Capítulo 01 - Gerenciamento de Cronograma em Projetos

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Apresentação do Professor e do Plano de Ensino
Docente: EWERTON DE OLIVEIRA FIGUEIRÔA
CENTRO UNIVERSITÁRIO ESTÁCIO DO RECIFE
Pós-graduação em Engenharia e Gestão da Qualidade e de Projetos
DISCIPLINA: Gerenciamento de Custos e Tempo (PGN 3853)
Recife, 27 de Abril de 2019
Conhecendo o Professor
Prof. Ewerton Figueirôa
Formação Acadêmica:
1. Engenheiro Eletricista – Ênfase em
Telecomunicações. Universidade de
Pernambuco – UPE.
2. Especialista em Gestão de Projetos –
Universidade Católica de
Pernambuco – Unicap.
3. Mestre em Engenharia de Sistemas –
Ênfase em Desenvolvimento de
Algoritmos para Redes Ópticas.
Universidade de Pernambuco – UPE.
Conhecendo o Professor
Prof. Ewerton Figueirôa
Atuação Profissional:
1. Trabalhou na Empresa OI, nos anos 2010 a 2012 alocado no Plano Ultra
Banda Larga.
2. Trabalhou na Empresa Netcon LTDA nos anos de 2012 a 2014 como
Engenheiro de Telecomunicações realizado Projetos Executivos de Sistemas
de Transmissão Óptica, Cabeamento Estruturado, Rádio e OPLAT para
empresas dos setor elétrico como: ABB, Alstom, Chesf, Elecnor, Eletronote,
Furnas, State Grid dentre outras.
3. Exerceu função de Engenheiro Coordenador na construção de Linhas de
Transmissão, lançamento de testes em cabos OPGW, comissionamento de
equipamentos SDH, PDH, Oplat, Roteadores, Switches e conversores.
4. Foi consultor de projetos junto com a Netcon na obra da Refinaria Abreu e
Lima – RNEST, realizando revisões de projetos de Telecomunicações para os
consórcios, Alusa, Camargo Correa e Conest.
5. Atuou como Engenheiro de Telecomunicações na construção das
Subestações para realização da Transposição do Rio São Francisco.
Conhecendo o Professor
Prof. Ewerton Figueirôa
Atuação Profissional:
6. Atualmente é Gerente de Projetos de Engenharia na empresa Netcon, além
de realizar consultorias na área de Engenharia de Telecomunicações.
7. Membro do PMO (Escritório de Projetos) da Netcon adotando as
metodologias do PMI na condução de projetos de engenharia. Elaboração de
Termos de Abertura, Kick off metting e cronogramas executivos.
8. Desde o ano de 2015 vem atuando como docente nas Faculdades Estácio do
Recife, ministrando disciplinas para o curso de Engenharia Elétrica.
Contato:
E-mail: eof@ecomp.poli.br
Conhecendo a Turma
Prof. Ewerton Figueirôa
Nome:
Formação:
Atuação Profissional:
Objetivos no Curso:
Procedimento de Ensino
Aula Teórica:
1. Explanação dos principais pontos relevantes da disciplina através de slides.
Aulas Práticas:
1. Simulação no software MS Project aplicando os conhecimentos de
gerenciamento de cronograma em projetos.
2. Discussão de Case;
3. Desenvolvimento de Planos de Gerenciamento de Cronograma e Custos para
Projetos.
Prof. Ewerton Figueirôa
Procedimento de Ensino
O curso abordará o conhecimento teórico sobre gerenciamento de cronograma
em projetos baseado na metodologia do PMI.
Oportunamente serão apresentadas algumas aplicações práticas do conteúdo
teórico através do uso da ferramenta do MS Project.
Prof. Ewerton Figueirôa
Ementa
1. Gerenciamento de Cronograma do Projeto;
1.1 Planejar o Gerenciamento do Cronograma;
1.2 Definir as Atividades;
1.3 Sequenciar as atividades;
1.4 Estimar as durações das atividades;
1.5 Desenvolver o cronograma;
1.6 Controlar o cronograma.
2. Gerenciamento de Custos do Projeto;
2.1 Planejar o Gerenciamento de Custos;
2.2 Estimar os Custos;
2.3 Determinar o orçamento;
2.4 Controlar os Custos;
Prof. Ewerton Figueirôa
Avaliação
Presença e participação (40%).
27/04 – 10%
11/05 – 10%
18/05 – 10%
01/06 – 10%
*5% em cada turno de presença
Atividade em Sala (60%).
11/05 – 10% - Atividade 01 (Case Aeroporto de Denver)
11/05 – 20% - Atividade 02 (Conceitos PMBOK sobre Cronograma)
01/06 – 10% - Atividade 03 (Case Apple, 2006)
01/06 – 20% - Atividade 04 (Conceitos PMBOK sobre Custos)
Prof. Ewerton Figueirôa
Sites que podem ser explorados
https://ricardo-vargas.com/pt/
http://pmcanvas.com.br/
https://www.pmtech.com.br/
https://brasil.pmi.org/
https://pmipe.org.br/
https://gestaoeprodutividade.com.br/
Prof. Ewerton Figueirôa
Bibliografia
MULCAHY, Rita - Preparatório para o Exame PMP 8ª edição - Atualizado para o 
novo exame, 2013
BARCAUI, André, B. Borba, Dunúbio Becker Gerenciamento do Tempo em Projetos 
(Português) 2ª Edição. Capa Comum – 31 dez 2007.
MOREIRA, Daniel Augusto. Administração da produção e operações. São Paulo, SP: 
Pioneira Thompson Learning, 2001.
BUARQUE, Cristovam. Avaliação econômica de projetos: uma apresentação 
didática. Rio de Janeiro, RJ: Campus, 1984.
Prof. Ewerton Figueirôa
Prof. Ewerton Figueirôa
Gerenciamento de Tempo em Projetos
Docente: EWERTON DE OLIVEIRA FIGUEIRÔA
CENTRO UNIVERSITÁRIO ESTÁCIO DO RECIFE
Pós-graduação em Engenharia e Gestão da Qualidade e de Projetos
DISCIPLINA: Gerenciamento de Custos e Tempo (PGN 3853)
Recife, 27 de Abril de 2019
Algumas frases para reflexão
Prof. Ewerton Figueirôa
CASE 01: Ferrovia Transnordestina
Prof. Ewerton Figueirôa
CASE 01: Ferrovia Transnordestina
Prof. Ewerton Figueirôa
CASE 01: Ferrovia Transnordestina
Prof. Ewerton Figueirôa
CASE 01: Ferrovia Transnordestina
Prof. Ewerton Figueirôa
CASE 01: Ferrovia Transnordestina
Prof. Ewerton Figueirôa
CASE 01: Ferrovia Transnordestina
Prof. Ewerton Figueirôa
✓ Obra paralizadas desde 2017;
✓ BR-232 totalmente desgastada;
✓ Falta de atratividade para
investimento em abatedouros e
aumento de produção de
proteína animal;
✓ Economia de 65% no custo do
transporte de grãos por ferrovia
comparado ao rodoviário (saco
de 60kgs passaria de R$ 15 para
R$6;
CASE 01: Ferrovia Transnordestina
Prof. Ewerton Figueirôa
CASE 01: Ferrovia Transnordestina
Prof. Ewerton Figueirôa
CASE 01: Ferrovia Transnordestina
Prof. Ewerton Figueirôa
CASE 02: Transposição do Rio São Francisco
Prof. Ewerton Figueirôa
A transposição do rio São Francisco é um projeto
de deslocamento de parte das águas do rio São
Francisco, no Brasil, nomeado pelo governo
brasileiro como "Projeto de Integração do Rio São
Francisco com Bacias Hidrográficas do Nordeste
Setentrional".
O projeto é um empreendimento do governo
federal, sob responsabilidade do Ministério da
Integração Nacional – MIN. A obra prevê a
construção de mais de 700 quilômetros de canais
de concreto em dois grandes eixos (norte e leste)
ao longo do território de quatro Estados
(Pernambuco, Paraíba, Ceará e Rio Grande do
Norte) para o desvio das águas do rio. Ao longo
do caminho, o projeto prevê a construção de
nove estações de bombeamento de água
CASE 02: Transposição do Rio São Francisco
Prof. Ewerton Figueirôa
CASE 02: Transposição do Rio São Francisco
Prof. Ewerton Figueirôa
CASE 02: Transposição do Rio São Francisco
Prof. Ewerton Figueirôa
No Nordeste estão 28% da população
brasileira e apenas 3% da
disponibilidade de água do País. O Rio
São Francisco detém 70% de toda a
oferta de água da região, historicamente
submetida a ciclos de seca rigorosa,
como a que vivemos atualmente.
Início da operação da transposição do
Rio São Francisco acontecerá com oito
anos de atraso.
CASE 03: Refinaria Abreu e Lima
Prof. Ewerton Figueirôa
CASE 03: Refinaria Abreu e Lima
Prof. Ewerton Figueirôa
CASE 03: Refinaria Abreu e Lima
Prof. Ewerton Figueirôa
Algumas frases para reflexão
Prof. Ewerton Figueirôa
Algumas frases para reflexão
Prof. Ewerton Figueirôa
“O projeto chega rapidamente em 90%, depois, ele se
mantém em 90% para sempre.”
“O mesmo trabalho debaixo das mesmas condições será
estimado diferentemente por dez diferentes estimadores
ou por um único estimador em dez vezes diferentes.”
“Leva nove mesespara uma mulher gerar um bebê, mas,
não se pode gerar um bebê em um mês engravidando nove
mulheres.”
Grupo de Processos
Prof. Ewerton Figueirôa
O gerencimento do cronograma do projeto inclui os processos necessários para
gerenciar o término pontual do projeto.
1. Planejar o Gerenciamento do Cronograma – É o processo que estabelece as
políticas, os procedimentos e a documentação para o planejamento,
desenvolvimento, gerenciamento, execução e controle do cronograma do
projeto.
2. Definir as atividade – É o processo de identificação e documentação das
ações específicas a serem realizadas para produzir as entregas do projeto.
3. Sequenciar as atividades – É o processo de identificação e documentação
dos relacionamentos entre as atividades do projeto.
4. Estimar as durações das atividades – É o processo de estimativa do número
de períodos de trabalho que serão necessários para terminar atividades
individuais com os recursos estimados;
Grupo de Processos
Prof. Ewerton Figueirôa
O Gerencimento do tempo do projeto inclui os processos necessários para
gerenciar o término pontual do projeto.
5. Desenvolver Cronograma – É o processo de análise das sequências de
atividades, durações, recursos necessários e restrições, visando criar o
modelo do cronograma para execução, monitoramento e controle do
mesmo;
6. Controlar o Cronograma – É o processo de monitorar o status do projeto
para atualizar o cronograma do projeto e gerenciar mudanças na linha de
base do mesmo.
Planejar o Gerenciamento do Cronograma 
Prof. Ewerton Figueirôa
Esse processo estabelece as políticas, procedimentos e a documentação para o
planejamento, desenvolvimento, gerenciamento, execução e controle do
cronograma do projeto. O principal benefício desse processo é o fornecimento
de orientação e instruções sobre como o cronograma do projeto será gerenciado
ao longo de todo o projeto.
Definir as Atividades
Prof. Ewerton Figueirôa
Definir atividades é o processo de identificação e documentação das ações
específicas a serem realizadas para produzir as entregas do projeto. O principal
benefício deste processo é a divisão dos pacotes de trabalho em atividades que
fornecem uma base para estimar, programar, executar, monitorar e controlar os
trabalhos do projeto.
Sequenciar as Atividades
Prof. Ewerton Figueirôa
Sequenciar as atividades é o processo de identificação e documentação dos
relacionamentos entre as atividades do projeto. O principal benefício deste
processo é definir a sequência lógica do trabalho a fim de obter o mais alto nível
de efiência em face de todas as restrições do projeto.
Sequenciar as Atividades
Prof. Ewerton Figueirôa
✓ Todas as atividades, com exceção da primeira e da última,
devem ser conectados a pelo menos uma atividade
predecessora e a uma sucessora com uma relação lógica
apropriada.
✓ O tempo de antecipação ou espera pode dar suporte para
elaborar um cronograma realista e executável.
✓ As relações lógicas devem ser projetadas para criar um
cronograma de projeto realista.
✓ O uso de tempo de antecipação ou de espera ou espera pode
ser necessário entre as atividades para dar suporte a um
cronograma de projeto realista e executável.
Sequenciar as Atividades
Prof. Ewerton Figueirôa
Ferramentas e Técnicas: Método do Diagrama de Precedência (MDP)
Sequenciar as Atividades
Prof. Ewerton Figueirôa
Ferramentas e Técnicas: Integração e determinação de dependência
Dependências obrigatórias x arbitradas
Dependências internas x externas
Sequenciar as Atividades
Prof. Ewerton Figueirôa
Ferramentas e Técnicas: Antecipações e esperas
Sequenciar as Atividades
Prof. Ewerton Figueirôa
Diagrama de Rede:
Estimar duração das Atividades
Prof. Ewerton Figueirôa
Este processo estima o número de períodos de trabalho
necessários para concluir uma dada tarefa no projeto. É nesse
processo que é fornecida a quantidade de tempo necessária para
concluir cada atividade, sendo uma importante entrada no
processo Desenvolver o cronograma.
Estimar duração das Atividades
Prof. Ewerton Figueirôa
Desenvolver o Cronograma
Prof. Ewerton Figueirôa
É o processo de análise de sequencia das atividades, sua
durações, recursos necessários e restrições do cronograma
visando criar o modelo do cronograma do projeto. Através da
relação lógica e do sequenciamento das atividades numa
feramenta de projetos é possível controlar cada fase do projeto e
o seu término.
Desenvolver o Cronograma
Prof. Ewerton Figueirôa
Características:
✓ É um processo iterativo;
✓ Pode registrar os principais marcos do projeto;
✓ Define a data de início e data de término das atividades;
✓ Nele é representado a duração e sequenciamento das
atividades;
✓ Permite visualizar a disponibilidade dos recursos.
Desenvolver o Cronograma
Prof. Ewerton Figueirôa
Prof. Ewerton Figueirôa
Ferramentas e Técnicas:
✓ A Análise de rede do cronograma permite identificar as
atividades que possuem alto risco de impactar do cronograma.
Geralmente essas atividades são as que convergem ou
divergem significativamente no diagrama.
✓ Além disso, a Análise de rede permite determinar o caminho
crítico do projeto e as atividades que podem ser trabalhadas
para minimizar o cronograma.
Desenvolver o Cronograma
Método do Caminho Crítico
Prof. Ewerton Figueirôa
Nivelamento de Recursos
Prof. Ewerton Figueirôa
Análise de Dados
Prof. Ewerton Figueirôa
✓ Método E-SE;
✓ Simulações
Paralelismo e Compressão
Prof. Ewerton Figueirôa
Desenvolver o cronograma: Saídas
Prof. Ewerton Figueirôa
Desenvolver o cronograma: Saídas
Prof. Ewerton Figueirôa
Controlar o Cronograma
Prof. Ewerton Figueirôa
Controlar o cronograma é o processo de monitoramento do andamento
das atividades do projeto para atualização do seu progresso e
gerenciamento das mudanças feitas na linha de base do cronograma. O
principal benefício desse processo é fornecer meios de reconhecer os
desvios do que foi planejado e assim mitigar os riscos através de
medidas preventivas e corretivas.
Para ter um bom controle do cronograma o GP deve:
✓ Determinar a situação atual do cronograma do projeto;
✓ Identificar quais fatores criam mudanças no cronograma;
✓ Reconsiderar as reservas no cronograma;
✓ Gerenciar as mudanças à medida que ocorrem no projeto.
Controlar o Cronograma
Prof. Ewerton Figueirôa
Controlar o Cronograma:Ferramentas e Técnicas
Prof. Ewerton Figueirôa
✓ Análise de Valor Agregado:
Onde:
VPR: Variação nos Prazos
VA: Valor Agregado
VP: Valor Planejado
IDP: Índice de desempenho de prazos
Controlar o Cronograma:Ferramentas e Técnicas
Prof. Ewerton Figueirôa
✓ Gráfico de Evolução Regressiva:
Exercício 1
Prof. Ewerton Figueirôa
Exercício 2
Prof. Ewerton Figueirôa
Exercício 3
Prof. Ewerton Figueirôa
Exercício 4
Prof. Ewerton Figueirôa
Exercício 5
Prof. Ewerton Figueirôa
Exercício 6
Prof. Ewerton Figueirôa
Exercício 7
Prof. Ewerton Figueirôa
Exercício 8
Prof. Ewerton Figueirôa
Exercício 9
Prof. Ewerton Figueirôa
Exercício 10
Prof. Ewerton Figueirôa
Exercício 11
Prof. Ewerton Figueirôa
Exercício 12
Prof. Ewerton Figueirôa
Exercício 13
Prof. Ewerton Figueirôa
Exercício 13
Prof. Ewerton Figueirôa
Exercício 14
Prof. Ewerton Figueirôa
Exercício 14
Prof. Ewerton Figueirôa
Exercício 15
Prof. Ewerton Figueirôa
Exercício 16
Prof. Ewerton Figueirôa
EXERCÍCIOS DE REVISÃO
Prof. Ewerton Figueirôa
Exercício 1
Prof. Ewerton Figueirôa
Gabarito 1
Prof. Ewerton Figueirôa
Exercício 2
Prof. Ewerton Figueirôa
Gabarito 2
Prof. Ewerton Figueirôa
Exercício3
Prof. Ewerton Figueirôa
Gabarito 3
Prof. Ewerton Figueirôa
Exercício 4
Prof. Ewerton Figueirôa
Exercício 4
Prof. Ewerton Figueirôa
Gabarito 4
Prof. Ewerton Figueirôa
Gabarito 4
Prof. Ewerton Figueirôa
Gabarito 4
Prof. Ewerton Figueirôa
Gabarito 4
Prof. Ewerton Figueirôa
Prof. Ewerton Figueirôa
Gerenciamento de Custos em Projetos
Docente: EWERTON DE OLIVEIRA FIGUEIRÔA
CENTRO UNIVERSITÁRIO ESTÁCIO DO RECIFE
Pós-graduação em Engenharia e Gestão da Qualidade e de Projetos
DISCIPLINA: Gerenciamento de Custos e Tempo (PGN 3853)
Recife, 18 de Maio de 2019
Objetivos no Curso
Prof. Ewerton Figueirôa
1. Fundamentar a Gestão de Custos em Projetos;
2. Observar as melhores práticas documentadas no PMBoK;
3. Processos, Ferramentas e Técnicas de Gestão de Custos;
4. Estimar os custos de um projeto e obter seu orçamento;
5. Monitorar e controlar a saúde financeira do projeto;
6. Realizar previsões para o término do projeto.
Gerenciando Custos
Prof. Ewerton Figueirôa
Qual a Importância de Gerenciar os
Custos de um Projeto?
Gerenciando Custos
Prof. Ewerton Figueirôa
• Mercado mais competitivo;
• Empresas visam o lucro nos seus projetos;
• Governos precisam realizar mais com seus recursos;
• Redução de custos é uma palavra de ordem;
• Previsibilidade.
O que pode influenciar os custos no projeto?
Prof. Ewerton Figueirôa
• Incertezas sobre o escopo do projeto;
• Mudanças de requisitos;
• Necessidades das partes interessadas (stakeholders);
• Custo monetário dos recursos do projeto;
• Acordos coletivos de trabalho (sindicais);
• Fatores externos, como o mercado financeiro;
• Custo de manutenção do projeto (ex: mobilização);
• Atrasos ou antecipações de entregas.
Esteja Atento ao Escopo,
Stakeholders e Requisitos
Prof. Ewerton Figueirôa
Escopo e Requisitos das Partes Interessadas
Prof. Ewerton Figueirôa
• Saber ouvir as partes interessadas
• Entender a importância de cada parte interessada
• Entender as necessidades das partes interessadas
• Documentar bem os requisitos
• Estabelecer o que compõe o projeto (escopo)
• Realizar o controle de mudanças adequadamente
• Ser realista nas estimativas
Valor Monetário dos Recursos
Prof. Ewerton Figueirôa
• Qual a necessidade de recursos do projeto
• Dimensionar o valor monetário dos recursos
• Estimar adequadamente para não inviabilizar o projeto
• Estar preparado para surpresas
• Conhecer os fatores externos influentes (ex: câmbio)
Incerteza do Custo ao Longo do Tempo
Prof. Ewerton Figueirôa
Uma definição de Escopo bem elaborada garante que se conheça
previamente os custos incorridos no projeto!
Incerteza do Custo ao Longo do Tempo
Prof. Ewerton Figueirôa
Reflexão
Prof. Ewerton Figueirôa
Você já experimentou ir ao cinema e ficar até o final de um filme que não
está gostando apenas por considerar que se sair antes do final estará
“perdendo o dinheiro do ingresso”?
Imagine comprar um pacote de viagens de verão e, ao chegar ao local,
perceber que não terá como aproveitar seus dias por conta de fortes
chuvas. Você permaneceria com o pacote até o final do período, mesmo
que as previsões do tempo não fossem boas?
Em alguns países é possível comprar os ingressos para toda uma
temporada do seu time favorito. Será que o comportamento dos
torcedores que compram os ingressos mais caros é igual ao dos que
compram os ingressos mais baratos, mesmo com o time desclassificado
para o restante do campeonato?
Custos Perdidos (Afundados) e
Tomada de Decisão em Projetos
Prof. Ewerton Figueirôa
A decisão de continuar ou não um projeto, ou mesmo de iniciar um
novo investimento que exige continuamente a alocação de
recursos, não deve ser influenciada pelos custos passados, uma
vez que estes não sofrerão alterações qualquer que seja a decisão
futura.
Quando a decisão é afetada por investimentos feitos no passado,
manifesta-se o "efeito do custo perdido".
Efeito de Custos Perdidos ou
Irrecuperáveis (Sunk Costs)
Prof. Ewerton Figueirôa
EFEITO DO CUSTO PERDIDO: A INFLUÊNCIA DO CUSTO PERDIDO 
NA DECISÃO DE INVESTIMENTO
César Augusto Tibúrcio Silva
Francisca Aparecida de Souza
Naiára Tavares Domingos
UNB, 2008
Efeito de Custos Perdidos ou
Irrecuperáveis (Sunk Costs)
Prof. Ewerton Figueirôa
Caso – 1A
Suponha que você tenha comprado um bilhete de
passagem para passar um final de semana no festival de
cinema em Gramado. Algumas semanas mais tarde você
compra um bilhete de passagem para o festival de cinema
em Parati. Você imagina que o festival de cinema em
Parati será muito melhor que o festival em Gramado. Dias
mais tarde, você percebe que os dois festivais acontecerão
no mesmo final de semana, percebe que é muito tarde para
vender qualquer um dos bilhetes e que não pode devolver
qualquer um deles. Você deve usar um dos bilhetes e o
outro não. Para qual dos festivais você iria?
Efeito de Custos Perdidos ou
Irrecuperáveis (Sunk Costs)
Prof. Ewerton Figueirôa
Caso – 1B
Suponha que você tenha comprado um bilhete de passagem
por R$ 1.000,00 para passar um final de semana no festival
de cinema em Gramado. Algumas semanas mais tarde você
compra um bilhete de passagem por R$ 500,00, para o
festival de cinema em Parati. Você imagina que o festival de
cinema em Parati será muito melhor que o festival em
Gramado. Dias mais tarde, você percebe que os dois festivais
acontecerão no mesmo final de semana, percebe que é muito
tarde para vender qualquer um dos bilhetes e que não pode
devolver qualquer um deles. Você deve usar um dos bilhetes
e o outro não. Para qual dos festivais você iria?
Efeito de Custos Perdidos ou
Irrecuperáveis (Sunk Costs)
Prof. Ewerton Figueirôa
EFEITO SUNK COSTS: AVALIAÇÃO DA INFLUÊNCIA DO
CUSTO PERDIDO NO PROCESSO DE TOMADA DE
DECISÃO DOS GESTORES DAS EMPRESAS DE
CONSTRUÇÃO CIVIL
Giovanna Tonetto Segantini
Edzana Roberta Ferreira da Cunha Vieira
Aneide Oliveira Araújo
César Augusto Tibúrcio Silva
UFRN, UNB
2011
Efeito de Custos Perdidos ou
Irrecuperáveis (Sunk Costs)
Prof. Ewerton Figueirôa
Como administrador de uma empresa de construção civil, você
tinha um orçamento de 10 milhões de reais destinados à
pesquisa para desenvolver um material ecologicamente correto
para ser utilizado nas obras. Quando 9 milhões de reais já foram
gastos, valor esse que não pode ser aproveitado em outro
projeto, outra empresa começou o marketing de um material
que possui a mesma matéria prima utilizada no seu. O material
do concorrente é muito mais econômico e eficiente que o
material da sua empresa. Diante do cenário acima, responda,
numa escala de 0 a 100, qual é a sua disposição em investir o
próximo 1 milhão do orçamento de pesquisa no seu projeto.
Efeito de Custos Perdidos ou
Irrecuperáveis (Sunk Costs)
Prof. Ewerton Figueirôa
A sua empresa de construção civil, tem um orçamento de 10
milhões de reais destinados à projetos de construção
habitacional para baixa renda. Quando 5 milhões de reais já
foram gastos, sabendo que esse valor não pode ser
aproveitado em outro projeto, outra empresa começou o
marketing de construções de residências para famílias de
baixa renda, sendo um projeto similar ao seu. Porém, as
construções do concorrente são muito mais econômicas que
as da sua empresa. Diante do cenário acima, responda, numa
escala de 0 a 100, qual é a sua disposição em investir o
próximo 1 milhão do orçamento do projeto.
Efeito de Custos Perdidos ou
Irrecuperáveis (Sunk Costs)
Prof. Ewerton Figueirôa
Tendo em vista que você é um gestor de uma empresa de
construção civil e possui um orçamento de 10 milhões de reais
destinados ao desenvolvimento de novos sistemas de
gerenciamento de custos. Quando 1 milhão dereais foram
gastos em pesquisas, sabendo que esse montante só poderia ser
utilizado para esse fim, uma concorrente anuncia um novo
sistema com as mesmas características que o da sua empresa.
No entanto, o sistema da concorrente possui algumas vantagens
(ferramentas) a mais que a sua. Diante do cenário acima,
responda, numa escala de 0 a 100, qual é a sua disposição em
investir o próximo 1 milhão do orçamento do seu projeto.
Efeito de Custos Perdidos ou
Irrecuperáveis (Sunk Costs)
Prof. Ewerton Figueirôa
Suponha que você, como gestor de uma construtora, tenha
investido num projeto de pesquisa para a construção de um
edifício que utilizasse somente energias solar e eólica, e
que faltava 3 milhões para concretizá-lo. Nesse ponto,
outra empresa inicia a venda de um edifício moderno que
utiliza também apenas energia solar e eólica, porém com
uma tecnologia mais barata e eficiente que o seu. Diante do
cenário acima, responda, numa escala de 0 a 100, qual é a
sua disposição em investir o próximo 1 milhão do
orçamento do projeto.
Efeito de Custos Perdidos ou
Irrecuperáveis (Sunk Costs)
Prof. Ewerton Figueirôa
Assuma que você pagou R$1.200,00 por um pacote de viagem 
para passar 5 dias em Porto Seguro. Várias semanas depois você 
foi sorteado, numa promoção de uma loja onde havia feito 
compras há algumas semanas, e ganhou um pacote para passar 5 
dias em Salvador. Você acha que em Salvador será mais divertida 
do que em Porto Seguro. Quando você está guardando o bilhete 
da viagem para Salvador na carteira, você percebe que as viagens, 
para Porto Seguro e para Salvador, ocorrerão nos mesmos dias. É 
tarde demais para você vender uma das viagens, e você não pode 
devolver nem um nem outro pacote. De modo que, você deve 
optar por uma das viagens abandonando a outra. Para qual das 
viagens você iria?
Gerenciamento de Custos de um Projeto
Prof. Ewerton Figueirôa
O que é o gerenciamento dos custos de um projeto?
Gerenciamento de Custos de um Projeto
Prof. Ewerton Figueirôa
“Inclui os processos envolvidos em planejamento, 
estimativas, orçamentos, financiamentos gestão e 
controle de custos, para que o projeto possa ser 
realizado dentro do orçamento aprovado.”
PMBoK Guide, 6a edição, 2017
Plano de Gerenciamento de Custos
Prof. Ewerton Figueirôa
O plano de gerenciamento é o documento que irá
definir como serão planejados e estimados os
recursos monetários do projeto, o orçamento do
projeto e a forma de controle dos custos do
mesmo.
Processos de Gerenciamento dos Custos
Prof. Ewerton Figueirôa
Processos de Gerenciamento dos Custos
Prof. Ewerton Figueirôa
Processos de Gerenciamento dos Custos
Prof. Ewerton Figueirôa
Planejar o Gerenciamento dos Custos – É o processo de definir como os custos do
projeto serão estimados, orçados, gerenciados, monitorados e controlados.
Estimar os Custos – É o processo de desenvolver uma aproximação dos recursos
momentários necessários para terminar o trabalho do projetos.
Determinar o Orçamento – Processo que agrega os custos estimados das atividades
individuais ou pacotes de trabalho para estabelecer uma linha de base dos custos
autorizada.
Controlar os Custos – É o processo do monitoramento do status do projeto para
atualizar custos e gerenciar mudanças na linha de base de custos.
Processo 1: Planejar o Gerenciamento dos Custos
Prof. Ewerton Figueirôa
Processo 1: Planejar o Gerenciamento dos Custos 
(Entradas)
Prof. Ewerton Figueirôa
Termo de Abertura do Projeto:
• Descrição do orçamento resumo do projeto
• Define os requisitos de aprovação da gestão de
custos
Plano de Gerenciamento do Projeto:
✓ Plano de Gerenciamento do Cronograma
✓ Plano de Gerenciamento dos Riscos
Processo 1: Planejar o Gerenciamento dos Custos 
(Entradas)
Prof. Ewerton Figueirôa
• Fatores Ambientais da Empresa
Cultura organizacional
Condições de mercado
Taxa de câmbio, etc.
• Ativos de Processos Organizacionais
Procedimentos de controle financeiro
Informações históricas
Lições aprendidas
Políticas, procedimentos e diretrizes
Processo 1: Planejar o Gerenciamento dos Custos 
(Ferramentas e Técnicas)
Prof. Ewerton Figueirôa
• Opinião especializada
• Análise de Dados
Fazer, comprar ou alugar
Período de retorno (pay-back)
Taxa interna de retorno
Valor presente líquido, etc.
• Reuniões
Encontros para desenvolver o plano de custos
podem incluir o patrocinador, gerente do projeto,
membros da equipe ou qualquer outro responsável
por custos no projeto.
Na sua empresa!
Prof. Ewerton Figueirôa
Você conhece quais os procedimentos utilizados para
planejar como serão tratados os custos de um projeto?
Busque identificar metodologias, ferramentas ou técnicas
que você utiliza nos projetos que participa.
Processo 1: Planejar o Gerenciamento dos Custos 
(Saídas)
Prof. Ewerton Figueirôa
Plano de Gerenciamento dos Custos
• Unidades de medidas
• Níveis de precisão e de exatidão
• Procedimentos organizacionais
• Limites de controle
• Regras de medição de desempenho
• Formatos de relatórios
• Descrição dos processos
• Detalhes adicionais
Exercício 1
Prof. Ewerton Figueirôa
1) O patrocinador solicitou uma redução de 25% na 
estimativa do projeto. O que deve ser feito?
a) Iniciar o projeto e buscar sempre cortar custos.
b) Diminuir a qualidade.
c) Informar ao patrocinador quais atividades serão
cortadas.
d) Diminuir o escopo.
Gab: C. Como foi o próprio patrocinador que solicitou a redução, o mesmo é quem
deve autorizar quais atividades serão cortadas. Diminuir a qualidade ou o
escopo não são boas práticas.
Exercício 2
Prof. Ewerton Figueirôa
Você é o gerente de um projeto de desenvolvimento de um novo
modelo de impressora laser. Você acaba de receber uma notificação por
escrito do fornecedor que diz que suas atividades resultaram em um
aumento nos custos dele. Qual a MELHOR coisa a ser feita?
a) Informar que o controle de custos é uma responsabilidade do
fornecedor.
b) Reunir-se com a equipe para descobrir o que fazer.
c) Solicitar ao fornecedor informações de apoio.
d) Negar qualquer alegação de ato ilícito e notificar o gerente de
contratos da empresa.
Gab: C. Solicitar informações ao fornecedor é uma maneira de coletar dados para 
avaliar as opções e impacto das ações.
Exercício 3
Prof. Ewerton Figueirôa
Durante a execução de um projeto de software, um de seus
programadores informa que descobriu uma falha no design que irá fazer
com que a equipe volte e faça uma grande mudança. Qual a melhor
forma de lidar com esta situação?
a) Pedir ao programador que consulte o restante da equipe e
retorne a você com uma recomendação.
b) Determinar o impacto da mudança nas restrições do projeto.
c) Parar todo trabalho e pedir uma reunião com o patrocinador.
d) Atualizar a linha de base do desempenho dos custos para refletir
a mudança.
Gab. B. Avaliar o impacto e analisar opções são as primeiras ações a serem
tomadas antes de realizar alguma mudança ou tomar decisões.
Exercício 4
Prof. Ewerton Figueirôa
4) Um plano de gerenciamento dos custos contém uma
descrição:
a) Dos custos do projeto.
b) De como os recursos serão alocados.
c) Dos orçamentos e de como foram calculados.
d) Do nível da EAP no qual será calculado o valor
agregado.
Gab. C. Este plano contém todas as informações com relação ao planejamento, às
estimativas, orçamento e como foram desenvolvidos ou como foram calculados.
Todas as respostas estão corretas, mas a letra “C” é a mais completa.
Processos de Gerenciamento dos Custos
Prof. Ewerton Figueirôa
Planejar o Gerenciamento dos Custos – É o processo de definir como os custos do
projeto serão estimados, orçados, gerenciados, monitorados e controlados.
Estimar os Custos – É o processo de desenvolveruma aproximação dos recursos
momentários necessários para terminar o trabalho do projetos.
Determinar o Orçamento – Processo que agrega os custos estimados das atividades
individuais ou pacotes de trabalho para estabelecer uma linha de base dos custos
autorizada.
Controlar os Custos – É o processo do monitoramento do status do projeto para
atualizar custos e gerenciar mudanças na linha de base de custos.
Processo 2: Estimar os Custos
Prof. Ewerton Figueirôa
Estimar os custos é uma avaliação quantitativa dos custos
prováveis dos recursos necessário para completar as
atividades.
Processo 2: Estimar os Custos
Prof. Ewerton Figueirôa
Processo 2: Estimar os Custos
Prof. Ewerton Figueirôa
Algumas atividades do processo de estimativa de custos são
realizados em conjunto com atividades do processo de
Riscos, como por exemplo em análises do tipo:
Fazer x Comprar
Comprar x Alugar
As estimativas são geralmente expressas em unidades de
medida monetária (US$, R$, €$, etc).
As estimativas de custos deverão ser refinadas ao longo do
curso do projeto, para aumentar a sua precisão conforme o
projeto progride dentro do ciclo de vida.
Estimativas Iniciais
Prof. Ewerton Figueirôa
Lembrando do Ciclo de Vida do Projeto
Prof. Ewerton Figueirôa
Evolução e Acurácia das Estimativas
Prof. Ewerton Figueirôa
Processo 2: Estimar os Custos
Prof. Ewerton Figueirôa
Iniciação:
- Ordem de Magnitude – ROM (Rough Order of Magnitude)
- Início do projeto
- Varia de -25% a +75% do valor real
Planejamento:
- Estimativa Orçamentária – (Budget Estimate)
- Varia de - 10% a +25% do valor real
Execução:
- Estimativa Definitiva – (Definitive Estimate)
- Varia de - 5% a + 10% do valor real
Processo 2: Estimar os Custos
Prof. Ewerton Figueirôa
Custos variáveis
Custo que mudam de acordo com a produção ou a quantidade de 
trabalho.
Exemplos:
- Matérias-Primas
- Comissões de Vendas
- Insumos produtivos (Água, Energia)
Custos Fixos
Custos que não mudam conforme a produção.
Exemplos:
- Limpeza e Conservação.
- Aluguéis de Equipamentos e Instalações
- Salários da Administração
- Segurança e Vigilância
Processo 2: Estimar os Custos
Prof. Ewerton Figueirôa
Custos Diretos
Custos atribuíveis diretamente as atividades do projeto.
Exemplos:
- Matérias-primas usados na fabricação do produto
- Mão-de-obra direta
- Serviços subcontratados e aplicados diretamente nos produtos ou
serviços.
Custos Indiretos
Custos incorridos em benefício de mais de um projeto.
São aqueles que não podem ser identificados com o objeto de
custeio de maneira economicamente viável, pois são comuns a
dois ou mais objetos de custeio (áreas ou produtos).
Exemplos:
- Mão-de-obra indireta (supervisores, controle de qualidade, etc.),
- Materiais indiretos (graxas e lubrificantes, lixas etc.)
- Outros custos indiretos
Processo 2: Estimar os Custos (Entradas)
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• Plano de Gerenciamento do Projeto
✓Plano de Gerenciamento de Custo
✓Plano de Gerenciamento da Qualidade
• Linha de base de escopo
✓Declaração de Escopo do Projeto
✓EAP
✓Dicionário da EAP
• Documentos do Projeto
✓Registro das lições aprendidas
✓Cronograma do projeto
✓Requisitos dos recursos
✓Registro de riscos
Processo 2: Estimar os Custos (Entradas)
Prof. Ewerton Figueirôa
• Fatores Ambientais
✓Condições de mercado
✓Informações comerciais publicadas
✓Taxas de câmbio e inflação
• Ativos de processos organizacionais
✓Políticas e modelos de estimativa de custos
✓Informações históricas
✓Lições aprendidas
Processo 2: Estimar os Custos (Ferramentas e Técnicas)
Prof. Ewerton Figueirôa
• Opinião especializada
• Estimativa Paramétrica
Usa um modelo matemático para previsão dos custos
Como exemplo, custo por linha de código, por metro
linear ou por instalação
• Tipos:
Análise de Regressão (diagrama de dispersão)
Curva de Aprendizado
Processo 2: Estimar os Custos (Ferramentas e Técnicas)
Prof. Ewerton Figueirôa
• Estimativa Análoga
Usa a opinião especializada ou o custo de projetos
anteriores semelhantes para estimar o custo do projeto
atual.
Utilizada quando há uma quantidade limitada de
informações (fases iniciais do projeto).
Técnica menos dispendiosa, entretanto menos precisa.
Processo 2: Estimar os Custos (Ferramentas e Técnicas)
Prof. Ewerton Figueirôa
Processo 2: Estimar os Custos (Ferramentas e Técnicas)
Prof. Ewerton Figueirôa
• Estimativa “Bottom-up”
Os próprios indivíduos que realizam o trabalho fazem
as estimativas de custo e tempo para atividades ou
pacotes de trabalho.
O custo total do projeto é feito pela soma dos custos
individuais.
O custo e a precisão desta técnica estão relacionados
ao tamanho e complexidade de cada atividade
individual .
A utilização desta técnica impõe custo e tempo para a
avaliação.
Processo 2: Estimar os Custos (Ferramentas e Técnicas)
Prof. Ewerton Figueirôa
Processo 2: Estimar os Custos (Ferramentas e Técnicas)
Prof. Ewerton Figueirôa
• Estimativa de três pontos (Técnica de Avaliação e Análise
de Programas) Program Evaluation and Review Technique
– PERT:
Em uma atividade pontual a precisão das estimativas podem
ser aperfeiçoadas considerando os riscos e as possibilidade de
ocorrência.
A análise PERT calcula o valor do Custo Esperado (CE) usando
uma média ponderada das estimativas de custo Mais provável
(CM), Otimista (CO) e Pessimista (CP).
CE = (CO+4.CM+CP)/6
Processo 2: Estimar os Custos (Ferramentas e Técnicas)
Prof. Ewerton Figueirôa
• Estimativa de três pontos (Variações do modelo PERT):
Pessimista (P): considera o pior cenário
Realista ou Mais Provável (R): expectativas realistas,
usando os recursos, dependências e interrupções previstos
Otimista (O): considera o melhor cenário possível
Estimativa = (O+4R+P)/6 => Distr. Beta
Estimativa = (O+R+P)/3 => Distr. Triangular
Processo 2: Estimar os Custos (Ferramentas e Técnicas)
Prof. Ewerton Figueirôa
• Análise de dados
✓Análise de alternativas
✓Análise de reservas
✓Custo da qualidade
• Sistema de informações de Gerenciamento de Projetos
(SIGP)
• Tomada de decisão
Tem como benefício o aumento do engajamento da equipe
do projeto e o aprimoramento das estimativas realizadas.
Pode ser conduzida por votação, brainstorming, Técnica de
Delphi, entre outras.
Processo 2: Estimar os Custos (Ferramentas e Técnicas)
Prof. Ewerton Figueirôa
• Software para estimativa em gerenciamento de projetos
Software para estimativa de custos, ferramentas como
planilhas eletrônicas e ferramentas estatísticas e de
simulação são largamente utilizadas para auxiliar na
estimativa de custos.
Podem facilitar enormemente os cálculos de agregação
de custos.
Processo 2: Estimar os Custos (Saídas)
Prof. Ewerton Figueirôa
• Estimativas de custos da atividade
Avaliações quantitativas dos prováveis custos necessários para
executar o trabalho do projeto
Pode ser resumida ou detalhado
Caso estimadas, reservas de contingência devem ser explicitadas
• Base de Estimativas
Deve oferecer um entendimento claro e completo a respeito de
como os custos foram derivados, suposições feitas, limitações, nível
de confiança das estimativas, etc.
Representa toda a documentação utilizada durante o processo
(premissas, restrições, bases de estimativa, WBS, faixa da
estimativa, etc)
• Atualizações nos documentos do projeto
Ex: atualização no registro dos riscos, premissas e lições
aprendidas.
Exercício 5
Prof. Ewerton Figueirôa
5) A fim de se obter estimativas mais precisas, facilitando
assim o controle do orçamento. Sugere-se que a estimativa
ocorra no nível _______________ da EAP.
a) Mais alto
b) Mais baixo
c) De contas de controle
d) Quarto
Gab. B. Quanto mais baixo o nível da EAP, mais detalhada é a mesma.
Exercício 6
Prof.Ewerton Figueirôa
6) O foco principal do custo do ciclo de vida (life cycle
costing) é:
a) Estimar os custos do projeto
b) Estimar custos de operação do produto gerado pelo
projeto
c) Considerar os custos de implantação
d) Considerar os custos de operação e manutenção na
decisões do projeto
Gab. D. A análise do custo do ciclo de vida do projeto leva em consideração
também os custos de O&M na tomada de decisões do projeto.
Exercício 7
Prof. Ewerton Figueirôa
7) Você é um gerente de projetos e durante uma análise dos
indicadores coletados no gerenciamento de valor agregado
percebe que precisa encontrar maneiras de reduzir os
custos. A melhor forma de fazer isso é tentar enxugar os:
a) Custos variáveis e custos fixos
b) Custos fixos e custos indiretos
c) Custos diretos e custos variáveis
d) Custos diretos e custos indiretos
Gab. C. Os custos diretos e os variáveis são os custos controláveis de um projeto.
Exercício 8
Prof. Ewerton Figueirôa
8) . Uma _______________________ é que a equipe precisa
receber orientações sobre as reservas, caso contrário, ela
tende a aumentar arbitrariamente as estimativas.
a) Vantagem da estimativa “Bottom-up”.
b) Vantagem da estimativa análoga.
c) Desvantagem da estimativa “Bottom-up”.
d) Desvantagem da estimativa análoga.
Gab. C. Nesse tipo de estimativa corre-se o risco da equipe inserir reservas para
cada atividade caso não seja orientada, o que pode extrapolar as estimativas e
talvez inviabilizar o projeto.
Exercício 9
Prof. Ewerton Figueirôa
9) Uma _______________________ é que ela tem um custo
menor para ser criada.
a) Vantagem da estimativa “Bottom-up”.
b) Vantagem da estimativa análoga.
c) Desvantagem da estimativa “Bottom-up”.
d) Desvantagem da estimativa análoga.
Gab. B. Por ser mais rápida a estimativa em função da analogia com outras de 
projetos anteriores o custo da mesma se torna menor.
Exercício 10
Prof. Ewerton Figueirôa
10) Marque a opção incorreta.
a) As estimativas devem ser refinadas a medida que o
projeto avança.
b) As estimativas de um projeto devem estar em um
intervalo.
c) Para uma estimativa definitiva, o gerente de projetos
poderá usar um intervalo de +10% do real.
d) À medida que mais informações são determinadas
durante o planejamento, o intervalo da estimativa
aumentará.
Gab. D. Quanto mais informações são determinadas, maiores as certezas das 
atividades, portanto o intervalo da estimativa tende a diminuir.
Processos de Gerenciamento dos Custos
Prof. Ewerton Figueirôa
Planejar o Gerenciamento dos Custos – É o processo de definir como os custos do
projeto serão estimados, orçados, gerenciados, monitorados e controlados.
Estimar os Custos – É o processo de desenvolver uma aproximação dos recursos
momentários necessários para terminar o trabalho do projetos.
Determinar o Orçamento – Processo que agrega os custos estimados das atividades
individuais ou pacotes de trabalho para estabelecer uma linha de base dos custos
autorizada.
Controlar os Custos – É o processo do monitoramento do status do projeto para
atualizar custos e gerenciar mudanças na linha de base de custos.
Processo 3: Determinar o Orçamento
Prof. Ewerton Figueirôa
Processo 3: Determinar o Orçamento
Prof. Ewerton Figueirôa
A linha de base de custos é a versão aprovada para o
orçamento do projetos ao longo do tempo, que inclui as
reservas de contingências mas exclui as reservas gerenciais.
Processo 3: Determinar o Orçamento (Entradas)
Prof. Ewerton Figueirôa
• Plano de Gerenciamento do Projeto
✓Plano de Gerenciamento de Custo
✓Plano de Gerenciamento dos Recursos
✓Linha de Base do Escopo
• Documentos do Projeto
✓ Base das Estimativas
✓ Estimativas de Custos
✓ Cronograma do Projeto
✓ Registro de Riscos
• Documentos do Negócio
✓ Buseness Case
✓ Plano de Gerenciamento de Benefícios
Processo 3: Determinar o Orçamento (Entradas)
Prof. Ewerton Figueirôa
• Acordos
✓ Deve considerar os custos relativos aos acordos já firmados.
• Fatores Ambientais
✓ Taxa de câmbio, variação e custo de produção...
• Ativos de processos organizacionais.
✓Ferramentas para criação de orçamento.
✓Políticas, procedimentos ou diretrizes existentes relacionadas
a orçamento.
Processo 3: Determinar o Orçamento
Prof. Ewerton Figueirôa
Processo 3: Determinar o Orçamento (Ferramentas e 
Técnicas)
Prof. Ewerton Figueirôa
• Opinião especializada
✓Consultores, partes interessadas, equipe técnica, etc.
• Agregação
✓Consiste em somar ou agregar os custos estimados de todas as
atividade ou pacotes de trabalho para compor o orçamento
• Análise de reservas
✓É neste momento que são dimensionadas as Reservas de
contingências e as Reservas Gerenciais
• Relações históricas
✓Estimativas paramétricas e análogas são baseadas em relações
históricas.
• Reconciliação do limite de recursos financeiros
✓Checar o fluxo de caixa de tal modo a garantir que as entradas
estejam conciliadas com os gastos do projeto ao longo do tempo.
• Financiamento
✓Exigências e garantias.
Processo 3: Determinar o Orçamento
Prof. Ewerton Figueirôa
Na sua empresa?
✓ Quais as técnicas utilizadas para orçar um projeto?
✓ São consideradas as reservas de contingências e gerenciais?
✓ Quais os impactos em não se considerar reservas?
Processo 3: Determinar o Orçamento (Saídas)
Prof. Ewerton Figueirôa
• Linha de base do desempenho de custos
✓ Orçamento autorizado sincronizado com o tempo
✓ Tipicamente mostrado numa curva com o formato em S, onde
o eixo horizontal representa o tempo e o eixo vertical os
valores acumulados.
Processo 3: Determinar o Orçamento (Saídas)
Prof. Ewerton Figueirôa
Processo 3: Determinar o Orçamento (Saídas)
Prof. Ewerton Figueirôa
Processo 3: Determinar o Orçamento (Saídas)
Prof. Ewerton Figueirôa
• Requisitos dos recursos financeiros do projeto
✓ São derivados a partir da linha de base de custos.
✓ O financiamento frequentemente ocorre em incrementos
discretos (não contínuos).
✓ Representa os recursos contidos na linha de base mais reservas
gerenciais.
• Atualização nos documentos do projeto
✓ Registro dos riscos
✓ Estimativas de custos
✓ Cronograma
Exercício 11
Prof. Ewerton Figueirôa
Você é gerente do projeto de construção de uma prédio
comercial. Durante a execução do projeto, acontece um
evento inesperado cujo impacto só poderá ser mediado com
a utilização de uma reserva que faz parte do orçamento do
projeto, entretanto não consta na linha de base do
desempenho de custos e por isso a sua utilização está
condicionada à aprovação prévia do patrocinador. Esse tipo
de reserva é denominada:
a) Reserva de mercado
b) Reserva de contingência
c) Reserva gerencial
d) Padding
Gab. C. As Reservas de contingência são aquelas dimensionadas para riscos identificados,
já as reservas gerenciais, no geral, é um percentual do orçamento do projeto
dimensionado para riscos desconhecidos e são de domínio da alta administração.
Exercício 13
Prof. Ewerton Figueirôa
Que processo de gerenciamento de projetos agrega
estimativas de atividades individuais para gerar uma linha de
base de custos?
a) Elaborar o plano de gerenciamento do projeto.
b) Controlar os custos.
c) Desenvolver orçamento.
d) Estimar os custos
Gab. C. O processo de “Desenvolver orçamento” tem como entrada as estimativas de custo
das atividades, que é uma saída do processo estimar custos e através de técnicas de
agregação geram como saída a linha de base de custos.
Exercício 14
Prof. Ewerton Figueirôa
Você acabou de terminar os processos de iniciação de um projeto
pequeno e está passando para os processos de planejamento
quando uma parte interessada no projeto solicita o orçamento e a
linha de base de custos do projeto.
O que você deve dizer?
a) O orçamento do projeto está disponívelno termo de abertura
do projeto, que acabou de ser finalizado.
b) O orçamento e a linha de base só serão finalizados e aceitos
depois que os processos de planejamento estiverem terminados.
c) O plano de gerenciamento do projeto não conterá o orçamento
e a linha de base por se tratar de um projeto pequeno.
d) É Impossível terminar uma estimativa antes da criação do plano
de gerenciamento do projeto.
Exercício 14
Prof. Ewerton Figueirôa
Gab. B. O orçamento e linha de base de custos são saídas dos processos de planejamento
dos custos.
Exercício 15
Prof. Ewerton Figueirôa
O gerente de projetos está alocando as estimativas de custos de
cada atividade para estabelecer uma linha de base a fim de medir
o desempenho do projeto. Qual processo é esse?
a) Gerenciamento dos custos.
b) Estimar os custos.
c) Determinar o orçamento.
d) Controlar os custos.
Gab. C. Após finalizar o processo de Determinar o orçamento é estabelecida a linha de 
base de custos que servirá para medição de desempenho do projeto.
Processos de Gerenciamento dos Custos
Prof. Ewerton Figueirôa
Planejar o Gerenciamento dos Custos – É o processo de definir como os custos do
projeto serão estimados, orçados, gerenciados, monitorados e controlados.
Estimar os Custos – É o processo de desenvolver uma aproximação dos recursos
momentários necessários para terminar o trabalho do projetos.
Determinar o Orçamento – Processo que agrega os custos estimados das atividades
individuais ou pacotes de trabalho para estabelecer uma linha de base dos custos
autorizada.
Controlar os Custos – É o processo do monitoramento do status do projeto para
atualizar custos e gerenciar mudanças na linha de base de custos.
Processo 4: Controlar os Custos
Prof. Ewerton Figueirôa
Controlar os custos é o processo de monitoramento do
andamento do projeto para atualização do seu orçamento e
gerenciamento das mudanças feitas na linha de base dos custos.
Processo 4: Controlar os Custos
Prof. Ewerton Figueirôa
✓ Medir os custos durante a execução do projeto para
detectar e entender as suas variações a fim de solicitar
mudanças, caso necessário.
✓ Garantir que todas as mudanças foram registradas de
forma precisa na linha de base do desempenho de custos.
✓ Prevenir mudanças desnecessárias ou inoportunas,
influenciando os fatores que criam mudanças.
✓ Informar às partes interessadas as mudanças autorizadas.
✓ Agir para que os custos esperados estejam nos limites
aceitáveis.
Processo 4: Controlar os Custos
Prof. Ewerton Figueirôa
Processo 4: Controlar os Custos (Entradas)
Prof. Ewerton Figueirôa
• Plano de gerenciamento do projeto
✓ Plano de gerenciamento dos custos
✓ Linha de base dos custos
✓ Linha de base de medição de desempenho
• Requisitos dos recursos financeiros do projeto
✓ Saída do processo “Determinar o Orçamento”
• Dados de desempenho de trabalho
✓ Informações sobre o progresso do projeto (Relatório de Progresso
ou Status Report)
✓ Entregas que foram iniciadas, estão em andamento e/ou foram
concluídas
✓ Custos autorizados, incorridos, faturados e pagos.
• Ativos de processos organizacionais
✓ Políticas, procedimentos e diretrizes de controle de custos
✓ Modelo de relatórios
Processo 4: Controlar os Custos (Ferramentas e 
Técnicas)
Prof. Ewerton Figueirôa
❖ Análise de Dados
▪ Análise de Valor Agregado
✓ Valor Planejado (VP)
✓ Valor Agregado (VA)
✓ Custo Real (CR)
▪ Análise de Variação
✓ Variação de Prazos
✓ Variação de Custos
✓ Índice de desempenho de prazos
✓ Índice de desempenho de custos
▪ Análise de tendências
✓ Gráficos
✓ Previsões
▪ Análise de reservas
Processo 4: Controlar os Custos (Ferramentas e 
Técnicas)
Prof. Ewerton Figueirôa
• Análise de Valor Agregado (Earned Value Management)
A Análise de Valor Agregado integra a linha de base de escopo à linha de
base dos custos e à linha do cronograma para formar a linha de base da
medição do desempenho.
✓ Valor Planejado (VP): Valor planejado é o orçamento autorizado,
planejado para o trabalho a ser excutado para uma atividade ou
componente da EAP, sem incluir a reserva gerencial.
✓ Valor Agregado (VA): O valor agregado é a medida do trabalho
executado expressa em termos do orçamento autorizado para tal
trabalho. O VA não deve ser maior que o VP.
✓ Custo Real (CR): É o custo realizado incorrido no trabalho executado
de uma atividade, durante um período específico. O CR não terá um
limite superior: tudo o que for gasto para atingir o VA será medido.
Processo 4: Controlar os Custos (Ferramentas e 
Técnicas)
Prof. Ewerton Figueirôa
• Análise de Variação
✓ Variação de Prazos (VPr): É uma medida de desempenho do
cronograma expressa como a diferença entre o valor agregado e o
valor planejado.
✓ Variação de Custos (VC): É a quantidade de déficit ou excedente
orçamentário em determinado momento, expressa como a diferença
entre o valor agregado e o custo real.
✓ Índice de desempenho de Prazos (IDP): É uma medida de eficiência
do cronograma expressa como a razão entre o valor agregado e o
planejado.
✓ Índice de desempenho de Custos (IDC): É uma medida de eficiência
dos recursos orçamentários expressa como a razão entre o valor
agregado e o custo real.
Processo 4: Controlar os Custos (Ferramentas e 
Técnicas) – Análise de tendência/ gráficos e previsões
Prof. Ewerton Figueirôa
Processo 4: Controlar os Custos
Prof. Ewerton Figueirôa
✓ Como é realizada a Análise de Reservas?
✓ Como é feito acompanhamento dos custos dos projetos?
✓ Como é feita a análise dos resultados?
✓ São recomendadas ações preventivas ou corretivas?
✓ Na sua empresa existe SIGP?
Processo 4: Controlar os Custos (Saídas)
Prof. Ewerton Figueirôa
• Informações sobre o desempenho do trabalho
✓ Valores de VC, VP, IDC e IDP
• Previsões de Custos
✓ ENT calculado por fórmula ou inferido por uma estimativa
bottom-up
• Solicitações de Mudanças
✓ ENT calculado por fórmula ou inferido por uma estimativa
bottom-up
• Atualizações no plano de gerenciamento de projetos
✓ Plano de Gerenciamento de Custos
✓ Linha de Base dos Custos
✓ Linha de base da medição do desempenho
Processo 4: Controlar os Custos (Saídas)
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• • Atualizações nos documentos do projeto
✓ Registro de premissas
✓ Base das estimativas
✓ Estimativa de Custos
✓ Registro das lições aprendidas
✓ Registro dos riscos
Exercício 16
Prof. Ewerton Figueirôa
Qual dos itens seguintes descreve melhor o processo Controlar os
Custos?
a) O processo de desenvolver as tendências futuras com as
avaliações de probabilidades, das incertezas e da inflação que
podem ocorrer durante o projeto
b) O processo de montar e de predizer custos de um projeto sobre o ser
ciclo de vida
c) O processo de estabelecer o orçamento, padrões e um sistema
de monitoramento pelo qual o custo de investimento do projeto
pode ser medido e controlado
d) O processo de coletar, de acumular, de analisar, de monitorar, de
relatar e de controlar o custo de maneira cíclica
Gab. D. É o processo de monitoramento do progresso do projeto para atualização do seu
orçamento e gerenciamento das mudanças feitas na linha de base dos custos
Análise ou Gestão do
Valor Agregado
Prof. Ewerton Figueirôa
É uma metodologia utilizada para integrar escopo, cronograma e
recursos em gerência de projetos, que consiste em medir
objetivamente o desempenho e o progresso do projeto comparando
custos (real e planejado) e valor agregado.
Surgimento da
Gestão do Valor Agregado
Prof. Ewerton Figueirôa
Aplicação da
Gestão do Valor Agregado
Prof. Ewerton Figueirôa
Aplicação da
Gestão do Valor Agregado
Prof. Ewerton Figueirôa
Aplicação da
Gestão do Valor Agregado
Prof. Ewerton Figueirôa
Gerenciamento do Valor Agregado
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Gerenciamento do Valor Agregado
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Elementos Básicos
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Exemplo na forma de Exercício
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Exemplo na forma de Exercício
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Exemplo na forma de Exercício
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Variações de GVA (ou EVM)
Prof. Ewerton Figueirôa
Variações de GVA (ou EVM)
Prof. Ewerton Figueirôa
Variações de GVA (ou EVM)
Prof. Ewerton Figueirôa
Variações de GVA (ou EVM)
Prof. Ewerton Figueirôa
Exemplo na forma de Exercício
Prof. Ewerton Figueirôa
Exemplo na forma de Exercício
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Exemplo na forma de Exercício
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Previsões com GVA
Prof. Ewerton Figueirôa
Previsões com GVA
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Estimativa no Término (ENT)
Estimation at Completion (EAC)
Prof. Ewerton Figueirôa
Previsões com o GVA
Prof. Ewerton Figueirôa
Previsões com o GVA
Prof. Ewerton Figueirôa
Previsões com o GVA
Prof. Ewerton Figueirôa
Previsões com o GVA
Prof. Ewerton Figueirôa
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