gestão de pessoas apostila

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Ana Lúcia da Rocha Silva
Gestão de Pessoas
Revisada por Marcileide Muniz Cavalcante (setembro/2012)
APRESENTAÇÃO
É com satisfação que a Unisa Digital oferece a você, aluno(a), esta apostila de Gestão de Pessoas, par-
te integrante de um conjunto de materiais de pesquisa voltado ao aprendizado dinâmico e autônomo 
que a educação a distância exige. O principal objetivo desta apostila é propiciar aos(às) alunos(as) uma 
apresentação do conteúdo básico da disciplina.
A Unisa Digital oferece outras formas de solidificar seu aprendizado, por meio de recursos multidis-
ciplinares, como chats, fóruns, aulas web, material de apoio e e-mail.
Para enriquecer o seu aprendizado, você ainda pode contar com a Biblioteca Virtual: www.unisa.br, 
a Biblioteca Central da Unisa, juntamente às bibliotecas setoriais, que fornecem acervo digital e impresso, 
bem como acesso a redes de informação e documentação.
Nesse contexto, os recursos disponíveis e necessários para apoiá-lo(a) no seu estudo são o suple-
mento que a Unisa Digital oferece, tornando seu aprendizado eficiente e prazeroso, concorrendo para 
uma formação completa, na qual o conteúdo aprendido influencia sua vida profissional e pessoal.
A Unisa Digital é assim para você: Universidade a qualquer hora e em qualquer lugar!
Unisa Digital
INTRODUÇÃO ............................................................................................................................................... 5
1 O PAPEL DAS PESSOAS NA ORGANIZAÇÃO ...................................................................... 7
1.1 As Pessoas como Parceiras da Organização ..........................................................................................................8
1.2 As Pessoas como Recursos ou Parceiras da Organização ................................................................................9
1.3 A Importância da Administração na Gestão de Pessoas ...............................................................................10
1.4 Eficiência e Eficácia da Organização e Gestão de Pessoas ............................................................................11
1.5 Resumo do Capítulo ....................................................................................................................................................12
1.6 Atividades Propostas ...................................................................................................................................................12
2 INTEGRAÇÃO ORGANIZACIONAL NA GESTÃO DE PESSOAS .............................. 13
2.1 A Comunicação na Organização .............................................................................................................................15
2.2 A Motivação na Organização ...................................................................................................................................18
2.3 Gerenciamento das Mudanças e os Paradigmas ..............................................................................................22
2.4 A Gerência e Liderança na Organização ..............................................................................................................25
2.5 Resumo do Capítulo ....................................................................................................................................................31
2.6 Atividades Propostas ...................................................................................................................................................31
3 FUNDAMENTOS DA GESTÃO DE PESSOAS ....................................................................... 33
3.1 Gestão de Pessoas como Responsabilidade de Linha e Função de Staff ................................................34
3.2 Moderna Gestão de Pessoas ....................................................................................................................................36
3.3 Os Desafios da Moderna Gestão de Pessoas ......................................................................................................37
3.4 A Nova Orientação de GP em Plena Era da Informação ................................................................................39
3.5 Resumo do Capítulo ....................................................................................................................................................42
3.6 Atividades Propostas ...................................................................................................................................................42
4 AGREGAR PESSOAS - 1º PROCESSO DA GESTÃO DE PESSOAS ......................... 43
4.1 Agregar Pessoas x Mercado de Trabalho .............................................................................................................44
4.2 Conceito de Recrutamento de Pessoas ................................................................................................................47
4.3 Conceito de Seleção de Pessoal ..............................................................................................................................50
4.4 Resumo do Capítulo ....................................................................................................................................................52
4.5 Atividades Propostas ...................................................................................................................................................52
5 APLICAR PESSOAS - 2º PROCESSO DE GESTÃO DE PESSOAS ............................. 53
5.1 Modelagem de Cargos ...............................................................................................................................................54
5.2 Avaliação do Desempenho Humano ....................................................................................................................56
5.3 Benefícios da Avaliação do Desempenho ...........................................................................................................57
5.4 Resumo do Capítulo ....................................................................................................................................................58
5.5 Atividades Propostas ...................................................................................................................................................58
6 RECOMPENSANDO PESSOAS - 3º PROCESSO DA GESTÃO DE PESSOAS .............. 59
6.1 Remuneração e Competências ...............................................................................................................................60
6.2 Programas de Incentivos e Benefícios ..................................................................................................................62
6.3 Resumo do Capítulo ....................................................................................................................................................63
6.4 Atividades Propostas ...................................................................................................................................................64
SUMÁRIO
7 DESENVOLVENDO PESSOAS - 4º PROCESSO DE GESTÃO DE PESSOAS ................ 65
7.1 Processo de Treinamento e Desenvolvimento ..................................................................................................65
7.2 Resumo do Capítulo ....................................................................................................................................................68
7.3 Atividades Propostas ...................................................................................................................................................68
8 MANTENDO PESSOAS - 5º PROCESSO DE GESTÃO DE PESSOAS .................... 69
8.1 Higiene, Seguridade e Qualidade de Vida ..........................................................................................................698.2 Resumo do Capítulo ....................................................................................................................................................70
8.3 Atividades Propostas ...................................................................................................................................................70
9 MONITORANDO PESSOAS - 6º PROCESSO DE GESTÃO DE PESSOAS ........... 71
9.1 Banco de Dados e Sistemas de Informação de Gestão Pessoas ................................................................71
9.2 Resumo do Capítulo ....................................................................................................................................................72
9.3 Atividades Propostas ...................................................................................................................................................72
10 PROJETO DE INTERVENÇÃO NA GESTÃO DE PESSOAS ........................................ 73
10.1 Resumo do Capítulo .................................................................................................................................................78
10.2 Atividades Propostas ................................................................................................................................................78
11 GESTÃO DE PESSOAS NO CENÁRIO DE COMPETÊNCIAS .................................... 79
11.1 Resumo do Capítulo .................................................................................................................................................82
11.2 Atividades Propostas ................................................................................................................................................82
RESPOSTAS COMENTADAS DAS ATIVIDADES PROPOSTAS ..................................... 83
REFERÊNCIAS ............................................................................................................................................. 87
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5
Caro(a) aluno(a),
As organizações são verdadeiros seres vivos. Quando elas são bem-sucedidas, tendem a crescer ou, 
no mínimo, a sobreviver. O crescimento acarreta maior complexidade dos recursos necessários às suas 
operações, com o aumento de capital, incremento de tecnologia, atividades de apoio etc. Então, provoca 
o aumento do número de pessoas, bem como a necessidade de intensificar a aplicação de seus conheci-
mentos, habilidades e destrezas, indispensáveis à manutenção e competitividade do negócio.
Para assegurar que os recursos materiais, financeiros e tecnológicos sejam utilizados com eficiência 
e eficácia, as pessoas passam a significar o diferencial competitivo que mantém e promove o sucesso 
organizacional: elas passam a constituir a competência básica da organização, a sua principal vantagem 
competitiva em um mundo globalizado, instável, mutável e de forte concorrência.
A Gestão de Pessoas é formada por pessoas e organizações. As pessoas passam boa parte de suas 
vidas trabalhando dentro de organizações
e estas dependem daquelas para poderem funcionar e alcançar sucesso. De um lado, o trabalho 
toma consideravelmente tempo das vidas e dos esforços das pessoas, que dele dependem para a 
subsistência e sucesso pessoal. Separar o trabalho da existência das pessoas é muito difícil, senão 
quase impossível, diante da importância e do impacto que o trabalho nelas provoca. Assim as pes-
soas dependem das organizações nas quais trabalham para atingir seus objetivos pessoais e indivi-
duais. Crescer na vida e ser bem-sucedido depende de crescer dentro das organizações. (CHIAVENA-
TO, 2008, p. 4).
As pessoas constituem o mais importante ativo das organizações. O contexto da gestão de pessoas 
é representado pela íntima interdependência das organizações e das pessoas. Tanto as organizações 
como as pessoas variam intensamente. O relacionamento entre ambos, antes considerado conflitivo, 
hoje é baseado na solução do tipo ganha-ganha. Cada uma das partes tem o seu objetivo. (CHIAVE-
NATO, 2004, p. 29). 
É neste rumo que se apresentarão os caminhos e o mais diverso entendimento da Gestão de Pes-
soas hoje no meio empresarial. 
Nesse sentido, esta apostila tem como objetivo identificar os processos de Gestão de Pessoas e 
suas características. Conhecer a Gestão de Pessoas para o negócio da empresa e correlacionar as técnicas 
de mudanças operacionais e estratégicas em Recursos Humanos. Entender e interpretar os dados e in-
formações de Gestão de Pessoas que irão subsidiar a tomada de decisão e o desenvolvimento de novos 
modelos e tecnologias na gestão organizacional.
INTRODUÇÃO
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7
Em um meio empresarial cada vez mais com-
petitivo, uma área está agitada mais do que nunca: 
a de Recursos Humanos (RH). A maioria das empre-
sas está mudando seu RH. Uma onda de mudanças 
está ocorrendo na área. E qual a razão? Simples: a 
valorização do RH – ele está se tornando um par-
ceiro nos negócios e engajado com as outras áreas 
da empresa. Em outros termos: está virando um RH 
estratégico.
 E o que isso significa? Um RH que não lida so-
mente com assuntos de pessoas, mas que influen-
cia os próprios negócios da empresa na busca de 
resultados. Esse novo papel do RH traz em seu mo-
delo um novo papel das pessoas e, sobretudo, um 
novo papel da empresa. É o que veremos a seguir.
Cada organização tem uma ideologia própria 
a respeito do papel das pessoas na atividade orga-
nizacional. A denominação dada às pessoas pode 
refletir no papel que a organização confere a elas.
No Quadro 1, é possível visualizar os objeti-
vos organizacionais e os individuais das pessoas.
Quadro 1 – Objetivos organizacionais x objetivos individuais.
Fonte: Chiavenato (2008, p. 6).
A Gestão de Pessoas (GP) é uma área mui-
to sensível à mentalidade que predomi-
na nas organizações. Ela é extremamente 
contingencial e situacional, pois depende 
de vários aspectos como, por exemplo, da 
cultura que existe em cada organização, 
da estrutura organizacional adotada, das 
características do contexto ambiental, do 
negócio da organização, da tecnologia 
utilizada, dos processos internos, do estilo 
de Gestão utilizado e de uma infinidade de 
outras variáveis importantes. (CHIAVENA-
TO, 2008, p. 8).
Objetivos Organizacionais Objetivos Individuais
•	 Sobrevivência;
•	 Crescimento sustentado;
•	 Lucratividade;
•	 Produtividade;
•	 Qualidade nos Produtos/
Serviços;
•	 Redução de Custos;
•	 Participação no Mercado;
•	 Novos Mercados;
•	 Novos Clientes;
•	 Competitividade;
•	 Imagem no Mercado.
•	 Melhores Salários;
•	 Melhores Benefícios;
•	 Estabilidade no Emprego;
•	 Segurança no Trabalho;
•	 Qualidade de Vida no 
Trabalho;
•	 Satisfação no Trabalho;
•	 Consideração e Respeito;
•	 Oportunidades de 
Crescimento;
•	 Liberdade para Trabalhar;
•	 Liderança Liberal;
•	 Orgulho da Organização.
O PAPEL DAS PESSOAS NA 
ORGANIZAÇÃO1
Ana Lúcia da Rocha Silva
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Quadro 2 – Os parceiros da organização.
Nos tempos atuais, as organizações estão 
ampliando a sua visão e atuação estratégica. Todo 
o processo produtivo só se realiza com a participa-
ção conjunta de diversos parceiros, cada qual con-
tribuindo com algum recurso. Os clientes, parceiros 
e consumidores contribuem para a organização, 
adquirindo seus bens ou serviços colocados no 
mercado. 
“Cada um dos parceiros da organização con-
tribui com algo na expectativa de obter um retorno 
pela sua contribuição.” (CHIAVENATO, 2008, p. 7).
Veja, abaixo, a representação dos parceiros 
da organização.
1.1 As Pessoas como Parceiras da Organização
AtençãoAtenção
O parceiro mais íntimo da organização é 
o colaborador, pois é ele que está den-
tro dela e que lhe dá vida e dinamismocom seus conhecimentos, capacidades e 
habilidades, proporcionando decisões e 
ações para resultados na organização.
 Essa visão das pessoas como parceiras da 
organização contribuiu muito para a visão estra-
tégica de Gestão de Pessoas na atuação de resul-
tados melhores e satisfatórios no investimento 
empresarial. 
 Fonte: Chiavenato (2008, p. 7).
Parceiros Contribuem com: Esperam retornos de:
Acionistas e Investidores Capital de risco, investimentos.
Lucros e dividendos, valor 
agregado.
Colaboradores
Trabalho, esforço, 
conhecimentos e 
competências.
Salários, benefícios, 
retribuições e satisfações.
Fornecedores Matérias-primas, serviços, insumos básicos, tecnologia. Lucros e novos negócios.
Clientes e Consumidores Compras e aquisição dos bens e serviços.
Qualidade, preço, satisfação, 
valor agregado.
Gestão de Pessoas
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As pessoas como recursos precisam ser admi-
nistradas, o que envolve planejamento, organiza-
ção, direção e controle de suas atividades, já que 
passam, nesse caso, a ser consideradas sujeitos 
passivos da ação organizacional, parte do patrimô-
nio físico na contabilidade da organização.
As pessoas como parceiras são fornecedoras 
de conhecimentos, habilidades, competências e, 
sobretudo, o mais importante, de inteligência, que 
proporciona decisões racionais e dá significado e 
rumo aos objetivos globais da organização.
Quadro 3 – Pessoas como recursos e como parceiras. 
Então, o parceiro da organização é quem 
deve ser privilegiado, pois está dentro do enten-
dimento das parcerias do negócio da empresa. É 
quem domina o grupo de interesses que atua in-
terna e externamente na organização, utilizando 
gestão do conhecimento, ética na responsabilida-
de, equipes, metas negociadas e compartilhadas, 
além de resultados com inteligência e talentos.
 
1.2 As Pessoas como Recursos ou Parceiras da Organização
Pessoas como Recursos Pessoas como Parceiras
•	 Empregados isolados nos cargos.
•	 Horário rigidamente estabelecido.
•	 Preocupação com normas e 
regras.
•	 Subordinação ao chefe.
•	 Fidelidade à organização.
•	 Dependência da chefia.
•	 Alienação em relação à 
organização.
•	 Ênfase na especialização.
•	 Executoras de tarefas.
•	 Ênfase nas destrezas manuais.
•	 Mão de obra.
•	 Colaboradores agrupados em 
equipes.
•	 Metas negociadas e compartilhadas.
•	 Preocupação com resultados.
•	 Atendimento e satisfação do cliente.
•	 Vinculação à missão e à visão.
•	 Interdependência entre colegas e 
equipes.
•	 Participação e comprometimento.
•	 Ênfase na ética e na 
responsabilidade.
•	 Ênfase no conhecimento.
•	 Inteligência e talento.
Fonte: Chiavenato (2008, p. 9).
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O papel da Administração para a Gestão de 
Pessoas tem como definição o ato de trabalhar 
com e através de pessoas para realizar os objetivos 
tanto da organização quanto de seus membros.
Segundo Chiavenato (1983, p. 6):
A palavra Administração vem do latim ad 
(direção para, tendência para) e minister 
(subordinação ou obediência), e significa 
aquele que realiza uma função abaixo do 
comando de outrem, isto é, aquele que 
presta um serviço a outro. No entanto, a 
palavra Administração sofreu uma radi-
cal transformação no seu significado ori-
ginal. A tarefa atual da Administração é a 
de interpretar os objetivos propostos pela 
organização e transformá-los em ação 
organizacional [...], a fim de alcançar tais 
objetivos de maneira mais adequada à si-
tuação.
Ou seja, o ato de administrar nada mais é do 
que a maneira de guiar a organização para atingir 
seus objetivos, empregando de maneira adequada 
os recursos existentes, de acordo com as situações 
que se apresentam na rotina diária a ser adminis-
trada.
Ao longo do último século surgiram inúme-
ras correntes sobre Administração, todas com dife-
rentes abordagens sobre o tema. É a respeito des-
sas abordagens que passaremos a discorrer, a fim 
de termos uma visão ampla e crítica do que seja 
Administração, de forma que fortaleça o histórico 
da Administração na visão da Gestão de Pessoas. 
Assim, a Administração demonstra o proces-
so de tomar e colocar em prática as decisões sobre 
objetivos e utilização de recursos. Uma estratégia 
para a visão da Gestão de Pessoas, que é de funda-
mental importância, são os níveis estratégicos da 
Administração que podem ser classificados como:
a) Estratégico: corresponde à alta adminis-
tração, pois determinam os objetivos de 
médio e longo prazo, bem como a dire-
ção da organização como um todo;
b) Tático: corresponde à média administra-
ção, pois coordena e decide quais pro-
dutos ou serviços serão produzidos. Cor-
responde à supervisão, pois coordena a 
execução das tarefas de todo o pessoal 
operacional;
c) Operacional: os trabalhadores de linha 
de frente que não têm posição gerencial. 
Estes se reportam aos que estão no nível 
tático e estratégico e são responsáveis 
pela execução das tarefas básicas.
Ainda nas estratégias para a Gestão de Pes-
soas, se entende um conceito que a integra e con-
tribui para uma visão ampla da administração em-
presarial, são as habilidades administrativas.
Saiba maisSaiba mais
Na Administração existem três conceitos 
importantes: 
•	 Objetivos: onde está e onde quer es-
tar amanhã (curto prazo), daqui a al-
gum tempo (médio prazo) e no futuro 
(longo prazo);
•	 Decisões: capacidade de resolver, ato 
que determinará os rumos de um fato 
ou resultado final, opção por dada 
estratégia em detrimento às diversas 
outras disponíveis;
•	 Recursos: ter condições para, meios 
que se podem dispor, bens materiais, 
posses, riquezas, aptidões naturais.
1.3 A Importância da Administração na Gestão de Pessoas
Gestão de Pessoas
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Figura 1 – Habilidades administrativas.
a) Habilidades Conceituais: são as relacio-
nadas à capacidade de ver a empresa de 
maneira total – visão holística. Consiste, 
ainda, na capacidade de compreender as 
complexidades da organização, de modo 
global e amplo, com todas as suas inter-
-relações, e promover a integração e si-
nergia dos participantes da organização.
b) Habilidades Técnicas: são aquelas re-
lacionadas ao desempenho das funções 
ou trabalhos especializados dentro da or-
ganização. Consistem no conhecimento, 
métodos técnicos e equipamentos para a 
realização de tarefas específicas. Deve-se 
sempre estar preparado para multiplicar 
a forma de execução das tarefas através 
do conhecimento e domínio das técni-
cas;
c) Habilidades Humanas: são aquelas li-
gas ao relacionamento interpessoal, com 
a flexibilidade, com a capacidade de re-
solução de conflitos, com o tratamento 
com pessoas. Consiste na capacidade e 
discernimento para trabalhar com pes-
soas, compreendendo suas atitudes e 
motivações, exercendo a liderança.
Dessa forma, podemos concluir que nem to-
dos os níveis administrativos devem ser de forma 
igualitária às habilidades técnicas e conceituais. 
Já a habilidade humana deve estar presente com 
igual teor de importância a todos os níveis admi-
nistrativos (como vimos na Figura 1), o que apre-
senta e demonstra uma forte demanda para a Ges-
tão de Pessoas.
Os profissionais da atualidade têm um desa-
fio constante no dia a dia profissional. Além da ex-
pectativa de que estejam sempre atualizados, que 
sejam flexíveis, que saibam tomar decisões em prol 
dos objetivos e que aloquem os recursos de forma 
inteligente, estes deverão sempre ser eficientes e 
eficazes.
Maximiano (2006, p. 5) comenta sobre o 
tema de eficácia e ressalta que “não só uma, mas 
duas são as palavras a serem usadas para indicar 
que uma organização tem desempenho de acor-
do com as expectativas dos usuáriose das pessoas 
que mobilizaram os recursos: eficiência e eficácia.”
Nesse contexto, as respectivas definições são:
1.4 Eficiência e Eficácia da Organização e Gestão de Pessoas
Alta 
Administração
Conceituais
Humanas
Técnicas
Média 
Administração
Administração 
Operacional
Fonte: Chiavenato (1983, p. 20).
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ƒƒ EFICIÊNCIA: está relacionada com a ação, 
aquilo que é feito. É operar de modo que 
os recursos sejam mais adequadamente 
utilizados;
ƒƒ EFICÁCIA: é o resultado em si. Significa 
fazer as coisas certas, do modo certo, no 
tempo certo.
Quadro 4 – Elementos diferenciais entre eficiência e eficácia.
EFICIÊNCIA EFICÁCIA
Ênfase nos meios. Ênfase nos resultados.
Realização de tarefas. Consecução dos objetivos.
Resolução de problemas. Acerto na solução proposta.
Treinamento de funcionários. Operações realizadas corretamente.
1.5 Resumo do Capítulo
Dessa forma podemos afirmar que: “Não basta ser eficiente, é necessário ser eficaz”, este é um de-
safio para a Gestão de Pessoas. Complementando esses dois “Es”, é preciso manter a efetividade, ou seja, 
ser constante nos resultados, objetivos e soluções corretas. Concluímos que as pessoas nas organizações 
são parceiras e devem atuar de forma que utilizem todos os recursos e as técnicas da Administração para 
obter os melhores resultados como profissionais.
1.6 Atividades Propostas
1. Em relação ao papel das pessoas na organização, cite dois objetivos organizacionais e dois 
individuais.
2. Na administração, para a visão da Gestão de Pessoas existem três níveis de classificação estra-
tégica, quais são eles? 
3. Quanto aos elementos eficiência e eficácia na organização, a ênfase nos resultados se entende 
por qual desses dois elementos? 
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13
Prezado(a) aluno(a),
O “chefe de pessoal” do início do século XIX ti-
nha em comum, tanto na Itália quanto nos Estados 
Unidos e no Brasil, as mesmas características que 
o definiram por muitos anos: um sujeito inflexível, 
seguidor das leis e dono de uma frieza incalculável 
na hora de demitir alguém.
Dessa forma, ser enviado ao departamento 
de pessoal foi, por muitos anos, sinônimo 
de estar sendo chamado para receber o bi-
lhete azul. Por muitos anos os funcionários 
tiveram esse sentimento, e, talvez, em mui-
tas empresas ainda hoje persista. No Brasil, 
com certeza. (MARRAS, 2000, p. 21). 
Com base nessa visão de Marras (2000), po-
demos afirmar que as empresas de grande porte, 
ao longo do período, trabalharam no investimento 
de pesquisas e estudos acadêmicos, o que resul-
tou em mudanças produtivas das organizações; e, 
ainda, estudos observados no campo da Psicologia 
Organizacional, Sociologia no Trabalho e Compor-
tamento do Homem possibilitaram mudanças e 
uma melhor atuação profissional e empresarial.
Segue apresentação das definições, no Qua-
dro 5.
Quadro 5 – As três etapas das organizações, no decorrer do século XX.
Eras: Era da Industrialização Clássica
Era da Industrialização 
Neoclássica Era da Informação
Períodos 1900-1950 1950-1990 Após 1990
Estrutura 
Organizacional 
Predominante
Burocrática, funcional,
piramidal, centralizadora, 
rígida e inflexível. Ênfase nos 
órgãos.
Mista, matricial, com ênfase 
na departamentalização 
por produtos ou serviços 
ou unidades estratégicas de 
negócios. 
Fluida, ágil e flexível, 
totalmente descentrali-
zada. Ênfase nas redes de 
equipes multifuncionais.
Cultura 
Organizacional 
Predominante
Teoria X. Foco no passado, nas 
tradições e nos valores con-
servadores. Ênfase na manu-
tenção do statu quo. Valor à 
tradição e experiência.
Transição. Foco no presente 
e no atual. Ênfase na adap-
tação ao ambiente. Valor à 
renovação e revitalização.
 Teoria Y. Foco no futuro 
e no destino. Ênfase na 
mudança e na inovação. 
Valor ao conhecimento e 
criatividade.
Ambiente 
Organizacional
Estático, previsível, poucas e 
gradativas mudanças. Poucos 
desafios ambientais.
Intensificação e aceleração 
das mudanças ambientais.
Mutável, imprevisível, 
turbulento, com grandes 
e intensas mudanças.
Modos de lidar com 
as pessoas
Pessoas como fatores de 
produtos inertes e estáticos. 
Ênfase nas regras e controles 
rígidos para regular as pes-
soas.
Pessoas como recursos or-
ganizacionais que devem 
ser administrados. Ênfase 
nos objetivos organizacio-
nais para dirigir as pessoas.
Pessoas como seres hu-
manos proativos e inte-
ligentes que devem ser 
impulsionados. Ênfase na 
liberdade e no compro-
metimento para motivar 
as pessoas.
Administração das 
Pessoas
Relações Industriais. Administração de Recursos Humanos. Gestão de Pessoas.
Fonte: Chiavenato (2008, p. 40).
INTEGRAÇÃO ORGANIZACIONAL NA 
GESTÃO DE PESSOAS2
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Essas três etapas importantes servem como 
uma base histórica para o melhor entendimento 
entre as eras e períodos, quanto: 
ƒƒ à estrutura organizacional; 
ƒƒ à cultura organizacional predominante; 
ƒƒ ao ambiente organizacional; 
ƒƒ aos modos de lidar com as pessoas;
ƒƒ à administração de pessoas. 
Dentro dessas definições das organizações, 
podemos caminhar para a visão global da Admi-
nistração, seja no setor privado ou público, nas 
organizações sem fins lucrativos e também para a 
vida dos profissionais. Cabe uma compreensão es-
tratégica das melhores ações e iniciativas em prol 
do direcionamento de recursos para o alcance dos 
objetivos a curto, médio e longo prazo.
Uma administração de excelência pode 
transformar a história das empresas, tornando-as 
competitivas e lucrativas frente ao mundo globa-
lizado. A Administração é o campo de atividades 
profissionais que afeta a todas as áreas e setores, 
bem como o dia a dia de todas as profissões e ati-
vidades existentes, uma vez que todas elas devem 
ser administradas, em especial a Gestão de Pessoas 
que atua em todas as áreas da empresa. Segundo 
Drucker (1995, p. 673):
A pergunta a ser feita não é ‘O que é alta 
administração?’, mas sim ‘Quais são as coi-
sas específicas a serem feitas nessa empre-
sa que são de crucial importância para o 
sucesso e sobrevivência da empresa e que 
podem ser feitas somente pela administra-
ção de alto nível? Quais são as coisas espe-
cíficas que podem ser feitas somente por 
gente que vê a empresa como um todo; 
que pode avaliar as necessidades atuais 
da empresa em relação às necessidades 
futuras; e que pode tomar decisões finais 
eficazes?’.
Esses desafios incluem uma crescente com-
petição global, acirrada pelo desenvolvimento de 
novas tecnologias, uma demanda por qualidade e 
valor agregado, bem como uma pressão diária da 
necessidade de mudança. Segundo Chiavenato 
(1983, p. 545):
Assim, diferentes ambientes requerem 
diferentes relações organizacionais para 
uma eficácia ótima. Torna-se necessário 
um modelo apropriado para cada situação 
dada. Por outro lado, diferentes tecnolo-
gias conduzem a diferentes desenhos or-
ganizacionais. Variações no ambiente ou 
na tecnologia conduzem a variações na 
estrutura organizacional.
Essa adaptação por parte dos administrado-
res deve ocorrer através do conhecimento, da atua-
lização constante, de uma grande e eficiente rede 
de relacionamento, do saber lidar com pessoas, da 
capacidade de aceitar as mudanças, ser flexíveis, 
proativos e centrados na qualidade de tudo o que 
fazem.
AtençãoAtenção
Os administradores e gestores de hoje 
devem estar preparados e aptos ao se 
confrontarem com os desafios que os pre-
decessores da Administração jamais pode-
riam supor que surgiriam e que teriam de 
enfrentar.
Gestão de Pessoas
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15
A comunicaçãona empresa é um instrumen-
to de gestão que tem como base a reciprocidade, 
devendo, por isso, refletir a via dupla da informa-
ção, em dois sentidos: vertical e horizontal, que 
exprimem a vontade consciente de todos. A co-
municação é o processo pelo qual uma pessoa ou 
grupo transmite suas ideias e sentimentos a outro 
indivíduo ou grupo e recebe em troca ideias e sen-
timentos.
A comunicação é um processo segundo o 
qual um emissor transmite uma informação a um 
receptor. É uma relação inter-humana segundo a 
qual dois ou mais interlocutores conseguem se en-
tender.
Assim sendo, a comunicação supõe o diálo-
go, que por sua vez implica a cada um dos interlo-
cutores a aceitação do outro como pessoa autô-
noma.
A comunicação ocorre através de elemen-
tos imprescindíveis: emissor e receptor, ambos 
podem facilitar ou dificultar a nossa comunicação 
em todas as instâncias da vida e com todos os gru-
pos com os quais convivemos, tanto pessoalmente 
quanto profissionalmente:
ƒƒ Emissor: é quem emite a comunicação 
(a mensagem) servindo-se, para isso, de 
um código qualquer;
ƒƒ Receptor: é quem recebe a comunicação 
(a mensagem), ou seja, quem decodifica.
2.1 A Comunicação na Organização
Figura 2 – Processo de comunicação.
 Fonte: Chiavenato (2004).
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16
No processo de comunicação, quando não 
é eficaz, em muitas situações pode ocorrer o ruí-
do, que se entende como fatores que complicam 
ou atrapalham a recepção da mensagem emitida 
pelo emissor, dificultando ou impossibilitando a 
comunicação.
Falhas provocadas pelo emissor: 
ƒƒ Não explicita os objetivos;
ƒƒ Não estimula a atenção para o fim;
ƒƒ Não utiliza um meio de comunicação 
(CANAL) adequado;
ƒƒ Utiliza uma linguagem e vocabulário ina-
cessíveis ao receptor.
Falhas provocadas pelo receptor:
ƒƒ “Triagem” das mensagens recebidas: só 
recebe o que lhe convém;
ƒƒ Não solicita esclarecimentos sobre o as-
sunto em pauta: percepção seletiva;
ƒƒ Distorções e alterações deliberadas in-
fluenciando (ruídos);
ƒƒ Formação de julgamentos e preconcei-
tos sobre o EMISSOR.
O processo de comunicação é sistêmico, 
pois cada etapa constitui um subsistema 
ou parte integrante do conjunto. A in-
fluência em qualquer subsistema afeta o 
funcionamento do sistema todo. Na prá-
tica, a comunicação deve ser considerada 
como um processo bidirecional para que 
seja eficaz. (CHIAVENATO, 2004, p. 129).
“Os problemas de comunicação são impor-
tantes a um desempenho eficaz do grupo. Eles re-
fletem nossa própria falibilidade e o grau de nossas 
carências sempre que atuamos com outras pes-
soas.” (MINICUCCI, 1992, p. 166).
“O gerenciamento de equipes, o desenvolvi-
mento, a motivação, o planejamento de trabalho, 
empowerment e liderança são tarefas organiza-
cionais que exigem atividades de comunicação.” 
(CHIAVENATO, 2004, p. 53).
Saiba maisSaiba mais
Como tornar um processo de comunica-
ção mais eficaz:
•	 Não estabelecer julgamentos e avalia-
ções prévios: Não tirar conclusões pre-
cipitadas.
•	 Desenvolver a capacidade de escuta.
•	 É importante não somente ser compre-
endido, mas também procurar compre-
ender. 
•	 “Escutar é ouvir com atenção”. 
•	 Solicitar maior número de esclareci-
mentos possíveis: Fazer perguntas com 
o objetivo de verificar se os outros tam-
bém nos entendem. 
•	 Elaborar mensagens de forma objetiva, 
clara e compreensiva, pensando na pes-
soa que irá recebê-la e evitando inter-
rupções no discurso, tendem a chegar 
ao seu receptor de maneira mais fide-
digna. (MINICUCCI, 1992).
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17
 Fonte: Chiavenato (2004).
Falar e Escrever: Semelhanças e Diferenças
A diferença básica decorre da existência de 
muitos recursos auxiliares utilizados para falar e 
que não podemos usar para escrever: observe uma 
pessoa que esteja falando. Ela não utiliza só pala-
vras, mas também as mãos, a expressão do rosto a 
entonação da voz. Dessa forma, a comunicação fa-
lada pode ser mais fluente, mais viva e, em muitos 
casos, muito mais clara. 
A comunicação verbal é mais do que sim-
plesmente palavras faladas.
Para termos uma comunicação perfeita, te-
mos que ter em mente indicadores, conforme a re-
presentação a seguir.
•	 Entrevistas.
•	 Condução de reuniões.
•	 Conversas formais e informais.
•	 Redação de cartas e memorandos.
•	 Elaboração de relatórios escritos.
•	 Contatos com subordinados.
•	 Contatos com clientes.
•	 Contato com fornecedores.
•	 Internet, e-mails, chats.
•	 Desenvolvimentos e Workshops.
ATIvIDADES RElACIONADAS 
COm A COmUNICAçãO
Dentro do conceito da comunicação verbal, temos:
COMUNICAÇÃO VERBAL
Oral: Falar
Escrita: Escrever
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Figura 3 – Fatores envolvido na comunicação oral.
Comunicação Não verbal
A comunicação não se dá apenas por pa-
lavras. Os movimentos faciais, corporais, gestos, 
olhares, apresentação e símbolos também “falam”.
Os elementos não verbais são de grande im-
portância na transmissão da mensagem. A comuni-
cação não verbal (todas as suas formas de apresen-
tação) assume cada vez mais um papel importante 
e de sucesso na vida das pessoas e das empresas.
2.2 A motivação na Organização
Caro(a) aluno(a),
Os conceitos de motivação foram consagra-
dos por grandes gurus e renomados autores, como 
Hersey e Blanchard (1986), que apresentam sua 
percepção a respeito das situações motivadoras 
cotidianas reforçando que os objetivos das pessoas 
se voltam para sua consecução. Apresentam, ain-
da, uma comparação entre as teorias de Maslow e 
de Herzberg que veremos a seguir:
[…] Maslow é útil para a identificação das 
necessidades ou motivos, e Herzberg for-
nece idéias sobre as metas e incentivos que 
satisfazem a essas necessidades. Assim, 
numa situação motivadora, se soubermos 
quais são as necessidades de alta intensi-
dade (Maslow) dos indivíduos que dese-
jamos influenciar, deveremos ser capazes 
de determinar os objetivos (Herzberg) que 
devem ser colocados no ambiente para 
motivar tais indivíduos. Ao mesmo tempo, 
quando sabemos que objetivos essas pes-
soas querem satisfazer, também sabemos 
quais são as suas necessidades de alta in-
tensidade. Isso é possível porque se verifi-
cou que o dinheiro e os benefícios tendem 
a satisfazer às necessidades nos níveis: fi-
siológico e de segurança; as relações inter-
pessoais e a supervisão são exemplos de 
fatores de higiene que tendem a atender 
às necessidades sociais; maior responsa-
bilidade, trabalho desafiante, crescimen-
COMUNICAÇÃO NÃO VERBAL
Gestos
Olhares
Símbolos
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19
to e desenvolvimento são motivadores 
que tendem a satisfazer às necessidades 
de estima e auto-realização […]. (HERSEY; 
BLANCHARD, 1986, p. 33, grifos nossos).
A motivação para Abraham maslow: existe 
uma hierarquia natural entre a natureza das neces-
sidades, nenhuma delas é absoluta: quando uma 
delas é preenchida, a preocupação com a sua satis-
fação desaparece. Maslow inventou o conceito de 
pirâmide das necessidades, segundo o qual, uma 
vez satisfeitas as necessidades fisiológicas básicas, 
da alimentação ao desejo de um ambiente seguro 
e estruturado, as necessidades mais elevadas de 
autoestima e realização pessoal podem ser preen-
chidas (MASLOW, 1970).
Segundo Maslow (1970), as pessoas procu-
ram satisfazer suas necessidades, e tão logo uma é 
satisfeita, outra toma seu lugar, assim como que su-
bindo numa escada, ou seja, as pessoas têm o dom 
de criar novas necessidades na medida em que as 
anteriores são atendidas.
Essa hierarquia de necessidades pode servi-
sualizada como uma pirâmide. 
Figura 4 – Representação da hierarquia das necessidades.
 Fonte: Marras (2000, p. 34).
ƒƒ Necessidades fisiológicas: constituem o 
nível mais baixo de todas as necessidades 
humanas, mas de vital importância. Neste 
nível estão as necessidades de alimentação 
(fome sede), de sono e repouso (cansaço), 
de abrigo (frio ou calor), o desejo sexual e 
etc.
ƒƒ Necessidades de segurança: constituem 
o segundo nível das necessidades huma-
nas. São as necessidades de segurança ou 
de estabilidade, a busca de proteção con-
tra a ameaça ou privação, a fuga ao perigo. 
Surgem no comportamento quando as ne-
cessidades fisiológicas estão relativamente 
satisfeitas.
ƒƒ Necessidades sociais: surgem no com-
portamento, quando as necessidades mais 
baixas (fisiológica e segurança) encontram-
-se relativamente satisfeitas. Dentre as ne-
cessidades sociais estão à necessidade de 
associação de participação e de aceitação 
por parte dos companheiros, por troca de 
amizades, de afeto e amor.
ƒƒ Necessidade de estima: são as necessi-
dades relacionadas com a maneira pela 
qual o indivíduo se vê e se avalia. Envol-
vem a auto-apreciação, a autoconfiança, a 
necessidade de aprovação social e de res-
peito, de status, prestígio e consideração. 
Incluem ainda o desejo de força e de ade-
quação, de confiança perante o mundo, e 
dependência e autonomia.
ƒƒ Necessidade de autorrealização: são 
as necessidades humanas mais elevadas 
e que estão no topo da hierarquia. Estão 
relacionadas com a realização do próprio 
potencial e do auto-desenvolvimento con-
tínuo. Esta tendência se expressa através 
do impulso de a pessoa tem para tornar-se 
sempre mais do que é e de vir a ser tudo o 
que pode ser. (MARRAS, 2000, p. 34).
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20
Nesse contexto, nem todas as pessoas se rea-
lizam conforme o topo da pirâmide de necessida-
des. Algumas se preocupam em se autorrealizar; 
outras nas necessidades de estima; algumas ainda 
nas sociais, quando uma grande maioria se preo-
cupa com as necessidades de segurança e fisioló-
gicas, ainda assim, nem sempre conseguem uma 
satisfação adequada.
A motivação para Frederick Herzberg: as 
pessoas têm necessidades de ter e de ser. As neces-
sidades de ter, quando presentes, não motivam as 
pessoas, em compensação se estiverem ausentes, 
as deixam desmotivadas. Já as necessidades de ser 
são as que quando presentes realmente motivam 
as pessoas e quando ausentes, simplesmente não 
as motivam. As necessidades de ter são como uma 
obrigação organizacional, sobre as quais os geren-
tes pouco podem atuar. 
Frederick Herzberg (psicólogo e consultor 
americano, professor de Administração da Univer-
sidade de Utah) formulou a teoria dos dois fatores 
para explicar o comportamento das pessoas em si-
tuação de trabalho. Para ele, existem dois fatores 
que orientam o comportamento das pessoas:
ƒƒ Fatores higiênicos ou fatores extrínse-
cos
Localizam-se no ambiente que rodeia as 
pessoas e abrangem as condições dentro 
das quais elas desempenham seu tra-
balho. Como essas condições são admi-
nistrativas e decididas pela empresa, os 
fatores higiênicos estão fora do controle 
das pessoas. 
Os principais fatores higiênicos são: salá-
rio, benefícios sociais, tipo de chefia ou 
supervisão que as pessoas recebem de 
seus superiores, condições físicas e am-
bientais de trabalho, políticas e diretrizes 
da empresa, clima de relacionamento en-
tre a empresa e os funcionários, regula-
mentos internos, dentre outros. 
Tradicionalmente apenas os fatores hi-
giênicos eram utilizados na motivação 
dos empregados: o trabalho era conside-
rado uma atividade desagradável e, para 
fazer com que as pessoas trabalhassem 
mais, tornava-se necessário o apelo para 
prêmios e incentivos salariais, supervi-
são, políticas empresariais abertas e es-
timuladoras, isto é, incentivos situados 
externamente ao indivíduo em troca do 
seu trabalho.
As pesquisas de Herzberg revelaram que 
quando os fatores higiênicos são ótimos, 
eles apenas evitam a insatisfação dos 
empregados, mas não conseguem man-
ter a motivação por muito tempo. 
Quando os fatores higiênicos são pre-
cários, eles provocam a insatisfação dos 
empregados. Por causa dessa influência, 
mais voltada para a insatisfação, Herz-
berg chama-os de fatores higiênicos, 
pois são essencialmente profiláticos: eles 
apenas evitam a insatisfação, mas não 
provocam a satisfação. 
ƒƒ Fatores motivacionais ou fatores in-
trínsecos
Estão relacionados com o conteúdo do 
cargo e com a natureza das tarefas que a 
pessoa executa. 
Os fatores motivacionais estão sob o 
controle do indivíduo, pois estão rela-
cionados com aquilo que ele faz e de-
sempenha. Envolvem sentimentos de 
crescimento individual, reconhecimento 
profissional e autorrealização, e depen-
dem das tarefas que o indivíduo realiza 
no seu trabalho. 
Com isto, perdiam o significado psico-
lógico para o indivíduo que os executa 
e criavam um efeito de “desmotivação”, 
provocando apatia, desinteresse e falta 
de sentido psicológico. O efeito dos fato-
res motivacionais sobre as pessoas é pro-
fundo e estável. 
Quando os fatores motivacionais são óti-
mos, eles provocam a satisfação nas pes-
soas. Porém, quando são precários, eles 
evitam a satisfação. Por estarem relacio-
nados com a satisfação dos indivíduos, 
Herzberg também os chama de fatores 
satisfacientes:
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ƒƒ Delegação de responsabilidade; 
ƒƒ Liberdade de decidir como executar o 
trabalho; 
ƒƒ Promoção; 
ƒƒ Uso pleno das habilidades pessoais; 
ƒƒ Estabelecimento de objetivos e avaliação 
relacionada com eles; 
ƒƒ Simplificação do cargo (pelo próprio 
ocupante);
ƒƒ Ampliação ou enriquecimento do cargo 
(horizontal ou verticalmente). 
Em essência, a teoria dos fatores afirma que:
ƒƒ Satisfação no cargo é função do conteú-
do ou atividades desafiadoras e estimu-
lantes do cargo: são os chamados fatores 
motivadores. 
ƒƒ Insatisfação no cargo é função do am-
biente, da supervisão, dos colegas e do 
contexto geral do cargo: são os chama-
dos fatores higiênicos. 
Até certo ponto, as conclusões de Herzberg 
coincidem com a Teoria de Maslow de que os ní-
veis mais baixos de necessidades humanas têm 
relativamente pequeno efeito motivacional quan-
do o padrão de vida é elevado. As abordagens de 
Maslow e de Herzberg apresentam alguns pontos 
de concordância que permitem uma configuração 
mais ampla e rica a respeito da motivação do com-
portamento humano. Não obstante, apresentam 
também importantes diferenças.
 
AtençãoAtenção
Herzberg chegou à conclusão de que os 
fatores responsáveis pela satisfação profis-
sional são totalmente desligados e distintos 
dos fatores responsáveis pela insatisfação 
profissional: “o oposto de satisfação profis-
sional não seria a insatisfação, mas sim ne-
nhuma satisfação profissional; e, da mesma 
maneira, o oposto de insatisfação profissio-
nal seria nenhuma insatisfação profissional 
e não a satisfação.” (HERZBERG, 1973, p. 54).
Quadro 6 – As diferenças entre as teorias de Herzberg e Maslow.
  maslow Herzberg 
Autorrealização
ƒƒ O trabalho em si.
ƒƒ Responsabilidade.
ƒƒ Progresso.
ƒƒ Crescimento.
Autoestima
ƒƒ Realização.
ƒƒ Reconhecimento. 
ƒƒ Status. 
Segurança
ƒƒ Políticas administrativas e empresa-
riais.
ƒƒ Segurança no cargo. 
Fisiológicas
ƒƒ Condições físicas do trabalho. 
ƒƒ Salário. 
ƒƒ Vida pessoal. 
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Para proporcionar continuamente motivação 
no trabalho, Herzberg propõe o “enriquecimento 
de tarefas” ou “enriquecimento do cargo”: consiste 
em substituir as tarefas simples e elementaresdo 
cargo por tarefas mais complexas para acompa-
nhar o crescimento individual de cada empregado, 
oferecendo-lhe condições de desafio e de satisfa-
ção profissional no cargo.
O enriquecimento de tarefas depende do de-
senvolvimento de cada indivíduo e deve adequar-
-se às suas características individuais em mudan-
ças. 
O enriquecimento de tarefas provoca efeitos 
desejáveis, como aumento da motivação, aumento 
da produtividade, redução do absenteísmo (faltas 
e atrasos ao serviço) e redução da rotatividade do 
pessoal (demissões de empregados). 
Contudo, pode gerar efeitos indesejáveis, 
como o aumento de ansiedade em face de tarefas 
novas e diferentes quando não são bem-sucedidas 
nas primeiras experiências, aumento do conflito 
entre as expectativas pessoais e os resultados do 
trabalho nas novas tarefas enriquecidas, sentimen-
tos de exploração quando a empresa não acompa-
nha o enriquecimento de tarefas com o enrique-
cimento da remuneração, redução das relações 
interpessoais devido à maior concentração nas ta-
refas enriquecidas.
Quando tomamos a direção de nossos sonhos, 
encontramos o sucesso nos momentos mais inesperados. 
Henry David Thoreau
Na passagem para o século XXI, mudanças de 
grande intensidade, em todos os tipos de ambien-
tes (competitivo, tecnológico, econômico e social), 
provocaram o surgimento de novos conceitos e 
novas técnicas para administrar as organizações. 
Faremos uma comparação entre as tradições e as 
inovações impostas por essas mudanças de para-
digmas.
Paradigmas são modelos ou padrões que 
servem como marcos de referência, para explicar 
e ajudar as pessoas a lidar com situações. Os pa-
radigmas mudam constantemente. As mudanças 
variam em termos de velocidade, permanência e 
magnitude. 
A Revolução Industrial, por exemplo, repre-
sentou uma mudança de grande magnitude, em 
tempo relativamente curto, que moldou inúmeras 
características da sociedade atual. 
Formas de produção e consumo, urbaniza-
ção, divisão das pessoas em classes, profissões e 
muitos outros aspectos da sociedade fazem parte 
do paradigma criado pela Revolução Industrial. 
A Revolução Industrial pode ser resumida 
em poucas tendências de grande magnitude, cujo 
vetor principal foi a invenção das máquinas que 
complementaram e substituíram o trabalho huma-
no. No início do século XXI, a Revolução Industrial 
continua evoluindo, fazendo a sociedade humana 
ingressar na marcha para a Revolução Digital, que 
começou em meados do século XX e representou a 
complementação e substituição de certas ativida-
des intelectuais por computadores.
A passagem para a era pós-industrial e a Re-
volução Digital provocaram a mudança de muitas 
concepções tradicionais.
2.3 Gerenciamento das mudanças e os Paradigmas
Gestão de Pessoas
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23
Resumo do contraste entre as duas situações:
CARACTERÍSTICAS TRADICIONAIS CARACTERÍSTICAS NO SÉCUlO XXI
Revolução Industrial: substituição e potencializa-
ção do trabalho humano por meio de máquinas.
Revolução Digital: substituição e potencialização das 
funções humanas de decisão, comunicação e pro-
cessamento de informações por computadores.
Classe operária numerosa, em conflito com uma 
classe de patrões e gerentes.
Trabalhadores em serviços, profissionais liberais e 
trabalhadores do conhecimento mais numerosos 
que os operários clássicos.
Trabalhador especializado, operador de máqui-
nas qualificado apenas para a realização de uma 
pequena parte da tarefa total.
Grupo de trabalhadores autogeridos e polivalentes. 
Em certos casos, o trabalho na linha de produção 
requer educação universitária.
Empregos e carreiras estáveis. Desemprego, empregabilidade, terceirização, econo-mia informal, administração empreendedora.
 Novos Paradigmas na Gestão de Pessoas
Não faz muito tempo, os funcionários eram 
pagos para obedecer e os chefes para ter ideias.
No mundo globalizado e competitivo o siste-
ma de trabalho mudou. Hoje as fábricas operam em 
células de produção e os escritórios estão divididos 
por processos. Nesse esquema, não cabe mais um 
chefe. Cada funcionário é dono de seu pedaço e 
precisa cuidar dele da melhor forma possível.
Ao lado deles está o líder, a pessoa que pode 
até ganhar mais por causa do cargo, mas que está 
ali para facilitar a vida de todos, inclusive da orga-
nização. Os líderes precisam demonstrar confiança 
em seu pessoal, afinal o que importa é que a em-
presa apresente produtos ou serviços com qualida-
de e no tempo certo. Dessa forma, ao buscar um 
líder, a empresa não pode olhar apenas as qualida-
des profissionais desse candidato; é necessário sa-
ber se esse líder conhece seus limites e sabe traba-
lhar com pessoas, administrando-os em forma de 
grupo e não individualmente. O problema é que 
a maioria das empresas não tem líderes. Elas têm 
meros chefes. 
O Downsizing, diminuição de tamanho, tor-
nou-se uma das palavras de ordem no mundo das 
organizações já em meados dos anos 1980. Em 
busca de maior eficiência na utilização de seus re-
cursos e redução de custos, as organizações acha-
taram a hierarquia, simplificaram seus processos 
de trabalho, promoveram o aumento da produtivi-
dade e diminuíram seus quadros de chefes. 
Além disso, surgiram novas ideias a respeito 
do papel dos gerentes, que podem ser resumidas 
na crítica de Peter Drucker (1995, p. 14): “Você pre-
cisa aprender a gerenciar em situações nas quais 
não tem autoridade de comando, nas quais você 
não é nem controlado nem está controlando. Esta 
é a mudança fundamental.”
AtençãoAtenção
Uma mudança importante ocorreu no pa-
pel dos chefes. No paradigma tradicional, 
não há administração sem chefes. Dessa 
forma, as organizações que cresceram du-
rante o século XX tornaram-se cheias de 
chefes especializados, organizados em hie-
rarquias complexas.
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24
Todos os processos visam a proporcionar um 
ambiente físico, psicológico e social de trabalho 
agradável e seguro, bem como assegurar as rela-
ções sindicais amigáveis e cooperativas, pois são 
importantes elementos na definição da permanên-
cia das pessoas na organização e, mais do que isso, 
na sua motivação para o trabalho e para o alcance 
dos objetivos organizacionais.
A mudança na estrutura organizacional e no 
papel dos gerentes é um dos novos paradigmas 
mais importantes da Gestão de Pessoas. Embora 
os gerentes continuem desempenhando os papéis 
de autoridade e responsabilidade pelas decisões, o 
processo administrativo pode e deve ser distribuí-
do em toda a estrutura. 
Assim, os colaboradores operacionais assu-
mem responsabilidades gerenciais (em equipes 
autogeridas, por exemplo). De acordo com o novo 
paradigma, todos administram e os chefes são 
coordenadores ou líderes do processo.
Contraste entre o modelo tradicional de gerência e as concepções mais modernas:
mODElO DE ADmINISTRAçãO CENTRAlIZADO 
NO CHEFE: NOvAS IDEIAS DA GESTãO DE PESSOAS:
O gerente é personagem principal do processo admi-
nistrativo. Somente os gerentes administram.
Todos são gerentes. A Administração do grupo de tra-
balho pertence ao próprio grupo.
Gerentes são chefes de subordinados que obedecem. Gerentes coordenam o processo decisório e fornecem as condições para a realização das tarefas dos grupos.
Administração e gerentes são sinônimos (Planejar, 
Organizar, Dirigir e Controlar).
Administração está sempre no trabalho de pessoas e 
grupos que tomam decisões e assumem responsabili-
dades, com ou sem gerentes.
Contraste entre os modelos: Centralizado no Chefe e Gestão de Pessoas
Saiba maisSaiba mais
Diante das mudanças de paradigmas, 
uma das forças mais inovadoras são os 
processos de agregar e manter as pessoas 
trabalhando em condições ambientais e 
psicológicasfavoráveis e principalmente 
saudáveis.
Com base no entendimento da Gestão de 
Pessoas, a organização ideal é aquela que 
está apta para captar e aplicar de forma 
adequada seus recursos humanos, como 
também mantê-los satisfeito por um lon-
go período. Esse trabalho da manutenção 
das pessoas exige cuidados especiais, en-
tre os quais se sobressaem os estilos de ge-
rência e as relações com os colaboradores.
Gestão de Pessoas
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25
Figura 5 – Grid gerencial.
As organizações são desenhadas e adminis-
tradas de acordo com as teorias que prevalecem, 
utilizando vários princípios e pressupostos que de-
lineiam as maneiras pelas quais as organizações e 
seus recursos são geridos. 
Dois consultores americanos, Blake e Mou-
ton (1976), desenvolveram uma tecnologia de mu-
dança organizacional planejada. Deram o nome de 
managerial Grid (grade gerencial ou grid gerencial), 
pelo fato de que todo executivo está sempre volta-
do para dois assuntos: a produção e as pessoas. A 
grade gerencial é um gráfico de duas entradas, isto 
é, composta de dois eixos: 
ƒƒ O eixo horizontal que representa a preo-
cupação com a produção: é uma série 
contínua de nove pontos, na qual o grau 
9 significa elevadíssima preocupação 
com a produção, enquanto o grau 1 re-
presenta uma baixa preocupação com a 
produção;
ƒƒ O eixo vertical representa a preocupação 
com as pessoas. Também é uma série 
contínua de nove pontos, onde 9 é um 
grau elevado e 1 um grau baixo de preo-
cupação com as pessoas. (CHIAVENATO, 
2000, p. 544).
A seguir, a Figura 5 com as demonstrações do 
grid gerencial:
2.4 A Gerência e liderança na Organização
 Fonte: Blake e Mouton (1976, p. 10). 
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26
O grid gerencial representa essas duas preo-
cupações: com as pessoas e com a produção. Con-
forme os pontos apresentados no gráfico, fica cla-
ro o entendimento das cinco gerências, assim, até 
mesmo nos dias de hoje as identificamos nas em-
presas. 
De acordo com Vergara (1999, p. 77):
Empresas reuniam o corpo gerencial e 
‘subordinados’ em hotéis para, sob forte 
treinamento, transformarem gerentes em 
Líderes 9.9. Sei de um caso em que, de-
pois de submetido a tal treinamento, um 
gerente de grande empresa Petrolífera 
mandou retirar, literalmente, a porta de 
sua sala. Afinal, era agora um Líder que ge-
renciava de portas abertas. Detalhe: con-
tinuava o mesmo autocrático de sempre.
Para uma atuação mais efetiva, com base no 
gráfico, cabe a utilização da gerência 9.9, que de 
fato procura um equilíbrio entre a preocupação 
tanto com a produção quanto com as pessoas, mas 
que seja de real atuação empresarial e não como 
relatou Vergara (1999).
Dessa forma é imprescindível após o enten-
dimento do grid gerencial, conhecer algumas teo-
rias que balizam e orientam o enquadramento das 
pessoas dentro das organizações.
As Teorias X e Y de McGregor (1960) e Z de 
Ouchi são as obras marcantes na história das re-
lações humanas. Douglas McGregor nasceu em 
Detroit e licenciou-se no City College, doutorou-se 
em Harvard, onde lecionou Psicologia Social, e foi 
professor de Psicologia.
liderança na Teoria X
Um trabalhador visto por um gerente de vi-
são X, o qual parte do pressuposto de que o traba-
lhador é preguiçoso e que necessita de motivação, 
tem o entendimento de que o trabalho é como um 
mal necessário e somente trabalha por obrigação 
para ganhar dinheiro. “Não gosta de trabalho e o 
faz somente quando é compelido.” (MARRAS, 2000, 
p. 35).
Nessa teoria, o homem é visto como um in-
divíduo carente; há a limitação do crescimento 
dos funcionários e não é valorizada sua realização 
pessoal. Assim, a motivação é desnecessária, o que 
prevalece é o uso de sua visão dentro dos concei-
tos, com a maior autoridade para garantir a direção 
e controle dos funcionários.
A concepção da Teoria X é tradicional, dentro 
da direção e controle, sem a preocupação com as 
pessoas. Com base na liderança da Teoria X, o ser 
humano X possui as seguintes características:
a) Precisa ser controlado, dirigido, coagido 
e punido, para que produza no trabalho;
b) Indivíduo carente, que se esforça para 
satisfazer a hierarquia de necessidades 
básicas, sem sonhos ou realizações algu-
mas;
c) Não tem condições de assumir responsa-
bilidades;
d) A participação desse funcionário é sem-
pre influenciada através da manipulação 
por recompensas básicas e imediatas;
e) A liderança deve assumir uma postura 
autocrática.
liderança na Teoria Y
Esta segunda teoria baseia-se no pressupos-
to de que as pessoas querem e necessitam traba-
lhar. A integração é a base dessa teoria, pois parte 
do pressuposto da integração, que assegura e vali-
da a autoridade.
Sugere ainda que indivíduos com caracterís-
ticas Y tenham autocontrole quando as necessida-
des da empresa estejam em cheque. Porém, essa 
integração e sinergia entre os interesses pessoais 
e organizacionais não tende a ser uma tarefa fácil.
Segundo Chiavenato (1983, p. 377):
[...] a Teoria Y é geralmente aplicada nas 
empresas através de um estilo de direção 
baseado em uma série de medidas inova-
doras e humanistas, dentre as quais salien-
ta as seguintes:
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ƒƒ Descentralização das decisões e delega-
ção de responsabilidades [...];
ƒƒ Ampliação do cargo para maior significa-
ção do trabalho [...];
ƒƒ Participação nas decisões mais altas e ad-
ministração consultiva [...];
ƒƒ Autoavaliação do desempenho [...].
A Teoria Y visa à integração entre objetivos 
individuais e organizacionais. A liderança organi-
zacional dos seres humanos com características Y 
deve observar algumas características:
a) O ser humano Y vê o esforço físico e 
mental no trabalho de forma tão natural 
quanto o de querer descansar;
b) Com incentivo procura se autocorrigir 
para atingir os objetivos que se propõem 
alcançar;
c) Tem um compromisso com o objetivo, 
depende das recompensas que se espera 
receber com sua execução;
d) O ser humano Y não só aprende a acei-
tar as responsabilidades, como passa a 
procurá-las;
e) A participação deste é uma forma de va-
lorizar suas potencialidades intelectuais;
f ) O líder deve assumir um estilo mais par-
ticipativo.
liderança na Teoria Z
William Ouchi relata: “Até agora os gerentes 
americanos têm considerado o que a tecnologia 
faz para aumentar a produtividade. O que a teoria 
Z enfatiza é que, ao invés disso, haja um redirecio-
namento da atenção para as relações humanas no 
mundo empresarial.” (apud HAMPTON, 1990, p. 68).
Baseia-se em alguns aspectos da mesma he-
rança intelectual que compartilham as ideias de 
Mayo sobre o local de trabalho (especialmente as 
ideias do socialista Francês Émile Durkheim). Como 
um antídoto potencial para os isolados e alienados 
aspectos psicológicos das pessoas nas modernas 
sociedades ocidentais, William Ouchi, professor da 
UCLA, propôs que os gerentes americanos apren-
dessem a criar alguma qualidade na mesma linha 
do “clã industrial”, o que vem a ser mais comum nas 
organizações japonesas. Ele chamou esse conjunto 
de ideias de Teoria Z, deliberadamente implicando 
que ela iniciou onde a Teoria Y de McGregor parou.
A Figura 6, a seguir, é um fluxograma que ten-
ta retratar os pressupostos e conexões lógicas que 
produzem a Teoria Z de Ouchi.
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Figura 6 – Fluxograma representativo da Teoria Z. 
 Fonte: Hampton (1990, p. 69).
liderança Atual
Há várias formas de se entender a liderança, 
mas a mais simples parte do pressuposto de que 
é a arte de persuadir pessoas, ou de influenciá-las, 
emprol dos objetivos previamente estabelecidos 
ou não. Dessa forma, adquire-se a confiabilidade 
das pessoas ou das equipes lideradas, gerando mo-
tivação, confiança, histórico e consequente aceita-
ção do líder.
Segundo Vergara (1999), a liderança pode ser 
retratada como a capacidade de exercer influência 
sobre indivíduos e grupos. Para Robbins (1999), 
liderança é a capacidade de influenciar um grupo 
em direção à realização de metas.
Em contraponto, as empresas necessitam de 
líderes preparados para exercer as funções chaves 
nas organizações. Nesse sentido, os gestores de 
pessoas são responsáveis pela busca, seleção e ma-
nutenção desses profissionais.
Liderança, para Chiavenato (2005, p. 183), é 
definida como:
Uma influência interpessoal, na qual uma 
pessoa age no sentido de modificar ou 
provocar o comportamento de uma ou-
tra pessoa de maneira intencional, exerci-
da em uma dada situação e dirigida pelo 
processo de comunicação humana para 
consecução de um ou mais objetivos es-
pecíficos.
Imperativo Cultural
Incentivos
Tempo de vida útil etc.
Confiança Grupos de trabalho
Satisfação do emprego e 
senso de autonomia
Produtividade aumentada
Decisão Gerencial
Filosofia Corporativa
Criando o clã industrial
Incentivos
Empregos antigos
Hierarquia achatada etc.
Incentivos
Envolvimento
Cooperação
Solidez
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Para encontrar profissionais com essa empa-
tia, comprometimento e poder de persuasão, des-
crito por Chiavenato, os selecionadores e recruta-
dores de executivos, denominados como Hunters, 
lançam mão das mais diversas ferramentas, devi-
damente atualizadas, e testes de seleção minucio-
sos para detectar nos candidatos as características 
intangíveis de um líder.
Arte da liderança requer algumas atitudes do 
profissional que exerce esses cargos, como:
ƒƒ Que faça com que seus colaboradores e 
as pessoas sob seu comando gostem de 
executar o que ele orienta e o que a em-
presa necessita que seja realizado;
ƒƒ Consegue que subordinados se sintam 
impulsionados a participar e colaborar 
nas mais diversas tarefas e que se sintam 
realizados com isso;
ƒƒ Prefere não ter subordinados e sim segui-
dores, prefere, ainda, não dar ordens, e 
sim explicar a necessidade da realização 
de determinadas tarefas onde todos, em 
equipe, alcancem o objetivo proposto 
pelo Líder;
ƒƒ Consegue demonstrar a importância do 
comprometimento e envolvimento de 
todos os colaboradores e que é funda-
mental que os objetivos organizacionais 
convirjam com os objetivos dos colabo-
radores;
ƒƒ Busca transmitir segurança e confiança, 
inspirando lealdade. Através do diálogo 
franco e aberto, fazendo com que as pes-
soas se sintam à vontade para falar e ex-
por suas ideias.
Assim, para Hunter (2004, p. 25), “liderança é 
a habilidade de influenciar pessoas para trabalha-
rem entusiasticamente, visando atingir objetivos 
identificados como sendo para o bem comum.” 
Esse bem comum é a convergência de objetivos, 
onde a empresa visa a alcançar seus objetivos eco-
nômicos e organizacionais e o colaborador visa a 
atender suas necessidades pessoais e profissionais.
Para que esse processo de influenciar pessoas 
venha a dar frutos positivos, o líder deve utilizar sua 
habilidade de persuadir a equipe, conseguindo 
que as pessoas realizem as tarefas necessárias, de 
acordo com suas orientações e diretrizes.
Os colaboradores devem executar as tarefas 
por vontade própria, utilizando sua automotiva-
ção, influenciados pela capacidade de liderança de 
seu líder que os levou a entender o propósito de 
suas ações.
Embora o líder tenha o poder para influen-
ciar seus colaboradores, este deverá usar de sua 
influência pessoal, e não do poder, investido pelo 
cargo e pela responsabilidade, que lhe foi atribuí-
do, dispensando forçar ou obrigar as pessoas a exe-
cutar as tarefas pela figura de autoridade e poder.
Saiba maisSaiba mais
Atitudes para a arte da liderança:
•	 Tenta transmitir senso de justiça, 
com a tomada de decisões justas, 
não protege um em detrimento do 
outro. Procura ser transparente em 
todas as suas atitudes e decisões.
•	 Busca ser o exemplo, dando coerên-
cia às suas atitudes e discursos, de-
monstrando assim a importância da 
ética em suas atitudes.
•	 Não precisa ser infalível, mas precisa 
avaliar as situações com clareza, ana-
lisando as alternativas para tomar a 
decisão que lhe pareça mais acerta-
da.
•	 O líder tem consciência de que não 
é possível realizar as tarefas sozinho 
e que necessita da coesão de sua 
equipe.
Ana Lúcia da Rocha Silva
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Quadro 7 – Os graus de influenciação.
Coação Persuasão Sugestão Emulação
Forçar, coagir ou cons-
tranger mediante pressão 
ou compulsão.
Prevalecer sobre uma 
pessoa, sem forçá-la, com 
conselhos, argumentos 
ou indicações para que 
faça alguma coisa.
Colocar ou apresentar um 
plano, uma ideia ou uma 
proposta a uma pessoa 
ou grupo, para que consi-
dere, pondere ou execute.
Procurar imitar com vigor, 
para igualar ou ultrapas-
sar, ou, pelo menos che-
gar a ficar quase igual a 
alguém.
Fonte: Chiavenato (2005, p. 184).
Analisando o Quadro 7, os candidatos a líde-
res devem realizar uma autoanálise que os direcio-
nem a buscar uma atitude que venha a estimular 
os colaboradores, mesmo porque estes, por mais 
motivados que estejam, não estão somente liga-
dos à empresa, estão diretamente relacionando-se 
com seu líder, ou seja, com a pessoa que lhes fala, 
lhes orienta, explana e ouve suas ideias, e de quem 
ouve uma palavra de apoio ou um resmungo de in-
tolerância.
Mas os líderes não podem jamais se esque-
cer das diretrizes oriundas da visão, missão, valo-
res e princípios impressos na organização pela alta 
cúpula ou proprietários; o ideal é que os gestores 
que estão liderando e a presidência/diretoria tra-
balhem em equipe, alinhando seus raciocínios e 
orientações para as tarefas. Nesse contexto, corro-
bora Srour (1998, p. 146) ao afirmar:
Nas organizações os agentes medem for-
ças: proprietários e gestores formam a 
coalizão dominante; gestores integram 
a equipe diretiva; trabalhadores opõem 
resistências a não ser que participem das 
decisões ou partilhem resultados; clientes, 
fornecedores, investidores, autoridades, 
sindicatos, mídia, comunidade circunvizi-
nha e associações funcionam como lob-
bies ou como sustentáculos; e redes in-
formais de poder (panelinhas, patotas ou 
igrejinhas) lançam seus mil tentáculos. 
Há uma gama de fatores que impulsiona 
cada um dos parceiros da organização a participar 
do crescimento da organização como um todo. To-
dos têm seus interesses individuais e seus fatores 
de motivação podem ou não serem satisfeitos pela 
organização.
O ideal é que haja um equilíbrio, onde os 
colaboradores possam encontrar na organização 
uma forma positiva de transformar seus anseios e 
desejos em realização, através do reconhecimento, 
das condições de trabalho, do desenvolvimento de 
novas habilidades e conhecimentos, com as opor-
tunidades de carreira, entre outros, conforme já 
abordados no item de Gestão de Pessoas.
Da mesma forma, a organização também es-
pera, por meio do empenho, criatividade e esfor-
ço de seus colaboradores, se colocar no mercado 
competitivo, cada vez mais forte, eficiente e eficaz 
no que produz, trazendo não só sucesso e lucro 
para a organização, mas, também, satisfação e pro-
dutos de qualidade que venham a superar as ex-
pectativas de seus clientes.
Ao se deparar com colaboradores de alto po-
tencial criativo, competentes e motivados, o líder 
deverá estimular e explorar essas características, 
envolvendo-os de forma a persuadi-los e torná-los 
parte importante do processo organizacional.A relação líder versus liderados pode tomar 
rumos diversos, dependendo da forma que o líder 
trata seus liderados, Chiavenato expõe essas corre-
lações no Quadro 8, a seguir.
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Quadro 8 – Os três estilos de liderança.
liderança Autocrática liderança Democrática liderança liberal
Tomada de 
Decisões
Apenas o líder decide e fixa as 
diretrizes, sem qualquer parti-
cipação do grupo.
As diretrizes são debatidas e 
decididas pelo grupo que é 
estimulado e assistido pelo 
líder.
Total liberdade para tomada 
de decisões grupais ou indivi-
duais, com participação míni-
ma do líder.
Programação 
dos Trabalhos
O líder determina providên-
cias para a execução das tare-
fas, uma por vez, na medida 
em que são necessárias e de 
modo imprevisível para o 
grupo.
O próprio grupo esboça 
providências e técnicas para 
garantir o alvo com o aconse-
lhamento técnico do líder. As 
tarefas ganham novos con-
tornos com os debates.
A participação do líder no de-
bate é limitada, apresentando 
apenas alternativas ao grupo, 
esclarecendo que poderia 
fornecer informações desde 
que solicitadas.
Divisão do 
Trabalho
O líder determina qual a tare-
fa que cada um deverá exe-
cutar e qual seu companheiro 
de trabalho.
A divisão das tarefas fica 
a critério do grupo e cada 
membro tem liberdade de es-
colher seus próprios colegas.
Tanto a divisão das tarefas 
como a escolha dos colegas 
fica por conta do grupo. Ab-
soluta falta do líder.
Participação
O líder é pessoal e dominador 
nos elogios e nas críticas ao 
trabalho de cada um.
O líder procura ser um mem-
bro normal do grupo. É ob-
jetivo e estimula com fatos, 
elogios ou críticas.
O líder não faz nenhuma ten-
tativa de avaliar ou regular o 
curso das coisas. Faz apenas 
comentários quando pergun-
tado.
Fonte: Chiavenato (2005, p. 187).
2.5 Resumo do Capítulo
Esses três estilos de liderança são conceitos marcantes na nossa história, que visam a um melhor 
entendimento referente à base da liderança, para atuar e compreender as organizações na atualidade. 
Dessa forma, vimos que existem diversos estilos de liderança e modelos que ajudam a entender os 
estilos que as empresas praticam, ainda possibilitam compreender, por meio do cenário empresarial, os 
desafios para a liderança e como sugerir um melhor modelo para a organização. 
2.6 Atividades Propostas
1. Apresente as três etapas históricas mais importantes para melhor entender as eras e períodos 
para a Gestão de Pessoas.
2. De acordo com o Frederick Herzberg (psicólogo e consultor americano, professor de Adminis-
tração da Universidade de Utah), autor da teoria dos dois fatores para explicar o comporta-
mento das pessoas em situação de trabalho, existem dois fatores que orientam o comporta-
mento das pessoas. Relate quais são esses fatores e suas definições. 
3. Com base no grid gerencial que apresenta essas duas preocupações: com as pessoas e com a 
produção, relate o estilo de liderança apresentado que está preocupado em nível de excelên-
cia tanto com as pessoas quanto com a produção.
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A Gestão de Recursos Humanos é uma das 
áreas que mais tem sofrido mudanças e transfor-
mações nestes últimos anos, as quais provocaram 
uma nova orientação do foco de ação para as pes-
soas nas diversas atribuições de RH nas empresas, 
devido a alguns acontecimentos, dos quais pode-
mos citar:
ƒƒ A Globalização e o foco nos negócios em-
presariais;
ƒƒ O Desenvolvimento tecnológico e a ne-
cessidade do conhecimento atualizado e 
diversificado;
ƒƒ O forte impacto das mudanças que ocor-
rem de forma muito rápida e intensa;
ƒƒ O intenso movimento pela qualidade e a 
busca da alta produtividade. (CHIAVENA-
TO, 2000, p. 30).
Dessa forma, podemos constatar uma verda-
de nos dias de hoje: o grande diferencial, a princi-
pal vantagem competitiva das empresas, está nas 
pessoas que nelas trabalham e que, por conse-
quência, as administram.
São as pessoas que produzem, vendem, 
servem aos clientes, tomam decisões, 
lideram, motivam, comunicam, super-
visionam, gerenciam, têm idéias e inicia-
tivas, utilizam as tecnologias e dirigem o 
negócio da empresa, entre tantas outras 
atribuições que somente os seres huma-
nos estão aptos a executar. (CHIAVENATO, 
2004, p. 93).
Assim sendo podemos afirmar que: as orga-
nizações são conjuntos de pessoas, e sem as pes-
soas não existem as organizações. Nesse contexto, 
de acordo com a visão de Chiavenato, passamos 
por um histórico considerável para o entendimen-
to da moderna Gestão de Pessoas (GP), como:
ƒƒ Relações industriais, burocratizadas 
que vêm desde o fim da Revolução In-
dustrial, década de 1950;
ƒƒ Administração de recursos humanos, 
mais dinâmica, prevaleceu até 1990;
ƒƒ Administração de pessoas, uma visão 
de ser humano nas empresas, forte no 
início de 2000; 
ƒƒ Administração com as pessoas, tocar a 
organização junto com os colaboradores 
e parceiros, atua nos dias de hoje; 
ƒƒ Gestão de pessoas, o mais alto impacto 
para os dias de hoje.
Atualmente se tem o entendimento de que 
os objetivos da Gestão de Pessoas são:
ƒƒ Ajudar a organização a alcançar seus ob-
jetivos e realizar sua missão;
ƒƒ Proporcionar competitividade à organi-
zação;
ƒƒ Proporcionar à organização talentos 
bem treinados e motivados;
ƒƒ Aumentar a autoatualização e a satisfa-
ção das pessoas no trabalho;
ƒƒ Desenvolver e manter qualidade de vida 
no trabalho;
ƒƒ Administrar mudanças.
De acordo com o autor David Ulrich, um dos 
gurus da área de Recursos Humanos, a visão das 
mudanças em RH se entende nos recursos huma-
nos estratégicos, novas perspectivas para os profis-
sionais de RH do operacional ao estratégico atrela-
do aos negócios empresariais visando a resultados 
constantes.
FUNDAMENTOS DA GESTÃO DE 
PESSOAS3
Ana Lúcia da Rocha Silva
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Dessa forma, o mais importante hoje para a 
Gestão de Pessoas é criar um novo papel e uma 
nova apresentação que tenha o foco nos resulta-
dos, e não as atividades tradicionais de RH, como 
“administração de pessoal” (Departamento de Pes-
soal), contratação de pessoal e remuneração. O RH 
não deveria ser definido pelo que faz, mas sim pelo 
que deve apresentar, como:
ƒƒResultados que enriquecem o valor da 
empresa para clientes, investidores e cola-
boradores; 
ƒƒExcelência organizacional através das 
pessoas;
ƒƒParcerias com os gestores para execução 
de estratégias do planejamento apresen-
tado em salas de reuniões para o mercado 
de trabalho;
ƒƒEspecialista na organização e execução 
do trabalho, apresentando eficiência, efi-
cácia e efetividade administrativa que ga-
ranta redução de custos e a produtividade;
ƒƒDefensor dos colaboradores, represen-
tando, de forma comprometida, preocu-
pação com os gestores, aumentando a 
capacidade e competências dos colabora-
dores e gestores visando apresentar resul-
tados eficazes constantemente;
ƒƒSer agente de mudanças contínuas, 
transformando e moldando os processos 
e uma cultura, que todos juntos, faça parte 
de fato do desenvolvimento organizacio-
nal. (ULRICH, 2000, p. 35).
Diferentes nomes para representar o novo es-
paço e configuração da área de Gestão de Pessoas, 
que com todas as mudanças ocorridas passou a ser 
mais abrangente e a indicar as mais novas posturas 
de RH.
Saiba maisSaiba mais
Com base nas mudanças significativas en-
tre o termo ‘RH’ e a expressão Gestão de 
Pessoas nas empresas, têm-se diversifica-
dos entendimentos sobre eles, que até o 
nome da área de Recursos Humanos tem 
sido mudado em muitas organizações, 
tendo sido substituído por, por exemplo:
•	 Gestão de talentos humanos;
•	 Gestão de parceiros;
•	 Administração