AI- Gerenciamento de cronograma e custos

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PROJETO HOSPITAL ST. PATRICK'S 
Etapa 1 
EAP do projeto 
Entregável Pacote de Trabalho/Tarefa Marcos 
Gerenciamento Planejar o gerenciamento do projeto 
Gerenciar o projeto 
 
Suprimentos 
Montar equipes de suprimentos e 
operações 
 
Término dos 
suprimentos Adquirir e entregar recursos e 
equipamentos 
 
Engenharia 
Desenvolver engenharia básica e 
detalhada 
 
Término da 
engenharia Levantar necessidades e especificar 
equipes 
 
Construção 
Levantar infraestrutura e fundações 
Término da construção Levantar estruturas e fazer 
acabamentos 
Montagens e 
Instalações 
Fazer instalações 
Término da montagem Fazer a montagem de equipamentos 
Comissionamento Planejar o comissionamento Término do 
comissionamento 
Elaborar procedimentos 
 
 
 
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Diagrama de rede do projeto (por pacotes de trabalho) 
Diagrama de rede 
 
 
 
 
 
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Linha do tempo de marcos 
Linha do tempo 
 
 
 
 
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Cronograma de acompanhamento do projeto 
Cronograma de acompanhamento 
Visão total do cronograma: 
 
 
 
 
 
 
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Visão ampliada do cronograma para melhor visualização: 
 
 
 
 
 
 
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Planejamento dos recursos 
Histograma de recursos 
 
O recurso escolhido foi a mão de obra do Engenheiro (MOD_Eng): 
ENTREGAS/ATIVIDADES RECURSOS Quant Início Término 
Montar Equipes MOD_Eng 2 1-Jun-20 26-Jun-20 
Aquisição e Entrega dos Equipamentos MOD_Eng 2 2-Jul-20 9-Apr-21 
Desenvolver Eng. Básica e Detalhada MOD_Eng 2 1-Jun-20 7-Aug-20 
Levantar necessidades e Especificar Equip.. MOD_Eng 2 29-Jun-20 21-Aug-20 
Cruzar Docum. Da Eng. MOD_Eng 4 8-Mar-21 28-May-21 
Elaborar Procedimentos MOD_Eng 2 31-May-21 3-Sep-21 
Completação Mecânica MOD_Eng 1 20-Sep-21 3-Dec-21 
 
 
 
 
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Etapa 2 
Planejamento do gerenciamento dos custos 
Discriminação Unid. Quant. Custo unit. Custo total 
(ONT) 
SUPRIMENTOS 2.181.200,00 
 Montar Equipes (Supr. E Operação) Sem. 4 53.200,00 212.800,00 
 Aquisição e Entrega dos Equipamentos…. Sem. 37 53.200,00 1.968.400,00 
ENGENHARIA 957.600,00 
 Desenvolver Eng. Básica e Detalhada Sem. 10 53.200,00 532.000,00 
 Levantar necessidades e Especificar Equip.. Sem 8 53.200,00 425.600,00 
CONSTRUÇÃO 38.524.616,00 
 Infra-estrutura e Fundações… M2 100 7.380,16 738.016,00 
 Estruturas e Acabamentos…. M2 10.000 3.778,66 37.786.600,00 
INSTAL. E MONTAGEM 2.072.000,00 
 Instalações Sem 30 39.200,00 1.176.000,00 
 Montagem Sem. 10 89.600,00 896.000,00 
COMISSIONAMENTO 4.134.200,00 
Planejamento 2.917.600,00 
 Planejar Comissionamento Sem. 4 42.000,00 168.000,00 
 Cruzar Docum. Da Eng. Sem 12 134.400,00 1.612.800,00 
 Elaborar Procedimentos Sem 14 81.200,00 1.136.800,00 
Inspeção 1.216.600,00 
 Completação Mecânica Sem 11 110.600,00 1.216.600,00 
 
SUB TOTAL DIRETO (CD)R$ 47.869.616,00 
SUB TOTAL INDIRETO (GERENCIAMENTO) (CI) R$ 15.130.384,00 
CUSTO TOTAL (CD+CI) R$ 63.000.000,00 
Data: 22/10/2021 Elaborado por: Nayabe Bernardes de Araujo 
 
 
 
 
 
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Determinação do valor agregado (VA) 
[Complete a tabela, informando o valor agregado e o % físico que estão ausentes.] 
 Valor agregado – VA – 30/11/20XX 
Discriminação % físico valor agregado 
(R$) 
GERENCIAMENTO 25% 3.782.596,00 
SUPRIMENTOS 55% 1.199.660,00 
ENGENHARIA 82% 785.232,00 
CONSTRUÇÃO 20% 7.704.923,00 
Hospital St. Patrick’s 21% 13.472.411,00 
 
 
Análise do relatório de custos 
[Responda as questões abaixo, considerando o valor planejado (VP), até a data de status; igual a: R$ 
10.399.696,00.] 
O projeto está conforme planejado? 
Conforme a informação fornecida pela matriz, para a data de 30/11 o valor planejado (VP) 
é de R$10.399.696,00. Este número traz uma projeção de gastos atribuída a cada período 
com base no avanço físico que se planeja e os custos orçados para as atividades. 
Entretanto, por meio dos cálculos feitos com base no avanço físico do projeto, é possível 
notar que, para a data em questão, o valor agregado (VA) de R$13.472.411,00 é maior que 
o valor planejado. 
VA=R$13.472.411,00 > VP=R$10.399.696,00 
Logo, considerando que o valor relacionado ao real avanço físico do projeto está acima do 
que era esperado para o momento, pode-se concluir que o projeto não só está dentro do 
planejado, mas apresenta adiantamento. Isso mostra um cenário extremamente favorável, 
podendo-se inferir que até a data de 30/11 ocorreu uma boa gestão do cronograma e dos 
custos referentes ao projeto do Hospital St. Patricks. 
Qual é a variação de progresso? 
Sabe-se que a variação do progresso (VPr) revela, em termos de custos, a variação entre 
os custos estimados e os efetivamente verificados para um momento do projeto. Seu cálculo 
se dá pela diferença entre o valor agregado (VA) e o valor planejados (VP) obtidos até o 
momento (30/11). Sendo assim: 
VPr = VA–VP = 13.472.411-10.399.696= 3.072.715 > 0 
Sendo a VPr positiva, nota-se que houve um progresso maior que o planejado, ou seja, está 
adiantado. Logo, o progresso do projeto verificado até 30/11 é favorável. 
 
 
 
 
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Qual é o índice de desempenho de progresso? Comente. 
O Índice de Desempenho de Progresso (IDP) é um indicador que nos fornece uma análise 
do desempenho do projeto quanto ao tempo. Seu cálculo se dá pela relação entre o valor 
agregado (VA) e o valor planejado (VP). Desta forma, temos para a data de 30/11: 
IDP = VA/VP = 13.472.411/10.399.696= 1,3 > 1 
Como o cálculo revela que, para a data analisada, há um IDP maior que a unidade, pode-
se concluir que o progresso do projeto é positivo, ou seja, está adiantado com relação ao 
volume de tarefas. Desta forma, percebe-se novamente um cenário favorável no que diz 
respeito à gestão. 
Qual é a variação de custos, considerando um custo real (CR) igual a R$ 9.100.000,00? 
A variação de custos (VC) mostra se há e qual o desvio de custos entre o que foi inicialmente 
orçado e o que é visto no momento de análise. Seu cálculo se dá pela diferença entre o 
valor agregado (VA) e o custo real (CR), que para a data de 30/11 é R$9.100.000,00. Logo: 
VC = VA-CR = 13.472.411 – 9.100.000 = 4.372.411 > 0 
A variação de custos obtida para 30/11 revela um desvio positivo, portanto, está havendo 
uma economia no orçamento, o que também é favorável. 
Qual é o IDC? Comente. 
O Índice de Desempenho de Custos (IDC) é um indicador que nos fornece uma perspectiva 
do andamento do projeto sobre os custos, obtido pela relação entre o valor agregado (VA) 
e o custo real (CR). Sendo assim, para a data de 30/11: 
IDC= VA/CR= 13.472.411 / 9.100.000 = 1,48 > 1 
O cálculo do IDC forneceu um valor maior que a unidade, logo, ele revela que até a data 
analisada houve economia, indicando uma situação favorável. 
Mantendo o mesmo desempenho de custos, qual será a estimativa no término? 
Tendo em vista o desempenho de custos do projeto verificado até o momento (30/11) e 
considerando que existiram variações quanto ao que era esperado, é interessante a 
realização de uma nova estimativa financeira do projeto a fim de ter uma projeção sobre 
seu custo final. Para isso, a Estimativa no Término (ENT) se mostra como um possível 
indicador e é calculada pela relação entre o orçamento no término (ONT) e o índice de 
desempenho dos custos (IDC). 
ENT= ONT/IDC= 63.000.000/1,48 = 42.567.567 
ENT = R$42.567.567,00 < ONT = R$63.000.000,00 
A partir do desempenho financeiro do projeto até 30/11 pode-se estimar que seu custo no 
final será bem menor que o valor orçado inicialmente. Isso se deve às economias verificadas 
até o momento. Tal dado deixa claro que, no que tange á parte financeira, o projeto 
apresenta uma situação favorável e com perspectivas positivas para seu término. 
 
 
 
 
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Desafios para a realização de um gerenciamento de cronograma e custos 
 O gerenciamentode projetos engloba uma série de áreas de conhecimento e domínios 
necessários ao gestor (ou sua equipe) para o alcance de bons resultados. Nesse sentido, 
um dos grandes desafios do gerente é controlar o cronograma e os custos do projeto, áreas 
que podem impactar diretamente o sucesso (ou não) de uma empreitada. 
 A gestão do cronograma demanda ações voltadas para duas variáveis: os recursos e 
o tempo. Saber abstrair o máximo de valor dos recursos disponíveis, físicos ou humanos, 
pode ser o fator de destaque de um gerente frente a outros profissionais. Compras, 
contratações, monitoramentos, inspeções, reuniões, treinamentos, análises, estimativas... 
todas essas atividades são parte do dia a dia do gestor ao lidar com os recursos do projeto. 
Só que esses recursos não estão dispostos aleatoriamente durante o projeto, eles são 
empregados em momentos definidos, daí infere-se que o cronograma trata das relações de 
recursos com o tempo. A gestão do tempo, outro fator extremamente importante, afeta no 
atendimento dos prazos planejados para a conclusão. Quantas vezes ouvimos falar de uma 
obra ou algum outro projeto com atrasos? E será que esses atrasos se devem às falhas no 
planejamento ou no gerenciamento? Independente de quais forem a respostas para essas 
perguntas, é interessante sempre ter em mente que a adoção de boas práticas de 
planejamento e gerenciamento, adequadas ao contexto do projeto e às demandas dos 
stakeholders, podem ser a chave para o controle de falhas. 
 No gerenciamento de custos o objetivo é garantir que o projeto seja entregue com 
gastos dentro do orçamento aprovado. Seus processos incluem o planejamento, a estimativa 
e o controle dos custos, além da determinação do orçamento. Lidar com o dinheiro, 
principalmente quando é o dos outros, é uma tarefa bem exigente e complexa. Em muitos 
casos, o cliente pode até tolerar um atraso no projeto ou desconformidade com o escopo, 
mas não o descumprimento de uma restrição financeira. Então, para um gerenciamento de 
custos eficaz é importante um olhar minucioso ao orçamento e revisões periódicas voltadas 
para o seu cumprimento, atenção ao escopo do projeto e, principalmente, uma comunicação 
efetiva com a equipe do projeto e as demais partes interessadas. 
 É compreensível que nem sempre o gerente do projeto terá total noção dos 
conhecimentos necessários para uma boa gestão ou as habilidades e competências 
requeridas em todos os aspectos do projeto. Entretanto, é fundamental ter a humildade de 
reconhecer seus pontos fracos e buscar pessoas que o ajudem. Um bom gerente de projetos 
não precisa saber tudo de finanças e contabilidade, recursos humanos, controle de 
qualidade.... ou até amplo conhecimento técnico da área do projeto que está executando, 
mas deve saber conciliar em sua equipe pessoas que integrem todos esses conhecimentos. 
Já vi muitas obras fracassarem porque o engenheiro (na função de gestor) tinha muito 
conhecimento técnico sobre obras e lidava bem com os funcionários, porém não sabia gerir 
os recursos físicos e os prazos, além de se recusar a colocar alguém para cumprir essa 
função. Ainda, são frequentes os casos em que, devido as proporções do projeto, é 
 
 
 
 
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praticamente impossível que uma só pessoa faça o gerenciamento de tudo. Assim, essa 
distribuição acaba sendo inevitável para não se ter sobrecargas e haver um melhor controle. 
 Na construção civil, área de minha formação e atuação, é muito comum a existência 
do “mito do tocador de obras”, que Mattos (2010) define como aquele profissional que não 
se preocupa tanto com o planejamento e toma decisões rápidas, pautada em sua intuição 
ou experiência. Normalmente, esse profissional tenta só tirar os problemas da sua frente da 
forma mais rápida e prática possível, sem uma visão do que suas ações podem gerar a 
médio e longo prazo. Nesse cenário, obras começam sem a realização de todos os projetos 
e planejamentos necessários, profissionais de mão-de-obra executam sem as diretrizes e 
especificações devidas e os projetos são concluídos sem o alcance dos resultados que o 
cliente deseja ou com um custo muito superior ao que poderia ter se fossem adotadas as 
práticas certas. O projeto, desta maneira, já nasce fadado ao fracasso. 
 Sobre o Projeto St. Patricks, trata-se de uma obra de grande porte, com elevada 
alocação de recursos e custos, além de um prazo de duração extenso (80 semanas). Por 
conta da natureza do projeto (construção civil), a metodologia de gerenciamento aplicada 
é a preditiva, em que o escopo, o prazo e os custos já são delimitados previamente e irão 
compor o planejamento do projeto. Nesse método, apesar de serem possíveis mudanças 
(normalmente aprovadas por um comitê específico para isso), a estrutura de gerenciamento 
é um pouco mais “engessada”, o que dificulta a realização de muitas alterações e demanda 
uma maior conformidade da execução com o planejado. 
 Considerando os dados fornecidos sobre o gerenciamento do projeto até a data de 
30/11 e por meio das análises de valor agregado e desempenho, pode-se inferir que o 
projeto está tendo um excelente gerenciamento, o que é evidenciado por seus 
adiantamentos e economias em relação aos prazos e custos planejados inicialmente. Isso 
revela uma perspectiva positiva e favorável ao término da construção que, se continuar no 
mesmo ritmo de avanço físico obtido até o momento, finalizará antes do tempo e com menor 
orçamento. Em suma, tendo em vista as análises feitas, estima-se que este é um projeto 
destinado ao sucesso e as práticas de gestão adotadas têm obtido êxito. 
 Ainda assim, é essencial que, mesmo em um contexto favorável, o gerente se 
mantenha atento ao cronograma e aos custos do projeto St. Patricks. Pensando de forma 
geral nos possíveis riscos da construção do Hospital, os atrasos tendem a se mostrar como 
um empecilho ao atendimento do prazo previsto. Diferentes fatores podem gerar atrasos 
em projetos de construção como este: condições climáticas que inviabilizem a realização de 
atividades, demora na solicitação e na entrega de insumos, faltas de funcionários, questões 
jurídicas e de formalização que demandem esperas, mau planejamento dos prazos e vários 
outros pontos. Numa situação como essas, o gerente pode contar com alguns artifícios que 
auxiliam na redução de durações: a compactação (ou crashing) e a aceleração (ou fast 
tracking). A primeira técnica consiste no emprego de mais recurso 
(funcionários/equipamentos), mas eleva os custos. Já a segunda técnica envolve a 
realização de mais atividades em paralelo, o que apesar de diminuir o tempo de duração, 
 
 
 
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traz mais riscos. Eu, como gerente do Projeto St. Patricks, visualizando atrasos em uma 
eventual análise futura, optaria pela compactação. Minha ideia seria a de evitar trazer ainda 
mais riscos para a gestão do cronograma e usar, se necessário, as economias obtidas até a 
data de 30/11 para contornar problemas futuros e tentar fechar o projeto com gastos, no 
máximo, equivalentes aos custos orçados no planejamento. Essa é uma situação hipotética, 
mas que deve sempre ser pensada pelo gerente, principalmente se tratando de projetos 
grandes como o St. Patricks, que estão propensos a mais riscos e de tem maiores demandas 
da gestão. 
 Gerenciar projetos, como o do hospital St. Patricks, é sempre desafiador e requer do 
gestor grandes capacidades de adaptação e resiliência. Ao final do projeto, com a reunião 
de lições aprendidas e todas as experiências vividas, cabe a cada profissional escolher o que 
fará com os sucessos e fracassos de sua gestão e como isso impactará em suas gestões 
futuras. 
 
Foram fornecidos os seguintes dados: 
 
Segue abaixo o cálculo dos valores faltantes nessa tabela: 
• VA (valor agregado): o somatório dos valores agregados referentes a cada 
pacote de trabalho resultou em umvalor agregado total de R$13.472.411,00. 
Os valores agregados de cada pacote foram obtidos através da multiplicação do 
percentual de avanço físico (na data de 30/11) pelo orçamento no término 
referente a cada um desses pacotes. 
• VC (variação de custo): VA-CR= 13.472.411 – 9.100.000 = 4.372.411 
• IDC (índice de desempenho de custos): 
𝑉𝐴
𝐶𝑅
= 
13.472.411
9.100.000
= 𝟏, 𝟒𝟖 
• IDPT (índice de desempenho para término): 
(𝑂𝑁𝑇−𝑉𝐴)
(𝑂𝑁𝑇−𝐶𝑅)
=
(63.000.000−13.472.411)
(63.000.000−9.100.000)
=
𝟎, 𝟗𝟐 
• EPT (estimativa para terminar: 
(𝑂𝑁𝑇−𝑉𝐴)
𝐼𝐷𝐶
= 
(63.000.000−13.472.411)
1,48
=
 𝟑𝟑. 𝟒𝟔𝟒. 𝟓𝟖𝟕 
• ENT (estimativa no término): CR+EPT= 9.100.000 + 33.464.587 = 
42.564.587 
 
 
 
 
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• VNT (variação no término): ONT-ENT= 63.000.000 – 42.564.587= 
20.435.413 
Observação: o valor de ENT aqui apresentado difere do que foi visto acima (na última pergunta) pois 
foram adotadas fórmulas de cálculo diferentes, sendo a primeira baseada no que foi recomendado na 
apresentação da atividade individual e a segunda baseada na fórmula fornecida ao lado da tabela com 
os dados. Optei por utilizar esses dois cálculos para fins de aprendizagem. 
 
 
 
BIBLIOGRAFIA: 
 
Apostila de Gerenciamento de Cronograma e Custos em Projetos(FGV) 
 
CAMARGO, Robson. O que é valor agregado?. Blog Robson Camargo, 8 fev. 2018. Disponível em: 
https://robsoncamargo.com.br/blog/O-que-e-valor-agregado. Acesso em: 18 out. 2021. 
 
MATTOS, A. D. Planejamento e Controle de Obras. São Paulo: Pini, 2010. 420 p