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Fundamentos da 
Gestão de Projetos
Fundamentos de Gerenciamento de Projetos
Responsável pelo Conteúdo:
Prof. Me. Artur Ubaldo Marques Júnior 
Revisão Textual:
Prof.ª Dr.ª Selma Aparecida Cesarin
Nesta unidade, trabalharemos os seguintes tópicos:
• Conceito de Projeto;
• Objetivos do Gerenciamento de Projetos;
• Princípios do Gerenciamento de Projetos;
• Áreas do Conhecimento em Gerenciamento de Projetos;
• Ciclo de Vida em Gerenciamento de Projetos;
• Processos de Gerenciamento de Projetos;
• Diferenças Entre Processos X Projetos;
• Diferenças Entre Projetos, Programas e Portfólios.
Fonte: Getty Im
ages
Objetivo
• Apresentar os fundamentos da Gestão de Projetos e alinhar os conhecimentos e os con-
ceitos fundamentais.
Caro Aluno(a)!
Normalmente, com a correria do dia a dia, não nos organizamos e deixamos para o úl-
timo momento o acesso ao estudo, o que implicará o não aprofundamento no material 
trabalhado ou, ainda, a perda dos prazos para o lançamento das atividades solicitadas.
Assim, organize seus estudos de maneira que entrem na sua rotina. Por exemplo, você 
poderá escolher um dia ao longo da semana ou um determinado horário todos ou alguns 
dias e determinar como o seu “momento do estudo”.
No material de cada Unidade, há videoaulas e leituras indicadas, assim como sugestões 
de materiais complementares, elementos didáticos que ampliarão sua interpretação e 
auxiliarão o pleno entendimento dos temas abordados.
Após o contato com o conteúdo proposto, participe dos debates mediados em fóruns de 
discussão, pois estes ajudarão a verificar o quanto você absorveu do conteúdo, além de 
propiciar o contato com seus colegas e tutores, o que se apresenta como rico espaço de 
troca de ideias e aprendizagem.
Bons Estudos!
Fundamentos de Gerenciamento de Projetos
UNIDADE 
Fundamentos de Gerenciamento de Projetos
Contextualização 
Você vai aprender, se já não souber, que um Projeto pode ser definido como uma 
atividade não repetitiva que é orientada por objetivos, tem um conjunto particular de 
restrições em torno do tempo e dos recursos, tem uma saída mensurável e muda alguma 
coisa dentro da Organização.
De certa forma, os Projetos são úteis para que as Empresas racionalizem seus re-
cursos e os utilize de forma eficiente e eficaz para gerar resultados que os coloque em 
vantagem competitiva frente à concorrência.
Interessante notarmos a importância empresarial disso, pois esse esforço, utilizando 
melhores práticas e metodologias consagradas pelo mundo, permite, de forma integrada 
nas Áreas de Conhecimento, uma possibilidade de unir as capacidades individuais das 
pessoas que colaboram na Organização empregadas de maneira coletiva para gerar 
valor para os clientes e melhorar cada vez mais o Mercado com ciclos mais integrados 
e mais profissionais.
Isso é produzido exatamente pelo ator principal desse drama empresarial. Sim, esta-
mos escrevendo sobre o Gerente de Projetos que, nos dias atuais, está ganhando mais 
peso, responsabilidades, e consequentemente, melhores salários. 
Harold Kerzner, uma das maiores autoridades mundiais em Gerenciamento de Pro-
jeto, escreveu em vários artigos o que está ocorrendo nas Corporações em geral, nas 
quais um GP – Gerente de Projetos está adquirindo maiores poderes que os Gerentes 
funcionais com uma vantagem absoluta a respeito desses últimos. 
Os GPs são pagos para fazerem as coisas acontecerem e nunca estarem ou deixarem 
alguém numa zona de conforto. Com o tempo, a tendência é que esses gerentes funcio-
nais desapareçam em nível mundial e a era dos GPs chegue, finalmente.
Mas para chegarmos lá, é necessário experiência e convívio com as melhores práti-
cas e o estudo constante e incessante sobre habilidades de gestão, de liderança, técnica 
e outras que se adquirem também com o tempo.
Vejamos, em nossa viagem pela nossa introdução ao Gerenciamento de Projetos, a 
forma para que você se torne cada vez mais competente na área que você escolheu, ou 
seja, Gerenciamento de Projeto e seu objetivo final: ser um Gerente de Projetos.
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Conceito de Projeto
Uma definição de Projeto válida seria uma atividade não repetitiva, que é orientada por 
objetivos, tem um conjunto particular de restrições em torno do tempo e dos recursos, 
tem uma saída mensurável, muda quase sempre e muda algo dentro de uma Organização.
O Instituto de Gerenciamento de Projetos, PMBOK (2018, p. 4), por outro lado, 
define Projeto como sendo: “Um empreendimento temporário realizado para criar um 
produto, serviço ou resultado exclusivo”.
Objetivos do Gerenciamento de Projetos
Projetos são feitos e cumprem seus objetivos nas Organizações por meio de entregas 
que são medidas e controladas mediante emprego de indicadores, possuem uma defini-
ção de trabalho realizado e padrões verificáveis pelos clientes que podem ser internos 
ou externos.
O PMBOK – Corpo de conhecimento em gerenciamento de Projetos inclui, ainda, 
como sendo fundamentais alguns produtos do cumprimento desses objetivos por meio 
das entregas, que podem ser tangíveis ou intangíveis.
Vejamos quais seriam essas entregas:
Um produto único que pode ser um componente de outro item, um 
aprimoramento ou correção de um item ou um novo item final (por 
exemplo, a correção de um defeito em um item final);
Um serviço único ou uma capacidade de realizar um serviço (por exem-
plo, uma função de negócios que dá suporte à produção ou distribuição);
Um resultado único, como um produto ou documento (por exemplo, 
um Projeto de pesquisa que desenvolve o conhecimento que pode ser 
usado para determinar se uma tendência existe ou se um novo proces-
so beneficiará a sociedade); e
Uma combinação única de um ou mais produtos, serviços ou resultados 
(por exemplo, um aplicativo de software, a documentação associada e 
serviços de centrais de atendimento). (PMBOK, 2018, p. 4)
Como vimos anteriormente, os Projetos são esforços temporários e esperamos nesse 
interlúdio de tempo garantir a produção e a entrega de um bem ou de um serviço, se lo-
grarmos êxito; porém, pode ocorrer de não lograrmos êxito. Todavia, teremos chegado 
ao seu final da mesma forma.
E isso pode acontecer por diversos fatores, tais como:
• O que foi inicialmente planejado não pode ser feito;
• As pessoas, materiais ou tecnologias se esgotaram ou simplesmente saíram do 
Projeto por abandono ou substituição e, dessa forma, ele não pode ser entregue;
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UNIDADE 
Fundamentos de Gerenciamento de Projetos
• Pense que durante o desenvolvimento de um Projeto, ele demore muito ou simples-
mente não seja o suficiente para que cumpra seu papel ou atinja seu propósito e 
isso pode ocorrer também porque, simplesmente, o motivo de seu desenvolvimen-
to já não faz mais sentido, a necessidade foi substituída ou não se apresenta mais 
como premente;
• Pode ser, também, que não haja mais colaboradores para você alocar em seu Pro-
jeto porque eles estão todos trabalhando em outras Áreas ou Projetos e você não 
pode contratar terceiros;
• Pode, também, ocorrer que a Empresa simplesmente mande encerrar o Projeto na 
situação em que ele se encontrar porque mudaram a estratégia no comando execu-
tivo e esse Projeto não será mais útil ou, até mesmo, tenha mudado uma Legislação 
governamental e esse Projeto tenha perdido seu sentido.
Uma coisa é certa: Projetos servem para mudar, para tirar as pessoas da zona de con-
forto, para mexer no queijo de todo mundo, para incomodar, para desafiar, para puxar 
a equipe e a Empresa para um novo limite. 
Dessa forma, esse esforço não gera somente um produto ou serviço, mas uma mu-
dança de comportamento, uma elevação no nível de maturidade gerencial e claro, a 
criação de valor ao negócio.
Princípios do Gerenciamento de Projetos
Gerenciamento de Projetos é uma Disciplina,um conjunto de métodos, teorias e técni-
cas que evoluíram para gerenciar as complexidades do trabalho, que é único e temporário. 
Se olharmos sob o ponto de vista funcional, seriam os processos de planejar, orga-
nizar, dirigir e controlar as atividades, além de monitorar o que é, geralmente, o recurso 
mais caro do Projeto, responsável pelos riscos e por sua realização. 
Sim, estamos falando das pessoas.
Sem dúvida, com isso vemos que há a necessidade de incorporar sistematicamente 
a voz das partes interessadas, que chamamos de stakeholders, criando uma maneira 
disciplinada de priorizar esforços, trabalhar simultaneamente em todos os aspectos do 
Projeto em equipes multifuncionais. 
O Gerenciamento de Projetos evoluiu para planejar, coordenar e controlar as atividades 
complexas e diversificadas dos modernos Projetos de mudança. Numa só palavra, intro-
duziu a agilidade como forma de se atualizar aos dias presentes e gerar ainda mais valor.
Claro que, com toda essa incorporação de novas técnicas em seus arsenais corpora-
tivos, as Organizações estão usando cada vez mais o Gerenciamento de Projetos para 
aumentar a produtividade. 
Esse estudo também mostrou que empregar uma abordagem de Gerenciamento de 
Projetos ajudou a eliminar o desperdício de tempo e esforços que seriam direcionados a 
tarefas irrelevantes. 
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De forma geral, se refletirmos sobre isso, veremos um significado importante no mo-
tivo de as Empresas terem ampliado, grandemente, a utilização de Gerenciamento de 
Projetos e suas ferramentas atualmente.
Se há algo de importante nessa caminhada no Gerenciamento de Projetos em nível 
mundial que dá significado relevante foi que, da década de 60 do século XX para cá, 
portanto 2019, podemos declarar com absoluta certeza que a mudança na ênfase na 
forma que se gerencia Projetos, de uma orientação de Engenharia técnica para uma 
que abrange uma perspectiva organizacional mais ampla e contextualizada na adição de 
valor, atenção ao cliente e criar vantagem competitiva sustentável. 
Sim, isso significa que quando gerimos um Projeto seu resultado final, ou seja, quan-
do atingimos seus objetivos de produção, levamos também em consideração durante 
todas as fases de execução alguns pontos, como:
• Questões ambientais;
• Planejamento estratégico;
• Gerentes de Projetos;
• Gestão do conhecimento;
• Negócios e inovação;
• Questões técnicas e específicas do setor;
• Ênfase nos aspectos interpessoais;
• Papel do campo.
Interessante notarmos que houve uma preocupação grande sobre a educação em 
Gerenciamento de Projetos até meados da primeira década do século XXI. Claro que 
podemos atribuir esse crescimento às associações profissionais de Gerenciamento de 
Projetos e à instalação de vários capítulos ao redor do mundo, diminuindo o isolacio-
nismo dos EUA, e da Europa, particularmente, já que grande parte de suas Empresas 
estavam criando filiais ou até mesmo transferindo seus parques fabris para a África e a 
Ásia, mormente a China. 
Claro que com isso surgiu, nas áreas de RH da Empresa, por exemplo, no Brasil, a 
importância das certificações como um caminho para o emprego e o aumento genera-
lizado do Ensino Universitário focado no desenvolvimento das pessoas. 
Claro, ainda, que isso foi também visto como uma “faca de dois gumes”, por que 
muitos oportunistas aproveitaram as baixas barreiras para falsificação de documentos 
de comprovação de experiência na área.
Em alguns casos, 7500 horas para alguns Institutos e os Cursinhos aceleram a cria-
ção de uma indústria focada em fazer as pessoas “marcarem o X na alternativa correta” 
e, com isso, conseguirem a certificação de forma vazia e sem mérito. 
Isso criou um estoque de “Gerentes de Projeto fakes”, que causou danos e deixou 
fora do Mercado de trabalho gente com muita competência e experiência, porque não 
possuíam a “certificação”. 
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UNIDADE 
Fundamentos de Gerenciamento de Projetos
Óbvio que as Áreas de RH tiveram participação notória na captação desses falsos 
talentos, pois seu interesse estava focado em headcount e não em gente capaz.
Com o tempo, isso acabou sendo melhorado e outros aspectos, como os de experi-
ência e domínio técnico e de soft skills se incorporaram às habilidades necessárias para 
recrutamento. Também a figura genérica do recrutado foi substituída aos poucos pelo 
recrutamento técnico mais participativo das Áreas que sabiam o que esperar de um 
candidato a Gerente de Projetos. 
Atualmente, devido ao foco em melhoria e otimização dos itens do mundo organi-
zacional, o Gerente de Projetos deve, necessariamente, conhecer e controlar custos, 
contratos e investimentos. 
Isso significa que o Gerenciamento de Projetos agora, é visto como uma maneira po-
tencial de gerar ou gerenciar mudanças e inovações dentro das organizações. Mais que 
tudo, devemos perceber que a tomada de decisão é, e tem sido, central para a função 
de gerente de Projeto.
Áreas do Conhecimento em 
Gerenciamento de Projetos
Segundo o PMBOK (2018, p. 23), as áreas são 10, a saber:
• Gerenciamento integração do Projeto: Inclui planos fundamentais, como o de-
senvolvimento de um termo de abertura do Projeto criado durante a fase inicial. 
Este é o documento que configura o Projeto e atribui o gerente de Projeto. Criamos 
o Plano do Projeto nessa área do conhecimento que é aprovado pelas partes inte-
ressadas e patrocinadores e, em seguida, é monitorado e rastreado por meio de um 
log de alterações à medida que o Projeto avança. É responsabilidade dessa área do 
conhecimento o nascimento e o encerramento dos Projetos;
• Gerenciamento do escopo do Projeto: Está relacionado ao trabalho do Projeto. 
Isso inclui o gerenciamento do escopo do plano, que faz parte do plano de geren-
ciamento do Projeto. Também é quando um requisito detalhado para o produto ou 
serviço final é coletado. A declaração do escopo provavelmente mudará ao longo 
do Projeto para controlar o escopo, como se um Projeto estivesse atrasado;
• Gerenciamento de cronograma do Projeto: O Projeto é dividido em tarefas, que são 
agendadas com datas de início e prazos, bem como orçamentos para cada tarefa. Como 
isso tudo muda constantemente ao longo das fases de qualquer Projeto, significa que, 
constantemente, revisamos o cronograma e as próprias atividades do Projeto. Isso envol-
ve o gerenciamento do agendamento de atividades do plano, que envolve a criação de um 
cronograma para o Projeto e a determinação de quem é responsável pelo quê;
• Gerenciamento de custos do Projeto: Envolve o orçamento do Projeto, o que 
significa ter boas ferramentas de estimativa para garantir que os fundos cubram a 
duração de todo o Projeto e estejam sendo monitorados regularmente para manter 
os interessados e os patrocinadores informados. Cada tarefa terá de ser estimada 
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para o custo, o que significa incluir todos os recursos, como mão de obra, materiais, 
equipamentos e qualquer outra coisa necessária para concluir a tarefa;
• Gestão da Qualidade do Projeto: Faz parte do plano geral de Gerenciamento do 
Projeto, embora possa ser um documento autônomo se contiver as especificações 
de qualidade do produto ou serviço. O processo precisa incluir garantia de quali-
dade, que é apenas uma maneira de garantir que os padrões de qualidade estejam 
sendo cumpridos. Portanto, para controlar a qualidade, os produtos devem ser 
inspecionados para garantir que os padrões descritos no Plano de Gerenciamento 
da Qualidade estejam sendo cumpridos;
• Gerenciamento de recursos do Projeto: A Equipe do Projeto é o recurso mais 
importante; por isso, é crucial montar a melhor equipe e ter certeza de que ela está 
motivada. Mas você também precisa acompanhar seu desempenho para garantir 
que o Projeto esteja progredindo conforme o planejado. Um Plano de Gerencia-
mento de Recursos Humanos identificará as funçõesde cada colaborador, bem 
como seus requisitos para o preenchimento desses cargos, bem como eles se encai-
xam na estrutura geral do Projeto, cada um fazendo o que se espera deles;
• Gerenciamento de Comunicações do Projeto: Comunicações num Projeto são 
primordiais, pois informam todos os aspectos do Projeto, principalmente, a equipe 
do Projeto e as partes interessadas. Assim, a necessidade de planejar o Gerencia-
mento de Comunicações é uma etapa essencial em qualquer Projeto. Sem ela, 
pense bem, cada um poderia achar o que quisesse e isso seria um caos, porque 
para uns o Projeto estaria andando muito bem, mas para outros muito mau e isso 
poderia gerar disputas em pessoas com objetivos tão diferentes que teríamos con-
formado um clima de guerra e não de um Projeto;
• Gerenciamento de risco do Projeto: Irão identificar como os riscos serão dis-
criminados, categorizados e priorizados. Envolve identificar os riscos que podem 
ocorrer durante a execução do Projeto, fazendo um registro de riscos, e obviamente 
isso vai requerer a elaboração de um Plano de Resposta aos riscos. Realizar análise 
de risco qualitativa após os maiores riscos terem sido identificados e classificados 
por probabilidade e impacto. Então, você deverá priorizar esses riscos e em segui-
da, realizar uma análise quantitativa de acordo com o impacto no Projeto, como 
orçamento, e cronograma. Portanto, isso envolve a revisão periódica do registro de 
riscos e a eliminação dos riscos que não afetarão o Projeto;
• Gerenciamento de aquisições do Projeto: Estamos falando aqui das compras, que 
fazem parte da maioria dos Projetos, como a contratação de terceiros, por exemplo. 
Isso trará impacto no orçamento e no cronograma e começa com a identificação das 
necessidades externas do Projeto e como esses empreiteiros estarão envolvidos;
• Gerenciamento de partes interessadas do Projeto: Os stakeholders, ou partes 
interessadas, devem estar motivados com o Projeto e contentes em fazer parte, pois 
o Projeto foi criado para suas necessidades. Portanto, eles devem ser gerenciados 
ativamente como qualquer outra parte do Projeto. É importantíssimo identificar 
as partes interessadas, sendo que nem sempre é fácil, mas é uma parte crucial de 
iniciar qualquer Projeto; então, devemos descobrir quem são e quais são suas preo-
cupações, se complementares ou antagônicas.
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UNIDADE 
Fundamentos de Gerenciamento de Projetos
Ciclo de Vida em Gerenciamento de Projetos
O ciclo de vida do Gerenciamento de Projetos é, geralmente, dividido em fases como 
iniciação, planejamento, execução e fechamento e abarca o caminho que leva seu Pro-
jeto do princípio até seu fim, sendo que há uma fase especial que transpassa todas as 
outras, conhecida como Controle ou Monitoramento, fortemente associada à qualidade.
No Gráfico a seguir, você poderá percebê-las:
PROJETO PROJETOPROJETOPROJETOPROJETO
Concepção
& Iniciação
Projeto
Fechado
Desempenho
& Controle
Lançamento
ou Execução
Definição &
Planejamento
Carta
do Projeto
Iniciação
do Projeto
Escopo &
Orçamento
Horário de Divisão
de Trabalho
Gráfico
de Gantt
Plano de
Comunicação
Gerenciamento
de Riscos
Monitoramento
do Status
Indicador-Chave
de Desempenho
Qualidade
Previsões
Objetivos
Qualidade
de Entrega
Esforço e
Rastreamento
de Custos
Desempenho
Post Mortem
Lista de
Perfurações
de Projetos
Relatórios
Figura 1 – Ciclo de vida do Gerenciamento de Projetos e seus principais elementos
• Iniciação: eles ajudam você a definir um novo trabalho, seja um novo Projeto com-
pleto ou a fase que você está prestes a começar. Além disso, eles garantem que 
você tenha autoridade para prosseguir;
• Planejamento: processos que auxiliam a definir objetivos e a definir o trabalho a 
ser feito. Servem também para abarcar todo o trabalho em torno do planejamento 
e do agendamento de tarefas. Mais uma vez, eles podem cobrir um Projeto com-
pleto ou apenas a fase em que você está trabalhando agora, ou você pode estar 
fechando uma fase e planejando, em paralelo, a próxima fase do Projeto.
S TRAM
Specific TimelyRealisticAttainableMeasurable
Específico OportunoRealistaAtingívelMensurável
Figura 2 – Objetivos SMART
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Trata-se de uma técnica usada para estabelecer objetivos durante a fase de planejamento.
Esse método ajuda a garantir que as metas tenham sido cuidadosa-
mente avaliadas. Ele também fornece uma maneira de entender cla-
ramente as implicações do processo de definição de metas. Seu sig-
nificado é: S específico: para definir metas específicas, responda às 
seguintes perguntas: quem, o quê, onde, quando, o que e por quê. 
M mensurável: criar critérios que você pode usar para medir o sucesso 
de um objetivo. A alcançável: identifica os objetivos mais importantes 
e o que será necessário para alcançá-los. R realístico: você deve estar 
disposto e capaz de trabalhar em direção a um objetivo particular. 
T temporal: criar um calendário para atingir a meta.
Fonte: https://goo.gl/TCn6c5
Outra maneira de chegarmos às definições de metas para o Projeto é o método 
CLEAR, que leva em consideração o ambiente das Empresas aceleradas de hoje.
A definição desse acrônimo é a seguinte: 
• Collaborative: o objetivo deve encorajar os funcionários a trabalhar juntos; 
• Limited: devem ser limitados em escopo e tempo para mantê-lo gerenciável;
• Emocional: devem aproveitar a paixão dos funcionários e ser algo com o qual pos-
sam formar uma conexão emocional. Isso pode otimizar a qualidade do trabalho;
• Appreciable: fracione o objetivo maior em tarefas menores que podem ser rapida-
mente alcançadas;
• Refinable: conforme surgem novas situações, ser flexível e refinar as metas con-
forme necessário;
• Execução: serve, para que você execute suas tarefas de Projeto. É a parte de en-
tregas do Gerenciamento de Projetos, em que a atividade principal acontece e você 
cria os produtos do Projeto;
• Monitoramento e Controle: permitem acompanhar o trabalho que está sendo 
feito, revisões e relatórios. Eles também cobrem o que acontece quando você desco-
bre que o Projeto não está seguindo o plano acordado, portanto, o Gerenciamento 
de Mudanças se enquadra nesse grupo de processos. Executaremos esses proces-
sos junto com os do Grupo de Execução, principalmente, e que devemos monitorar 
o andamento;
• Fechamento: esses processos permitem que você finalize todas as tarefas dos ou-
tros grupos quando chegar o ponto de fechar o Projeto ou a fase.
Percebemos com isso que os grupos de Processos não são a mesma coisa que um 
ciclo de vida do Projeto. 
Um ciclo de vida mostra como o Projeto se move do início ao fim, em diferentes fa-
ses. Dentro de uma fase, você pode passar por todos os grupos de processos, ou apenas 
alguns deles; então, não confunda os dois.
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UNIDADE 
Fundamentos de Gerenciamento de Projetos
Processos de Gerenciamento de Projetos
O Processo de Gerenciamento de Projetos é um processo de administração para o 
planejamento e o controle dos serviços ou a implementação de um Projeto. Os resul-
tados desses processos são: entrega do produto do Projeto, realização dos objetivos do 
Projeto e a documentação dos processos de aprendizagem.
Atualmente, são 49 processos distribuídos pelas 10 áreas de conhecimento que você 
já conheceu um pouco mais acima, nesse mesmo texto.
Aqui, deixo uma contribuição importante de Ricardo Viana Vargas sobre esse tema, 
que é extenso demais para deixar apenas os fluxos, que seriam, nesse momento, pouco 
ininteligíveis para você que está no começo dessa caminhada.
Assista a um vídeo curto sobre isso: Fluxo de Processos do PMBOK® 
Disponível em: https://goo.gl/WMhwug
Agora que você já sabe os processos, veja-os a seguir, para poder memorizá-los:
Quadro com os 49 processos nas 10 Áreas de Conhecimento do PMBOK 6ª edição,disponível em: https://goo.gl/5YUiU5
Diferenças Entre Processos X Projetos
Uma maneira de olhar é que Projetos são coisas que você nunca fez antes, enquanto 
Processos são coisas que fazemos repetidamente.
Um Projeto é sobre a criação de algo novo ou a implementação de uma mudança, en-
quanto um Processo tem a intenção de criar valor executando repetidamente uma tarefa.
Em um Projeto, os objetivos e os planos podem ser alterados pelas partes interessadas que 
dão a um Projeto seu comando e recursos, juntamente com o acordo da equipe do Projeto.
Os Processos são procedimentos estabelecidos para o trabalho em andamento e só 
podem ser alterados com planejamento e investimento. De fato, com qualquer Processo 
que tenha um impacto significativo em um negócio, um Projeto é idealmente necessário 
para alterar esse Processo.
Um Projeto é temporário, pois tem início e fim definidos no tempo e, portanto, 
define o escopo e os recursos, e é único, pois não é uma operação de rotina, mas um 
conjunto específico de operações projetado para atingir um objetivo único.
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Como linha de fundo, os Projetos são destinados a criar mudanças. Em contraste, 
os processos são projetados para resistir à mudança porque estabelecem um fluxo de 
trabalho repetível que sempre deve ser seguido.
Não há diferença de importância entre um Projeto e um Processo. Cada um desem-
penha um papel importante na conquista de objetivos importantes dentro de um negó-
cio, e você deve se certificar de usá-los conforme apropriado.
Processos são os procedimentos contínuos e repetidos que ajudam a atingir suas me-
tas de negócios, enquanto os Projetos são maneiras de alterar processos, lançar novos 
produtos ou, de outra forma, fazer alterações em sua Organização, que promovam seus 
objetivos de novas maneiras.
A seguir, vemos alguns exemplos:
Tabela 1
PROCESSO PROJETO
Um “processo” tem um objetivo que é tipicamente definido em 
torno da operação contínua do processo. 
Por exemplo, “fornecer manutenção contínua para veículos GM”.
Um “projeto” tem um objetivo ou resultado a ser realizado 
e o projeto termina quando esse objetivo é alcançado.  Esse 
objetivo pode ser amplamente definido e pode mudar ou ser 
mais elaborado conforme o Projeto está em andamento.
Por exemplo, “encontre um interruptor de ignição substituto 
que resolva o problema com veículos GM”.
Um “processo” geralmente está em andamento e normalmente 
não tem fim.
Um “projeto” tem um começo e um fim (embora o começo e o 
fim possam não estar bem definidos quando o Projeto começa 
e o final pode demorar muito tempo no futuro).
Um “processo” é uma sequência repetitiva de tarefas e as 
tarefas são conhecidas desde o início, pois são repetitivas.
A sequência de tarefas em um “Projeto” normalmente não é 
repetitiva e pode não ser conhecida no início do Projeto.
Fonte: https://goo.gl/mVQmCP
A seguir, está uma distinção semelhante entre “Gerenciamento de Processos” e 
“Gerenciamento de Projetos”:
Tabela 2 – Distinção de Gerenciamento de Processo e de Gerenciamento de Projetos
GERENCIAMENTO DE PROCESSOS GERENCIAMENTO DE PROJETOS
O gerenciamento de processos é focado no gerenciamento 
de um processo, como um processo de desenvolvimento de 
software. Esse processo pode ser usado em diversos Projetos.
O gerenciamento de processos pode envolver algum gerencia-
mento de Projetos para definir e melhorar o processo.
O gerenciamento de projetos é focado no gerenciamento de 
um Projeto tipicamente usando algum processo para alcançar 
algum tipo de resultado final desejado.
Todo Projeto segue algum tipo de processo, mesmo que não 
seja formalmente definido.
O gerenciamento de processos tem ênfase em aumentar a 
“repetibilidade” das tarefas, melhorando a eficiência (diminuindo 
o tempo necessário, reduzindo custos) e melhorando a qualidade 
do produto de trabalho produzido pelo processo (incluindo a 
consistência na qualidade).
O gerenciamento de projetos tem ênfase em alcançar o resulta-
do final que o projeto pretende realizar.
Maior eficiência é mais difícil de alcançar, pois pode exigir ferra-
mentas e métodos personalizados que só podem ser desenvol-
vidos se o Projeto for transformado em um processo repetitivo.
Fonte: https://goo.gl/mVQmCP
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UNIDADE 
Fundamentos de Gerenciamento de Projetos
Diferenças Entre Projetos, 
Programas e Portfólios
Enquanto um Programa é uma coleção de Projetos relacionados, um Projeto pode 
existir sem qualquer Programa. Existe uma camada superior chamada Carteiras.
Portfólio é uma estratégia ou pensamento organizacional para atingir objetivos estra-
tégicos. Metas ou ir em frente para um novo Projeto vem da decisão do portfólio:
Portfólio
Programas
Projetos
Coleção
Relacionamento
Temporário, Único
Figura 3 – Triângulo da hierarquia de Projetos x Programas X Portfólio
Primeiramente, aprendemos que um Projeto é um empreendimento temporário, com 
data de início e término e fornece uma saída única. 
As razões para a existência de um Projeto diferem muito, mas estão focadas em 
atender a uma necessidade de Mercado, de um requisito do cliente, de uma condição re-
gulatória de um ambiente ou de um Governo e por fim, de um caso de negócios voltado 
para alcançar eficiência de custos, por exemplo.
Por outro lado, um Programa é uma coleção de Projetos que são gerenciados como 
um grupo para obter eficiências de escala. Assim como o Gerenciamento de Projetos 
envolve a coordenação de tarefas individuais, o Gerenciamento de Programas é a coor-
denação de Projetos relacionados, que são agrupados.
Isso ocorre porque os benefícios de gerenciar a coleção superam o gerenciamento de 
Projetos como unidades individuais.
Então, os Gerentes de Programa analisam as dependências, os riscos, os problemas, 
os requisitos e as soluções entre Projetos, e podem coordenar-se com os Gerentes de 
Projetos individuais para alcançar essas percepções e manter o programa geral saudável. 
Eles estão menos preocupados com o sucesso de cada Projeto individual e mais foca-
dos no sucesso da iniciativa geral e na obtenção do benefício maior
Há, por fim, o Portfólio, que trata de um processo usado por gerentes de Projeto e 
Organizações de Gerenciamento de Projetos para analisar o retorno potencial ao em-
preender um Projeto. 
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Ao organizar e consolidar todos os dados referentes a Projetos propostos e atuais, 
os Gerentes de Portfólio de Projetos fornecem previsões e análises de negócios para 
Empresas que desejam investir em novos Projetos.
Para tirar sua dúvida, um portfólio é uma visão de alto nível de todos os Projetos que 
uma Organização está executando para atender aos principais objetivos estratégicos do 
negócio. Portanto, envolve a definição de prioridades com base nos objetivos acordados 
da liderança de negócios e a escolha de programas e Projetos a serem executados com 
base no que proporcionará o valor ideal para os negócios, o nível de risco envolvido e os 
recursos disponíveis. Fundamental você compreender que enquanto o Gerenciamento 
de Projetos tem a ver com a execução correta de Projetos, o Gerenciamento de Portfó-
lios significa executar os Projetos certos.
Observe:
• Estratégias e Prioridades
• Elaboração Progressiva
• Governança
• Disposição sobre as Mudanças Solicitadas
• Impacto das Mudanças em Portfólios,
Programas e Projetos
• Estratégias e Prioridades
• Elaboração Progressiva
• Governança
• Disposição sobre as Mudanças Solicitadas
• Impacto das Mudanças em Portfólios,
Programas e Projetos
• Reporte de Performance
• Solicitação de Mudanças com
impacto em outros Portfólios,
Programas e Projetos
• Estratégias e Prioridades
• Elaboração Progressiva
• Governança
• Disposição sobre as Mudanças Solicitadas
• Impacto das Mudanças em Portfólios,
Programas e Projetos
• Reporte de Performance
• Solicitação deMudanças com
impacto em outros Portfólios,
Programas e Projetos
• Reporte de Performance
• Solicitação de Mudanças com
impacto em outros Portfólios,
Programas e Projetos
Portfólio
Portfólios
Projetos
Projetos Programas
Programas Programas
Programas
Projetos
Figura 4 – Fluxo de dados demonstrando a diferença entre Projeto x Programas e Portfólios
Há três padrões de Gerenciamento de Projetos existentes e dominantes em nosso 
mundo, atualmente, que é importante você conhecer nesse momento, em nível nominal:
• Conhecimento em Gerenciamento de Projetos (PMBOK), Project Management 
Institute (PMI);
• Projetos em Ambientes Controlados (PRINCE2), desenvolvido pelo Office of 
Government Commerce (OGC);
• IPMA Competence Baseline (ICB) da International Project Management 
Association (IPMA).
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UNIDADE 
Fundamentos de Gerenciamento de Projetos
Material Complementar
Indicações para saber mais sobre os assuntos abordados nesta Unidade:
 Vídeos
PMI: Portfólio, Programas e Projetos
https://youtu.be/KiI7CK2bB_4
PMBOK: Gestão de Projetos – Diferença entre Projeto e Processo
https://youtu.be/nPYzInOc2QU
Elaboração do Fluxo de Processos do PMBOK® Guide 6ª Edição
https://youtu.be/rvDnS_wWwJs
PMI: Ciclo de vida do Projeto
https://youtu.be/ArR_vauSd_U
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Referências
PROJECT MANAGEMENT INSTITUTE. Um Guia do Conhecimento em Gerencia-
mento de Projetos (Guia PMBOK®) 6ª edição. EUA: Project Management Institute 
- PMI, p. 4-30, 2018.
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