livro gestao_de_projetos

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Caderno de Estudos 
GESTÃO DE PROJETOS
Prof. Roberto Gärtner
UNIASSELVI
2010
NEAD
Educação a Distância
GRUPO
Copyright  UNIASSELVI 2010
Elaboração:
Prof. Roberto Gärtner
Revisão, Diagramação e Produção:
Centro Universitário Leonardo da Vinci – UNIASSELVI
Ficha catalográfica elaborada na fonte pela Biblioteca Dante Alighieri
UNIASSELVI – Indaial.
 
658
G8849g Gärtner, Roberto.
 Gestão de Projetos/ Roberto Gärtner. Centro Universitário
 Leonardo da Vinci – Indaial, Grupo UNIASSELVI,
 2010.x ; 201 p.: il
 Inclui bibliografia.
 ISBN 978-85-7830-272-6
 1. Gestão de Projetos - Administração 2. Projetos-Gestão
 I. Centro Universitário Leonardo da Vinci II. Núcleo 
 de Ensino a Distância III. Título
 
CENTRO UNIVERSITÁRIO
LEONARDO DA VINCI
Rodovia BR 470, Km 71, nº 1.040, Bairro Benedito
89130-000 - INDAIAL/SC
www.uniasselvi.com.br
GESTÃO DE PROJETOS
APRESENTAÇÃO
Caro(a) acadêmico(a)!
A fim de se adaptarem às novas tendências e necessidades dos consumidores, as 
organizações costumam ser confrontadas com novas demandas ou necessidades. Estas 
podem ser de origem interna, ou seja, algum tipo de adaptação que a empresa necessite de 
ampliação ou colocação de um novo produto em sua linha de produção. 
Este tipo de necessidade pode resultar na reestruturação da organização ou dos seus 
processos. Mas, também, existem demandas externas à organização, que fazem com que 
adaptações devam ser feitas.
Qualquer que seja a demanda, interna ou externa, precisará de uma ideia inicial, que 
deverá ser desenvolvida a ponto de ser compartilhada com outras pessoas e, principalmente, 
poder ser avaliada pela direção para decidir se vale a pena investir na sua implantação.
A evolução desta ideia passará para a elaboração de um projeto, que é a tendência 
natural, pois na maioria dos casos, será necessário alocar recursos e pessoal capacitado.
Quando o projeto evoluir até uma concepção final, conhecer as contribuições de cada 
parceiro é tão importante quanto os objetivos e resultados esperados, porque o alcance dos 
resultados depende do desempenho dos parceiros.
Portanto, a aprovação de um projeto não deve apenas estar voltada para o que o projeto 
quer alcançar, mas também para o que as organizações irão investir. 
Um grande abraço.
Prof. Roberto Gärtner
iii
GESTÃO DE PROJETOS
UNI
Oi!! Eu sou o UNI, você já me conhece das outras disciplinas. 
Estarei com você ao longo deste caderno. Acompanharei os seus 
estudos e, sempre que precisar, farei algumas observações. 
Desejo a você excelentes estudos! 
 UNI
iv
GESTÃO DE PROJETOS v
SUMÁRIO
UNIDADE 1 – AMBIENTE DE PROJETOS ...................................................................... 1
TÓPICO 1 – CONCEITO DE PROJETO ........................................................................... 3
1 INTRODUÇÃO ............................................................................................................... 3
2 CONCEITOS .................................................................................................................. 7
3 IDENTIFICANDO UM PROJETO ................................................................................. 14
4 O AMBIENTE DO PROJETO ....................................................................................... 19
LEITURA COMPLEMENTAR .......................................................................................... 22
RESUMO DO TÓPICO 1 ................................................................................................. 26
AUTOATIVIDADE ........................................................................................................... 27
TÓPICO 2 – CONTEXTO DA GERÊNCIA DE PROJETOS ........................................... 29
1 INTRODUÇÃO ............................................................................................................. 29
2 GERENCIAMENTO DE PROJETO ............................................................................. 30
3 PROJETOS E O TEMPO ............................................................................................. 35
4 CICLO DE VIDA DE PROJETO ................................................................................... 38
4.1 EXEMPLOS DE CICLO DE VIDA DE PROJETOS ................................................... 47
4.1.1 Implantação de uma solução de business intelligence (com datawarehouse – DW) .. 47
4.1.2 Implantação de GED (Gestão Eletrônica de Documentos) .................................... 48
LEITURA COMPLEMENTAR .......................................................................................... 49
RESUMO DO TÓPICO 2 ................................................................................................. 52
AUTOATIVIDADE ........................................................................................................... 53
TÓPICO 3 – GERÊNCIA E INTEGRAÇÃO DE PROJETOS .......................................... 55
1 INTRODUÇÃO ............................................................................................................. 55
2 FUNDAMENTOS DA INTEGRAÇÃO .......................................................................... 56
3 PROCESSOS DE INTEGRAÇÃO ................................................................................ 57
4 CONTROLE INTEGRADO DAS ALTERAÇÕES E ENCERRAMENTO
 DO PROJETO .............................................................................................................. 60
LEITURA COMPLEMENTAR .......................................................................................... 63
RESUMO DO TÓPICO 3 ................................................................................................. 66
AUTOATIVIDADE ........................................................................................................... 67
TÓPICO 4 – GERÊNCIA DO ESCOPO DO PROJETO .................................................. 69
1 INTRODUÇÃO ............................................................................................................. 69
2 PLANEJAMENTO DO ESCOPO ................................................................................. 72
3 DEFINIÇÃO DO ESCOPO ........................................................................................... 74
4 ELABORAÇÃO DA EDT (ESTRUTURA DE DECOMPOSIÇÃO DO TRABALHO) ... 77
5 VERIFICAÇÃO E CONTROLE DO ESCOPO ............................................................. 78
LEITURA COMPLEMENTAR .......................................................................................... 79
RESUMO DO TÓPICO 4 ................................................................................................. 81
GESTÃO DE PROJETOS vi
AUTOATIVIDADE ........................................................................................................... 82
AVALIAÇÃO .................................................................................................................... 83
UNIDADE 2 – TEMPO E O FATOR HUMANO EM PROJETOS .................................... 85
TÓPICO 1 – GERÊNCIA DO TEMPO DO PROJETO .................................................... 87
1 INTRODUÇÃO ............................................................................................................. 87
2 DEFINIÇÃO DAS ATIVIDADES ................................................................................... 89
3 SEQUENCIAMENTO DAS ATIVIDADES .................................................................... 92
3.1 ESTIMATIVA DE DURAÇÃO DAS ATIVIDADES .......................................................94
3.2 ELABORAÇÃO DO CRONOGRAMA ........................................................................ 96
4 DESENVOLVIMENTO DO PLANO DA GESTÃO DO TEMPO E CONTROLE DO
 CRONOGRAMA ........................................................................................................... 98
LEITURA COMPLEMENTAR .......................................................................................... 99
RESUMO DO TÓPICO 1 ............................................................................................... 103
AUTOATIVIDADE ......................................................................................................... 104
TÓPICO 2 – GERÊNCIA DE RECURSOS HUMANOS DO PROJETO ....................... 105
1 INTRODUÇÃO ........................................................................................................... 105
2 PLANEJAMENTO DE RECURSOS HUMANOS ....................................................... 106
3 DESENVOLVIMENTO DA EQUIPE DO PROJETO ................................................... 110
4 GESTÃO DA EQUIPE DO PROJETO ........................................................................ 113
LEITURA COMPLEMENTAR ......................................................................................... 116
RESUMO DO TÓPICO 2 ............................................................................................... 122
AUTOATIVIDADE ......................................................................................................... 123
TÓPICO 3 – GERÊNCIA DE COMUNICAÇÃO DO PROJETO .................................... 125
1 INTRODUÇÃO ........................................................................................................... 125
2 PLANEJAMENTO DA GESTÃO DE COMUNICAÇÕES ........................................... 127
3 DISTRIBUIÇÃO DAS INFORMAÇÕES ..................................................................... 131
4 COMUNICAÇÕES COM AS PARTES INTERESSADAS .......................................... 132
LEITURA COMPLEMENTAR ........................................................................................ 133
RESUMO DO TÓPICO 3 ............................................................................................... 136
AUTOATIVIDADE ......................................................................................................... 137
AVALIAÇÃO .................................................................................................................. 138
UNIDADE 3 – EXECUÇÃO E CONTROLE DE PROJETOS ........................................ 139
TÓPICO 1 – GERÊNCIA DE RISCOS DO PROJETO .................................................. 141
1 INTRODUÇÃO ........................................................................................................... 141
2 PLANEJAMENTO DA GESTÃO DOS RISCOS ........................................................ 143
3 IDENTIFICAÇÃO DOS RISCOS ................................................................................ 145
4 ANÁLISE QUALITATIVA E QUANTITATIVA DOS RISCOS ...................................... 147
GESTÃO DE PROJETOS vii
5 PLANEJAMENTO DE RESPOSTAS A RISCOS ....................................................... 150
6 CONTROLE DOS RISCOS ........................................................................................ 152
LEITURA COMPLEMENTAR ........................................................................................ 153
RESUMO DO TÓPICO 1 ............................................................................................... 158
AUTOATIVIDADE ......................................................................................................... 159
TÓPICO 2 – GERÊNCIA DAS AQUISIÇÕES DO PROJETO ...................................... 161
1 INTRODUÇÃO ........................................................................................................... 161
2 PLANEJAMENTO DAS SOLICITAÇÕES ................................................................. 162
3 SOLICITAÇÕES E RECEBIMENTO DE PROPOSTAS ............................................. 163
4 SELEÇÃO DE FORNECEDORES ............................................................................. 164
5 ADMINISTRAÇÃO DE CONTRATOS ........................................................................ 166
6 ENCERRAMENTO DE CONTRATOS ....................................................................... 167
LEITURA COMPLEMENTAR ........................................................................................ 168
RESUMO DO TÓPICO 2 ............................................................................................... 170
AUTOATIVIDADE ......................................................................................................... 171
TÓPICO 3 – GERÊNCIA DA IMPLANTAÇÃO DO PROJETO ..................................... 173
1 INTRODUÇÃO ........................................................................................................... 173
2 EXECUÇÃO DO PROJETO ....................................................................................... 173
3 CONTROLE DOS RESULTADOS DO PROJETO ..................................................... 175
4 CONCLUSÃO DO PROJETO .................................................................................... 178
LEITURA COMPLEMENTAR ........................................................................................ 181
RESUMO DO TÓPICO 3 ............................................................................................... 184
AUTOATIVIDADE ......................................................................................................... 185
TÓPICO 4 – ANÁLISE FINANCEIRA DO PROJETO .................................................. 187
1 INTRODUÇÃO ........................................................................................................... 187
2 ESTIMATIVA DE CUSTOS ........................................................................................ 188
3 ORÇAMENTAÇÃO .................................................................................................... 191
4 CONTROLE DOS CUSTOS ....................................................................................... 192
LEITURA COMPLEMENTAR ........................................................................................ 194
RESUMO DO TÓPICO 4 ............................................................................................... 198
AUTOATIVIDADE ......................................................................................................... 199
AVALIAÇÃO .................................................................................................................. 200
REFERÊNCIAS ............................................................................................................. 201
GESTÃO DE PROJETOS viii
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UNIDADE 1
AMBIENTE DE PROJETOS
OBJETIVOS DE APRENDIZAGEM
 A partir desta unidade você será capaz de:
	conceituar o que é um projeto de produto e de serviços;
	identificar o contexto da gerência de projetos;
	analisar a gerência de integração e projetos;
	analisar a gerência do escopo do projeto.
TÓPICO 1 – CONCEITO DE PROJETO
TÓPICO 2 – CONTEXTO DA GERÊNCIA DE 
PROJETOS
TÓPICO 3 – GERÊNCIA E INTEGRAÇÃO DE 
PROJETOS 
TÓPICO 4 – GERÊNCIA DO ESCOPO DO 
PROJETO
PLANO DE ESTUDOS
Esta primeira unidade será dividida em quatro tópicos. No final 
de cada um deles você encontrará atividades que visam ajudá-lo(a) a 
aprimorar o conhecimento estudado.
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CONCEITO DE PROJETO
1 INTRODUÇÃO
TÓPICO 1
UNIDADE 1
Podemos utilizaro conceito de projeto em várias atividades ou situações cotidianas, 
como, por exemplo, quando organizamos uma festa de aniversário, casamento, formatura, 
uma viagem e até mesmo fazer compras em um supermercado.
Se estas atividades não forem tratadas como pequenos projetos, ou seja, planejadas 
como um projeto deve ser considerado, alguma coisa pode dar errado.
No exemplo de fazermos uma festa, o fator “projeto” se resume em várias perguntas 
que devem ter uma resposta definida, para que a festa ocorra dentro do planejado e seja um 
sucesso.
Perguntas e respostas como: o tipo de festa, quantidade de pessoas convidadas, local, 
data, hora, o que será servido, música e a sequência dos fatos que ocorrerão durante a festa, 
devem ser tratadas como projeto.
NOT
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Projeto é um empreendimento temporário com o objetivo de criar 
um produto ou serviço único.
O que é Gestão de Projetos?
Para falar de Gestão de Projetos, vamos fazer inicialmente uma definição de “projeto”, 
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destacando a diferença que existe entre desenvolvimento de um negócio e desenvolvimento 
de um projeto. 
O que é um projeto?
É normal que falemos em muitos momentos que estamos trabalhando ou desenvolvendo 
um projeto, ou temos ideias para fazê-lo. Inicialmente, um projeto é uma iniciativa que é única 
de alguma forma, seja no produto que esteja gerando, seja no cliente que será atendido pelo 
projeto, na sua localização, ou nas pessoas envolvidas. 
A diferença de projetos para operações regulares da empresa pode ser claramente 
vista e compreendida durante a sua atividade, em que a produção em série de determinado 
produto como a produção de refrigerantes, embalagens, corantes, peças, produtos químicos 
e matérias-primas em geral e de muitos outros, é uma operação. 
Já a criação de um novo produto seja ele por encomenda ou de um novo desenvolvimento 
da empresa, podemos denominá-lo projeto.
Um exemplo bem conhecido para diferenciarmos operações e projetos está na indústria 
automobilística, quando uma indústria como a Volkswagen está desenvolvendo um novo modelo 
de carro, chamamos de projeto e quando este mesmo carro entra na linha de produção já não 
é mais um projeto e sim uma operação.
Um projeto tem um fim bem definido e um objetivo claro, que uma vez atingido, 
caracteriza o seu final.
Vamos imaginar que você tenha uma ideia para lançar um novo produto no mercado. 
O seu trabalho inicial será buscar recursos para iniciar este trabalho e consequentemente 
desenvolverá um plano de negócios, que mostrará informações sobre este novo produto, como 
o mercado será envolvido em relação aos clientes, a relação com os fornecedores, os tipos 
de concorrentes, fazer uma análise dos pontos fortes e pontos fracos, montará um plano de 
marketing, irá mostrar o diferencial do seu produto, o seu custo e tudo mais.
Desta forma, já é possível dizer que todo este trabalho de análise e coleta de dados 
para o novo produto trata de um projeto, pois estamos dando trato a um negócio novo.
Exemplos de projetos:
•	 qualquer tipo de construção como: prédio, casa, ponte, viaduto etc;
•	 a construção de um móvel sob medida, sob encomenda;
•	 a implantação de uma nova linha de produção na fábrica;
•	 a elaboração de uma máquina ou equipamento específico para uma empresa;
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•	 a elaboração de uma embarcação (navio, barco, escuna etc.);
•	 a elaboração de uma viagem;
•	 a elaboração de um novo modelo de carro, moto.
Repare que nos exemplos de projetos mencionados acima, os produtos têm um fim em 
definido, e são, de alguma forma, sempre únicos.
NOT
A! �
Vamos evitar a confusão que é feita por muitos que limitam a 
definição de um projeto como envolvendo um novo negócio, 
pois projetos podem ser de inúmeros tipos e tamanhos e podem 
envolver áreas de atuação diferentes, eventualmente não tendo 
nada a ver com a criação de um novo negócio.
Agora, como já esclarecemos, a diferença entre desenvolvimento de um negócio 
e desenvolvimento de projeto, vamos definir “Gestão de Projetos”, ou em outras palavras, 
gerenciar um projeto.
Gerenciar, administrar, coordenar ou gerir um projeto é a aplicação de técnicas, 
experiências e conhecimentos, na garantia que ele seja concluído de acordo com o que foi 
estabelecido no início do trabalho dentro das suas especificações.
Por que um projeto é importante?
Porque é a concretização daquilo que deve ser a solução das necessidades e 
atendimento das expectativas do cliente.
O projeto é um produto ou serviço desenvolvido de forma especial e específica de 
acordo com a necessidade do cliente. Porém, não devemos confundir que o produto ou o 
serviço de acordo com o desejo do cliente nem sempre é correto, pois a sua operação, uso ou 
desempenho podem ser comprometidos.
É importante que no início de todo projeto o fornecedor (projetista) em conjunto com o 
cliente, discutam e analisem as melhores opções disponíveis e cabíveis para que a necessidade 
do cliente seja atendida em diversos aspectos como: praticidade, desempenho, segurança, 
estética, durabilidade, economia, custo de fabricação, custo de manutenção, entre outros, pois 
cabe ao projetista não somente aceitar as ideias ou desejos do cliente, mas mostrar opções e 
ideias tornando o projeto ainda melhor.
Existem diversos motivos e vantagens que levam as empresas a trabalhar com projetos. 
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Uma delas é que o trabalho que resulta da sua realização é mais facilmente calculável e os 
benefícios esperados são melhor estimáveis do que no trabalho rotineiro.
Por meio da elaboração de um projeto, obtém-se um documento formal que contém todas 
as informações e decisões, bem como as projeções nas quais são previamente dimensionadas 
as atividades necessárias para o alcance dos objetivos almejados.
A importância desse plano e a construção de uma base formal para que a organização 
responsável aplique os seus recursos, bem como monitore o seu andamento; é o que leva à 
necessidade de aprovação formal do projeto.
Existem inúmeras razões que impulsionam o desenvolvimento de projetos. Elas estão, 
em grande parte, associadas ao dinâmico relacionamento de diversos fatores nos ambientes 
de negócio. 
Entender as razões e saber diferenciar um projeto de outra atividade rotineira é 
fundamental. Essa diferenciação permitirá ao gestor escolher um método e uma ferramenta 
mais adequados para trabalhar com uma situação ou com outra. Dessa forma, pode-se obter 
a melhor relação custo-benefício no uso de ferramentas específicas para o gerenciamento de 
sistemas produtivos tão inerentes. 
Projeto é uma atividade que molda a forma física e o propósito tanto de bens como 
de serviços, como dos processos que produzem. Podemos dizer que é uma atividade que 
começa com um conceito e termina com a tradução deste conceito em especificação de algo 
que deve ser produzido.
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O projeto é algo específico de acordo com o solicitado pelo cliente 
ou da necessidade do cliente, que tem data de início e de entrega, 
devendo atender às exigências do cliente.
O resultado de um projeto pode ser:
•	 Um produto ou serviço produzido, que pode ser um item final ou de um componente.
•	 Uma capacidade de realizar um serviço que dá suporte à produção ou à distribuição.
•	 Um resultado, como no exemplo de um projeto de pesquisa, que desenvolve um conhecimento 
que pode ser usado para determinar se beneficiará uma sociedade.
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Os projetos e as operações diferem, principalmente,pelo fato de 
que os projetos são temporários (tem data de início e data para 
entrega) e são exclusivos, enquanto as operações são contínuas 
e repetitivas.
2 CONCEITOS
Podemos afirmar que projeto é um esforço ou trabalho temporário com a finalidade de 
criar um produto, serviço ou resultado exclusivo. Assim, um projeto tem seu início (data para 
começar), seus processos/etapas e seu fim (término), que resultará em um produto ou serviço 
de alguma forma diferente em relação aos anteriores produzidos.
Todos os projetos são criteriosamente analisados e estudados. São também autorizados 
como resultado de uma ou mais considerações estratégicas da empresa. Neste caso, o projeto 
pode ser uma demanda de mercado, uma necessidade da organização, a solicitação de um 
cliente, ou um avanço tecnológico.
As principais características do projeto:
•	 são temporárias, quando possuem um início, um processo e um fim definido;
•	 são planejadas, executadas e controladas;
•	 englobam produtos, serviços ou resultados exclusivos;
•	 são desenvolvidas em etapas tendo a sua evolução progressiva;
•	 são desenvolvidas e realizadas por pessoas;
•	 têm seus recursos limitados.
O objetivo global da atividade de projeto é atender às necessidades dos consumidores, 
seja através do projeto de bens ou de serviços, seja por meio dos processos que os produzirão. 
[...] projeto é o processo conceitual através do qual algumas exigências fun-
cionais de pessoas, individualmente ou em massa, são satisfeitas através 
do uso de um produto ou de um sistema que representa a tradução física do 
conceito. (NORMAN et al., 1990).
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FONTE: Slack, 2006
Projeto:
•	 O objetivo é a satisfação das necessidades dos consumidores.
•	 Projeto de produtos/serviços e projeto de processos estão inter-relacionados.
•	 A atividade de um projeto é em si um processo de transformação.
•	 A atividade de projeto evolui da concepção à especificação.
Para Pfeiffer (2005), projeto é um termo frequentemente usado, em muitas organizações, 
por muitas pessoas e nos mais variados contextos. Um projeto é um conjunto de atividades 
ou medidas planejadas para serem executadas com responsabilidade de execução definida, 
a fim de alcançar determinados objetivos, dentro de uma abrangência definida, num prazo de 
tempo limitado e com recursos específicos, ou seja:
•	 a definição de responsabilidades é importante tanto para poder nomear as pessoas com 
as suas diversas funções dentro do projeto, quanto para conhecer as relações que ele tem 
com a organização responsável e o comprometimento dos níveis superiores;
•	 a definição de objetivos deve orientar as atividades do projeto;
•	 a abrangência ou escopo precisa estar clara para não ultrapassar as limitações que qualquer 
projeto apresenta, seja em termos de competência institucional, seja pela complexidade do 
empreendimento ou pelas mudanças que pretende alcançar;
FIGURA 1 – PROJETOS DE PRODUTOS E SERVIÇOS E PROJETO DE PROCESSOS
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•	 o limite da duração é uma característica básica do projeto, pois ele precisa ter início e fim 
definidos;
•	 a dimensão de recursos precisa ser conhecida, caso contrário, corre-se o risco de fazer um 
planejamento fictício. Os recursos incluem não apenas os financeiros, sendo os recursos 
humanos adequados, muitas vezes, um fator decisivo;
•	 as soluções novas serão o grau de inovação. Quanto maior o grau de inovação, maior tende 
a ser o grau de incerteza, e maior é o desafio para a gerência de ter que lidar com situações 
inusitadas.
NOT
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Assim, um projeto geralmente é caracterizado por criar algo novo, 
algo que desta maneira não havia sido feito antes.
Para Valeriano (2005), as principais definições de projeto são:
•	 um projeto único, consistindo de um grupo de atividades coordenadas e controladas com 
datas para início e término, empreendido para alcance de um objetivo conforme requisitos 
específicos, incluindo limitações de tempo, custo e recursos; 
 
•	 um conjunto singular de atividades coordenadas, com início e término definidos, empreendidos 
por um indivíduo ou uma organização, para atingir objetivos específicos, com cronograma, 
custo e desempenho determinados;
•	 um empreendimento temporário realizado para criar um produto, um serviço ou um resultado 
singular.
Composição de um projeto:
Conceito: é um conjunto de benefícios esperados pelo cliente para atender as suas 
necessidades e expectativas.
•	 Comprando uma lavadora de roupa, o cliente espera:
•	 um gabinete atraente;
•	 que caiba no espaço que ele tem disponível;
•	 que limpe bem as roupas durante um longo tempo;
•	 gerando conforto para a família.
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•	 O pacote é a especificação de todo o conjunto de bens e serviços individuais que são 
necessários para apoiar o conceito.
•	 O pacote da lavadora pode incluir:
•	 um bem, que é a própria lavadora; e
•	 serviços, que podem ser a garantia e a assistência técnica.
•	 O processo é a forma como os elementos do pacote interagem para atingir a proposta do 
conceito.
•	 Ainda falando da lavadora, seria:
•	 a demonstração do produto no ponto de venda;
•	 a entrega e a instalação;
•	 como acionar a garantia e assistência técnica.
Etapas do projeto:
FONTE: Slack, 2006
Pfeiffer (2005) afirma que um projeto pode estar voltado para a criação de um produto 
novo ou visa à mudança de uma situação social considerada problemática. Se o projeto 
pretende alavancar a transição, não só com a instalação de bens e serviços, mas também 
procurando a participação dos envolvidos a fim de incluir aspectos de comportamento, ele pode 
ser considerado um projeto de desenvolvimento.
FIGURA 2 – ETAPAS DO PROJETO
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Eis o conceito de projeto citado por Vargas: “Projeto é um 
empreendimento ou evento não repetitivo, caracterizado por uma 
sequência clara e lógica de eventos, com início, meio e fim, que 
se destina a atingir um objetivo claro e definido, sendo conduzido 
por pessoas dentro de parâmetros predefinidos de tempo, custo, 
recursos envolvidos e qualidade.
Estágio 1: geração do conceito. Transformando ideias em conceito.
FONTE: Slack, 2006
FIGURA 3 – CONCEITO
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A origem das ideias:
FONTE: Slack, 2006
Estágio 2: Triagem do conceito.
Critério de
Avaliação Marketing Produção Finanças
Viabilidade Será o mercado suficientemente grande?
Possuímos as 
capacitações para 
produzir?
Temos acesso a 
financiamento suficiente 
para desenvolver e lançar?
Aceitabilidade Quanto do mercado poderemos ganhar?
Quanto teremos que 
organizar nossas 
atividades para 
produzir?
Qual o retorno econômico 
que conseguiremos sobre 
nosso investimento?
Vulnerabilidade Qual o risco de fracasso no mercado?
Qual é o risco de 
não conseguirmos 
produzir de forma 
adequada?
Quanto dinheiro 
poderemos perder se os 
desenvolvimentos não 
forem os planejados?
FONTE: Slack, 2006
Estágio 3: Projeto preliminar.
Tem como objetivos:
•	 especificar os bens e serviços que irão compor o pacote;
•	 definir os processos para gerar o pacote.
Serão utilizadas ferramentas como:
•	 diagramas de fluxo;
QUADRO 1 – CRITÉRIOS DE AVALIAÇÃO
FIGURA 4 – GERAÇÃO DO CONCEITO
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•	 folhas de roteiro;
•	 lista de materiais.
Estágio 4: A avaliação e a melhoria do projeto.
•	 O objetivo é analisaro projeto preliminar e verificar se ele pode ser melhorado, antes que o 
produto seja testado no mercado.
•	 Três importantes técnicas são utilizadas neste caso:
•	 QFD: Desdobramento da Função Qualidade;
•	 Engenharia de Valor;
•	 Método Taguchi.
•	 No QDF: Quality Function Deployment:
Desdobramento da Função Qualidade: o objetivo principal da função qualidade é tentar 
assegurar que o projeto final de um produto realmente atenda às necessidades de seus clientes.
•	 Engenharia de Valor:
O objetivo é reduzir os custos do produto e prevenir quaisquer custos desnecessários, 
antes de produzir o produto.
FONTE: Slack, 2006
•	 Método de Taguchi:
Neste método, o objetivo é testar a robustez de um projeto. A ideia é que um produto 
deveria manter seu desempenho em condições extremas.
Podemos mencionar alguns exemplos no projeto de uma televisão, como:
FIGURA 5 – ENGENHARIA DE VALOR
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•	 ligar e desligar a televisão várias vezes;
•	 deixar a TV ligada por vários dias, verificando se aquece;
•	 deixar a TV com o volume bem alto verificando se perde qualidade do som. 
Outro grande exemplo do uso do método de Taguchi é na empresa automobilística 
quando um novo modelo de carro é testado em condições adversas, como:
•	 tipo de estrada (esburacada, com lama, aclives e declives);
•	 pista molhada ou com bastante chuva;
•	 manter o carro em alta rotação;
•	 frenagens bruscas e com pistas diferentes;
•	 curvas acentuadas, entre outros tipos de testes.
Estágio 5: Prototipagem e produto final:
É transformar o projeto melhorado em um protótipo que possa ser testado. 
Sendo um conjunto de atividades coordenadas, o projeto é executado por uma pessoa 
ou por uma equipe, orientada, supervisionada e coordenada pelo gerente por ele responsável. 
Além disso, todo projeto deve estar sob a responsabilidade de uma organização que lhe 
proporcione as condições legais necessárias (comprar, contratar, alugar etc.), os meios e 
o espaço ideal (recursos humanos, materiais e financeiros, salas e oficinas etc.). Enfim, o 
projeto, como entidade transitória ou temporária e sem personalidade jurídica, é hóspede da 
organização responsável.
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Projeto é um conjunto de atividades coordenadas executado 
por uma pessoa ou uma equipe, orientada, supervisionada e 
coordenada pelo responsável do projeto.
3 IDENTIFICANDO UM PROJETO
Grande parte das nossas atividades e trabalhos realizados é identificada como projeto. 
A identificação de um projeto se concretiza na medida em que a necessidade de uma mudança, 
alteração ou ideia, seja em produtos ou serviços, se torne uma realidade e seja realizada de 
acordo com o solicitado pelo cliente, ou de acordo com o que é necessária para a sua satisfação, 
levando sempre em consideração alguns fatores como a qualidade, produtividade, praticidade, 
melhoria no desempenho, estética, economia em consumo e manutenção; em resumo, que o 
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investimento no projeto e a sua identificação sejam de acordo com a real necessidade do cliente.
O objetivo do projeto é a satisfação dos consumidores:
Projeto de produto/serviço:
•	 esteticamente agradáveis;
•	 bom desempenho; 
•	 confiabilidade;
•	 facilidade e rapidez na fabricação;
•	 atender as expectativas do cliente.
Projeto de processo:
•	 custo razoável;
•	 boa localização;
•	 capacidade suficiente;
•	 arranjo físico adequado;
•	 tecnologia adequada;
•	 pessoal capacitado;
•	 desempenho eficaz.
Inter-relação de projetos de produtos/serviços e processos:
 FONTE: O autor
FIGURA 6 – INTER-RELAÇÃO DE PROJETOS DE PRODUTOS/SERVIÇOS E PROCESSOS
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FONTE: O autor
FONTE: Slack, 2002
A atividade de projeto evolui da concepção à especificação:
Simulação do projeto: 
[...] permite que outros, especialmente o cliente ou usuário sem treinamento 
técnico, possam visualizar e sugerir modificações para o projeto antes que seja 
realizado algum trabalho na quantidade física em questão. (SLACK, 2002).
Conforme Menezes (2003), existem dois pontos focais que sempre devem estar 
presentes na administração de projetos, que são:
•	 responsabilidade unificada em um elemento: significa que cada projeto deve ter um 
único elemento para o qual converge a responsabilidade pelo conjunto de atividades 
marketing
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Inputs Outputs
FIGURA 7 – INTER-RELAÇÃO DE PROJETOS 
FIGURA 8 – PROCESSO SUCESSIVO DE FILTRAGEM DE IDEIAS PARA NOVOS PRODUTOS
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e sua integração. Esse elemento é o gerente de projeto, e por meio dele busca-se a 
responsabilização de todos pelos resultados parciais e total do projeto. O gerente do projeto 
passa a ser o elemento centralizador das negociações e comunicações com o cliente e com 
o patrocinador do projeto. Por meio da delegação, ele pode multiplicar seu papel no interior 
do projeto;
•	 planejamento e controle unificado: cada projeto deve ser planejado e controlado em sua 
totalidade. Isso significa que o projeto deve ver o todo e abranger as áreas funcionais 
envolvidas, ao longo de todo o projeto. Esse planejamento deve contar com a participação 
de especialistas que identifiquem suas participações específicas no projeto e comecem a 
comprometer-se com os resultados parciais que conduzirão aos resultados globais – prazo, 
custo e qualidade do projeto.
Prado (1998) apresenta a existência de uma ampla variedade de projetos, classificados 
sucintamente no quadro a seguir:
Engenharia
Esses projetos consistem na utilização de técnicas conhecidas para obtenção 
de um novo produto e vão somente até a geração da documentação técnica, 
da construção de um protótipo, de uma planta-piloto ou de um modelo em 
escala. Posteriormente, durante a execução definitiva, o projeto de engenharia 
se transforma em um projeto de construção. Geralmente, são precedidos por 
um projeto do tipo pesquisa e desenvolvimento. Nesta área estão incluídas 
Engenharia Mecânica, Química, Aeronáutica, Naval etc. Assim, as finalidades de 
um projeto de Engenharia são: especificações detalhadas do produto, instruções 
sobre montagem e construção; testes em protótipos, planta-piloto, modelo em 
escala.
Construção
Estes projetos geralmente se baseiam em um projeto de engenharia já realizado. 
A duração destes projetos varia de meses a anos. São projetos em que é possível 
efetuar a execução de forma bem próxima ao planejado, diferentemente de 
outros tipos de projetos. Alguns exemplos são: construção de um prédio de 
moradia, construção de um aeroporto, construção de uma ponte, reforma da 
pavimentação de uma avenida.
Manutenção
Estes projetos consistem em desmontar e reconstruir uma instalação ou produto. 
Trata-se de projetos de curta duração, em que o benefício da redução do tempo 
total em um dia pode, eventualmente, ser medido em milhões. O aspecto chave 
aqui é o sequenciamento das atividades e alocação de recursos no exato 
momento de sua necessidade. Alguns exemplos: manutenção de um alto forno 
de uma usina siderúrgica, revisão de aeronaves.
Pesquisa e 
Desenvolvimento
Trata-se de projetos que objetivam desenvolver ou melhorar um produto, serviço, 
processo ou método. Em projetos desta natureza é difícil de saber, na fase 
de planejamento, exatamente como se chegará ao produto final e, portanto, 
apresentam alto nível de risco. Alguns exemplos: pesquisa de um motor de 
automóvel mais econômico, pesquisa de uma variedade de soja mais resistente 
aos trópicos, pesquisa de um medicamente para a cura da AIDS.
Lançamento de 
novos produtos 
Estes projetosenvolvem o desenvolvimento de um produto totalmente novo 
ou modificações em produtos já existentes. Alguns exemplos: lançamento do 
software Windows 98, lançamento do automóvel Fiat Palio.
Informática
Trata-se de projetos relacionados a aplicações para computador e aqui se 
enquadram tanto os projetos de desenvolvimento de uma nova aplicação como 
também a aquisição, a instalação e a modificação de aplicações existentes. 
Projetos de informática podem conter tanto baixo como altíssimos riscos. 
Projetos de 
Administração
Estes projetos estão acontecendo frequentemente na vida de qualquer 
organização. Alguns exemplos: campanha para redução de custos, campanha 
de desburocratização.
Outros 
Certamente existem outros tipos de projetos que não se enquadram aos 
anteriores. Alguns exemplos são: deslocamento de uma tropa militar para outra 
base, modificação no layout de uma fábrica.
FONTE: Adaptado de: Prado (1998)
QUADRO 2 – TIPOS DE PROJETOS
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“Nunca houve um período melhor para ser uma indústria 
revolucionária. De forma inversa, nunca houve período mais 
perigoso para ser complacente. A linha divisória entre ser um 
líder e ser um retardatário, hoje, é medida em meses ou poucos 
dias, e não mais em décadas”. (Garry Hamel,1998).
As principais características dos projetos são a temporariedade, a individualidade do 
produto ou serviço a ser desenvolvido pelo projeto, a complexidade e a incerteza, conforme 
explicadas por Vargas (2003):
•	 temporariedade: significa que todo projeto possui um início e um fim definidos, ou seja, é 
um evento com duração finita, determinada em seu objetivo. O ciclo de vida de um projeto 
caracteriza a sua temporariedade, partindo de um processo de trabalho estratégico inicial 
até atingir um topo de trabalho executivo de produção que antecede o seu término;
•	 individualidade do produto ou serviços produzido pelo projeto: significa realizar algo que não 
tinha sido realizado antes. Como o produto de cada projeto é único, suas características 
precisam ser elaboradas de maneira progressiva de modo a garantirem as especificações 
do produto ou serviço a ser desenvolvido.
A partir dessas duas principais características, podem-se descrever as demais, que são:
•	 empreendimento não repetitivo: é um evento que não faz parte da rotina da empresa. É algo 
novo para as pessoas que o realizarão;
•	 sequência clara e lógica de eventos: o projeto é caracterizado por atividades encadeadas 
logicamente de modo a permitir que, durante a execução, o acompanhamento e o controle 
sejam precisos;
•	 início, meio e fim: todo projeto respeita um determinado ciclo de vida, isto é, tem uma 
característica temporal. Muitas vezes, o término de um projeto coincide com o início de outro. 
Porém, um projeto que não tem término não é um projeto, é rotina;
•	 objetivo claro e definido: todo projeto tem metas e resultados bem estabelecidos a serem 
atingidos em sua finalização;
•	 conduzido por pessoas: o ponto fundamental de qualquer projeto é o homem. Sem ele, o 
projeto não existe, mesmo que se disponha de equipamentos modernos de controle e gestão;
•	 projetos utilizam recursos: todo projeto utiliza recursos especificamente alocados a 
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A criatividade e a inovação geram superação das expectativas 
do cliente, além de alavancarem os objetivos de desempenho.
determinados trabalhos;
parâmetros predefinidos: todo projeto necessita ter estabelecidos valores para prazos, 
custos, pessoal, material e equipamentos envolvidos, bem como a qualidade desejada para o 
projeto. É impossível estabelecer, previamente, com total precisão, esses parâmetros. Todos 
eles serão claramente identificados e quantificados no decorrer do plano do projeto. Entretanto, 
os parâmetros iniciais vão atuar como referências para o projeto e sua avaliação.
4 O AMBIENTE DO PROJETO
Como a organização pode ser considerada parte importante do ambiente do projeto, 
este deve estar ajustado a ela sob inúmeros pontos de vista, como o técnico, o econômico, o 
financeiro e o cultural. Por outro lado, o ambiente da organização também deve ser considerado 
pelo projeto naquilo que se relaciona com ele ou que nele interfere. Ressaltam-se, de modo 
geral, quanto ao ambiente, seus aspectos físicos, geográficos, sociais, econômicos, éticos e 
ecológicos etc., todos com atuação sobre o projeto.
Conforme Valeriano (2005), o ambiente da organização inclui grande quantidade de 
pessoas e de órgãos a ela relacionados. São as partes interessadas, pessoas ou grupos 
diretamente envolvidos no projeto ou que podem ter interesse nele ou por ele serem afetadas. 
Elas podem ser agrupadas pelo maior relacionamento que mantêm com um dos três campos de 
interesse: o capital (financiadores, acionistas, patrocinadores), o produto (fornecedores, equipe 
do projeto, distribuidores, clientes) e a organização (proprietários, dirigentes, administradores, 
empregados e seus familiares, associações classistas, a sociedade em geral).
Na figura a seguir, mostra-se o ambiente de um projeto e a descrição das principais 
entidades envolvidas.
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FONTE: Adaptado de: Prado (1998, p. 21)
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Praticamente todos os projetos são planejados em um contexto 
social, econômico e ambiental, tendo impactos positivos e 
negativos, intencionais positivos e ou negativos.
O gerente do projeto é a pessoa responsável pelo cumprimento da 
meta. Um gerente de projeto pode ocupar este cargo permanente 
ou temporariamente.
De acordo com a figura anterior, o cliente é a principal personagem, visto ser a razão 
da existência do empreendimento. Dentre os critérios de sucesso de um projeto, certamente 
‘cliente satisfeito’ é o principal.
As influências socioeconômicas e ambientais requerem grande atenção da gerência do 
projeto, pois as condições e tendências do mercado refletem diretamente nos projetos, causando 
um grande impacto em diversas áreas. São mudanças que podem gerar grandes atrasos no 
cronograma de trabalho, alterações significativas que podem alterar o custo do projeto e até 
o pior de todos os problemas que é embargar a continuidade do projeto.
Assim, os gerentes de projeto devem estar atualizados com as notícias da economia 
nacional ou internacional, política, meio ambiente, leis e mudança de governos, entre outras.
FIGURA 9 – O AMBIENTE DO PROJETO
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Um exemplo que podemos citar encontra-se na área da construção civil, que na 
mudança de um plano diretor municipal, fica restrita à construção de prédios (que é um projeto) 
em determinadas áreas ou bairros, quanto a sua ocupação no terreno e a sua altura máxima 
permitida.
O gerente do projeto, ao receber a designação de um novo projeto, elabora planos, 
monta uma equipe, administra e interage com pessoas. A situação ideal é aquela em que um 
gerente de projeto trabalha nesta função em tempo integral para um único projeto. Como isto 
nem sempre é possível, é comum um único gerente de projeto gerenciar simultaneamente 
diversos projetos. A pior situação é aquela quando o gerente de projeto acumula a função de 
gerenciar um projeto com alguma gerência funcional, visto que são funções bastante diferentes 
e, certamente, a uma ele dedicará menor atenção.
As altas administrações, tanto do cliente como do executor, são peças importantes neste 
cenário, visto possuírem uma macrovisão de suas empresas (missão, estratégia, políticas etc.). 
Elas participam quando do estabelecimento das metas do projeto e emmomentos críticos do 
acompanhamento da execução do projeto.
Em relação à equipe do projeto, os projetos podem envolver desde uma única pessoa 
a milhares. Podem envolver um único setor de uma empresa ou podem cruzar as fronteiras 
organizacionais e podem também implicar parcerias entre organizações. As pessoas 
relacionadas com o projeto podem ser divididas em três grandes funções:
•	 Função de Planejamento e Controle do Projeto: para projetos de alguma complexidade, 
nos quais o Gerente de Projeto necessita de auxílio em suas tarefas de planejamento e 
controle, é comum a existência de uma equipe, auxiliando-o. De modo geral, esta equipe 
pode ser constituída de: grupo de planejamento e replanejamento do projeto; grupo de 
acompanhamento e fiscalização do projeto.
•	 Função de Execução do Projeto: aqui se tem aquele pessoal que realmente executa o projeto.
•	 Função de Controle da Qualidade do Produto/Serviço: as pessoas que exercem esta função 
podem estar ou não envolvidas com o projeto. Podem ser especialistas para efetuar a 
verificação da qualidade de todos os projetos da empresa.
Chamam-se Vizinhos do Projeto a indivíduos ou organizações que não estão ativamente 
envolvidos, mas seus interesses podem ser positiva ou negativamente afetados como resultado 
da execução do projeto ou do seu término com sucesso. Portanto, os vizinhos são todos aqueles 
que podem de alguma forma influir na evolução do projeto. Compete ao Gerente do Projeto 
identificar estes vizinhos, de modo a descobrir quais são as suas necessidades e expectativas.
Conforme Prado (1998), os vizinhos de um projeto são:
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•	 outros departamentos do executor ou do cliente não diretamente ligados ao projeto, mas 
que podem ser afetados por seus resultados;
•	 sindicatos;
•	 ambientalistas;
•	 empregados que podem ser demitidos pela inauguração da nova fábrica;
•	 políticos;
•	 mídia (jornal e TV);
•	 outros.
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A equipe do projeto deve levar em consideração o projeto em 
seus contextos ambientais, culturais, sociais, internacionais, 
políticos e físicos.
Ao efetuar a análise de risco do projeto, o seu gerente deverá contemplar o levantamento 
e análise de seus vizinhos e os riscos correspondentes.
Por fim, têm-se os fornecedores externos envolvidos com o mesmo projeto, tanto para 
empresa executora como para clientes. São igualmente importantes, visto que podem ser 
responsáveis por parcelas significativas do projeto.
LEITURA COMPLEMENTAR
Exemplo de uma situação foi o caso experimentado por uma grande montadora no 
país. Fruto do processo de globalização e da busca de uma competitividade sempre maior, a 
definição de Unidades dedicadas à produção de determinados veículos e que define ‘o que’ e 
‘onde’ montar uma nova Unidade.
Prevista para instalar-se no Sul do país – em função de inúmeros benefícios tributários 
que receberia do então governo estadual –, ela foi surpreendida pela suspensão desses 
benefícios em face da ascensão de um novo governador com outro posicionamento político-
ideológico. Embora alguns investimentos já tivessem sido realizados, a avaliação da empresa 
foi a de retirar-se para outra Unidade da Federação.
Foi então organizado um novo projeto para sua ‘relocalização’ no quadro geopolítico-
econômico do Brasil. Dentro dessa organização existem inúmeras atividades rotineiras: desde 
as que desenvolvem a produção até aquelas que dão suporte à organização. Entretanto, a 
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criação dessa nova Unidade – embora utilize conhecimentos sobre a produção e sobre as 
áreas de apoio – exigirá envolvimento apenas parcial de alguns dos profissionais que possuem 
esses conhecimentos, e estes, por sua vez, talvez tenham que compartilhar seu tempo entre 
suas rotinas e essa atividade de característica inovadora.
FONTE: MENEZES, Luís César de Moura. Gestão de projetos. 2 ed. São Paulo: Atlas, 2003.
O PROJETO CASE
Este Projeto é uma ação conjunta desenvolvida por diferentes instituições de pesquisa, 
que pretende avaliar opções de política que podem ser implantadas com o objetivo de promover 
a maior eficiência no uso da energia tendo como referência um quadro consistente e detalhado 
dos itens que compõem o custo total (custos privados e custos sociais) praticado em diferentes 
países para as diferentes fontes de energia, tornando-os posteriormente disponíveis a todas 
as partes interessadas. No âmbito deste trabalho, considera-se como custo social o impacto 
causado a terceiros e não incorporado pelo empreendedor para as diferentes fontes de geração 
de energia elétrica.
No âmbito do projeto, e a partir da realidade de cada um dos países participantes, será 
desenvolvido um conjunto de recomendações quanto ao uso de diferentes instrumentos de 
tomada de decisão, considerando também os custos sociais decorrentes da geração e uso 
da energia.
No campo das decisões políticas, o projeto tem como proposta contribuir para a 
realização de debates nesta área tendo como base a dinâmica do atual cenário energético 
bem como a análise das diferentes variáveis consideradas na orientação política adotada pelos 
países participantes.
Tendo como referência a base de informação que estará sendo gerada, na qual estarão 
sinalizadas as diferentes consequências relacionadas ao uso dos diferentes instrumentos 
de política, os tomadores de decisão estarão cientes dos possíveis impactos, não só sobre 
a segurança no fornecimento, mas também sobre a saúde humana, a sociedade e o meio 
ambiente, que decorrem da tomada de decisão quanto ao emprego de diferentes alternativas 
tecnológicas para geração e uso da energia, bem como da utilização dos diferentes 
combustíveis. Dentro desta proposta será realizado um coerente levantamento e tratamento, 
de diversos dados e informações relacionados às estimativas de cenário de energia elétrica, 
num horizonte até 2030, bem como da decorrente evolução dos custos totais provenientes do 
emprego de diferentes fontes e tecnologias de geração que estarão sendo praticados em 25 
países da Comunidade Europeia que participam dos estudos, bem como na Bulgária, Turquia, 
Brasil, Índia e China, países em desenvolvimento que também participam dos trabalhos, para o 
que serão empregados parâmetros únicos definidos a partir dos modelos aplicados nos países 
participantes. Na medida em que naturalmente existem diferenças entre os pré-requisitos e 
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critérios adotados no desenvolvimento dos cenários dos diferentes países, inclusive quanto 
às fontes de energia e tecnologias empregadas, os resultados deste estudo podem subsidiar 
a tomada de decisão relacionada a quando e onde particulares alternativas de geração de 
energia elétrica podem ser melhor aplicadas.
No âmbito destas premissas, algumas questões nortearão a realização dos trabalhos:
1 - Quanto às incertezas do cenário energético e os custos relacionados, tendo em vista a 
avaliação, por país participante, das diferentes projeções de demanda de energia por fonte:
•	 Quais as melhores previsões a cerca da evolução dos custos privados das principais 
tecnologias de geração de energia, a partir de diferentes fontes, para os próximos 25 anos?
•	 Quais são as melhores estimativas dos principais custos sociais para diferentes tipos de 
fonte energética em diferentes países e como eles deverão evoluir nos próximos 25 anos?
•	 Quais são as melhores estimativas dos custos sociais relacionados à segurança no 
fornecimento de energia para diferentes fontes nos diferentes países e como eles deverão 
evoluir nos 25 anos seguintes?
•	 Quaissão as melhores estimativas para evolução de preços prováveis das principais fontes 
de energia tendo em vista o horizonte dos próximos 25 anos, tendo em vista possíveis 
alterações nas orientações políticas nas áreas de controle ambiental, de segurança da 
energia e de mudança do clima?
•	 Onde estão as maiores incertezas e onde deve ser concentrado o esforço futuro da pesquisa?
2 - Quanto às questões relacionadas à evolução dos impactos ambientais decorrentes da 
geração e uso da energia e seus efeitos sobre a vida do homem:
•	 Que impacto a orientação política tem na decisão a cerca do uso de tipos diferentes fontes 
de energia?
•	 Que implicações sociais e fiscais tais medidas têm, especialmente em grupos pobres e 
vulneráveis?
•	 Como os instrumentos da política podem ser modificados a fim de incorporar e mitigar as 
externalidades (custos sociais) identificadas?
3 – No campo da dinâmica das ações políticas praticadas nos países participantes algumas 
das principais áreas de investigação serão:
•	 Avaliação comparativa do investimento e custos operacionais das diferentes opções 
energéticas levado em conta os custos privados e os custos sociais. Esta avaliação é dinâmica 
e fornecerá as implicações de diferentes níveis de internalização na tomada de decisão dos 
investimentos e será importante para os indicadores sociais.
•	 Impacto do uso de diferentes métodos de tomada de decisão na seleção dos projetos – por 
exemplo, análise de custo-benefício com os adicionadores da externalidade (custo social) 
contra ferramentas da análise da decisão multicritério.
•	 Implicações das diferentes políticas destinadas a reduzir a insegurança no fornecimento de 
energia (a) no grau em que a segurança da energia é um fator internalizado e (b) nos custos 
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totais comparativos de diferentes fontes de energia no atual momento e no cenário futuro.
•	 Comparação dos diferentes instrumentos destinados a promover o uso de fontes renováveis 
de energia, nos termos em que elas internalizem as externalidades positivas associadas ao 
uso de fontes renováveis de energia.
Objetivos do Projeto
No âmbito da condição de contorno e premissas apresentadas, o projeto tem os 
seguintes objetivos:
I. Compilar de forma coerente e detalhada estimativa de custos privados e sociais da geração 
de energia por diferentes fontes no nível nacional, considerando 25 países da Comunidade 
Europeia e alguns países não pertencentes à mesma Comunidade sob a evolução dos 
estudos de cenários de energia para o ano 2030.
II. Avaliar opções de políticas que estimulem a melhoraria da eficiência do uso da energia, 
tendo em conta a avaliação dos custos totais (privados e sociais) envolvidos.
III. Disseminar resultados da pesquisa a pesquisadores, a empresas do setor energético, aos 
usuários e aos tomadores de decisão no âmbito das orientações políticas para as diferentes 
comunidades.
A participação do Brasil
No âmbito da evolução do mercado brasileiro de energia os resultados deste trabalho 
contribuirão para subsidiar o planejamento e a tomada de decisão das partes interessadas 
que atuam no setor de energia elétrica, assim como na geração de pesquisas relacionadas 
ao uso mais eficiente de alternativas tecnológicas e de diferentes recursos energéticos, tanto 
quanto possível, privilegiando os de origem renovável com menores custos privados e sociais.
Dentre as partes interessadas para as quais serão disseminados os resultados deste 
projeto citamos: o Ministério de Minas e Energia, o Ministério de Planejamento, o Ministério de 
Meio Ambiente, o Ministério de Ciência e Tecnologia, as Centrais Elétricas.
FONTE: Brasileiras S.A. (ELETROBRAS), a Empresa de Pesquisa Energética (EPE), Furnas Centrais 
Elétricas, a Companhia Hidroelétrica de São Francisco (CHESF), Centros de pesquisa, Fórum 
Brasileiro de Mudanças Globais, dentre outros. A instituição brasileira que está envolvida nesta 
pesquisa é o Laboratório Interdisciplinar de Meio Ambiente Programa de Planejamento Energético do 
Instituto Alberto Luís Coimbra da Universidade Federal do Rio de Janeiro, coordenado pelo professor 
Emilio Lebre La Rovere, D.Sc. (emilio@ppe.ufrj.br) e conta com a participação das pesquisadoras 
Martha Barata, D. Sc. (barata@lima.coppe.ufrj.br) e Sandra Villar, M.Sc. (svillar@lima.coppe.ufrj.br).
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RESUMO DO TÓPICO 1
Neste tópico você viu que:
•	 Um projeto é um conjunto de atividades ou medidas planejadas para serem executadas com 
responsabilidade de execução definida, a fim de alcançar determinados objetivos, dentro de 
uma abrangência definida, num prazo de tempo limitado e com recursos específicos.
•	 Sendo um conjunto de atividades coordenadas, o projeto é executado por uma pessoa ou 
por uma equipe, orientada, supervisionada e coordenada pelo gerente por ele responsável.
•	 As principais caracteristicas dos projetos são a temporariedade, a individualidade do produto 
ou serviço a ser desenvolvido pelo projeto, a complexidade e a incerteza.
•	 O ambiente da organização inclui grande quantidade de pessoas e de órgãos a ela 
relacionados. São as partes interessadas, pessoas ou grupos diretamente envolvidos no 
projeto ou que podem ter interesse nele ou por ele serem afetadas.
•	 Projeto é a atividade que molda a forma física e o propósito de bens e de serviços, como 
dos processos que produzem. É uma atividade que começa com o conceito e termina com 
a tradução deste conceito em especificação de algo a ser produzido.
•	 O objetivo global da atividade de projeto é atender às necessidades dos consumidores, seja 
por meio do projeto dos bens ou serviços, seja por meio dos processos que os produzirão.
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1 Descreva como podemos definir um projeto.
2 Descreva sobre a identificação do projeto, como ela se concretiza.
3 Como podemos classificar o projeto que consiste em demonstrar e reconstruir uma 
instalação do produto? É um projeto de curta duração, em que o benefício da redução 
do tempo total em um dia pode, eventualmente, ser medido em milhões.
a) ( ) Projeto de engenharia.
b) ( ) Projeto de construção.
c) ( ) Projeto de manutenção.
d) ( ) Projeto de administração.
4 As principais características dos projetos são a temporariedade e a idividualidade, 
a partir dessas duas principais características, como podemos chamar o seguinte 
aspecto? É um evento que não faz parte da rotina da empresa. É algo novo para as 
pessoas que o realizarão.
a) ( ) Sequência clara e lógica de eventos.
b) ( ) Empreendimento não repetitivo.
c) ( ) Objetivo claro e definido.
d) ( ) Conduzido por pessoas.
5 Em relação à equipe de projeto, podem envolver um único setor da empresa ou 
vários setores e podem também implicar parcerias entre organizações. As pessoas 
relacionadas com o projeto podem ser divididas em: 
a) ( ) Função de planejamento e controle do projeto, função de execução do projeto, 
função de controle da qualidade do produto ou serviço.
b) ( ) Função do cronograma do projeto, função do desenvolvimento do projeto, função 
de análise dos processos do projeto.
c) ( ) Função de coordenação do projeto, função de controle do projeto, função do 
custo do projeto.
d) ( ) Função de vistoria do projeto, função de melhorias do projeto, função de avaliação 
do projeto.
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CONTEXTO DA GERÊNCIA 
DE PROJETOS
1 INTRODUÇÃO
TÓPICO 2
UNIDADE 1
Podemos afirmar que cadaprojeto é composto por uma série de processos, que por 
sua vez possuem uma grande interação entre si. 
Quando falamos em processos, vamos entender como fases, etapas e uma série de 
ações de um determinado trabalho para chegar num resultado esperado.
Inúmeros são os fatores que impulsionam as empresas a criar, desenvolver e gerenciar 
projetos. Alguns desses fatores podem ser facilmente perceptíveis, dada a voracidade dos 
movimentos presentes no ambiente. Outros fatores são menos perceptíveis. Precisam da 
observação cuidadosa do gestor para perceber qual tipo de sistema produtivo ele tem em 
suas mãos, para que faça uma escolha adequada da metodologia e das ferramentas a serem 
empregadas em sua gestão.
A gerência de projetos é um ramo da Ciência da Administração que trata do planejamento, 
execução e controle de projetos. O gerenciamento de projetos é o ato ou ação de gerir, ou 
seja, executar a gerência. Em um mercado com dezenas de ofertas de cada tipo de produto, 
é o cliente que dita o sucesso das empresas, e isso tem levado as organizações a viverem 
permanentemente estado de mudança, seja lançando um novo produto ou melhorando o atual, 
seja efetuando uma ampliação ou modificação na linha de produção, seja efetuando mudanças 
administrativas. Todas as mudanças visam a tornar a empresa mais competitiva.
Cada mudança é um empreendimento ou projeto, ou seja, um esforço temporário 
(possui data de início e de término) que tem por finalidade produzir um bem (produto/serviço) 
com características peculiares que o diferenciam de outros que, eventualmente, já tenham 
sido produzidos. Assim sendo, o ambiente empresarial exige, atualmente, o domínio das mais 
modernas metodologias de gerenciamento de projetos. 
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Executar projetos, de maneira cada vez mais eficiente, é um recurso essencial para a 
sobrevivência da empresa moderna.
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O objetivo principal do gerenciamento de projeto é garantir o 
cumprimento do escopo, dos prazos, dos custos e da entrega dos 
produtos com a qualidade esperada pelo cliente.
2 GERENCIAMENTO DE PROJETO
O gerente de projetos para exercer a real função de gestor de projetos e com competência 
deve possuir algumas habilidades de administração geral, como:
•	 liderança;
•	 comunicação;
•	 negociação;
•	 solução rápida e segura de problemas;
•	 influência na organização;
•	 grande conhecimento e domínio sobre o projeto.
Um bom gerenciamento e controle de projeto trazem eficácia e profissionalismo ao 
deixar claro e de forma simples e rápida, quais as tarefas do projeto foram concluídas, quais 
as tarefas planejadas que ainda precisam ser realizadas e quais as ações corretivas são 
necessárias para o objetivo final do projeto ocorra de forma como o planejado.
Os passos para um bom gerenciamento de projeto podem ser definidos em:
•	 Coleta de informações sobre o status do projeto. O que realmente se quer.
•	 Planejamento e execução de ações corretivas.
•	 Fechamento do projeto.
Essas etapas direcionam o foco dos gerentes de projeto para as informações necessárias 
para manter os participantes do projeto atualizados, realinhar os esforços de projeto, se 
necessário, e usar o aprendizado de um projeto para aprimorar o desempenho de outro.
Agora, como já esclarecemos a diferença entre desenvolvimento de um negócio e 
desenvolvimento de projeto, vamos definir “Gestão de Projetos”, ou em outras palavras: 
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Gerenciar um Projeto.
Gerência de Projetos ou Gestão de Projetos é administrar, coordenar ou gerir um 
projeto; é a aplicação de técnicas, experiências e conhecimentos, na garantia que o projeto 
seja concluído de acordo com o que foi estabelecido no início do trabalho dentro das suas 
especificações, garantindo assim que o projeto tenha sucesso.
Também podemos definir que Gerenciamento de Projetos é a aplicação de conhecimentos, 
habilidades, ferramentas e técnicas nas atividades do projeto a fim de atender os requisitos 
do projeto. Esse conceito é melhor compreendido através dos grupos de processos que o 
compõem, sendo eles:
•	 Processos de iniciação: reconhecem formalmente e autorizam o início de um projeto ou de 
uma fase. Neste caso, é importante obter o comprometimento de todos da organização para 
a realização do projeto.
•	 Processos de planejamento: definem e melhoram os objetivos e as escolhas das melhores 
alternativas de ação para atingir os objetivos propostos pelo projeto.
•	 Processos de execução: são responsáveis pela coordenação das pessoas e dos recursos 
para dar sequência ao que foi planejado.
•	 Processos de controle: como o próprio nome já diz, é controlar para garantir que os objetivos 
do projeto ocorram dentro do previsto e que os resultados sejam alcançados, através da 
monitoração frequente, identificando alterações no que foi planejado. Caso haja alterações, 
que sejam feitas dentro de uma normalidade sem afetar o cronograma ou a qualidade final 
do projeto.
•	 Processos de encerramento: A fase final do projeto tem como função formalizar a sua 
conclusão e encerrá-lo organizadamente.
Os requisitos do projeto envolvem o balanceamento das seguintes demandas conflitantes:
•	 escopo, tempo, custo, risco e qualidade do projeto;
•	 satisfação de diferentes interessados, com diferentes necessidades e expectativas;
•	 requisitos identificados (necessidades) e requisitos não identificados (expectativas).
O ponto principal deste conceito é o controle. Sabemos que não será possível atender 
às necessidades e aos requisitos do cliente se não houver controle.
O gerenciamento de projeto tenta adquirir controle sobre quatro variáveis que são:
•	 tempo;
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•	 custo;
•	 qualidade;
•	 escopo.
Três dessas variáveis podem ser dadas por clientes externos ou internos. O valor ou 
valores das variáveis remanescentes está a cargo do gerente do projeto, baseado em técnicas 
de estimativas. 
Os resultados finais devem ser acordados em um processo de negociação entre a 
gerência do projeto e o cliente. Por sua vez, os valores em termos de tempo, custo, qualidade 
e escopo são definidos por contrato.
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Gerenciar um projeto envolve acompanhar o seu trabalho desde 
o início até a sua concretização (término), passando por todas 
as etapas de planejamento, execução e atividades de controle.
Para manter o controle sobre o projeto desde o início até o fim, um gerente de projetos 
utiliza várias técnicas, como:
•	 planejamento do projeto;
•	 análise de valor agregado;
•	 gerenciamento de riscos de projeto;
•	 cronograma do projeto;
•	 melhoria de processo.
Esses processos podem ser classificados em cinco grupos de processo, conhecidos 
como: 
•	 iniciação;
•	 planejamento;
•	 execução;
•	 controle;
•	 encerramento.
Quanto a sua classificação nas áreas de conhecimento, podemos destacar:
•	 Gerência de integração de projetos.
•	 Gerência de escopo de projetos.
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Em geral, o gerenciamento de projetos pode ser aplicado a 
qualquer situação onde exista um empreendimento que foge ao 
que é fixo e rotineiro na empresa.
•	 Gerência de tempo de projetos.
•	 Gerência de custo de projetos.
•	 Gerência de qualidade de projetos.
•	 Gerência de recursos humanos de projetos.
•	 Gerência de comunicação de projetos. 
•	 Gerência de riscos de projeto.
•	 Gerência e aquisições de projetos.
Um eficiente gerenciamento de projetos proporciona inúmeras vantagens sobre as 
demais formas de gerenciamento, tendose mostrado eficaz em conseguir os resultados 
desejados dentro do prazo e do orçamento definido pela organização.
Em administração de projetos, o gerenciamento está relacionado ao nível operacional, 
visando planejar, organizar e implementar um projeto dentro de um contexto maior da 
organização, conforme Pfeiffer (2005). 
O gerenciamento de projetos é um conjunto de ferramentas gerenciais que permitem 
que a empresa desenvolva um conjunto de habilidades, incluindo conhecimento e capacidades 
individuais, destinados ao controle de eventos não repetitivos, únicos e complexos, dentro de 
um cenário de tempo, custo e qualidade predeterminados.
Na visão de Menezes (2003), o objetivo da administração de projetos é o de alcançar 
controle adequado do projeto, de modo a assegurar sua conclusão no prazo e no orçamento 
determinado, obtendo a qualidade estipulada.
Para Pfeiffer (2005), as principais funções do gerenciamento de projetos são 
planejamento, organização, coordenação, monitoração e controle durante o processo de 
produção de algum bem ou serviço ou durante todo o ciclo de vida de um projeto.
De acordo com Vargas (2003), existem diversas pressões externas que podem forçar 
as organizações a adotarem o gerenciamento de projetos como forma de realizarem seus 
negócios, que são: competição, padrões de qualidade, redução nas margens de lucro, resultados 
financeiros, fatores tecnológicos, aspectos legais, aspectos sociais, fatores políticos, pressões 
econômicas.
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O gerenciamento de projetos, segundo Possi, Castelo e Borges (2005), é a realização de 
um projeto através de três elementos básicos: habilidades técnicas, habilidades interpessoais 
e habilidades administrativas. Desta forma, a garantia de sucesso do projeto pressupõe o 
domínio básico destas habilidades por parte do gerente de projetos.
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O gerenciamento de projetos proporciona inúmeras vantagens 
sobre as demais formas de gerenciamento, tendo se mostrado 
eficaz em conseguir os resultados desejados dentro do prazo e 
do orçamento definido pela organização.
Dentre os inúmeros benefícios, destaca Vargas (2003) que os principais benefícios do 
gerenciamento de projetos são:
•	 evita surpresas durante a execução dos trabalhos;
•	 permite desenvolver diferenciais competitivos e novas técnicas, uma vez que toda a 
metodologia está sendo estruturada;
•	 antecipa as situações desfavoráveis que poderão ser encontradas, para que ações 
preventivas e corretivas possam ser tomadas antes que essas situações se consolidem 
como problemas;
•	 adapta os trabalhos ao mercado consumidor e ao cliente;
•	 disponibiliza os orçamentos antes do início dos gastos;
•	 agiliza as decisões, já que as informações estão estruturadas e disponibilizadas;
•	 aumenta o controle gerencial de todas as fases a serem implementadas devido ao 
detalhamento ter sido realizado;
•	 facilita e orienta as revisões da estrutura do projeto que forem decorrentes de modificações 
no mercado ou no ambiente competitivo, melhorando a capacidade de adaptação do projeto;
•	 otimiza a alocação de pessoas, equipamentos e materiais necessários;
•	 documenta e facilita as estimativas para futuros projetos.
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Sunny Baker ressalta que “Nenhum empreendimento pode ser 
considerado tão pequeno que não se beneficie do gerenciamento 
de projetos”. Disponível em: <http://www.scribd.com/
doc/37500978/Gerencia-d-projetos>. Acesso em: 17 nov. 2010.
3 PROJETOS E O TEMPO
Uma pergunta que se faz em todos os projetos é: 
•	 Quando o projeto terá início?
•	 Qual o tempo de início ao fim? 
A etapa do desenvolvimento do “cronograma do projeto” emprega um processo 
sistemático para gerar as etapas (fases) de trabalho do projeto para que seja possível concluir 
dentro de uma realidade sua conclusão.
Desta forma, promove uma gestão eficaz ao deixar claras as questões específicas e 
táticas sobre as tarefas a serem executadas, sua sequência e o tempo necessário para atender 
aos objetivos do projeto.
Um cronograma de trabalho é criado a partir de dois elementos:
•	 Relacionamentos lógicos entre tarefas, onde encontramos as fases de trabalho em que 
uma depende da outra. Ou seja, não podemos ir para outra fase sem antes ter terminada a 
anterior.
•	 Estimativas de tempo para cada tarefa devem ser respeitadas, ou todo projeto irá sofrer 
atrasos. 
Quando colocadas em linha de tempo, estas duas informações transformam-se em um 
cronograma de projeto.
Os relacionamentos lógicos descrevem a sequência ou fluxo do trabalho de um projeto, 
sendo geralmente descritos em um diagrama de dependência do tipo:
Tarefa A Tarefa B Tarefa C
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Um exemplo clássico de relacionamento lógico é colocar a camisa antes da gravata 
ou a camisa antes do paletó. Neste caso, existe um fluxo lógico do esforço: primeiro a camisa, 
depois a gravata e depois o paletó. 
A estimativa de tempo para cada tarefa é muito discutida e criticada durante um projeto, 
muito embora a pesquisa e a experiência mostrem que o maior problema é a omissão de tarefas. 
A estimativa eficaz de duração de tarefas envolve:
•	 completar a estrutura analítica do trabalho;
•	 agilizar as aproximações de duração de tarefas de nível mais baixo.
O tempo é uma das disponibilidades que devem ser rigidamente administradas no 
projeto. Com isso, a gestão do tempo depende de muito sincronismo das atividades dos vários 
agentes do projeto. No âmbito do projeto, há uma crítica sequência de interações em que 
fornecedores internos precisam abastecer clientes internos de produtos, serviços, informações 
etc.
Tecnicamente, a duração ou tempo de um projeto é o número de períodos de trabalho 
computados em (horas, dias, semanas e meses ou até anos) necessários para o término de 
um projeto. 
Desta forma, se faz necessário o que chamamos de “cronograma” de trabalho, que dará 
as informações de tempo ou duração necessárias de cada tarefa, para gerenciar tomadas de 
decisão rápidas sobre esta duração, que seja adequada para a maior parte das necessidades 
de projeto.
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Um cronograma dentro de um projeto é parte fundamental para 
o cumprimento das fases do projeto, para o seu gerenciamento 
e para a entrega deste projeto dentro do prazo estipulado e 
negociado com o cliente.
Assim, conforme Valeriano (2005), torna-se necessário observar um perfeito ajustamento 
de todos os processos produtivos, desde entregas de insumos e duração das atividades e dos 
procedimentos de transformação até transportes diversos. Todos esses processos precisam 
ser permanentemente planejados, executados e controlados, e nunca devem ser deixados 
para ser administrados quando surgirem. 
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Após a ideia surgida na etapa anterior, a empresa decide analisá-la 
de uma forma mais estruturada, com um estudo de viabilidade. 
Esta fase é vital na vida de um projeto. Conclusões incorretas 
significarão o fracasso do produto ou serviço a ser desenvolvido.
Os projetos devem ser planejados conforme suas fases, e receberá conotações 
diferentes dependendo do tipo do projeto (engenharia, construção, manutenção, informática, 
pesquisa etc.). As principais fases, comumente encontradas nos projetos são: (1) criação, (2) 
estudo de viabilidade, (3) definição de requisitos, (4) design, (5) execução, (6) instalação e 
testes e, por fim, (7) o encerramento.
A criação, conforme Prado (1998), surge quando a empresa sente a necessidade de 
aperfeiçoar/atualizar