g 10 - estratégias internacionais

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ESTRATÉGIAS 
INTERNACIONAIS 
7C – Planej. e Gestão Estratégica de Negócios - 2019
1. Obter acesso a novos clientes;
2. Obter acesso a fatores de produção de baixo custo;
3. Desenvolver novas competências centrais; 
4. Alavancar as competências centrais existentes de novas 
maneiras; 
5. Administrar os riscos corporativos. 
➢Taxas, embargos, alfandega e qualidade;
➢Ciclo de vida do produto;
➢Matérias-primas; 
➢Mão de obra;
➢Tecnologia;
➢Financeiro; 
➢Políticos;
➢Flutuação de Cambio e Inflação;
➢Leis;
➢Demográficas;
➢Sociedades;
➢Economia;
➢Tecnologia;
3,4
3,5
3,6
3,7
3,8
3,9
4
4,1
4,2
dez/18 jan/19 fev/19 mar/19 abr/19 mai/19
Média do dolar 
➢Economia de escopo: se uma mesma empresa produzir conjuntamente dois bens ela
terá um custo menor do que se duas empresas produzirem esses dois produtos separadamente.
➢Responsividade: Esse tipo de empresa não tem um plano de negócios quando sai de seu
ponto de partida, mas descobre aquilo que melhor funciona por meio de rodadas de teste e
feedback, até encontrar a melhor maneira de manter suas operações.
➢Características de uma empresa responsiva:
➢ Estratégia;
➢ Criação de produtos;
➢ Organização;
➢ Resultados financeiros;
➢ Adaptação;
➢Pesquisa sobre o valor das estratégias internacionais;
➢Vantagem competitiva sustentável;
➢Raridade;
➢Imitabilidade e duplicação direta e substituição de 
estratégia; 
➢ Intercâmbios de mercado e intermediário; 
➢Governança Hierárquica.
➢Administração de empresa internacionalmente diversificada; 
➢Estrutura Organizacional.
Federação decentralizada 
Decisões estratégicas e operacionais são delegadas às divisões 
ou subsidiarias. 
Federação Coordenada
Decisões operacionais são delegadas às divisões ou subsidiarias: 
decisões estratégicas são tomadas na matriz corporativa 
Núcleo centralizado
Decisões estratégicas e operacionais são tomadas na matriz 
corporativa. 
Estrutura Transnacional
Decisões estratégicas e operacionais são delegadas àquelas 
entidades operacionais que maximizam a responsividade a 
condições locais de integração internacional. 
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➢ Antes de entrar no mercado australiano, os executivos do Burguer King descobriram que já existia 
naquele pais uma marca com esse nome. 
➢ No Canadá, uma lei local define que as marcas e estabelecimentos devem utilizar temos
em francês em seus nomes, sendo assim, a marca KFC teve que adaptar-se as leis locais.
➢ A Nestle delega o poder de gestão de marca aos gerentes dos países, que podem e fazem 
ajustes estratégicos tradicionais de marketing e produção às preferências locais. 
➢ Quando a Walmart inaugurou sua rede de postos de combustíveis no Brasil, pesquisou e o 
obteve como resultado uma rejeição da Classe C para o auto atendimento nas bombas de 
abastecimento, mantendo assim a tradição local de um frentista auxiliar os consumidores. 
➢ A marca Tiffany abriram uma exceção mundial quando vieram para o Brasil. Sendo o
único país no mundo em que essa grife parcela a compra no cartão de crédito.
➢Processo de Globalização Tardio;
➢Restrição de Capacidade Competitiva;
➢Marcas brasileiras com maior presença no exterior:
1. Fitesa
2. Odebrecht
3. InterCement
4. Iochpe-Maxion
5. Stefanini
➢Processo de Internacionalização;
➢Oportunidades Comercias e Plano Estratégico;
➢Dificuldades no Processo de Internacionalização.
➢Estratégias de Comunicação.
➢Análises Internacionais
“Está Presente em 23 países, onde a posição estratégica da
empresa no mercado global ainda não é considerada forte, pois
ela não construiu uma posição de liderança global.”
➢ eBay Chamava a si mesmo de “ The Word´s Online; 
Marketplace” (o Mercado On-line Mundial);
➢ Modelo de negócio e participação de marcado;
➢ Divisão de Atendimento ao Cliente da eBay;
➢ O início da terceirização;
➢ Expansão da terceirização; 
➢ A nova estratégia de terceirização;
➢ BOT ou não BOT.
➢ Contexto Histórico;
➢ Ascensão da LVMH (Louis Vuitton Moët Hennessy);
➢ Vantagens Competitivas.
1. Acesso a novos clientes;
2. Acesso a fatores de produção de baixo custo;
3. Desenvolver novas competências centrais; 
4. Alavancar as competências centrais existentes de novas 
maneiras; 
5. Administrar os riscos corporativos. 
NOME RA
BÁRBARA BACELAR C. SANTOS 30606
ÉDER NASCIMENTO DA SILVA 34330
GABRIEL SOUSA SOARES 34424
LUAN VITOR CARMONA RAMOS 34263
MILTON CARLOS XAVIER 34408