ATPS DE CONTABILIDADE GERENCIAL

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UNIVERSIDADE ANHANGUERA – UNIDERP
Centro de Educação a Distância – Polo Acaraú
Turma: N-70 Período: 7º semestre Turno: Noite
Curso: Ciências Contábeis
Disciplina: Contabilidade Gerencial
Alunos: Márcia Adaiane Albuquerque Mota - RA: 374349
Francisco Diego Vasconcelos -RA: 372048 
Maria Emanuela da silva - RA: 353935
 Maria Gleyka Cunha RA-353680
Alessandra Torres Silva – RA: 398342
Professor EAD: Wagner Luiz Villalva
Tutor Presencial: Samuel Ribeiro
Atividade Prática Supervisionada
 Contabilidade Gerencial
Acaraú – CE, 19 de maio de 2015
 SUMÁRIO 
Introdução......................................................................................................................... 04
Etapa 01: Conceitos da contabilidade gerencial em sua atuação profissional.............04
Etapa 02: Conceitos fundamentais dos custos e seu comportamento............................07
Etapa 03 - A importância dos processos para as atividades empresariais....................10
Etapa 04- Orçamento e suas técnicas................................................................................15
Conclusão.............................................................................................................................17
Referências bibliográficas .................................................................................................17
 INTRODUÇÃO
 A contabilidade Gerencial é o segmento da ciência contábil em que se verificam os maiores esforços de pesquisa em todo o mundo. Apesar disso, muitos acadêmicos, segundo McLean, aceitam o fato de que não existe uma teoria unificada para Contabilidade Gerencial. Muitos chegam a entender que Contabilidade Gerencial não passa de uma coleção de técnicas tomadas emprestadas de outras disciplinas correlatas, a mesma abrange de forma seletiva todos os segmentos hierárquicos existentes numa empresa. A seletividade fornece um padrão de agregação diferenciado de informações específicas para atendimento da demanda de determinada clientela. 
 A contabilidade gerencial está conferida a várias técnicas e procedimentos contábeis úteis à administração, no qual possui como objetivo especial facilitar o planejamento, avaliação de desempenho e controle dentro da organização e para assegurar o uso apropriado de seus recursos, a contabilidade utiliza de outra técnica especializada, chamada de Análises de balanços, que permite decompor, comparar e interpretar o conteúdo das demonstrações contábeis, fornecendo informações orientadoras e úteis à tomada de decisões, não somente para administradores, mas também para investidores, financiadores e todos os que com eles mantêm relações de interesse.
 Nesta Atividade Prática Supervisionada – ATPS – da disciplina Contabilidade Gerencial apresentamos ao longo deste relatório as principais habilidades requeridas de um contador gerencial e suas verificações.
ETAPA 01: CONCEITOS DA CONTABILIDADE GERENCIAL EM SUA ATUAÇÃO PROFISSIONAL
Na etapa 1 da nossa atividade vamos desenvolver os conceitos abrangentes da Contabilidade Gerencial em face a atuação profissional. Na leitura realizada pelo grupo observamos diversos autores atrelando seus conceitos, abrangências e objetivos que serão citados em nosso desenvolvimento da etapa. Para darmos início ao conteúdo vamos desenvolver a 1ª questão sugerida.
Qual o objetivo principal da Contabilidade Gerencial?
Conforme leitura sugerida e segundo (Padoveze, 2000, p.48) o objetivo se firma como principal, o auxílio a gerencia na tomada de decisões, pois identificando os fatos contábeis e sua quantificação se norteia as diretrizes a serem adotadas pelos administradores e assim possam acompanhar cada passo do cotidiano empresarial.
Quando acontece a identificação daquilo que realmente vai fazer a tomada de decisão se reflete como base forte para fazer a diferença em um produto caso se fabrique ou não, considerando sempre a informação pretérita atualizada, observância aos números, aos períodos e parâmetros a serem alcançados conforme Oliveira (1990, p.48).
Quais os três Macroconjuntos de Informações? Explica-los.
Segundo a tipologia estabelecida por Padoveze (2000, p.34), existem três Macroconjuntos de informações, são eles:
O primeiro é um Conjunto para satisfazer a alta administração da empresa, ou seja, as informações são caracterizadas se apresentando de forma sintética em grandes agregados e assim possibilitando ao administrador uma visão conjuntural da empresa, se tratando de um todo, denominadas Gerenciamento Contábil Global.
O segundo Conjunto de informações, objetiva suprir a demanda da média administração, ou seja, neste as informações são pouco mais detalhadas que o conjunto anterior, porém ainda contém elevado grau de sintetização, algumas informações objetivam o estabelecimento da contabilidade por responsabilidade ou divisional.
No terceiro temos o gerenciamento Contábil específico, nas quais fornece informações detalhadas relativas as atividades operacionais, porém neste conjunto as informações inexistem a visão de conjunto sendo informações associadas a uma unidade ou setor específico.
Quais são os objetivos dos Sistemas Contábeis em termos gerenciais?
Segundo Atkinson et al. (2000, p. 45), seriam: 
Controle Operacional – Fornece informações (feedback) sobre a eficiência e a qualidade das tarefas executadas.
Custeio do Produto e do Cliente – Mensura os custos dos produtos parar se produzir, vender ou entregar um produto ou serviço aos clientes.
 Controle Administrativo – Fornece informação sobre o desempenho dos gerentes e de unidades operacionais.
Controle estratégico – Fornece informações sobre o desempenho financeiro e competitivo de longo prazo, condições de mercado preferência dos clientes e inovações tecnológicas.
Onde termina a Contabilidade Financeira e começa a Contabilidade Gerencial?
 Segundo Iudícibus (1998, p.22), a ruptura acontece pelos relatórios, observando que os mais utilizados pela Contabilidade Financeira são: Balanço Patrimonial, a Demonstração de Resultados, a Demonstração das Mutações do Patrimônio Líquido, Demonstração de Fluxo de Caixa, Demonstração da Origens e Aplicações de Recursos. A Contabilidade Gerencial utiliza: Orçamentos, relatórios de custos de desempenho e outros facilitadores na tomada de decisão. Enquanto os primeiros possuem uma frequência regulamentada, anual, mensal, os últimos são elaborados de acordo com a necessidade da administração da entidade segundo.
 Padoveze (2000, p. 31).
Segundo Padoveze (1992, p. 22) a Contabilidade Gerencial é baseada em outras disciplinas já a Financeira se pendura em relatórios e Métodos Quantitativos de Finanças.
Enumerar dez funções do Contador Gerencial.
Garantir que as informações chegam ás pessoas certas em tempo certo;
Fazer compilação, síntese e análise da informação;
Elaborar relatórios padrões para facilitar na interpretação;
Avaliar e assessorar os gerentes e presidentes;
Elaborar relatórios para o governo e entidades fiscais;
Fazer avaliação econômica para tomada de decisões;
Propor medidas corretivas a fim de melhorar a eficiência da empresa;
Compara o desempenhado esperado com o real;
Pensar e planejar a administração Tributária;
Proteger os ativos da empresa.
Quais são as características que o Contador Gerencial deve apresentar?
Conforme leitura esse cargo necessita de uma profissional de profundo conhecimento dos princípios Contábeis, pois o mesmo quem definirá e controlará todo fluxo de informações da empresa úteis e procure concretizar prazos já estabelecidos para entrega de informações. Citamos também com uma característica primordial a precisão e a defesa dos interesses da empresa com recomendações na tomada de decisão ainda que a mesma não seja concretizada.
ETAPA 02: CONCEITOS FUNDAMENTAIS DOS CUSTOS E SEU COMPORTAMENTO
A segundaetapa desta ATPS se baseia no capítulo 09: Fundamentos de Contabilidade de Custos e capítulo 10: Custeio Direto ou Variável, Custeio por Absorção e Custeio Baseado em Atividades do PLT da disciplina de Contabilidade Gerencial, de autoria de Clóvis Luís Padoveze.
Antes de apresentarmos os conceitos solicitados na ATPS, vale esclarecer que a contabilidade de custos se enquadra dentro do gerenciamento contábil específico, parte fundamental da contabilidade gerencial, na medida em que fornece técnicas para a formação, análise, controle, acompanhamento e tomada de decisão para cada produto da empresa.
2.1. DEFINIÇÃO DE CUSTOS:
	São os gastos, que não constituem investimentos, necessários para fabricar os produtos da empresa. Assim, os custos estão diretamente relacionados à produção. Pode-se ainda dizer que são os gastos ligados à área industrial da empresa e que serão ativados quando os produtos objeto desses gastos forem gerados. Exemplo: matérias-primas, insumos, mão de obra interna e/ou externa, desde que diretamente relacionado à produção.
2.2. CUSTOS DIRETOS (CD):
	São os custos que podem ser fisicamente identificados para um segmento particular sob consideração (seja um produto, linha de produto, centro de custo ou departamento). Assim, se o que está em consideração for uma linha de produtos, então os materiais e a mão de obra envolvidos em sua manufatura serão considerados custo direto. Ou seja, no caso da produção, são aqueles alocados diretos e objetivamente aos produtos. Podem ser fixos ou variáveis.
2.3. CUSTOS INDIRETOS (CI):
	São os gastos industriais que não podem ser alocados de forma direta ou objetiva aos produtos ou a outro segmento ou atividade operacional, e caso sejam atribuídos aos produtos, serviços ou departamentos, será através de critérios de distribuição ou alocação (rateio). São também denominados custos comuns. Podem ser fixos ou variáveis.
2.4. CUSTOS FIXOS (CF):
São custos e despesas necessárias para manter um nível mínimo de atividade operacional, por isso são também denominados custos de capacidade. São aqueles que não sofrem alteração de valor em caso de aumento ou diminuição da produção. Independem, portanto, do nível de atividade, conhecidos também como custo de estrutura. Exemplo: aluguéis de equipamentos e instalações.
2.5. CUSTOS VARIÁVEIS (CV):
	São assim classificados os custos e despesas cujo montante em unidades monetárias variam na proporção direta da variação do nível de atividades. Seus valores dependem diretamente do volume produzido ou volume de vendas efetivado num determinado período. É importante salientar que a variabilidade de um custo varia em relação a um denominador específico. Assim, vale diferenciar custo variável e custo direto. Um custo é variável se ele realmente acompanha a proporção da atividade com que ele é relacionado. Um custo é direto quando ele pode ser medido em relação a essa atividade ou produto. Exemplo: Insumos produtivos (água, energia).
2.6. PERDAS:
	São fatos ocorridos em situações excepcionais que fogem à normalidade das operações da empresa. São considerados não operacionais e não fazem parte dos custos de produção. São eventos econômicos negativos ao patrimônio empresarial, não habitual, eventual e não será ativada. Por exemplo: Deterioração anormal, incêndio, obsolescência, roubo, inundação, etc.
2.7. INVESTIMENTOS:
São os gastos efetuados em ativos ou despesas e custos que serão imobilizados ou diferidos. São gastos ativados em função de sua vida útil ou benefícios atribuídos a futuros períodos. Por exemplo: aquisição de máquinas, equipamentos, móveis, veículos, etc.
2.8. BASES DE RATEIO:
Na mensuração de custos variáveis usamos as bases de rateio. Rateio é uma divisão proporcional por uma base que tenha dados conhecidos em cada uma das funções em que se deseja apurar custos. Tal base deve constituir-se de dados que guardem estreita correlação com o custo, ou seja, o custo ocorre em condições semelhantes aos dados da base. Por exemplo, para custos com depreciação de instalações a base de rateio será a área; Para custos com combustíveis e lubrificantes, a base de rateio será hora x máquina; Para custos com material de expediente, a base de rateio pode ser o número de empregados, entre outros casos.
2.9. MÉTODOS DE CUSTEIO:
	Método de custeio é o processo de identificar o custo unitário de um produto, partindo de custos diretos e indiretos. Baseando-se na classificação e comportamento dos custos e despesas, podemos citar os seguintes métodos:
- Custeio direto ou variável: Neste método, o sistema de acumulação de custos só coletará, para apuração do custo dos produtos, os custos e despesas diretamente relacionadas aos produtos. Nele são utilizados apenas os custos e despesas que tem relação proporcional e direta com a quantidade de produtos. No custeio direto ou variável, os custos fixos indiretos não são alocados aos produtos e são tratados como despesas do período. 
- Custeio por absorção: Incorpora os custos fixos e diretos e indiretos industriais (mão de obra direta, despesas gerais e depreciações) aos produtos, traduzindo esses gastos em custo unitário por meio de procedimentos de rateio das despesas e alocação aos diversos produtos e serviços. 
- Custeio ABC: É um custeio por absorção integral. Além do inclusos no custo por absorção, inclui despesas administrativas e comerciais. Pode-se definir o custo por atividades como um método de custeamento direto que identifica um conjunto de custos para cada evento ou transação (atividade) na organização que age como um direcionador de custos. É uma forma de reduzir ou eliminar custos e desperdícios de atividades. 
ETAPA 3 - A IMPORTÂNCIA DOS PROCESSOS PARA AS ATIVIDADES EMPRESARIAIS.
1- Alguns Conceitos de Processos:
“Todo trabalho importante realizado nas empresas” (Graham e LeBaron, 1994).
“Qualquer atividade ou conjunto de atividades que toma um input adiciona valor a ele e fornece um output a um cliente específico. Os processos utilizam os recursos da organização para oferecer resultados objetivos aos seus clientes” (Harrington, 1991).
“Um grupo de atividades realizadas numa sequência lógica com o objetivo de produzir um bem ou serviço que tem valor para um grupo específico de clientes” (Hammer e Champy, 1994).
“Qualquer trabalho que seja recorrente afete algum aspecto da capacitação da empresa” (Keen, 1997).
“Qualquer trabalho que seja recorrente afete algum aspecto da capacitação da empresa, possa ser realizado de várias maneiras distintas com resultados diferentes em termos da contribuição que pode gerar com relação a custo, valor, serviço ou qualidade e envolva a coordenação de esforços para a sua realização e, pensar nos processos em termos de coordenação em vez de fluxos de trabalho ou fluxos físicos de materiais ou produtos, como tem sido a abordagem predominante na reengenharia e no TQM - Total Quality Management” (Keen, 1997).
“A maneira particular de realizar um determinado conjunto de tarefas” (Cameron et al.., 1995).
“A forma pela quais as coisas são feitas nas empresas (Lipnack e Stamps, 1997).
Um conjunto de atividades operacionais, diversos níveis organizacionais e práticas gerenciais” (Bennis e Mische, 1995).
“Um fluxo de trabalho com inputs e outputs é originária da engenharia, que por sua vez deu origem à reengenharia, porém, o fluxo de trabalho é apenas um dos tipos de processo empresarial com atividades interdependentes e realizadas numa sequência específica” (Gonçalves).
“Uma coleção de atividades que envolvem a empresa de ponta a ponta com propósito de entregar um resultado a um cliente ou usuário final” (Harrington, 1991).
“Os processos são as fontes das competências “específicas da empresa” que fazem a diferença em termos de concorrência” (Keen, 1997).
1.2 - Categorias básicas de processos empresariais:
De acordo com Gonçalves (2000a), os processos empresariais podem ser classificados em três categorias básicas: 
1.2.1 - Processos de Negócios: são aqueles em que a atuação deorganização está caracterizada como a fabricação de produtos ou a prestação de serviços. Esses processos são primários por incluírem as atividades que geram valor para o cliente. Mas devemos lembrar que por serem processos de transformação são por consequência potenciais geradores de resíduos. 
1.2.2 - Processos Organizacionais: são os responsáveis pelo funcionamento dos vários subsistemas da organização em busca de um desempenho geral, garantindo o suporte adequado aos processos de negócio.
1.2.3 - Processos Gerenciais: incluem as ações de medição e ajuste do desempenho da organização e tem foco nos gerentes e nas suas relações. Quanto ao tipo podem ser de direcionamento (definição de metas), de negociação (definição de preços com fornecedores) e de monitoração (acompanhamento do planejamento e orçamento). Também dão apoio aos processos produtivos. 
1.3 - Estágios de evolução de uma empresa em direção à organização por processos:
Onde estão as empresas que ainda não deram passos decididos em direção a estruturação por processos.
As empresas que estão nesta etapa já identificaram seus processos e subprocesso, porém o foco do esforço ainda está centrado nas funções.
São aquelas que, embora já tenham identificado seus processos essenciais, ainda raciocinam por funções.
As empresas desta etapa já tomaram todas as providências das etapas anteriores. Geralmente distribuem recursos ao longo dos seus processos essenciais e atribuem a responsabilidade da gestão do processo a um dono (process owner).
São aquelas que já foram desenhadas pela própria lógica dos processos essenciais.
1.4 - Implicações da mudança de uma estrutura organizacional para uma estrutura por processos:
 Atribuir a responsabilidade pelo andamento de cada processo essencial a um process owner (os process owners ou “donos do processo” como conceitua Gonçalves (2000), podem ser entendidos como colaboradores de órgãos de linha da própria empresa que participa ou é um elemento integrante de um ou mais processos, sendo estes incumbidos de analisar regularmente o desempenho e adequação de todas as etapas (entradas, transformações, saídas) de um ou mais processos, podendo interferir diretamente e sempre que necessário na forma de execução).
 Minimizar os deslocamentos de pessoas e as transferências de material (para reduzir esperas, erros e cruzamento de fronteiras), organizando as atividades ao longo de processos, e não por funções.
 Maximizar o agrupamento das atividades, empregando equipes multifuncionais e pessoal polivalente.
 Diminuir o gasto de energia por meio de atividades como, por exemplo, reunir as partes da empresa em um menor número de locais ou empregar maciçamente os recursos de tecnologia de informação para reduzir o transporte, a armazenagem e o deslocamento dos recursos e materiais empregados nos processos essenciais.
 O futuro vai pertencer as empresas que conseguirem explorar o potencial da centralização das prioridades, as ações e os recursos nos seus processos (Gonçalves, 1997).
 A gestão por processos traz desafios inéditos em termos de complexidade (Lipnack, 1997). As pessoas passam a trabalhar no processo e não mais nas áreas da empresa que deixam de existir ou perdem muito de sua importância, a gestão dessas pessoas deve seguir modelos muito diferentes dos tradicionais. 
 Mudar a estrutura funcional da empresa para uma estrutura por processos implica definir a responsabilidade pelo andamento do processo, minimizar as transferências, maximizar o agrupamento de atividades e diminuir o gasto de energia. É virtualmente impossível mudar de uma organização orientada por tarefas para uma orientada por processos sem um claro entendimento do que exatamente faz a empresa funcionar bem e ter ritmo e notar que devem estar preparadas para uma nova maneira de fazer negócios. Uma das mais importantes aplicações da ideia de processos é a simulação do funcionamento de novas formas operacionais de obtenção dos resultados da empresa, sejam eles produtos, sejam conquistas de qualquer outro tipo.
 Entender como funcionam os processos e quais são os tipos existentes é importante para determinar como eles devem ser gerenciados para a obtenção do máximo resultado. O sucesso da gestão por processos está ligado ao esforço de minimizar a subdivisão dos processos empresariais. Nem todos os processos têm a mesma importância para as empresas, tanto sob o ponto de vista dos resultados gerados como dos recursos envolvidos. A prioridade dos processos para as empresas pode ser avaliada por meio de sua saliência (relativa importância para a empresa) e por seu valor (o valor econômico que ele gera). O aperfeiçoamento de processos tem importância fundamental na vantagem competitiva sustentada da empresa.
 Podemos apontar pelo menos quatro razões para ver o aperfeiçoamento de processos de negócio como uma chave para a vantagem competitiva na economia de hoje:
Aumenta a plasticidade organizacional: a mudança organizacional era a exceção, as empresas precisam ser flexíveis e capazes de se ajustar permanentemente;
Muda a economia e a natureza das mudanças e o que era possível conseguir com ajustes incrementais passou a exigir transformações radicais;
Aperfeiçoa as possibilidades dinâmicas da empresa, rotinas organizacionais que afetam a coordenação das atividades;
Reduz os custos de coordenação e transação no funcionamento da empresa.
Entre todas as tecnologias empregadas nas empresas, a tecnologia de informação (TI) tem importância especial para a abordagem de processos. Além da sua utilização na automatização de tarefas e na própria execução dos processos, ela pode ser empregada em diversas atividades de apoio e gestão desses processos. 
 As empresas orientadas por processos tem demonstrado desempenho superior em termos de agilidade, flexibilidade e capacidade de resposta. Os processos não criam apenas as eficiências de hoje, mas também garantem o futuro por meio de habilidades que se aplicam aos novos produtos. 
 Decisões de investimentos não são definidas a partir da comprovação dos resultados pretendidos nos parâmetros de uma ciência exata. Os fatores considerados nas tomadas de decisões buscam retratar a realidade do ambiente econômico e as reais condições operacionais da organização. O modelo de decisão, embora possa variar em diferentes contextos, geralmente envolve a fixação de resultados esperados para o período de previsão, assim como para a definição da taxa de atratividade do empreendimento. 
 Mesmo que os parâmetros para tomada de decisões sejam razoavelmente quantificáveis, sempre constituirão aproximações da realidade, em função de uma certa margem de subjetividade e arbítrio existentes nos instrumentos utilizados para coletar, mensurar e processar os dados que suportam as decisões. Em função da acirrada competição, os concorrentes conseguem, em maior ou menor tempo, igualar-se ou aproximar-se da qualidade e do preço dos produtos líderes de mercado, de maneira que lançar novos produtos para surpreender os clientes ou criar tendências exige vultosos investimentos em planejamento e pesquisas. 
 Assim, há de se considerar a probabilidade de esses investimentos nem sempre gerarem os benefícios futuros esperados pelos acionistas. Desse modo, faz-se necessário identificar, antecipadamente, qual é o preço dos produtos que pode ser suportado pelo mercado consumidor, como preconizado pela metodologia defendida no custeio-alvo. Com relação ao pressuposto de que as informações geradas a partir do custeio por absorção podem trazer, implicitamente, a possibilidade de induzir os tomadores de decisões a acreditar que devem produzir volumes cada vez maiores de produtos para reduzir o custo unitário, entende-se que essa suposição pode ser amenizada por meio da utilização do custeio variável.
Esse método, ao considerar apenas os custos variáveis no produto, neutraliza a possibilidade de o gestor imaginar que, para aumentar o lucro da organização,apenas seja necessário elevar o volume de produção para diluir a estrutura de custos fixos. Geralmente o maior volume de produção só aumenta o lucro quando há mercado. Ao possibilitar o cálculo da margem de contribuição, o custeio variável mostra, de forma mais precisa, os custos dos produtos, bem como sua contribuição para a amortização da estrutura de custos fixos. Sua utilização possibilita conhecer qual o volume necessário de produtos para cobrir os custos fixos e garantir o retorno pleiteado pelos acionistas, auxiliando substancialmente no processo decisório dos gestores.
 No que diz respeito à utilização do custeio variável, para postular decisões acerca do mix de produtos e analisar a rentabilidade global da empresa, entende-se que as informações geradas por esse método possibilitam implementar políticas estratégicas de redução de custos variáveis, alteração de preços de venda e, consequentemente, analisar a viabilidade no desenvolvimento de novos produtos. O artigo propôs uma reflexão teórica sobre a utilização do custeio variável para análise de decisões de investimentos no desenvolvimento de novos produtos. Infere-se que, no contexto em que os custos para a elaboração dos produtos têm como fator limitativo o preço de venda requerido pelos consumidores, considera-se apropriado utilizar os preceitos do custo-meta associados ao custeio variável. 
 Agindo assim, é possível verificar se a margem de contribuição unitária objetivada pela organização ou a margem de contribuição global atendem aos anseios dos investidores quanto ao retorno de seus investimentos.
 ETAPA 4: ORÇAMENTO E SUAS TÉCNICA
 	Uma definição que pode ser dada é que o orçamento é “a expressão quantitativa de um plano de ação e ajuda à coordenação e implementação de um plano”.
 	Orçar significa processar todos os dados constantes no sistema de informação contábil de hoje, introduzindo os dados previstos para o próximo exercício, com objetivos que visam a busca da expressão do plano e o controle dos resultados. O processo orçamentário pode ser descrito em diversos componentes como segue no quadro abaixo:
	Orçamento de investimentos e financiamentos
	O orçamento de investimentos em imobilizado expressa os planos detalhados da alta administração em relação a acréscimos, melhoramentos, substituições de ativos, patentes e fundos reservados para esses fins.
	Orçamento de vendas
	O orçamento de vendas constitui um plano das vendas da empresa, para determinado período de tempo. Sua função principal é a determinação do nível de atividades futuras da empresa.
	Orçamento de produção
	Ele consiste basicamente em um plano de produção para o período considerado, visando atender às vendas orçadas e aos estoques preestabelecidos. Apresenta, por períodos de tempo, as quantidades de cada produto a serem fabricadas.
	Orçamento de materiais e estoque
	Consiste em um plano que visa as quantidades a serem vendidas e produzidas, é a orçamentação dos gastos determinados pelos volumes pretendidos e os gastos necessários para operacionalizar os programas de produção e vendas.
	Orçamento de financiamentos
	Tem por finalidade prever tudo que é relacionado com a área de obtenção de fundos, os gastos para manutenção desses fundos, bem como os pagamentos previstos.
 CONCLUSÃO
Ao decorrer dessa atividade foi apresentado as principais habilidades requeridas de um contador gerencial e suas verificações, sendo relatada na primeira etapa um questionário informações sobre a importância da contabilidade gerencial na atuação profissional dos contadores e a relevância das informações fornecidas. Em seguida teve seu desenvolvimento através da leitura do capitulo 9 que trata do Gerenciamento Contábil e no capitulo 10 que define os diferentes tipos de custos, onde foram definidos alguns conceitos que estão ligados diretamente a contabilidade gerencial. 
Na etapa 3 foram coletadas informações no texto “O Custo Variável e o Custo Alvo como suporte às decisões de investimentos no desenvolvimento de novos produtos” que são de fundamental importância para a tomada de decisões na contabilidade gerencial. 
Na última etapa foi elaborado um quadro contendo os principais componentes do orçamento de uma empresa industrial que é de vital importância à introdução dos valores futuros dentro do sistema de informação contábil. Sendo assim adquirido durante todo esse trabalho o conhecimento sobre contabilidade gerencial, identificando sua lista de verificações juntamente com seus objetivos.
 
REFERÊNCIAS BIBLIOGRÁFICAS
SANTOS, Carlos W. dos; et al. Existe de fato uma Contabilidade Gerencial? Contab. Vista & Rev. Belo Horizonte, v. 13, n. 2, p. 9-24, abr. 2002. 
PADOVEZE, Clóvis Luís. Contabilidade gerencial: Um enfoque em sistema de informação contábil. 7. ed. São Paulo: Atlas, 2011.
Custeio por absorção contábil. Disponível em: http://www.portaldecontabilidade.com.br/tematicas/custeioporabsorcao.htm. Acesso em: 19 Abr. 2015.
Rateio dos Custos Indiretos para os Departamentos de Serviços. Disponível em: https://www.portaleducacao.com.br/contabilidade/artigos/25036/rateio-dos-custos-indiretos-para-os-departamentos-de-servicos#. Acesso em: 19 Abr. 2015.