar em um 
ambiente reservado;
 2 o aumento da ansiedade no ambiente de trabalho geralmente ocorre 
em virtude de descontentamentos com colegas, angústias internas, 
desgaste com o trabalho, insatisfação com o salário, o estresse resul-
tante da sobrecarga de trabalho ou de tarefas com reduzido tempo 
para elaboração;
 2 acontece o desequilíbrio mental, emocional, físico e espiritual, em 
decorrência de fatores como insegurança pessoal, instabilidade no 
emprego, sensação de incompetência profissional, pressão para com-
provação de resultados, metas desafiadoras e falta de reconhecimento;
 2 as preocupações, culpas, sentimentos negativos e emoções pessoais 
dificilmente são deixados fora do ambiente de trabalho, portanto 
interferem na rotina e no ambiente de trabalho.
Entretanto, cabe ao gestor o papel de resolver os conflitos internos da 
sua equipe. A ele cabe a responsabilidade de disseminar uma cultura de cola-
boração entre todos os níveis hierárquicos, pautando o ambiente de trabalho 
com atitudes de respeito, ética, transparência e diálogo (CHURCHILL JR.; 
PETER, 2000). Os princípios da empresa devem ser fatores norteadores e 
serem respeitados para seu crescimento.
Os conflitos devem ser resolvidos assim que ocorrem, pois se qualquer 
mal-entendido permanecer entre a equipe, posteriormente poderá acumular 
desentendimentos irremediáveis. O líder deverá convidar as partes conflitan-
tes para uma conversa aberta e franca para identificar a causa do conflito e 
conscientizar as partes de que o conflito precisa ser sanado e resolvido. Aliado 
a isso, a promoção do treinamento é fundamental para que as pessoas saibam 
lidar melhor com a diversidade do comportamento humano (FITZSIM-
MONS; FITZSIMMONS, 2005).
Por outro lado, muitos clientes reclamam sobre as maiores irritações que 
possuem nos atendimentos recebidos pelos prestadores de serviços. Rapida-
mente, podemos imaginar algum mau atendimento que tivemos, por exem-
plo, aquela ligação telefônica na qual nos passavam de um setor para outro, 
sem resolver o nosso problema. Albrecht (1988) relaciona sete categorias 
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Gestão de Serviços
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de comportamento que mais irritam os clientes em relação ao pessoal que 
presta atendimento:
 2 apatia – colaborador demonstra desinteresse, sem se importar com 
o cliente;
 2 rejeição – tentativa de livrar-se rapidamente do cliente, dispensando-o;
 2 frieza – colaborador não se importa com o cliente e suas necessidades;
 2 complacência – passando o sentimento de que o cliente é burro e 
não sabe nada;
 2 robotismo – clientes tratados como máquinas e números;
 2 manual de regras – atendentes que seguem as regras da empresa 
à risca;
 2 passa-passa – clientes passados de um setor para outro, que passa 
para outro.
Observa-se que, em todas as relações estabelecidas, o comportamento 
do prestador de serviço é rapidamente percebido pelo cliente, o que poderá 
causar maior irritação e distanciar uma possível solução para seu problema. 
Adicionalmente, conforme Hoffman et al. (2010), foi realizada uma pesquisa 
pelo Wall Street Journal com aproximadamente mil clientes para identificar as 
principais irritações dos clientes em relação ao pessoal de serviço:
 2 pessoal que marca um horário para realizar o atendimento e não cum-
pre (40%);
 2 pessoal mal informado ou com desconhecimento do assunto (37%);
 2 pessoal de contato que faz ligações pessoais enquanto fala com o 
cliente (25%);
 2 pessoal que encaminha o cliente para outro setor, dizendo que o 
assunto não era com ele (25%);
 2 pessoal que fala em tom de condescendência com o cliente (21%);
 2 pessoal que não consegue explicar o funcionamento dos produtos (16%).
A gestão da empresa de serviços, evidentemente, deve disseminar a prá-
tica do bom relacionamento entre a equipe e os clientes, pois é impossível 
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A administração dos recursos humanos em serviços
oferecer qualidade ao cliente se no ambiente predomina a apatia, descorte-
sia, desconfiança, descaso e arrogância (LOVELOCK; WIRTZ, 2007). Por 
suposto, o exemplo deve vir da própria gestão que deve conduzir a equipe 
com ética, diálogo, cortesia, confiança, engajamento e valorização. Isso será 
possível através do estabelecimento da ética, transparência, espírito de equipe, 
treinamento e foco no compromisso com a satisfação dos clientes.
8.4 A administração de 
colaboradores de serviços
Do ponto de vista de cliente, praticamente todos temos alguma história 
para ilustrar um péssimo atendimento em serviços. Entretanto, também temos 
boas experiências em serviços. Em ambos os casos, o pessoal de linha de frente 
figura com destaque, ora como vilões displicentes, arrogantes, incompetentes, 
ora como heróis (LOVELOCK; WIRTZ, 2007) ou anjos da guarda.
Em uma organização de serviços, a administração de recursos humanos 
é um elemento-chave que inclui o processo de recrutar, selecionar, treinar 
e manter um quadro de pessoal com uma cultura distinta de serviço, lide-
rança e envolvimento ativo dos responsáveis pela empresa (LOVELOCK; 
WRIGHT, 2005). Os colaboradores também precisam ter autonomia e 
conhecimento para resolver problemas e tomar decisões, especialmente nas 
situações emergenciais.
Entretanto, em muitos setores de serviços a busca pela produtividade e 
lucratividade leva os gestores a simplificar as atividades e contratar colabora-
dores pelo mínimo valor possível (LOVELOCK; WIRTZ, 2007) iniciando 
um ciclo de fracasso. Como exemplo, citam-se os serviços disponibilizados em 
lojas, supermercados, restaurantes fast-food, centrais de atendimento e bancos.
Desse modo, o cliente não consegue se fidelizar a um local em que sem-
pre existem novos colaboradores e com baixa qualificação. Assim, a rotati-
vidade é elevada tanto de colaboradores quanto de clientes, e exige que a 
empresa adote estratégias (BERRY, 2001) para estar sempre buscando novos 
clientes e mantenhavolumes de vendas. Os gerentes de serviços alegam algu-
mas justificativas e desculpas para continuar com esse ciclo, conforme Love-
lock e Wirtz (2007):
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Gestão de Serviços
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 2 dificuldade em conseguir bons profissionais;
 2 atualmente as pessoas não querem trabalhar;
 2 bons profissionais custam muito, e o custo não pode ser repassado 
ao cliente;
 2 não vale a pena treinar os colaboradores, pois ficam pouco tempo 
na empresa;
 2 a alta rotatividade é inevitável nesse negócio, por isso é preciso 
saber conviver.
Nesse cenário, o desenvolvimento sustentável de uma empresa de servi-
ços implica a necessidade de mudança da cultura empresarial de modo que se 
adapte ao ambiente como um todo e integre marketing, operações e recursos 
humanos (HOFFMAN et al., 2010), tendo em vista que a atuação dos colabo-
radores influencia no contexto amplo com o cliente e é um fator crucial nesse 
contexto (LOVELOCK; WIRTZ, 2007; BATESON; HOFFMAN, 2001).
Além disso, o aumento gradativo da complexidade em serviços é consi-
derável em diversas empresas, especialmente naquelas que atuam em merca-
dos de massa ou que possuem uma estratégia de penetração estabelecida em 
detrimento da elevada concorrência, pois haverá o acréscimo de serviços às 
ofertas já existentes na empresa e a melhoria dos serviços oferecidos (HOFF-
MAN et al., 2010), o que pressupõe que os profissionais estejam mais prepa-
rados para prestar serviços.
Evidentemente, a administração de recursos humanos nesses ambientes 
requer habilidade e muito diálogo para a obtenção de resultados favoráveis. 
Nessa perspectiva, o crescimento contínuo ou os resultados que as peque-
nas, médias e grandes empresas colhem está na gestão eficaz de seus recursos 
humanos, com políticas claras e condizentes com as expectativas de seus cola-
boradores, além de mudança de cultura.
Na gestão dos colaboradores, a liderança, portanto, é fundamental. 
Entretanto, líderes e gerentes são pessoas com características distintas que 
diferem em motivação, história pessoal e no modo de pensar e agir, o que 
reflete na gestão de seus liderados (ZALEZNIK, 2004; KOTTER, 1997). Na 
organização de serviços, esse é um detalhe fundamental, pois a entrega dos 
serviços normalmente é com a presença dos clientes.
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– 181 –
A administração dos recursos humanos em serviços
Entretanto, os líderes estabelecem a direção desenvolvendo uma visão 
de futuro em direção à mudança e transformação, comunicando a visão e 
inspirando os colaboradores a vencerem obstáculos, e os gerentes, por outro 
lado, tendem a adotar atitudes impessoais, às vezes até passivas, em relação 
às metas, enquanto os líderes têm uma atitude pessoal e ativa em relação a 
metas. Desse modo, o ideal é que a empresa de serviços tenha líderes que 
conduzam as equipes em direção à excelência em serviços.
Igualmente importante, o treinamento e desenvolvimento nas organi-
zações de serviços é essencial para manter os colaboradores satisfeitos, com-
prometidos e altamente preparados para as constantes mudanças de mercado. 
O foco principal deve ser o preparo das pessoas para a execução de tarefas, 
desenvolvimento de novas habilidades, conceitos, transmissão de informa-
ções, aumento da produtividade, comunicação eficaz, redução do retrabalho 
e melhoria no relacionamento interpessoal baseado em um clima familiar.
O treinamento deve ter objetivos específicos na formação e no aper-
feiçoamento profissional, e gerar mudanças no comportamento dos colabo-
radores (CHIAVENATO, 1999). Entretanto, o conteúdo deve envolver a 
transmissão de informações, desenvolvimento de habilidades, de atitudes e 
de conceitos. Adicionalmente, deve ser um processo cíclico, com as etapas de 
levantamento de necessidades, programação de treinamento, implementação, 
execução e avaliação dos resultados.
Contudo, um líder se dispõe a trabalhar em equipe, compartilhar experiên-
cias, dialogar e interagir com seus subordinados, visando à maximização dos 
resultados organizacionais. O comprometimento pessoal, nesse caso, está dire-
tamente ligado à forma de liderança desenvolvida. Zaleznik (2004) e Kotter 
(1997) sugerem que o líder deve ter capacidade de agregar, não somente pelo 
controle e poder do nível hierárquico, mas pelo sacrifício, humildade, servidão 
e gerenciamento do ego ao atuar no setor de serviços.
Observa-se que o líder, ao atuar em serviços, deve ser capaz de inter-
pretar situações, compreender e disseminar o conhecimento, desenvolvendo 
suas habilidades ao longo de sua existência, com visão sistêmica e, principal-
mente, liderar com simplicidade e humildade, mediante seu exemplo de vida, 
permitindo-lhe a possibilidade de ensinar, orientar, decidir, interagir e agir. 
Sintetiza-se, portanto, que na administração de colaboradores, a liderança é 
um grande desafio a ser galgado pelas empresas que atuam em serviços.
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Gestão de Serviços
– 182 –
8.5 Recrutamento e seleção de 
recursos humanos em serviços
Em épocas de elevada empregabilidade, observa-se no mercado a escas-
sez de profissionais especialmente para atuar em serviços. Os profissionais de 
uma indústria notadamente têm vantagem sobre o segmento de serviços, pois 
normalmente remuneram melhor seus profissionais, oferecem mais benefí-
cios e o horário de trabalho é de segunda a sexta-feira. Ao atuar em serviços, 
verifica-se que o horário de trabalho normalmente incide, inclusive, nos finais 
de semana e feriados.
Em algumas cidades mais industrializadas, é notória a dificuldade para 
recrutar e selecionar bons profissionais para atuarem em serviços, ou mesmo 
localizar pessoas disponíveis. E, em grande parte, existe a dificuldade para 
manter os colaboradores, pois se houver oferta de vagas na indústria, imedia-
tamente esta passa a ser a opção mais atrativa, coincidindo com a rápida saída 
do colaborador.
Esses fatores contribuem, porém Lovelock e Wirtz (2007) sugerem que 
a empresa precisa criar uma proposição de valor atrativa para os funcionários 
potenciais, o que inclui fatores como ser uma empresa com boa imagem no 
mercado, marca conhecida, imagem de boa empregadora, empresa com pro-
dutos e serviços de qualidade, remuneração na média ou acima de mercado, 
entre outros. Enfim, saber atender às necessidades dos potenciais funcioná-
rios e de valor para a empresa.
De acordo com Lovelock e Wright (2005), no recrutamento e treina-
mento de colaboradores que possuem alto contato com os clientes, é preciso 
buscar profissionais com os seguintes requisitos, para que possam oferecer 
diferenciais no atendimento e na satisfação das necessidades dos clientes:
 2 habilidades interpessoais;
 2 apresentação e aparência pessoal;
 2 conhecimento do produto e do processo de operação;
 2 capacidade de venda e negociação;
 2 habilidade de coprodução, com capacidade de trabalhar em con-
junto com o cliente para desenvolver o serviço desejado;
 2 comportamento e expressão corporal;
 2 habilidades técnicas e interpessoais.
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A administração dos recursos humanos em serviços
O gerenciamento eficaz de recursos humanos, conforme Lovelock e 
Wirtz (2007) é um compromisso das empresas que são bem-sucedidas em 
serviços, no qual a liderança tem forte compromisso em canalizar a cultura 
rumo à excelência de serviço através da contratação de pessoas certas, capa-
citação e desenvolvimento dos colaboradores e distribuição equitativa de 
recompensas para motivar o quadro de pessoal. A figura 2 ilustra e detalha 
essas informações:
Figura 2 – Roda da gestão de recursos humanos bem-sucedida em empresas 
de serviços.
Fonte: LOVELOCK; WIRTZ, 2007,p. 283.
Liderança que:
• focaliza toda a organização na linha de frente para dar suporte à linha de frente;
• promove uma forte cultura de serviços com paixão pelo serviço e pela produtividade;
• estimula valores que inspiram, energizam e orientam provedores de serviços.
• Intensifique o processo 
de seleção para contratar 
as pessoas certas para 
a organização e para 
o cargo em questão.
3. Motive e energize seu pessoal
• Utilize toda gama de recompensas:
– Pagamentos em dinheiro;
– Bônus;
– Conteúdo do trabalho;
– Retorno e reconhecimento;
– Cumprimento de metas.
Excelência de serviço 
e produtividade
1. Contrate as pessoas certas
• Seja o empregador 
preferido e concorra 
por participação de 
mercado de talento.
• Monte equipes de entrega de 
serviço de alto desempenho 
– O ideal é uma estru-
tura transfuncional, 
centrada no cliente.
• Fortaleça a 
linha de frente.
• Treinamento 
intensivo em:
– cultura, objetivo e estra-
tégia de organização;
2. Capacite seu pessoal
– Desenvolva estruturas 
de equipe e habilida-
des que funcionem. 
– habilidades interpes-
soais e técnicas;
– Conhecimento 
do produto/serviço.
É importante observar que não existem colaboradores perfeitos, e sim os que 
melhor se encaixam no perfil requisitado. Por isso, é imprescindível que a empresa 
tenha a descrição de cargos formalizada (LOVELOCK; WRIGHT, 2005), com 
as responsabilidades, habilidades, atitudes, conhecimentos, formação e expe-
riências documentadas. Ao recrutar também é importante contar com o auxí-
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Gestão de Serviços
– 184 –
lio de uma empresa especializada que poderá auxiliar a captar os profissionais 
mais adequados e com o melhor perfil para o cargo.
No processo de seleção em serviços é preciso identificar os melhores can-
didatos, especialmente os que atuarão na linha de frente, por isso é essencial 
planejar e dedicar tempo a essa tarefa. Lovelock e Wirtz (2007) sugerem que 
sejam observados os seguintes critérios:
 2 observar o comportamento – decida a contratação com base no 
comportamento, e não nas palavras. Avalie as referências, prêmios 
e progressos do candidato;
 2 fazer testes de personalidade – especialmente para cargos rele-
vantes, avalie a disposição do candidato para tratar colegas com 
cortesia, consideração e tato, e avalie a discrição, capacidade de per-
cepção e de comunicação;
 2 realizar entrevistas estruturadas – procurar usar mais de um 
entrevistador, pois existe um cuidado maior especialmente 
no julgamento;
 2 apresentar ao candidato uma visão realista do trabalho – a rea-
lidade da empresa de serviços precisa ser exposta para haver uma 
seleção natural especialmente dos que não se encaixam para a rea-
lidade do cargo.
Algumas empresas de serviços, ao contratarem funcionários, optam pelos 
mais jovens. Outras, contudo, optam por funcionários mais experientes para 
exercer atividades que exigem maior responsabilidade e que favorecem a baixa 
rotatividade, pois pessoas com mais idade tendem a ser mais responsáveis 
devido à família, que depende de seus ganhos. Na prática algumas empresas 
aéreas, por exemplo, valorizam a maturidade e garantem ótimos resultados, e 
outras empresas aéreas, em contrapartida, possuem colaboradores essencial-
mente jovens em seu quadro de pessoal.
Além disso, a geração Y, formada por jovens nascidos após a década de 
1980, é destemida, aberta e tecnológica, e poderá influenciar significativa-
mente as organizações de serviços em suas práticas diárias (LIPKIN; PERRY-
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– 185 –
A administração dos recursos humanos em serviços
MORE, 2010; OLIVEIRA, 2010). Portanto, o recrutamento e a seleção dos 
colaboradores é uma questão de cultura de cada empresa de serviços.
8.6 O papel da cultura e 
liderança em serviços
Nas organizações de serviços, um grande desafio dos líderes é superar 
suas próprias resistências para promover um ambiente favorável ao desenvol-
vimento de novas atitudes, ações e transformações para alinhar a estrutura 
da empresa. Diante disso, a capacitação de gestores e líderes em ambien-
tes em constante mudança e mobilidade é fundamental para o cresci-
mento organizacional.
Entretanto, a cultura organizacional é constituída por um conjunto de 
crenças, valores, hábitos, filosofias, estilos de trabalho, relacionamentos, nor-
mas, atitudes e expectativas que distingue uma organização das demais, e que 
dá a elas um modo particular de existência (LOVELOCK; WIRTZ, 2007; 
CHIAVENATO, 1999). A cultura, dessa forma, molda a identidade de uma 
organização, assim como fortalece a identidade e o reconhecimento dos pró-
prios colaboradores.
Na visão de Lacombe (2005) a cultura organizacional é um conjunto de 
valores, que define e norteia os padrões de comportamento que governam as 
ações mais importantes da administração, assim como as decisões da empresa 
são orientadas por sua cultura. A cultura organizacional é, portanto, parte 
fundamental da administração e do seu estilo, além de ser definitiva quanto à 
sobrevivência da empresa dentro do mercado de trabalho.
Evidentemente, existem alguns fatores que influenciam a cultura, como 
os fundadores da empresa, o segmento ou o ramo da empresa e a localização 
geográfica. Se observarmos no mercado, verificamos que existem profissionais 
de serviços que cultuam o atendimento no horário marcado com o cliente e 
outros não. Entretanto, a seguir, apresentam-se as principais características que 
moldam a cultura da empresa de serviços:
 2 valores – representa o que é importante para a organização. Algu-
mas empresas, por exemplo, têm os valores voltados para a inova-
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Gestão de Serviços
– 186 –
ção, trabalho em equipe, ética, atendimento no horário, serviços 
impecáveis, entre outros;
 2 mitos – são as figuras imaginárias, geralmente utilizadas para 
reforçar as crenças organizacionais, por exemplo, as empresas de 
serviços que acreditam ser superiores aos concorrentes, e na ver-
dade a própria concorrência usa o mesmo argumento para alavan-
car a competitividade;
 2 tabus – são as questões que não são bem-vistas na empresa de ser-
viços. Por exemplo, não se pode discutir com os superiores as ques-
tões salariais, as competências dos membros familiares, ou ainda o 
envolvimento da família no negócio da empresa;
 2 ritos ou rituais – representam a forma que a empresa adota para se inte-
grar, ou ainda para promover colaboradores ou mesmo para demitir;
 2 herói – é a figura ou pessoa que inspira a organização e é bastante 
referenciada pelos funcionários, como um fundador ou um gerente 
marcante. Normalmente a organização é moldada pelo jeito de ser 
desse herói;
 2 etiqueta – caracteriza o que é adequado e de “bom tom” na empresa, 
como chamar os superiores ou clientes de senhor ou doutor, cha-
mar as pessoas pelos seus nomes, os trajes adequados ao ambiente, 
uso de maquiagem, entre outros.
Nas organizações de serviços em que a cultura está bem disseminada, 
observa-se a existência de harmonia no ambiente organizacional, pois esse 
influencia diretamente na motivação, lealdade e interesse dos colaboradores no 
trabalho, bem como no desejo de satisfazer as necessidades dos clientes e pro-
mover o crescimento da organização de serviços (MARRAS, 2010). Entretanto, 
nas empresas, a nova geração Y representa um desafio especialmente pelos 
conflitos entre as gerações que poderão influenciar sobremaneira a cultura da 
empresa (LIPKIN; PERRYMORE, 2010; OLIVEIRA, 2010).
Contudo, empresas com um clima favorável tendem a ter recursos huma-
nos proativos, que partilham conhecimentos, confiam nos seus líderes e cole-
gas, procuram inovar, têm iniciativa e agem com forte sentimentode pertencer 
à organização. Se o clima for negativo, as pessoas tendem a executar o mínimo 
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A administração dos recursos humanos em serviços
possível para se manterem empregadas, ou agem com descrença e revolta, 
aumentando a rotatividade e o absenteísmo, que são sintomas de um clima 
organizacional contraproducente (LACOMBE, 2005).
Desse modo, é fundamental desenvolver na empresa de serviços uma 
cultura e um clima favorável à produtividade. A cultura pode ser ensinada aos 
colaboradores através de decisões, ações administrativas e exemplos, como 
reconhecer e premiar os profissionais e, ainda, promover, orientar e dissemi-
nar os valores e princípios organizacionais em documentos, palestras, reuni-
ões, entre outros (CURVELLO, 2002).
Em outras palavras, a cultura é perceptível nas preocupações, decisões e 
prioridades estabelecidas pela alta administração, que podem ser observadas 
nas recompensas, promoções, punições, demissões e razões que ocasionam 
essas decisões (LACOMBE, 2005). Por isso, a liderança desempenha um 
papel importante, pois são eles que ditam a cultura de uma organização e 
promovem suas mudanças ou não.
A cultura também é expressa na forma como a organização executa seus 
negócios, como ela trata seus clientes e colaboradores, ou ainda no grau de 
autonomia, lealdade e liberdade expressada pelos colaboradores e escritórios 
externos. Robbins (2005, p. 375) diz que existem sete características básicas 
que, em conjunto, representam a essência da cultura de uma organização:
 2 inovação e assunção de riscos – o grau em que os funcionários são 
estimulados a inovar e a assumir riscos;
 2 atenção aos detalhes – o grau em que se espera que os funcionários 
demonstrem precisão, análise e atenção aos detalhes;
 2 orientação para os resultados – o grau em que os dirigentes focam 
mais os resultados do que as técnicas e os processos empregados 
para o seu alcance;
 2 orientação para as pessoas – o grau em que as decisões dos diri-
gentes levam em consideração o efeito dos resultados sobre as pes-
soas dentro da organização;
 2 orientação para a equipe – o grau em que as atividades de trabalho 
são mais organizadas em termos de equipes do que de indivíduos;
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Gestão de Serviços
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 2 agressividade – o grau em que as pessoas são competitivas e agres-
sivas, em vez de dóceis e acomodadas;
 2 estabilidade – o grau em que as atividades organizacionais enfati-
zam a manutenção do status quo em contraste com o crescimento.
Essas características são encontradas em diferentes graus e escalas nas 
organizações existentes no mercado. A avaliação da empresa nessas característi-
cas revela uma ilustração complexa do comportamento organizacional. É fato 
que a cultura, devido à sua natureza abrangente e, frequentemente intangível, 
representa, para muitas empresas, a maior e mais difícil barreira à mudança.
Os gerentes precisam compreender que é necessário obter a coopera-
ção de todas as partes da empresa para promover uma mudança na cultura. 
Embora, Chiavenato (1999, p. 145) afirme que modificar uma cultura orga-
nizacional é difícil, ele argumenta que é possível. No entanto, ele também 
ressalta que qualquer alteração fica mais fácil quando ocorrem uma ou mais 
das seguintes condições:
 2 uma crise dramática – é o choque que abala o status quo e coloca 
a questão da relevância da cultura atual; crises como uma súbita 
dificuldade financeira, a perda de um grande cliente ou uma grande 
inovação tecnológica conduzida por um concorrente;
 2 modificações na liderança – uma nova liderança de topo que pro-
porcione um novo conjunto de valores que pode ser capaz de res-
ponder a uma crise;
 2 organização pequena e jovem – quanto mais nova a empresa, 
tanto mais fácil será mudar a sua cultura, pois é mais fácil para a 
administração comunicar os novos valores quando a organização é 
pequena. Isso explica a dificuldade que as grandes corporações têm 
para mudar suas culturas;
 2 cultura fraca – quanto mais sólida é a cultura, tanto maior o com-
prometimento entre os membros em relação aos valores e, por-
tanto, mais difícil de mudar. As culturas fracas, ao contrário, são 
mais facilmente modificadas.
Em última análise, a mudança da cultura organizacional é um processo 
lento e gradativo, avaliado em anos. Adicionalmente, Chiavenato (1999, p. 146) 
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A administração dos recursos humanos em serviços
destaca que se ocorrerem essas condições que permitem a mudança cultural, 
é preciso considerar as seguintes sugestões:
 2 os dirigentes devem assumir papéis positivos dando o tom de 
sua conduta;
 2 devem criar novas histórias, símbolos e rituais para substituir os atuais;
 2 selecionar, promover e apoiar empregados que adotam novos valores;
 2 redesenhar os processos de socialização e alinhá-los com 
novos valores;
 2 mudar o sistema de recompensas para obter a aceitação dos 
novos valores;
 2 substituir normas não escritas por novas regras e regulamen-
tos impostos;
 2 agitar as subculturas com transferências de pessoas, rotação de car-
gos e/ou demissões;
 2 trabalhar com o consenso de grupos, com a participação dos fun-
cionários e a criação de um clima com elevado nível de confiança.
A cultura apresenta um forte e crescente impacto no desempenho das 
organizações, principalmente no aspecto econômico a longo prazo. Por isso, 
deve ser uma forte preocupação da liderança. Davis e Newstrom (1992) afir-
mam que a liderança é o processo de encorajar e ajudar os colaboradores a 
atuarem entusiasticamente na direção dos objetivos da organização.
No mercado, as culturas bem-sucedidas normalmente têm líderes positi-
vos, que enfatizam recompensas, sejam elas econômicas ou de outra natureza, 
e ainda líderes participativos, que descentralizam a autoridade. Os emprega-
dos são informados sobre as condições que afetam seu trabalho e encorajados 
a expressar suas ideias, bem como a fazer sugestões.
A tendência é ampliar o uso de práticas participativas e colaborativas, 
pois elas impactam positivamente no comportamento organizacional. De 
modo geral, percebe-se que os líderes influenciam os resultados com a tomada 
de decisões, mas também afetam a cultura, o clima organizacional e o com-
portamento das pessoas que constituem a cultura dessa organização.
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Gestão de Serviços
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Entretanto, a natureza de organizações que autorrenovam a sua cultura 
é identificada pela sua capacidade e disposição para correr riscos, superar 
desafios e para um contínuo aprendizado. Carvalho (1999) afirma que essa 
autorrenovação e mutação constante são necessárias às pessoas e às empresas 
e que devem desenvolver a capacidade de se modificarem, adaptando-se e 
solucionando seus problemas diariamente, senão, desaparecerão do mercado.
Indubitavelmente, isso reforça a necessidade de mudança e a busca do 
aprimoramento organizacional, especialmente em serviços, em que existe 
o contato direto e constante com o cliente. Gardner (1963), por sua vez, 
comenta que as organizações autorrenováveis possuem as seguintes caracte-
rísticas básicas:
 2 capacidade de experimentação na busca de novas alternativas;
 2 menor preocupação com as regras, procedimentos e o passado con-
vencional;
 2 disposição para assumir riscos, inerentes ao princípio de tomada 
de decisões;
 2 capacidade de superar desafios próprios do processo de mudança 
autorrenovada;
 2 desenvolver um contínuo aprendizado como filosofia de 
vida organizacional.
Essas características reforçam que a disseminação de um contínuo apren-
dizado em serviços é fundamental e umaprática das organizações de sucesso 
(BERRY, 2001). Senge (1995) afirma que a aprendizagem contínua é fazer 
com que todos contribuam com a cultura da empresa, considerando algumas 
responsabilidades particulares dos líderes para a condução eficaz no processo:
 2 engajar e liderar pessoas com visão sistêmica;
 2 demonstrar crença na empresa e nas pessoas;
 2 ter posição firme em prol das ideias norteadoras;
 2 ser aberto ao envolvimento e pontos de vista dos outros;
 2 promover comunicação de visão compartilhada: ponto crucial;
46239_MIOLO_gestao_de_servicos.indb 190 30/06/2016 08:39:29
– 191 –
A administração dos recursos humanos em serviços
 2 possuir habilidade de reflexão e inquirição (modelos mentais).
Portanto, cabe à liderança a criação de mecanismos que promovam a 
participação dos colaboradores de serviços, tendo em vista a necessidade de 
tornar as condições de trabalho mais significativas. A apropriação coletiva do 
conhecimento, o desenvolvimento de novas habilidades e atitudes e o apren-
dizado contínuo devem ser os diferenciais competitivos perseguidos pelas 
organizações de serviços, ou, em outras palavras, deverão estar abertas para 
aprender a aprender continuamente (FLEURY, 1995; MORGAN, 1996; 
HAMEL; PRAHALAD, 1995; AKTOUF, 1997; BERRY, 2001).
Ampliando seus conhecimentos
A força dos quarentões
Os bons resultados que muitas pequenas e médias 
empresas colhem ao preferir contratar funcionários 
mais velhos para exercer determinadas funções
(LORINI, 2007)
Na TW Transportes, em Carazinho, a 300 quilômetros de 
Porto Alegre, pelo menos um terço dos 112 motoristas da 
empresa já passou dos 45 anos de idade. Não se trata de um 
processo de envelhecimento do quadro funcional – mas de 
critérios que a TW, com faturamento anual de 65 milhões de 
reais, vem utilizando para a contratação de seus motoristas. “No 
recrutamento, sempre damos preferência para pessoas com mais 
experiência”, diz Ana Paula Schmitz, diretora administrativa da 
TW Transportes.
Por trás dessa política há uma razão prática – as estatísticas da 
transportadora revelaram que esses profissionais mais maduros 
tendem a envolver-se menos em acidentes nas estradas. Nos 
últimos três anos, a TW registrou seis acidentes. Em apenas 
dois os motoristas tinham mais de 45 anos. “A maturidade leva 
esses profissionais a ser mais responsáveis e comprometidos 
46239_MIOLO_gestao_de_servicos.indb 191 30/06/2016 08:39:29
Gestão de Serviços
– 192 –
com as normas de funcionamento e segurança da empresa”, 
diz Alexandre Krummel, gerente de frota da TW. “Eles ado-
tam uma direção mais defensiva, o que os torna bons profis-
sionais para o transporte de cargas.”
O que poderia ser visto como desvantagem para os motoristas 
com idade mais avançada – a dificuldade em trabalhar com as 
novas tecnologias que os modernos caminhões trazem – é 
resolvido com cursos adequados a eles. “O custo com treina-
mento nessa faixa etária é maior, mas os resultados compen-
sam”, diz Ana Paula.
Assim como a TW, outras pequenas e médias empresas, 
principalmente das áreas de comércio e serviços, estão per-
cebendo que pode ser vantajoso contratar funcionários mais 
maduros para determinadas funções. Essa estratégia tende a dar 
mais resultados em atividades que dependem de credibilidade, 
empatia, relacionamento, liderança e comunicação. Tomam a 
dianteira no processo empresas dos ramos de transportes, hote-
laria, segurança, educação, limpeza, vendas imobiliárias e saúde.
Muitas vezes, essas companhias acabam se beneficiando de 
trabalhadores que já passaram por grandes empresas e trazem 
consigo uma experiência importante para ajudar a deslanchar 
negócios que dependem muito do fator humano. “Um traba-
lhador maduro e bem preparado pode ser um fator de diferen-
ciação para uma pequena ou média empresa”, diz o consultor 
em recursos humanos Aguinaldo Neri.
Segundo Neri, em hotéis, por exemplo, a presença de funcio-
nários mais velhos confere um clima acolhedor. Em transações 
imobiliárias, eles também podem transmitir certa sensação de 
segurança aos clientes mais jovens, que muitas vezes estão 
adquirindo o primeiro imóvel.
Essas pequenas e médias empresas interessadas em funcioná-
rios mais velhos estão acompanhando uma tendência obser-
vada em mercados mais maduros do que o brasileiro. Inspi-
46239_MIOLO_gestao_de_servicos.indb 192 30/06/2016 08:39:29
– 193 –
A administração dos recursos humanos em serviços
rada em supermercados americanos e europeus, desde 1999 
a rede de supermercados gaúcha Imec, em Lajeado, a 114 
quilômetros de Porto Alegre, adotou a política de contratar 
pessoas com mais de 40 anos de idade para funções que 
exigem contato direto com o público.
Eunice Rotta Bergesch, presidente do Imec, diz: “Tivemos óti-
mos resultados. Os profissionais mais maduros têm maior empa-
tia com os fregueses, dão dicas, trocam experiências e ajudam 
a torná-los fiéis.” A rede possui 15 lojas espalhadas pelo Rio 
Grande do Sul e emprega 955 funcionários, sendo que mais 
de 15% ultrapassaram a barreira dos 40 anos. Esses profissionais 
são utilizados nas áreas do supermercado em que é preciso 
interagir com os clientes, como padaria, fiambreria e caixas.
Eunice Bergesch – Supermercados Imec, Lajeado (RS)
Profissionais contratados: as funções que exigem contato 
direto com o público são preenchidas por funcionários com 
mais de 40 anos.
Vantagem: menos faltas ao trabalho e atendimento que 
ajuda a tornar o cliente mais fiel.
A experiência do Imec demonstra que, além de ajudar a 
cativar os consumidores, os profissionais mais maduros apre-
sentam comprometimento em vestir a camisa da empresa. Em 
relação aos mais jovens, por exemplo, eles faltam 43% menos 
no trabalho. “Eles se ausentam apenas quando realmente têm 
necessidade”, diz Eunice.
Ana Paula Schmitz – TW Transportes, Carazinho (RS)
Profissionais contratados: 30% dos 112 motoristas da 
empresa têm mais de 45 anos.
Vantagem: menos custos com o envolvimento da empresa 
em acidentes nas rodovias.
46239_MIOLO_gestao_de_servicos.indb 193 30/06/2016 08:39:29
Gestão de Serviços
– 194 –
A experiência de grandes empresas no exterior indica que a 
prática da TW e da Imec em valorizar a maturidade dá resul-
tados. As maiores redes de supermercados inglesas – Asda, 
Tesco e Sainsbury's – há tempos vêm colhendo os benefí-
cios de contratar funcionários com mais idade. Na Asda, por 
exemplo, em lojas onde a proporção de trabalhadores madu-
ros é grande, as taxas de absenteísmo chegam a ser menos de 
um terço da média da rede.
E na locadora de carros americana Avis são os trabalhadores 
mais idosos os menos contemplados com multas e acidentes 
de trânsito. Em empresas europeias e americanas, o emprego 
de profissionais mais maduros começou, em parte, como con-
sequência do envelhecimento da população. Como por aqui 
não há, ainda, dificuldade de encontrar jovens no mercado, 
cabe ao empreendedor fazer essa escolha.
 
Atividades
1. A maioria dos clientes tem alguma experiência de mau atendimen-
to em serviços que teve no decorrer de sua vida. Entretanto, mui-
tos clientes reclamam sobre as maiores irritações que possuem nos 
atendimentos recebidos pelos prestadores de serviços, geralmente de-
monstradas pelos colaboradores. Quais são as sete categorias de com-
portamento que mais irritam os clientes em relação ao pessoal que 
presta atendimento, de acordo com Albrecht (1988)?
46239_MIOLO_gestao_de_servicos.indb 194 30/06/2016 08:39:29
– 195 –
A administração dos recursos humanos em serviços
2. A percepção do ambiente de trabalho influencia e determina como 
atuamos no desempenho do trabalho, o que pode gerar conflitos na 
atuação em serviços, especialmente com o pessoal da linha de frente. 
Hoffman et al. (2010) comentam que existem conflitosentre os co-
laboradores e clientes que podem causar danos à imagem da empre-
sa. Entretanto, Hoffman et al., (2010) e Fitzsimmons e Fitzsimmons 
(2005) afirmam que as principais causas de deficiências apresentadas 
pelo pessoal da linha de frente podem ter origem na gestão do negó-
cio. Quais são essas causas?
3. O que é cultura organizacional? Por que a cultura é de fundamental 
importância para as empresas de serviços?
46239_MIOLO_gestao_de_servicos.indb 195 30/06/2016 08:39:29
46239_MIOLO_gestao_de_servicos.indb 196 30/06/2016 08:39:29
O processo 
da qualidade 
em serviços
O objetivo deste capítulo é proporcionar situações de 
ensino-aprendizagem para compreender o processo de qualidade na 
prestação de serviços ao consumidor e avaliar a melhoria constante 
dos processos em serviços. Dessa forma, serão estudados os seguin-
tes conteúdos:
 2 conceitos e definição de qualidade;
 2 a evolução do processo de qualidade;
 2 a qualidade em serviços;
 2 as dimensões e os determinantes da qualidade em serviços;
 2 a melhoria da qualidade e produtividade em serviços.
9
46239_MIOLO_gestao_de_servicos.indb 197 30/06/2016 08:39:29
Gestão de Serviços
– 198 –
Cada cliente é único e singular em suas necessidades e percepções ao 
receber um serviço, seja na área da gastronomia ou em um simples serviço 
telefônico. Por isso, o conceito de qualidade em serviços é de difícil definição 
e avaliação. Nesse sentido, a prestação de serviços requer maior processo de 
customização para atender e satisfazer uma gama maior de clientes. Entre-
tanto, em serviços, o elevado grau de contato com os clientes faz com que 
a performance, atenção e comportamento dos colaboradores sejam um fator 
crucial e determinante na qualidade de serviço, que deve ser medida e melho-
rada continuamente.
9.1 Conceitos e definição 
de qualidade
Entender o conceito de qualidade e satisfação ao cliente é fundamental 
para a empresa que atua com serviços. Pearson (2010) ressalta que a quali-
dade refere-se à qualidade total, que foi uma filosofia de gestão organizacional 
criada após a Segunda Guerra Mundial e colocada em prática por empresas 
japonesas com bastante sucesso. Após a guerra, os japoneses precisavam cres-
cer rapidamente e se posicionar no competitivo mercado global. A filosofia 
da qualidade total garante sucesso aos produtos japoneses até hoje, como, por 
exemplo, os produtos da marca Sony e Toyota.
O processo de qualidade requer que sejam removidas as causas dos pro-
blemas nos processos, o que leva, inevitavelmente, ao aumento da produtivi-
dade. Os recursos humanos são fundamentais no envolvimento e na execução 
das suas atividades, por isso precisam ser treinados, valorizados e ter conheci-
mento sobre as tarefas executadas. A liderança também deve disseminar a cul-
tura de que para melhorar os processos, serão alcançados melhores resultados 
com o esforço conjunto da equipe de trabalho, além do uso de ferramentas e 
técnicas para a solução e melhoria de problemas.
Na atualidade, o conceito de qualidade total é largamente utilizado pelas 
empresas, especialmente as indústrias. De acordo com Pearson (2010), o con-
ceito de qualidade está diretamente ligado à redução de custos, aumento da 
produtividade e satisfação dos clientes, conforme a figura 1:
46239_MIOLO_gestao_de_servicos.indb 198 30/06/2016 08:39:29
– 199 –
O processo da qualidade em serviços
Figura 1 – Conceitos básicos de qualidade.
Redução de custos
Aumento de 
produtividade
QUALIDADE
Satisfação do cliente
Fonte: PEARSON, 2010. Adaptado.
Em outras palavras, as empresas que adotam o processo da qualidade 
estão comprometidas em fazer melhor, com menor custo, e entregar o pro-
duto ou o serviço ao cliente que corresponda ou supere as suas expectativas 
de consumo. Pearson (2010) destaca que existem três premissas em todas as 
definições de qualidade.
Figura 2 – Premissas presentes nas definições da qualidade.
Fonte: PEARSON, 2010. Adaptado.
Implicações éticas
PREMISSAS DA 
QUALIDADE
Começa antes 
da produçãoNão gera custos
Inicialmente, o relacionamento ético deve estar presente entre todos os 
elementos envolvidos na fabricação e venda de um produto ou na prestação 
de um serviço. Além disso, a qualidade diminui os custos, pois reduz a quan-
tidade de erros envolvida nos processos, aumentando a produtividade. Desse 
modo, a qualidade evita o desperdício de recursos, reduz o tempo de produção 
e gera menos estresse e maior satisfação aos colaboradores. Por fim, a qualidade 
deve iniciar antes de iniciar o processo produtivo.
46239_MIOLO_gestao_de_servicos.indb 199 30/06/2016 08:39:29
Gestão de Serviços
– 200 –
Por outro lado, existem vários conceitos de qualidade. Feigenbaum 
(1961) define a qualidade como a composição de todas as características do 
processo produtivo de bens e serviços, que atenderá as expectativas do cliente 
em seu efetivo uso. Juran e Godfrey (1999) afirmam que a qualidade é a 
adequação ao uso do produto ou serviço ao cliente. Crosby (1979) defende 
o conceito de qualidade com nenhum defeito (zero defeitos) no processo 
de fabricação.
Adicionalmente, Gianese e Corrêa (1994) definem a qualidade como o 
grau em que as expectativas do cliente são atendidas de acordo com a percep-
ção do cliente sobre o serviço prestado. Berry (2001) afirma que a qualidade 
em serviços é a diferença entre a percepção e a expectativa do cliente. Já para 
Nogueira (2003) é a adaptação da empresa às necessidades de seus clientes, de 
modo a mantê-los sempre satisfeitos.
Entretanto, existem diferenças entre qualidade e satisfação do cliente, 
na qual a qualidade do serviço é uma avaliação e percepção do cliente sobre 
a confiabilidade, segurança, responsividade, empatia e os tangíveis, enquanto 
que a satisfação deriva da percepção do cliente sobre a qualidade do produto, 
serviço e preço, além de fatores situacionais e pessoais (PARASURAMAN 
et al. apud ZEITHAML; BITNER; GREMLER, 2011). A figura 3 ilustra as 
diferenças nesse contexto:
Figura 3 – A satisfação e as percepções do cliente
sobre a qualidade do serviço.
Fatores 
situacionais
Qualidade 
do produto
Fatores 
pessoais
Satisfação 
do cliente
Fidelidade 
do cliente
Confiabilidade
Responsividade
Segurança
Empatia 
Tangíveis
Qualidade 
do Serviço
Preço
Fonte: PARASURAMAN et al. apud ZEITHAML; BITNER; 
GREMLER, 2011. Adaptado.
46239_MIOLO_gestao_de_servicos.indb 200 30/06/2016 08:39:29
– 201 –
O processo da qualidade em serviços
A qualidade do serviço de uma fisiatria, por exemplo, é avaliada pelo 
cliente de acordo com a disponibilidade dos aparelhos e seu funcionamento 
ao fazer uso dos mesmos, além da atenção dos técnicos e conservação das 
instalações do ambiente físico. Entretanto, a satisfação do cliente é medida 
de acordo com as percepções do cliente sobre a qualidade do produto, preço 
pago, estado emocional do cliente, clima e experiências no trajeto de ida e 
volta para o serviço de fisioterapia.
A qualidade pode ser definida como a avaliação de um produto ou ser-
viço em consonância com o atendimento das expectativas e anseios desejados 
pelo cliente (ZEITHAML; BITNER; GREMLER, 2011). Contudo, Fitz-
simmons e Fitzsimmons (2005) destacam que a avaliação da qualidade em 
serviços ocorre ao longo do tempo em que o processo de serviço é prestado ao 
cliente. Desse modo, cada encontro adicional pode reforçar as percepções do 
cliente sobre a qualidade do serviço prestado (FITZSIMMONS; FITZSIM-
MONS, 2005; HOFFMAN et al., 2010).
Os serviços ainda podem surpreender positivamente os clientes, quando 
trazem um misto de felicidade, alegria e prazer, ou ainda de encantamento. 
Convém salientar que nos serviços puros, como de saúde, educação, financei-
ros, jurídicos, entre outros, a qualidade doserviço é um elemento primordial 
na avaliação dos clientes (ZEITHAML; BITNER; GREMLER, 2011).
Evidentemente, existem experiências negativas na qualidade em servi-
ços. No entanto, Hoffman et al. (2010) recomendam que toda a organização 
deve se concentrar para propiciar experiências satisfatórias ao cliente, e para 
isso é fundamental medir a satisfação após cada serviço entregue, de modo 
que a empresa possa melhorar continuamente seus processos.
9.2 A evolução do processo de qualidade
Embora o processo da qualidade e os processos de melhoria contínua 
sejam recomendados nas organizações, observa-se certa dificuldade em imple-
mentar o processo de qualidade, especialmente em serviços, causada princi-
palmente pelo desconhecimento e interpretação inadequada do processo de 
qualidade. Notoriamente, a qualidade é imprescindível em todas as empresas, 
especialmente nas prestadoras de serviços.
46239_MIOLO_gestao_de_servicos.indb 201 30/06/2016 08:39:29
Gestão de Serviços
– 202 –
Historicamente, a preocupação com a qualidade é antiga. Contudo, a qua-
lidade como sistema administrativo teve início no século XX, com maior ênfase 
no pós-guerra, com a necessidade de ofertar melhores produtos e serviços, e 
gradualmente a concorrência passou a obrigar as empresas a otimizarem seus 
bens e serviços para se manterem no mercado (SELEME; STADLER, 2008).
Após a Segunda Guerra Mundial, diversos países, entre os quais o Japão, 
estavam destruídos e em ruínas, especialmente na área de telecomunicações, 
energia e estradas. O Japão, para reestruturar sua economia, estabeleceu uma 
troca de informações com os americanos. Desse modo, Deming, Juran e Fei-
genbaum se uniram, no início da década de 1960, para relacionar o fator 
técnico, que dominavam bem, com o fator humano, em conformidade com 
as teorias de Maslow, Herzberg e McGregor.
Tanto Juran quanto Feigenbaum defendiam o modelo de redução dos 
custos no processo da qualidade, ao afirmarem que o custo nas falhas na 
fabricação dos produtos pode ser reduzido e otimizado se houver prevenção 
no processo. Em 1961, Feigenbaum (1961) apresentou o Controle Total da 
Qualidade, no qual referenda a melhoria da comunicação entre as equipes 
envolvidas para melhorar a qualidade.
Nessa época foram criados e desenvolvidos os conceitos dos grupos 
denominados Círculos de Controle da Qualidade e as ferramentas da qua-
lidade, usadas até hoje em diversas empresas do mundo, conforme ilustra a 
figura 4:
Figura 4 – Desenvolvimento da qualidade como sistema administrativo.
Fonte: SELEME; STADLER, 2008. Adaptado.
Taylor
Shewhart
Juse
Deming
Juran
Feigenbaum
Maslow
McGregor
Herzberg
Círculo de 
Controle da 
Qualidade
1900 1939 1945 1980
Início da 
Administração 
Científica
Segunda 
Guerra
Mundial
Concretização 
do Controle da 
Qualidade (CCQ)
46239_MIOLO_gestao_de_servicos.indb 202 30/06/2016 08:39:29
– 203 –
O processo da qualidade em serviços
Em síntese, inicialmente, a qualidade foi aplicada no processo produ-
tivo e posteriormente passou a ser incorporada e aplicada nos processos de 
serviços. Entretanto, a qualidade em serviços é percebida como um diferen-
cial para as empresas e prestadores de serviços (GARVIN, 1987; MOREIRA 
et al., 2008), e de acordo com Bateson e Hoffman (2001), a qualidade em 
serviços é uma forma de manter o êxito perante os demais concorrentes 
quando são oferecidos serviços semelhantes em uma região próxima.
9.3 A qualidade em serviços
A qualidade em serviços começou a ser discutida na década de 1980 
(GUMMESSON, 2005), e pode ser utilizada como uma vantagem compe-
titiva perante os demais concorrentes (ALBRECHT, 1988; GRÖNROOS, 
2004; ZEITHAML; BITNER; GREMLER, 2011). Desse modo, as empre-
sas de serviços que precisam competir com muitos concorrentes poderão uti-
lizar a qualidade para se diferenciar e se destacar no mercado.
Porém, a qualidade de produtos é diferente da qualidade em serviços, 
pois enquanto a qualidade de produtos pode ser visualizada e medida obje-
tivamente e fisicamente, a qualidade em serviços é uma experiência abstrata 
que é vivenciada e sentida pelo cliente (GARVIN, 1988; ZEITHAML; BIT-
NER; GREMLER, 2011), e especialmente distinta, por ser uma experiência 
interativa envolvendo simultaneamente cliente e prestador de serviço (FIT-
ZSIMMONS; FITZSIMMONS, 2005; LOVELOCK; WRIGHT, 2005; 
LOVELOCK; WIRTZ, 2007; ZEITHAML; BITNER; GREMLER, 2011).
Assim, podemos dizer que em serviços a avaliação da qualidade decorre 
ao longo do processo em que a prestação do serviço é realizada, na qual geral-
mente acontece a presença e interação simultânea entre o cliente e um colabo-
rador da linha de frente (FITZSIMMONS; FITZSIMMONS, 2005).
Como exemplo, podemos citar a ida do cliente para receber um serviço 
de um cabeleireiro ou de um salão de beleza. Nesse momento, a satisfação do 
cliente com a qualidade do serviço é caracterizada pela percepção do serviço 
de corte de cabelo ou do serviço de manicure, que é comparado com a expec-
tativa que o cliente tinha em relação ao serviço finalizado.
46239_MIOLO_gestao_de_servicos.indb 203 30/06/2016 08:39:29
Gestão de Serviços
– 204 –
Se o profissional exceder a expectativa do cliente, o serviço é percebido 
como de qualidade excepcional, e também como uma agradável surpresa 
e contentamento do cliente. Entretanto, se não atender às expectativas do 
cliente, a qualidade do serviço passa a ser inaceitável e passível de reclamação 
ou de propaganda negativa dispensada pelo cliente.
A qualidade também poderá ser considerada satisfatória, ao se confirma-
rem as expectativas do cliente na percepção dos serviços (FITZSIMMONS; 
FITZSIMMONS, 2005). A figura 5 mostra que as expectativas derivam de 
várias fontes, entre elas a indicação pessoal ou propaganda boca a boca, neces-
sidades pessoais e experiências anteriores do cliente:
Figura 5 – Qualidade percebida do serviço.
(Fonte: PARASURAMAN et al., 1985 apud FITZSIMMONS; 
FITZSIMMONS, 2005. Adaptado.)
Indicação 
pessoal
Dimensão da quali-
dade em serviços
Confiabilidade
Responsabilidade
Segurança
Empatia
Aspectos tangíveis
Serviço 
Esperado
(SE)
Necessidades 
pessoais
Experiência 
passada
Serviço 
Percebido
(SP)
Qualidade percebida em serviços
1. Expectativas foram excedidas SE < SP 
(qualidade surpreendente)
2. Expectativas atendidas SE = SP 
(qualidade satisfatória)
3. Expectativas não atendidas SE > SP 
(qualidade inaceitável)
Adicionalmente, Kotler (2000) sinaliza que uma empresa de serviços 
pode ter vantagens ao executar um serviço com qualidade consistentemente 
superior à da concorrência e especialmente se superar as expectativas dos seus 
clientes. O cliente forma as expectativas com base em suas experiências passa-
das ou ainda, pelo boca a boca ou pela propaganda.
Após o recebimento do serviço, os clientes sempre irão confrontar o 
serviço percebido com o serviço esperado. Ou seja, se o serviço percebido não 
atender às suas expectativas, os clientes perderão o interesse pelo prestador 
de serviço. Porém, se o serviço percebido atender às expectativas, os clientes 
tenderão a retornar ao prestador de serviços (KOTLER, 2000).
46239_MIOLO_gestao_de_servicos.indb 204 30/06/2016 08:39:29
– 205 –
O processo da qualidade em serviços
Nesse cenário, Bateson e Hoffman (2001) e Hoffman et al. (2010) 
salientam que as lacunas nos processos de qualidade do serviço precisam ser 
eliminadas ou reduzidas, ou seja, gradativamente a gerência deverá se preocu-
par em minimizar as lacunas:
 2 lacuna de conhecimento – diferença entre o que os clientes espe-
ram de um serviço e o que a gerência consegue perceber que os 
clientes esperam;
 2 lacuna de padrões – diferença entre o que a gerência percebe que 
os clientes esperam e as especificações de qualidadeestabelecidas 
para a prestação de serviços;
 2 lacuna da execução – diferença entre as especificações de quali-
dade estabelecidas para a prestação do serviço e sua qualidade real. É 
importante, avaliar se os funcionários realmente executam o serviço 
da maneira como foram treinados;
 2 lacuna de comunicação – diferença entre a qualidade real do ser-
viço prestado e a divulgada nas comunicações externas da empresa, 
como folhetos e propaganda.
Como observado, Bateson e Hoffman (2001) e Hoffman et al. (2010) 
descrevem que o processo de qualidade do serviço pode ser verificado na 
lacuna entre as expectativas e as percepções da gerência, dos funcionários e 
dos clientes, e, portanto, em essência, o objetivo da empresa é eliminar ou 
reduzir essa lacuna ao máximo, conforme pode ser observado na figura 6:
Figura 6 – Modelo conceitual da qualidade do serviço.
LACUNA DE 
CONHECIMENTO
LACUNA DE PADRÕES
LACUNA DE EXECUÇÃO LACUNA DE 
COMUNICAÇÃO
LA
CU
NA
 D
E 
SE
RV
IÇ
O
Percepções das 
expectativas do 
cliente pela gerência
Expectativas
do cliente
Comunicação do vare-
jista sobre serviços
Percepções do cliente 
sobre o serviço
Padrões que espe-
cificam o serviço 
a ser prestado
Serviço real prestado
Fonte: HOFFMAN et al., 2010. Adaptado de PARASURAMAN et al., 1985.
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Gestão de Serviços
– 206 –
Finalmente, convém mencionar que, embora a qualidade possa ser uti-
lizada como vantagem competitiva no mercado, a qualidade em serviço é um 
tema bastante complexo, e Fitzsimmons e Fitzsimmons (2005), baseados em 
Parasuraman et al. (1985), enfatizam a necessidade da definição da qualidade 
em serviços em cinco dimensões: confiabilidade, responsabilidade, segurança, 
empatia e aspectos tangíveis.
9.4 As dimensões e os determinantes 
da qualidade em serviços
Em conformidade com Fitzsimmons e Fitzsimmons (2005), baseados 
nos estudos e modelo de Parasuraman et al. (1985), as dimensões da qua-
lidade em serviço foram identificadas por pesquisadores de marketing no 
estudo de várias categorias de serviços como as empresas de reparo de ele-
trodomésticos, serviços bancários, telefonia de longa distância, corretoras de 
seguros e companhias de cartão de crédito. Desse modo, foram identificadas 
e selecionadas as cinco dimensões que os clientes utilizam para julgar a quali-
dade dos serviços (FITZSIMMONS; FITZSIMMONS, 2005, p.146-147):
 2 confiabilidade – é a capacidade de prestar o serviço prometido 
com confiança e exatidão. O desempenho de um serviço confiável 
é uma expectativa do cliente e significa um serviço cumprido no 
prazo, sem modificações e sem erros. Por exemplo, receber a cor-
respondência em uma hora certa todos os dias é importante para 
a maioria das pessoas. A confiabilidade também depende da reta-
guarda, da qual se espera exatidão na elaboração de contas e na 
manutenção de registros;
 2 responsabilidade – é a disposição para auxiliar os clientes e forne-
cer o serviço prontamente. Deixar o cliente esperando, principal-
mente por razões não aparentes, cria desnecessariamente uma per-
cepção negativa da qualidade. Se ocorrer uma falha em um serviço, 
a capacidade para recuperá-la rapidamente e com profissionalismo 
pode criar muitas percepções positivas da qualidade. Por exemplo, 
servir bebidas de cortesia durante a espera de um voo que está atra-
sado pode transformar a má experiência do cliente em algo a ser 
lembrado favoravelmente;
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– 207 –
O processo da qualidade em serviços
 2 segurança – é o conhecimento da cortesia dos funcionários bem 
como sua capacidade de transmitir confiança e confidencialidade. 
A dimensão segurança inclui as seguintes características: compe-
tência para realizar o serviço, cortesia e respeito ao cliente, comu-
nicação efetiva com o cliente e a ideia de que o funcionário está 
realmente interessado no melhor para o cliente;
 2 empatia – é demonstrar interesse e atenção personalizada aos clien-
tes. A empatia inclui as seguintes características: acessibilidade, 
sensibilidade e esforço para entender as necessidades dos clientes. 
Um exemplo de empatia é a capacidade de um funcionário de uma 
empresa aérea encontrar a solução para um cliente que perdeu sua 
conexão, como se o problema fosse seu;
 2 aspectos tangíveis – é a aparência das instalações físicas, equipa-
mentos, pessoal e material para a comunicação. A condição do 
ambiente, da limpeza, por exemplo, é uma evidência tangível do 
cuidado e da atenção aos detalhes exibidos pelo fornecedor do ser-
viço. Essa dimensão também pode estender-se à conduta de outros 
clientes que estejam utilizando o serviço, como o barulho de um 
hóspede de um hotel, no quarto ao lado.
Nos serviços e no seu fornecimento, a principal característica é a inte-
ração, normalmente simultânea, entre o cliente e o prestador de serviço ou 
fornecedor, e é nesse momento que ocorre a avaliação por parte do consumi-
dor. Gianesi e Corrêa (1994) propõem algumas dimensões, segundo as quais 
o serviço pode ser avaliado:
 2 consistência – é a capacidade que o prestador tem para prestar os 
serviços sempre da mesma forma, de tal modo que o cliente saiba o 
esperado. Por exemplo, nos serviços bancários o cliente sabe que é 
necessário cumprir um horário ou que ele terá que aguardar na fila. 
Assim, o cliente divulga suas experiências aos outros, que irão ao local 
e podem comprovar que as expectativas criadas foram atendidas;
 2 velocidade de atendimento – quando não atendida causa muita 
insatisfação aos clientes, pois é o tempo para executar o serviço, 
assim o tempo que ele perde esperando para receber um serviço 
é considerado desperdício. O fator psicológico é relevante, pois o 
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Gestão de Serviços
– 208 –
cliente se dispõe a gastar bastante tempo nos corredores do super-
mercado para abastecer seu carrinho, porém não quer esperar 
muito na fila do caixa;
 2 competência – é a capacidade de prestar um serviço que vai ao 
encontro de uma necessidade técnica do consumidor. O cliente 
necessita da solução de um problema que não consegue resolver, 
como um serviço elétrico ou hidráulico;
 2 atendimento e atmosfera – é o nível de satisfação que o cliente 
experimenta ao participar do processo de prestação do ser-
viço, que envolve fatores físicos, como iluminação, limpeza do 
ambiente, pinturas, facilidade de deslocamento, e fatores psicoló-
gicos, como a cortesia, atendimento personalizado, sensações etc. 
Por essa razão, os detalhes são fundamentais para que o cliente se 
sinta bem;
 2 custos – é a disposição que o cliente tem para pagar pelo prestação 
do serviço, estando presentes as variáveis como o tempo de espera, 
a capacidade de negociação, o quanto o cliente se desgasta para 
adquirir o serviço.
 2 flexibilidade – é a capacidade de adaptação do prestador de servi-
ços às mudanças das necessidades dos clientes, por isso a empresa 
deve preparar-se para corrigir erros rapidamente, para evitar a insa-
tisfação dos clientes;
 2 credibilidade e segurança – é a oferta de conforto e confiança para 
o cliente, na qual o prestador de serviços deve reduzir a percepção de 
risco que o cliente tem;
 2 acesso – é a facilidade que o cliente tem para entrar em contato 
com a prestadora do serviço, como o estacionamento, horário 
de funcionamento, localização, capacidade de levar o serviço ao 
cliente, disponibilidade de acesso telefônico e retorno de chamadas.
Entretanto, cada tipo de serviço poderá ter características distintas, e exis-
tem discordâncias entre os autores sobre as dimensões da qualidade em servi-
ços. Em restaurantes, o cliente procura competência, higiene e custos. Porém, 
em alguns casos, comoem fast-food, o cliente procura rapidez no atendimento. 
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– 209 –
O processo da qualidade em serviços
Contudo, esse mesmo cliente poderá frequentar restaurantes com serviço à la 
carte, no qual o atendimento é personalizado e a espera não terá importância.
Por isso, é imprescindível que a empresa prestadora de serviços determine 
as suas dimensões baseada em seu público-alvo e no valor que os consumido-
res têm em mente ao usufruir os seus serviços (GIANESI; CORRÊA, 1994). 
Em essência, os clientes possuem expectativas claras e buscam satisfazer os 
seus desejos. Portanto, é importante que a empresa atue com competência 
e melhore gradativamente seus processos para ofertar as dimensões vendidas 
aos seus consumidores, pois eles serão considerados determinantes por estes.
9.5 A melhoria da qualidade e 
produtividade em serviços
No processo da qualidade e no gerenciamento da rotina de trabalho, 
Campos (1994) sinaliza que não existem alternativas, temos como meta ser 
os melhores no que fazemos e ofertamos ao mercado consumidor. Entre as 
ferramentas da qualidade, Campos (1994) recomenda aos gestores em suas 
ações o uso da filosofia de controle da qualidade utilizando o método PDCA.
O método ou ciclo PDCA desenvolve os processos da organização com 
ênfase no processo de melhoria contínua. Inicialmente, o PDCA foi intro-
duzido no Japão no pós-guerra, idealizado por Shewhart e divulgado e apli-
cado nas empresas por Deming. O ciclo PDCA tem por princípio tornar os 
processos envolvidos mais claros, objetivos e ágeis, e está dividido em quatro 
passos principais, conforme a seguir:
Figura 7 – Ciclo PDCA.
AGIR sobre as 
causas, se as metas 
planejadas não 
forem alcançadas.
PLANEJAR onde 
a empresa quer 
chegar: META
Definir como 
chegar lá: 
MEIOS.
CAPACITAR 
as pessoas, se 
necessário.
EXECUTAR 
o que foi 
planejado.
VERIFICAR os 
resultados obtidos, 
comparando-os 
com as metas.
A P
DC
Fonte: CAMPOS, 1994. Adaptado.
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Gestão de Serviços
– 210 –
O ciclo, segundo Campos (1994), começa pelo planejamento com a 
definição dos padrões e metas, em seguida executa-se a ação ou conjunto de 
ações planejadas, posteriormente verifica-se se o planejado está em consonân-
cia com o realizado e toma-se uma ação para eliminar ou reduzir os efeitos ou 
desvios negativos apresentados no processo de execução. O ciclo apresenta-se 
da seguinte maneira:
 2 Plan (planejar) – estabelecer um padrão ou uma meta após anali-
sar o problema, o processo e suas causas e definir um plano de ação;
 2 Do (executar) – realizar e executar as atividades planejadas no plano 
de ação;
 2 Check (verificar) – monitorar e avaliar os resultados periodica-
mente confrontando-os com o planejado;
 2 Act (agir) – agir e corrigir desvios para melhorar o processo da 
qualidade, a eficiência e a eficácia, aprimorando a execução e corri-
gindo eventuais falhas.
Nas organizações, para gerar qualidade, é determinante que se gire continu-
amente o ciclo PDCA, pois é um meio seguro, racional e barato para executar os 
processos de diversas áreas, garantindo o processo de melhoria da qualidade e a 
produtividade em serviços. O PDCA é aplicado para se atingir resultados e pode 
ser utilizado em qualquer empresa, de diversos portes e segmentos, de forma a 
garantir o sucesso e crescimento dos negócios.
Todavia, existem outros programas e ferramentas da qualidade que 
podem ser utilizados em serviços para melhorar continuamente os proces-
sos, que, conforme Paladini (2010), deve ser uma preocupação constante 
da empresa. Campos (1994) e Maranhão e Macieira (2004) recomendam 
algumas ferramentas da qualidade para melhorar continuamente os processos 
em serviços:
 2 diagrama de causa e efeito ou de Ishikawa – serve de apoio para a 
resolução de problemas, ao elencar a sua causa e o seu efeito;
 2 brainstorming – é uma tempestade cerebral de ideias e serve para 
elencar soluções que são sugeridas pelos colaboradores para solu-
cionar problemas;
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– 211 –
O processo da qualidade em serviços
 2 gráfico de Pareto – identifica, através de gráficos, qual o problema 
mais relevante a ser tratado;
 2 tabela GUT – indica e estabelece a gravidade, tendência e urgência 
para a eliminação de problemas;
 2 fluxograma – representa, através de simbologia, a realizações de 
processos, identificando tarefas, sistemas, documentos, gargalos de 
maneira ampla ou detalhada;
 2 ferramenta 5W2H – serve para mapear o plano de ações que pre-
cisam ser desenvolvidas para a melhoria do processo.
Entretanto, a qualidade é um conceito intangível, que não se define uni-
camente, pois é a forma como cada indivíduo ou cliente percebe ou enxerga 
um produto ou serviço. Paladini (2010) salienta que coordenar os esforços de 
todos os recursos é uma atividade complexa, com o objetivo de atingir a qua-
lidade. Por isso, o processo de melhoria contínua é um método importante 
e permanente nas organizações de serviços, pois propicia a participação de 
todos para obter a satisfação do cliente.
Hoffman et al. (2010) esclarecem que a satisfação do cliente e a quali-
dade do serviço estão entrelaçadas, embora ainda não completamente esclare-
cidas, pois existem autores que estabelecem que a satisfação do cliente leva à 
percepção da qualidade do serviço e outros, no entanto, que estabelecem que 
a qualidade do serviço resulta na satisfação do cliente. Entretanto, Nogueira 
(2003) elenca a importância de estabelecer os passos, com início, meio e fim, 
para seguir um processo.
Infelizmente, existem algumas implicações estratégicas da qualidade, 
que precisam ser analisadas e solucionadas pelos gestores de serviços. Uma 
delas é que um produto ou serviço produzido poderá chegar ao cliente com 
defeito. Nesse caso, cabe à empresa recuperar esse cliente, através do ressarci-
mento de danos ou prejuízos que lhe foram causados.
Entretanto, na oferta de serviços ou produtos ao cliente, cabe um 
cuidado especial para exercer o processo de controle de qualidade antes e 
durante o processo de produção, nunca depois, pois a empresa correrá o 
risco de perder o cliente, e esse por sua vez espalhar para diversos poten-
ciais clientes sobre a má qualidade do serviço.
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Gestão de Serviços
– 212 –
Indubitavelmente, é difícil para as empresas de serviços estabelecerem 
os graus de qualidade em serviços, uma vez que os clientes têm percepções 
distintas sobre a qualidade percebida no serviço. Porém, a percepção da qualidade 
pelo cliente é influenciada pelo valor que ele atribui aos diversos indicadores 
de qualidade, razão pela qual é importante conhecê-lo e ter conhecimento de 
suas preferências.
Portanto, a dificuldade de padronizar a qualidade em serviços exige, dos 
gestores e recursos humanos, diversos cuidados, e atenção especial quanto à 
customização e à personalização dos serviços aos clientes. A customização do 
serviço ao cliente garante maior flexibilidade no processo de produção com 
o objetivo de atender às diferentes demandas dos clientes. A personalização 
também poderá ser uma estratégia utilizada para aqueles clientes que têm 
expectativas de produtos e serviços únicos, exclusivos e distintos para satisfa-
zer as suas necessidades melhor que os concorrentes.
Ampliando seus conhecimentos
Modelo de Gestão da Qualidade 
Total para Serviços
(CARDOSO, 1995. Adaptado)
A concepção de um sistema de qualidade para serviços é 
fundamental quando se busca a melhoria das operações de 
uma empresa. Oliveira Júnior (1994, p. 44) comenta que 
entre “os vários problemas potenciais de qualquer atividade 
de serviçoo que sempre ocorre é: não conseguir realizar o 
serviço; realizar o serviço com atraso; realizar mal o serviço.” 
O serviço identificado como importante fator de competitivi-
dade, na ocorrência de qualquer uma dessas alternativas, com-
promete a vantagem que representa. Necessita-se uma busca 
contínua da confiabilidade do serviço, isto é, o desempenho 
confiável e preciso para resultados.
É bom lembrar que aqui defende-se a ampliação do conceito: 
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– 213 –
O processo da qualidade em serviços
toda empresa possui serviços, tanto aquela que tem suas ope-
rações baseadas na prestação de serviços, como aquelas que 
prestam serviços em suas atividades internas estendidas ao marke-
ting, sistemas de entrega e pós-venda de manufaturados. O que 
diferencia as empresas neste caso, é o volume de atividades que 
produzem características tangíveis/intangíveis, e que agregam 
valor ao resultado percebido pelo cliente. Um conceito assim 
adotado por uma empresa é entendido neste trabalho, como 
serviço competitivo.
A qualidade de serviços como fator de competitividade possui 
conceitos, princípios e elementos que se aplicam a todas as for-
mas de prestação de serviços, seja uma empresa de pequeno, 
médio ou grande porte. A concepção de um sistema para essa 
contínua busca de qualidade deve abranger todos os processos 
necessários à produção dos serviços, desde o marketing até o 
fornecimento, com análise dos produtos ampliados percebidos 
pelo cliente. A criação e a manutenção da qualidade de servi-
ços em uma empresa depende de uma gestão sistemática para 
assegurar que necessidades dos clientes, implícitas ou explícitas, 
sejam determinadas, mantidas e atendidas.
Um sistema para a qualidade passa a ter, recentemente, orien-
tações da norma ISO 9004-2, onde se estabelecem diretri-
zes para sua gestão em empresas que tenham atividades de 
serviços envolvendo pessoal e instalações para a produção 
desses serviços.
A tendência atual é que a empresa em busca de servi-
ços competitivos oriente suas políticas para o cliente, 
que derivam estratégias de captação de confiança e 
lealdade. Os clientes devem satisfazer suas expectativas e, 
preferencialmente, conforme defende esse trabalho para o 
produto ampliado, surpreender-se percebendo um maior 
valor agregado no que recebem.
A satisfação do cliente através de um sistema que promova o 
46239_MIOLO_gestao_de_servicos.indb 213 30/06/2016 08:39:30
Gestão de Serviços
– 214 –
seu perfeito atendimento, pode ser obtida considerando-se 
como meios de gerenciar serviços:
 2 Valor para o cliente – entender e desenvolver formas de 
produzir valor através de serviços competitivos. Viabiliza-
-se por pesquisa de mercado, benchmarking, entre outras 
técnicas do marketing.
 2 Sistema operacional compatível – especificar e assegu-
rar que expectativas sejam satisfeitas no nível de projeto 
da oferta de serviços. Um instrumento pode ser o QFD 
(Desdobramento de Função da Qualidade).
 2 Controle de processo – manter o acompanhamento 
durante a operação e não apenas no resultado final, 
apurando níveis de atendimento do serviço. O con-
trole estatístico possui ferramentas que, adequadamente 
selecionadas, têm grande utilidade no controle. Já que 
serviços essencialmente constituem-se de desempenho 
de pessoas, um ponto deficiente observado nas Nor-
mas ISO é a pouca profundidade tratada para fatores 
humanos.
 2 Sistema de informações – prover com fatos precisos 
que envolvam tanto erros como oportunidades de 
melhoria, constituindo-se em valiosa forma de controle 
de desempenhos, e, ainda, provendo especificações de 
projeto dos serviços competitivos.
 2 Mensuração de resultados – colocar medidas comparando-
-se o serviço esperado com o percebido, obtendo-se infor-
mações para melhorias e inovações (serviço competitivo).
Esses foram os pontos mais evidentes e comuns nas diversas 
abordagens encontradas na revisão bibliográfica.
Existem marcos estabelecidos pela boa prática gerencial, e 
também pela ISO, como evidencia a análise de seus itens. 
É conveniente ressaltar, contudo, que os passos de qualquer 
modelo de GQT são permeados por providências que remo-
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– 215 –
O processo da qualidade em serviços
vem bloqueios ao desempenho que agregue valor a resulta-
dos. Em geral, continuamente a GQT está envolvida com:
 2 coleta de informações para análise da situação, 
que pode ser realizada por comparações, folha de 
contagem, grupos de foco, simulação de cliente, 
indicação de dimensões/expectativa, histograma, entrevista, 
técnica de grupo nominal, amostragem, diagrama de disper-
são, pesquisa, clima organizacional;
 2 tradução de informações em medidas, para acompa-
nhar evolução do desempenho, através de compara-
ções, brainstorming, simulação de cliente, técnica de 
grupo nominal, gráfico de andamento, avaliação de 
dimensões/expectativas;
 2 análise de processo identificando distorções e possibili-
dades de melhorias, com ajuda de mapeamento de pro-
cessos, rotinas, diagrama de controle, gráficos, estratifica-
ção, técnica de grupo nominal, diagrama de causa-efeito, 
gráfico de Pareto;
 2 esquemas do processo melhorado, a partir de melho-
rias identificadas na análise, por avaliação de processos, 
simulação de cliente, diagrama de dispersão, mapea-
mento de processos, diagrama de Pareto, comparações, 
brainstorming, análise de campo de força;
 2 fixação de padrões para consolidação de melhorias 
através de matriz de padrões, brainstorming, simulação 
de clientes;
 2 gerenciamento do desempenho para assegurar níveis 
alcançados e prever inovações por simulação de cliente, 
gráficos, análise de campo de força, gráfico de anda-
mento, diagrama de controle, folha de contagem.
O desenvolvimento de um sistema de qualidade para serviços 
não é muito simples. As etapas de um processo de serviços 
são identificáveis, porém a integração entre funções e a com-
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Gestão de Serviços
– 216 –
preensão dos papéis podem não ser muito claras. Assim, o 
desenvolvimento de um modelo não conseguirá atender todos 
os tipos de empresas, justamente pela variação estrutural e parti-
cularidades que são próprias de qualquer organização.
Um sistema bem coordenado de melhoria de processos e 
toda infraestrutura da organização, devem ser envolvidos den-
tro de um esquema de gerenciamento de mudanças, estas 
estruturais e comportamentais. Um modelo típico envolve pas-
sos de identificação de necessidades de clientes, definição de 
responsabilidades da administração, mapeamento de proces-
sos de serviço, definição de projetos de melhoria, avaliação 
e correção.
O grande foco é exatamente no cliente e nos que produzem/
fornecem o serviço. A qualidade de serviços está fortemente 
ligada à qualidade de pessoas, bem identificadas como clien-
tes e bem preparadas como funcionários. A qualidade de 
serviços implica em qualidade dos processos internos, em que 
estão funcionários, e processos externos conduzem ao forneci-
mento de serviços que satisfazem expectativas do consumidor.
A ISO 9004-2, mesmo criticada como sendo de pouca 
ajuda em relação ao que já está definido na ISO 9004 e 
não tendo característica imperativa, constitui-se numa fonte de 
informação para se desenvolver um modelo de GQT para 
serviços. Examinando essa norma, pode-se estabelecer obje-
tivos para o desenvolvimento de um sistema de GQT para 
serviços, como:
 2 estabelecer as responsabilidades da administração;
 2 determinar as características da qualidade e o mecanismo 
de fornecimento dos serviços;
 2 definir o conceito de qualidade da empresa;
 2 planejar o sistema da qualidade;
 2 desenvolver processos