internacionalização de empresas

Prévia do material em texto

Internacionalização de Empresas com 
Foco em M&A
W
B
A
0
5
4
1_
v1
_
0
2/216
Internacionalização de Empresas com Foco em M&A
Autoria: Cristiano dos Santos Machado
Como citar este documento: MACHADO, Cristiano dos Santos. Internacionalização de Empresas 
com Foco em M&A. Valinhos: 2017.
Sumário
Apresentação da Disciplina 04
Unidade 1: Internacionalização: Conceitos e Estratégias 06
Assista a suas aulas 26
Unidade 2: Modelos de Internacionalização 33
Assista a suas aulas 53
Unidade 3: Subsidiárias 60
Assista a suas aulas 81
Unidade 4: Avaliação e Estratégias de IDE 88
Assista a suas aulas 108
2/216
3/2163
Unidade 5: Internacionalização e M&A: Fases e Instrumentos 115
Assista a suas aulas 135
Unidade 6: Internacionalização e M&A: Financiamento 142
Assista a suas aulas 159
Unidade 7: Internacionalização e M&A: Sinergia e Desafios 166
Assista a suas aulas 184
Unidade 8: Internacionalização e M&A: Riscos 191
Assista a suas aulas 209
Sumário
Internacionalização de Empresas com Foco em M&A
Autoria: Cristiano dos Santos Machado
Como citar este documento: MACHADO, Cristiano dos Santos. Internacionalização de Empresas 
com Foco em M&A. Valinhos: 2017.
4/216
Apresentação da Disciplina
O mercado e a economia brasileira estão 
inseridos no contexto global. Desta forma, 
as empresas brasileiras enfrentam concor-
rência de produto importados, de novas 
empresas que vêm se instalar no país ou de 
tecnologias que permitem que, mesmo fora 
de nosso território, empresas internacionais 
atendam à demanda interna por produtos e 
serviços, da mesma forma as empresas bra-
sileiras também contam com a oportuni-
dade de explorar mercados globalmente. 
Neste contexto, ao longo das últimas dé-
cadas o mercado brasileiro como um todo 
amadureceu na sua inserção internacional 
e, hoje, conta com empresas que buscam 
o mercado exterior, além das tradicionais 
empresas produtoras agrícolas e minerais. 
A decisão de expansão internacional está 
alinhada à estratégia de atuação e cresci-
mento de cada empresa e o sucesso des-
ta estratégia demanda o suporte de com-
petências específicas nas empresas.
Nesta disciplina você compreenderá os me-
canismos que as empresas utilizam para a 
expansão internacional e como eles devem 
estar alinhados à estratégia corporativa. 
Esta expansão pode ocorrer por três me-
canismos principais: contratos, parcerias ou 
investimentos direto, cada uma com vanta-
gens e desvantagens que serão analisadas 
ao longo desta disciplina.
O investimento direto será discutido com 
maior profundidade, para possibilitar en-
tender como esta modalidade se alinha à 
estratégia de expansão das empresas, quais 
competências são necessárias para o suces-
5/216
so de sua implementação e, em especial, 
serão abordadas com maior profundidade 
as estratégias de aquisição de ativos op-
eracionais, via operações de fusões e aqui-
sições (Merger and Aquisition – M&A).
Você estudará as etapas e a modelagem 
deste tipo de operação, bem como as prin-
cipais formas de financiamento utilizadas 
pelas empresas para sua expansão interna-
cional. Concluindo o ciclo de uma operação 
de M&A, você estudará mecanismos para 
acompanhamento e controle dos riscos 
identificados ao longo de uma operação de 
M&A, com a meta de atingir os objetivos es-
tratégicos que originaram a operação.
Desta forma, nesta disciplina você terá a 
oportunidade de entender o ciclo comple-
to de uma operação de M&A para viabilizar 
a expansão internacional de uma empresa, 
desde a elaboração da estratégia de entra-
da até a integração da empresa adquirida.
6/216
Unidade 1
Internacionalização: Conceitos e Estratégias
Objetivos
1. Discutir a importância da internacio-
nalização de empresas no Brasil e no 
Mundo. 
2. Apresentar as características dos 
principais modelos de internacionali-
zação.
3. Entender como selecionar estratégias 
de internacionalização.
Unidade 1 • Internacionalização: Conceitos e Estratégias7/216
Introdução 
A internacionalização de empresas, como 
uma ciência e prática recorrente, não é um 
fenômeno recente e muitos são os motivos 
que levam as empresa a expandir seus ne-
gócios, como: necessidade de novos merca-
dos para vender produção excedente, busca 
de fontes de matérias-primas, acesso a no-
vas tecnologias, entre outros. As empresas 
brasileiras estão inseridas neste contexto e 
o tema possui posição destacada na estra-
tégia corporativa.
Devido a sua importância, a expansão inter-
nacional é um tema relevante de estudos e 
vários modelos foram elaborados para en-
tender quais elementos influenciam a deci-
são de uma empresa e quais estratégias po-
dem otimizar seus objetivos. É fundamental 
o entendimento destes modelos, para pos-
sibilitar a seleção das estratégias mais ade-
quadas. 
É importante destacar que as estratégias 
de expansão devem ser selecionadas para 
sustentar a estratégia corporativa da em-
presa e não devem ser encaradas de forma 
isolada, mas no contexto do negócio. Des-
ta forma, entender os métodos de seleção e 
integração de estratégias é de fundamental 
importância.
Estes conhecimentos possibilitarão conec-
tar a necessidade estratégica da empresa, o 
modelo adequado para expansão interna-
cional e a seleção de estratégias de expan-
são em um resultado integrado e coerente.
Unidade 1 • Internacionalização: Conceitos e Estratégias8/216
1. Internacionalização de em-
presas no Brasil e no Mundo
Tradicionalmente o Brasil foi um exporta-
dor de matérias-primas. Se voltarmos ao 
início do processo de colonização veremos 
que, por muitos anos, o Brasil não passou 
de um produtor de pau-brasil, para atender 
às necessidades de Portugal. Este modelo 
econômico permaneceu por muitos sécu-
los, mas a partir do século XIX começaram 
a surgir pequenos produtores que expor-
tavam, de forma insipiente, artigos produ-
zidos no país. A intensificação do processo 
de internacionalização das empresas bra-
sileiras deu-se somente no século XX, após 
a Segunda Guerra Mundial, com empresas 
como Petrobrás, Embraer, Vale do Rio Doce, 
entre outras (ROCHA; ALMEIDA, 2006).
Apesar do crescimento das transações co-
merciais internacionais e do surgimento de 
empresas multinacionais brasileiras, nos-
sa balança comercial permaneceu con-
centrada na exportação de matéria-prima 
com baixo valor agregado e importação de 
produtos manufaturados com maior con-
teúdo tecnológico.
Para saber mais
Balança comercial pode ser definida como um in-
dicador do relacionamento comercial de um país 
com o exterior. Será positiva sempre que o país 
exportar mais dp que importa e negativa quando 
as importações forem superiores à exportação.
Unidade 1 • Internacionalização: Conceitos e Estratégias9/216
Possuir uma balança comercial equilibrada 
e diversificada é fundamental para a sus-
tentação de um país, por isto o governo bra-
sileiro incentiva a internacionalização das 
empresas. Um exemplo deste esforço pode 
ser acompanhado na iniciativa dos Minis-
térios da Agricultura, Pecuária e Abasteci-
mento, Relações Exteriores e Indústria, Co-
mércio Exterior e Serviços, que se uniram 
para estabelecer um portal para ampliar a 
balança comercial brasileira e apoiar a in-
ternacionalização de empresas. Além do incremento das exportações, ao 
final do século XX e início deste século, in-
tensificou-se o investimento de empresas 
brasileiras no exterior, buscando adquirir 
ativos operacionais. Este movimento ocorre 
por motivos como: ampliar marcados con-
sumidores para seus produtos, acessar ma-
Link
Na seção, é possível encontrar guias para apoiar 
os empresários que buscam iniciar ou ampliar o 
processo de investimentos no exterior.
INVESTEXPORTBRASIL. Guia de apoio aos inves-
timentos no Exterior. Disponível em: <http://
www.investexportbrasil.gov.br/guias-de-
-apoio-aos-investimentos-no-exterior>. 
Acesso em: 5 ago. 2017.
http://www.investexportbrasil.gov.br/guias-de-apoio-aos-investimentos-no-exterior
http://www.investexportbrasil.gov.br/guias-de-apoio-aos-investimentos-no-exteriorhttp://www.investexportbrasil.gov.br/guias-de-apoio-aos-investimentos-no-exterior
Unidade 1 • Internacionalização: Conceitos e Estratégias10/216
térias-primas para reduzir custos logísticos, 
defender seu posicionamento estratégico, 
desenvolver novas tecnologias e produtos. 
Por outro lado, com a maior abertura do 
mercado brasileiro mais empresas começa-
ram a disputar o mercado interno por meio 
de Investimento Estrangeiro Direto (IED), 
gerando maior oferta de produtos e servi-
ços e aumentando a competição interna. 
Isto forçou as empresas brasileiras a melho-
rarem sua eficiência e competitividade para 
se manterem no negócio. 
Esta dinâmica de mercado e o uso intensi-
vo de tecnologias de comunicação e gestão 
permitiram a globalização das empresas, 
que buscam os fornecedores mais adequa-
dos em suas cadeias de suprimentos, produ-
zem nas regiões com menores custos e, por 
serem mais especializadas, são suportadas 
por sistemas logísticos integrados para co-
locar seus produtos em qualquer parte do 
mundo.
1.1 Cadeias globais de forneci-
mento
As empresas que possuem demanda sufi-
cientemente grande conseguem globalizar 
sua produção e desenvolver as chamadas 
cadeias globais de fornecimento (Global su-
pply chain). Neste modelo, as empresas seg-
mentam seu processo produtivo e alocam a 
produção em países com diferenciais com-
petitivos para cada etapa. 
Um exemplo deste modelo de cadeia global 
de fornecimento foi desenvolvido pela in-
Unidade 1 • Internacionalização: Conceitos e Estratégias11/216
dústria calçadista e de materiais esportivos. 
Países do sul da Ásia especializaram-se na 
fabricação e manufatura de solados, palmi-
lhas e tecidos para atender a demanda das 
maiores empresas de artigos esportivos, 
formando um polo capaz de atender a de-
manda mundial com custos competitivos.
As cadeias globais de fornecimento vão 
muito além da indústria de calçados, aten-
dendo desde itens de baixo valor agregado, 
como roupas, utensílios domésticos, mate-
rial de construção, até itens com forte com-
posição tecnológica, como celulares, apare-
lhos médicos, componentes automobilísti-
cos, remédios, entre outros.
2. Modelos de Internacionaliza-
ção
O processo de internacionalização de uma 
empresa deve estar alinhado ao seu pla-
nejamento estratégico, não deve ser uma 
decisão isolada na busca de resultados de 
curto prazo, pois o processo pode ser longo 
e exigir competências e recursos que a em-
presa pode não possuir no momento inicial.
Link
Detalhes sobre a indústria calçadista no Sul da 
Ásia. COUROMODA. Indústria calçadista do Viet-
nã aumenta produção. Disponível em: <http://
www.assintecal.org.br/noticia/industria-
-calcadista-do-vietna-aumenta-producao>. 
Acesso em: 5 ago. 2017.
http://www.assintecal.org.br/noticia/industria-calcadista-do-vietna-aumenta-producao
http://www.assintecal.org.br/noticia/industria-calcadista-do-vietna-aumenta-producao
http://www.assintecal.org.br/noticia/industria-calcadista-do-vietna-aumenta-producao
Unidade 1 • Internacionalização: Conceitos e Estratégias12/216
2.1 Por que internacionali-
zar? 
Conforme discutimos nos tópicos anterio-
res, existem diversos motivos que levam as 
empresas a buscar a expansão internacio-
nal. Cyrino e Barcellos (2010, p.227) res-
pondem a esta questão da seguinte forma: 
“Se analisarmos as razões últimas, podemos 
considerar o crescimento no sentido da ex-
pansão para novos mercados”.
Desta forma, a expansão para novos mer-
cados é um dos vetores principais para ex-
pansão e atenderá as necessidades como 
conquista de novos clientes, acesso a novas 
tecnologias, melhorias na logística de dis-
tribuição de produtos, conforme descrito 
nos casos a seguir:
A WEG Motores, empresa brasileira produ-
tora de motores elétricos, seguiu um longo 
caminho em seu processo de internaciona-
lização. Iniciou com a exportação de equi-
pamentos e, hoje, possui fabricação própria 
em diversos países. Segundo os fundado-
res, a internacionalização sempre fez parte 
do DNA da empresa. Necessidades: Expan-
são de mercado consumidor, acesso a novas 
tecnologias e know-how.
A Natura é uma marca associada à biodi-
versidade brasileira com forte apelo à sus-
tentabilidade. Seu processo de internacio-
nalização iniciou com a exportação de pro-
dutos, mas posteriormente realizou aquisi-
ção de marcas específicas nos países onde 
está presente. Em 2017, controlava as mar-
cas Natura, Aesop, The Body Shop. Neces-
Unidade 1 • Internacionalização: Conceitos e Estratégias13/216
sidades: Acesso a novos mercados, adquirir 
marcas conhecidas em cada região.
2.2 Modelos de internacionali-
zação
A internacionalização de empresas é um 
tema amplamente estudado e diversos pes-
quisadores desenvolveram teorias para en-
tender como se dá este movimento. Para 
entender como alinhar os elementos das 
estratégias corporativa e de expansão in-
ternacional, a seguir serão analisadas as 
seguintes estratégias: Teoria do Paradigma 
Eclético (OLI), Teoria de Uppsala, Vantagem 
Competitiva Global, Modelo RVB e Modelo 
Born Globals. 
2.2.1 Teoria do Paradigma Eclé-
tico (OLI)
O Paradigma Eclético foi proposto por John 
Dunning e está baseado nos custos de tran-
sação da empresa. Segundo este modelo, as 
empresas avaliarão os custos e vantagens 
de possuir filiais no exterior para produzir e 
realizar suas transações comerciais versos o 
custo e vantagens da exportação das mer-
cadorias ou licenciamentos para atender o 
mercado externo .
Unidade 1 • Internacionalização: Conceitos e Estratégias14/216
Domingues e Bueno (2011, p. 3) descrevem 
a composição do Paradigma Eclético da se-
guinte forma: “O Paradigma Eclético é com-
posto pela análise de três tipos de vanta-
gens para a escolha na atuação no exterior: 
as vantagens da propriedade (Ownership), 
de localização (Location) e de internaliza-
ção (Internalization)”.
A propriedade traz a vantagem da posse 
dos ativos produtivos e não produtivos da 
empresa no exterior, isto é, a empresa terá 
posse dos bens de fabricação, da marca e do 
processo. Isto permite um maior controle. A 
localização traz a vantagem de poder esco-
lher o melhor país ou região para realizar de-
terminada atividade, em termos de salários, 
legislação, infraestrutura etc. A internaliza-
ção traz a vantagem de executar interna-
mente as atividades que seriam executadas 
pelo mercado (DOMINGUES; BUENO, 2011).
A Teoria do Paradigma Eclético permite que 
as empresas analisem os custos e vantagens 
associados à expansão internacional e que 
determinem o melhor mix de investimentos.
Para saber mais
John Harry Dunning foi um economista inglês, re-
conhecido como um dos fundadores do ramo de 
pesquisas em negócios internacionais. Estudou 
a economia de mercados internacionais desde 
1950 até sua morte, em 2009. 
Unidade 1 • Internacionalização: Conceitos e Estratégias15/216
2.2.2 Teoria de Uppsala 
Diversos estudos realizados na Universida-
de de Uppsala, na Suécia, no início da déca-
da de 70, marcaram um momento em que 
os elementos organizacionais das empresas 
foram integrados aos estudos que, até en-
tão, focavam apenas nos aspectos econô-
micos (OLIVEIRA; MORAES; KOVACS, 2010).
Esta teoria reconhece que as empresas são 
constituídas por processos e que a apren-
dizagem acontece ao longo do tempo, de 
forma cumulativa e gradual. Desta forma, 
a internacionalização está inserida em um 
ambiente de aprendizado e comprometi-
mento por etapas. Por este motivo, esta te-
oria também é conhecida como Internacio-
nalização por Aprendizagem.
Ao atingir a saturação do mercado local a 
empresa direciona suas atenções para o 
mercado externo e inicia um processo de 
desenvolvimento gradual para expandir sua 
atuação. A empresa vai, a cada etapa, am-
pliando sua compreensão e desenvolvendo 
suas competências para a nova atuação.
Neste modelo de internacionalização o su-
cesso depende não apenas da aquisição de 
um ativo, mas do envolvimento da empresa 
em compreender o novo cenário e desen-
volver as redesde relacionamento neces-
sárias para a realização dos negócios neste 
novo ambiente.
Unidade 1 • Internacionalização: Conceitos e Estratégias16/216
2.2.3 Vantagem Competitiva 
Global
Um país possui uma vantagem competiti-
va global em um determinado setor ou ati-
vidade quando possui um diferencial que 
dificilmente será replicado. Este diferencial 
está baseado nos seguintes fatores: mão de 
obra, território, recursos naturais, capital e 
infraestrutura. Os setores que competirão 
neste cenário desfrutaram da vantagem 
competitiva (OLIVEIRA; MORAES; KOVACS, 
2010).
Um exemplo de vantagem competitiva glo-
bal é o minério de ferro brasileiro. Devido à 
composição geográfica do solo brasileiro, 
nosso minério de ferro possui alto teor de 
ferro e baixo custo de extração. Desta for-
ma, é muito difícil algum outro país produ-
zir minério de ferro nas mesmas condições, 
sendo que as empresas instaladas no país 
desfrutam desta vantagem.
Este modelo de especialização é apoiado 
pela teoria da Vantagem Competitiva de 
Porter (1989) . Esta abordagem pode trazer 
benefícios financeiros para o país ou em-
Link
Detalhamento das exportações de minério brasi-
leiro.
IBRAM. Informações e análises da economia mine-
ral brasileira. 7. ed. Disponível em: <http://www.
ibram.org.br/sites/1300/1382/00004035.
pdf>. Acesso em: 5 ago. 2017.
http://www.ibram.org.br/sites/1300/1382/00004035.pdf
http://www.ibram.org.br/sites/1300/1382/00004035.pdf
http://www.ibram.org.br/sites/1300/1382/00004035.pdf
Unidade 1 • Internacionalização: Conceitos e Estratégias17/216
presa no curto prazo, mas deve-se levar em 
conta também um planejamento de longo 
prazo, para conquistar a diversificação e 
evitar a dependência de poucos negócios.
2.2.4 Modelo RBV 
O modelo RBV ou resource-based view (vi-
são baseada em recursos) é um contraponto 
à visão determinística de Vantagem Compe-
titiva Global proposto por Porter (1989). No 
modelo RBV as empresas buscam otimizar 
a utilização de seus recurso internos para 
apoiar a internacionalização, enquanto no 
modelo de Porter os recursos externos são 
determinantes no sucesso do negócio. Estes 
recursos podem ser conhecimentos, paten-
tes, processos industriais, marcas, equipe 
qualificada, entre outros.
Conforme Oliveira, Moraes e Kovacs (2010) 
os autores apresentaram que os recursos 
internos podem ser divididos em quatro 
grupos: valiosos, insubstituíveis, raros e di-
Para saber mais
A teoria de Vantagem Competitiva foi criada por 
Michael Porter e postula que os países e empre-
sas devem se especializar em suas competências 
centrais (core competencies) para maximizar seus 
resultados. Internacionalmente, tal especializa-
ção já era defendida pelo economista David Ri-
cardo (1772 e 1823) com a teoria das vantagens 
comparativas.
Unidade 1 • Internacionalização: Conceitos e Estratégias18/216
fíceis de imitar. Entender a composição des-
tes recursos é fundamental, pois eles serão 
a base para o desenvolvimento da estraté-
gia de internacionalização das empresas.
2.2.5 Modelo Born Globals
A tradução literal de Born Globals é “nascida 
global”; neste modelo de internacionaliza-
ção, a palavra define uma empresa que já 
nasce com um posicionamento global.
Segundo Domingues e Bueno (2011), este 
tipo de empresa caracteriza-se por não ter 
uma evolução em fases com diferentes ní-
veis de aprendizado no seu processo de in-
ternacionalização, mas já nascer com uma 
estratégia internacional. Os autores ressal-
tam que, no início de suas operações, em 
muitos casos, a empresa já estabelece sub-
sidiárias no exterior.
3. Seleção de estratégias de in-
ternacionalização 
Conforme discutimos nos tópicos anterio-
res a decisão de internacionalização deve 
estar suportada no planejamento estraté-
gico corporativo. A partir dai, a empresa de-
verá desdobrar as decisões estratégicas no 
nível operacional e tático para realizar seu 
planejamento.
Dada a complexidade de uma expansão 
internacional e prudente que a empresa 
desenvolva um plano estratégico para esta 
atividade, Oliveira (2014) apresenta técni-
cas estratégicas que são agrupadas em:
Unidade 1 • Internacionalização: Conceitos e Estratégias19/216
a) Técnicas para análise dos negócios 
atuais: recomendadas para avaliação 
do portfólio de negócios atual, iden-
tificar seu potencial e determinar sua 
aderência a uma estratégia de inter-
nacionalização . Em especial, a Matriz 
de Portfólio de Negócios Produtos ou 
Serviços (Matriz BCG) é muito utiliza-
da no mercado.
b) Técnicas para análise de novos 
negócios: recomendadas para entra-
da em novos negócios, identificando 
riscos, retornos e alocação de recursos.
c) Técnicas para estabelecimento de 
vantagens competitivas: recomen-
dadas em cenários em que a empre-
sa busca desenvolver diferenciais de 
mercado. Em especial, o Modelo de 
Porter e a Matriz do Posicionamento 
Competitivo são as mais aplicadas.
Unidade 1 • Internacionalização: Conceitos e Estratégias20/216
Glossário
Investimento Estrangeiro Direto (IED): Termo utilizado para definir o investimento na aquisição 
de ativos produtivos por uma empresa fora de seu país de origem.
Know-how: Termo que significa “saber como”; refere-se ao “saber fazer”. Na indústria é utiliza-
do para definir um conjunto de conhecimentos técnicos e práticos. Podem ser exclusivos ou de 
domínio público.
Matriz BCG: A técnica de análise estratégica Matriz BCG foi criada pelo grupo de consultoria 
Boston Consulting Group (BCG), em 1970, para avaliar portfólios de negócios. Devido à facilida-
de para sua aplicação foi amplamente divulgada e utilizada.
Questão
reflexão
?
para
21/216
Imagine que você seja o Gerente de Planejamento de 
uma indústria que produz calçados femininos de couro e 
tenha identificado uma potencial redução de vendas no 
mercado interno nos próximos 5 anos. Quais elementos 
você deveria avaliar para sugerir uma expansão para no-
vos mercados fora do Brasil? Qual estratégia é mais ade-
quada neste cenário? Quais competências sua empresa 
deveria possuir/adquirir para realizar esta expansão?
22/216
Considerações Finais (1/2)
• As empresas brasileiras estão inseridas no contexto global, o que possibilita 
o desenvolvimento de estratégias de expansão internacional, para atingir 
seus objetivos e, ao mesmo tempo, possibilita a concorrência de competi-
dores externos.
• Existem diversos modelos para a internacionalização, entre estes se desta-
cam: Teoria do Paradigma Eclético, Teoria de Uppsala, Vantagem Competi-
tiva Global e Modelo RBV. As empresas devem entender onde se encontram 
e selecionar aquelas mais adequadas à sua realidade e seu mercado de atu-
ação. 
• A seleção da estratégia de internacionalização será fundamental para o 
sucesso do processo. Existem diversas técnicas estabelecidas e devem ser 
aplicadas segundo o direcionamento estratégico corporativo. Podem bus-
car: maximizar o portfólio atual, desenvolver novos negócios ou criar um 
diferencial competitivo.
23/216
Considerações Finais (2/2)
• O processo pode ser longo e exigir desenvolvimento de novas competên-
cias. A empresa deve avaliar o nível de comprometimento necessário e se 
está preparada para realizar esta jornada.
Unidade 1 • Internacionalização: Conceitos e Estratégias24/216
Referências
DOMINGUES, Carlos Roberto; BUENO, Janaína Maria. Estratégias de Internacionalização de 
Empresas Emergentes: Um Estudo Comparativo de Casos Brasileiros. In: XXXV ENCONTRO DA 
ANPAD, 35., 2011, Rio de Janeiro. Anais... Rio de Janeiro: Anpad, 2011. p. 1-16.
OLIVEIRA, Djalma de Pinho Rebouças de. Técnicas auxiliares para o estabelecimento e imple-
mentação das estratégias nas empresas. In: OLIVEIRA, Djalma de Pinho Rebouças de. Estraté-
gia Empresarial & Vantagem Competitiva. Como Estabelecer, Implementar e Avaliar. 9. ed. São 
Paulo: Atlas, 2014. Cap. 5. p. 250-406.
OLIVEIRA, Brigitte; MORAES, Walter; KOVACS, Erica. A formação de estratégias internacionais de 
empresas. In: OLIVEIRA JUNIOR, Moacir de Miranda (Org.).Multinacionais Brasileiras. Interna-
cionalização, Inovação e Estratégia Global. Porto Alegre: Bookman, 2010. Cap. 3. p. 59-74.
PORTER, Michael E. Estratégia Competitiva. Criando e sustentando um desempenho superior. 
43. ed. São Paulo: Elsevier, 1989.
ROCHA, Angela; ALMEIDA, Victor. Estratégias de entrada e de operação em mercados interna-
cionais. In: TANURE, Betania; DUARTE, Roberto Gonzalez (Org.). Gestão Internacional. São Paulo: 
Saraiva, 2006. Cap. 1. p. 7-38.
Unidade 1 • Internacionalização: Conceitos e Estratégias25/216
CYRINO, Álvaro; BARCELLOS, Erika Penido. Estratégias de Internacionalização: evidências e re-
flexões sobre as empresas brasileiras. In: TANURE, Betania; DUARTE, Roberto Gonzalez (Org.). 
Gestão Internacional. São Paulo: Saraiva, 2006. Cap. 9. p. 221-246.
26/216
Assista a suas aulas
Aula 1 - Tema: Internacionalização: Conceitos e 
Estratégias. Bloco I
Disponível em: <https://fast.player.liquidplatform.com/
pApiv2/embed/dbd3957c747affd3be431606233e0f1d/
debe0ba44b177a7abc60a6984eef6bd9>.
Aula 1 - Tema: Internacionalização: Conceitos e 
Estratégias. Bloco II
Disponível em: <https://fast.player.liquidplatform.com/
pApiv2/embed/dbd3957c747affd3be431606233e0f-
1d/878b4bf27a5108f6206fa4757a838753>.
https://fast.player.liquidplatform.com/pApiv2/embed/dbd3957c747affd3be431606233e0f1d/debe0ba44b177a7abc60a6984eef6bd9
https://fast.player.liquidplatform.com/pApiv2/embed/dbd3957c747affd3be431606233e0f1d/debe0ba44b177a7abc60a6984eef6bd9
https://fast.player.liquidplatform.com/pApiv2/embed/dbd3957c747affd3be431606233e0f1d/debe0ba44b177a7abc60a6984eef6bd9
https://fast.player.liquidplatform.com/pApiv2/embed/dbd3957c747affd3be431606233e0f1d/878b4bf27a5108f6206fa4757a838753
https://fast.player.liquidplatform.com/pApiv2/embed/dbd3957c747affd3be431606233e0f1d/878b4bf27a5108f6206fa4757a838753
https://fast.player.liquidplatform.com/pApiv2/embed/dbd3957c747affd3be431606233e0f1d/878b4bf27a5108f6206fa4757a838753
27/216
1. A internacionalização das empresas atendem a diversas necessidades, EX-
CETO:
a) Ampliar mercados consumidores.
b) Acessar matérias-primas.
c) Defender posicionamento estratégico.
d) Desenvolver novas tecnologias.
e) Iniciar um novo negócio fora de suas competências estratégicas.
Questão 1
28/216
2. Quais vantagens são analisadas na Teoria do Paradigma Eclético (OLI)?
a) Origem, local e identidade.
b) Propriedade, limpeza e informação.
c) Propriedade, localização e lnternalização.
d) Organização, limpeza e informação.
e) Propriedade, localização e internacionalização.
Questão 2
29/216
3. O que é uma Vantagem Competitiva Global?
a) Um diferencial que dificilmente será replicado.
b) O menor custo para produzir um produto.
c) Possuir fábricas em diversos estados brasileiros.
d) Exportar para os EUA e países da Ásia e Europa.
e) Acesso ao Mercosul.
Questão 3
30/216
4. A Teoria de Uppsala sustenta que o processo de internacionalização é:
a) baseado nas vantagens competitivas da empresa e de seu país.
b) gradual e aprendido ao longo do tempo.
c) dependente da realização de aquisições.
d) sustentado pelos recursos econômicos da empresa.
e) deve ser aprovado pelos diretores da empresa.
Questão 4
31/216
5. Quando é recomendada a utilização da Matriz BCG?
a) Para análise dos competidores.
b) Para a análise das Forças de Porter.
c) Quando queremos identificar novos produtos.
d) Em cenários de competição interna.
e) Para analisar um portfólio de negócios existentes.
Questão 5
32/216
Gabarito
1. Resposta: E.
As empresas que buscam a internacionali-
zação para expandir seus negócios atuais e 
as áreas onde ela possui competências es-
tabelecidas.
2. Resposta: C.
A sigla OLI significa Ownership (Proprieda-
de), Location (Localização) e Internalization 
(Internalização).
3. Resposta: A.
Uma Vantagem Competitiva permite que a 
empresa se destaque e não possa ser facil-
mente replicada. Os demais itens podem ser 
facilmente replicados por diversas empre-
sas.
4. Resposta: B.
A Teoria de Uppsala sustenta que o proces-
so de internacionalização deve ser gradual 
e o ciclo de aprendizagem sustentará o seu 
sucesso no longo prazo.
5. Resposta: E.
A Matriz BCG ou Matriz de Portfólio de Ne-
gócios Produtos ou Serviços é utilizada para 
avaliar os negócios existentes de uma em-
presa.
33/216
Unidade 2
Modelos de Internacionalização
Objetivos
1. Analisar os diversos modelos de en-
trada em mercados internacionais.
2. Estudar as vantagens e limitações de 
cada um dos modelos.
3. Entender quais demandas as empre-
sas buscam atender com investimen-
tos diretos no exterior.
4. Conhecer modelos emergentes de in-
ternacionalização de empresas.
Unidade 2 • Modelos de Internacionalização34/216
Introdução
As empresas enfrentam desafios como a 
busca por novos mercados, aumento de 
concorrência ou riscos em seu portfólio. A 
decisão de expandir internacionalmente 
pode ser a resposta a estes desafios. Para re-
alizar este objetivo as empresas devem ex-
plorar as alternativas de entrada em novos 
mercados e determinar as que mais se ade-
quam à sua realidade. Neste capítulo você 
explorará os diversos modelos de entrada e 
entenderá suas vantagens e limitações. 
O modelo de implantação mais direto, a ex-
portação, pode ser um passo inicial em uma 
jornada de internacionalização da empresa. 
A entrada utilizando modelos contratuais 
pode ser feita com maior ou menor envol-
vimento da empresa. Os diversos modelos, 
como licenciamento, franquias, contratos 
de administração, produção por terceiros, 
entre outros, podem atender às distintas 
necessidades da empresa.
As empresas mais maduras em seu proces-
so podem optar por realizar investimentos 
no exterior, que exigem maior envolvimen-
to e comprometimento com os objetivos de 
internacionalização.
Enfim, qualquer que seja o modelo esco-
lhido, o conhecimento de suas vantagens e 
limitações permitirá que a empresa tenha 
ferramentas para determinar os mais indi-
cados em seus diferentes cenários.
1. Formas de Entrada
Ao decidir expandir internacionalmente as 
empresas terão o desafio de determinar 
Unidade 2 • Modelos de Internacionalização35/216
qual a melhor forma de executar este plano. 
Muitas vezes, a decisão de internacionali-
zação já vem acompanhada do modelo para 
sua execução, no entanto é necessário uma 
avaliação detalhada, pois o sucesso deste 
plano dependerá da escolha correta para 
cada empresa e acompanhamento dos ce-
nários elaborados.
São comuns os casos de necessidade de re-
visão do modelo de entrada, uma vez que os 
cenários assumidos podem não acontecer. 
A montadora de automóveis chinesa JAC 
Motors definiu sua estratégia de produção 
para o mercado brasileiro como um projeto 
Greenfield, de instalação de uma fábrica lo-
cal. Devido a mudanças no cenário nacional, 
a empresa cancelou a abertura da planta 
e continuou a atender a demanda brasileira 
via importação de automóveis.
Para saber mais
Em planejamento estratégico, “cenários” são 
definidos como o conjunto de características ou 
ações que podem ocorrer no futuro. Diferentes 
cenários e suas probabilidades de ocorrência são 
estabelecidos para análise de alternativas. Esta 
análise permite determinar quais ações serão 
priorizadas.
Unidade 2 • Modelos de Internacionalização36/216
Os modelos de entrada em novos merca-
dos podem ser agrupados em: exportação, 
contratual ou entrada por investimento 
(ROCHA; ALMEIDA, 2006). Cada um destes 
modelos possui vantagens e limitações que 
serão analisadas a seguir.
1.1 Exportação
A exportação é caracterizada como a pro-
dução voltada para o mercado externo, 
sem a necessidade de se estabelecerem fi-
liais ou empresa subsidiária para a produ-
ção no exterior (SOUZA, 2010). A exporta-
ção exige menor envolvimento da empresa 
e pode ser implantada com relativa veloci-
dade, para atender uma demanda externa 
ou para buscar novos mercados (ROCHA; 
ALMEIDA, 2006).
Em 2016, houve uma expansão de empre-
sas brasileiras que exportarampela primei-
ra vez, justamente para buscar clientes adi-
Link
O Correio Brasiliense destaca a alteração dos pla-
nos da JAC Motors para atender o mercado brasi-
leiro.
HESSEL, Rosana. JAC Motors do Brasil fecha de-
vido à retração do mercado nacional. Correio 
Braziliense. Internet, 06 maio 2017. Disponível 
em: <http://www.correiobraziliense.com.br/
app/noticia/economia/2017/05/06/inter-
nas_economia,593359/jac-motors-do-bra-
sil-fecha-devido-a-retracao-do-mercado-
-nacional.shtml>. Acesso em: 12 ago. 2017.
http://www.correiobraziliense.com.br/app/noticia/economia/2017/05/06/internas_economia,593359/jac-motors-do-brasil-fecha-devido-a-retracao-do-mercado-nacional.shtml
http://www.correiobraziliense.com.br/app/noticia/economia/2017/05/06/internas_economia,593359/jac-motors-do-brasil-fecha-devido-a-retracao-do-mercado-nacional.shtml
http://www.correiobraziliense.com.br/app/noticia/economia/2017/05/06/internas_economia,593359/jac-motors-do-brasil-fecha-devido-a-retracao-do-mercado-nacional.shtml
http://www.correiobraziliense.com.br/app/noticia/economia/2017/05/06/internas_economia,593359/jac-motors-do-brasil-fecha-devido-a-retracao-do-mercado-nacional.shtml
http://www.correiobraziliense.com.br/app/noticia/economia/2017/05/06/internas_economia,593359/jac-motors-do-brasil-fecha-devido-a-retracao-do-mercado-nacional.shtml
Unidade 2 • Modelos de Internacionalização37/216
cionais e conseguir manter os resultados, 
impactados por uma crise no mercado in-
terno brasileiro.
A exportação se dá em três modelos distin-
tos: a indireta, que utiliza agentes interme-
diários para a comercialização e distribui-
ção; a direta, na qual a própria empresa se 
responsabiliza por todas as etapas do ci-
clo de exportação; e a cooperativa, na qual 
empresas com expertise distintos unem-
-se para realizar a exportação. A seguir, são 
analisados cada um dos modelos.
1.1.1 Exportação indireta
A exportação indireta é caracterizada pela 
existência de um intermediário entre a em-
presa exportadora e seu mercado consumi-
dor. Este intermediário pode ser uma em-
presa comercial exportadora, uma trading 
company ou um agente de exportação. A 
Link
Estudo do Investe São Paulo revela que no ano de 
2016 um número recorde de empresas que expor-
taram pela primeira vez. TREVIZAN, Karina. Nú-
mero de empresas do Brasil exportando pela 1ª 
vez mais que dobra em 2016. G1. Internet, 15 mar. 
2017. Disponível em: <http://g1.globo.com/
economia/pme/noticia/numero-de-empre-
sas-do-brasil-exportando-pela-1-vez-mais-
-que-dobra-em-2016.ghtml>. Acesso em: 12 
ago. 2017.
http://g1.globo.com/economia/pme/noticia/numero-de-empresas-do-brasil-exportando-pela-1-vez-mais-que-dobra-em-2016.ghtml
http://g1.globo.com/economia/pme/noticia/numero-de-empresas-do-brasil-exportando-pela-1-vez-mais-que-dobra-em-2016.ghtml
http://g1.globo.com/economia/pme/noticia/numero-de-empresas-do-brasil-exportando-pela-1-vez-mais-que-dobra-em-2016.ghtml
http://g1.globo.com/economia/pme/noticia/numero-de-empresas-do-brasil-exportando-pela-1-vez-mais-que-dobra-em-2016.ghtml
Unidade 2 • Modelos de Internacionalização38/216
modalidade é comum em indústrias têxteis, 
calçadistas, minerais, alimentícias, entre 
outras.
A exportação indireta tem como vantagens 
a sua fácil implementação, custos adminis-
trativos menores, se comparados a outras 
modalidades, menor necessidade de inves-
timentos e rápido aprendizado sobre o mer-
cado exterior. 
Por outro lado, nesta modalidade a empresa 
perde o controle sobre o pontos estratégi-
cos de posicionamento, comercialização e 
marketing de seus produtos. Rocha e Almei-
da (2010) argumentam que, muitas vezes 
nesta modalidade, as empresas exportado-
ras não conhecem os canais de distribuição 
de seus produtos ou seu posicionamento no 
mercado externo.
Somado a isto, Rocha e Almeida (2010) ar-
gumentam que as empresas que utilizam 
esta modalidade, muitas vezes, ficam pre-
sas a um agente intermediário, que pode ter 
um poder de barganha determinante no de-
senvolvimento da estratégia de internacio-
nalização da empresa.
1.1.2 Exportação Cooperativa
Esta modalidade permite um maior contro-
le da empresa sobre seus produtos exporta-
dos, em comparação à modalidade indireta. 
Somado a isto, os custos, apesar de maiores 
comparativamente, ainda são menores que 
a exportação direta.
Na exportação cooperativa diversas em-
presas não concorrentes unem-se para re-
Unidade 2 • Modelos de Internacionalização39/216
alizar a exportação. Uma modalidade co-
mum é chamada de “exportação casada” ou 
piggyback, na qual uma empresa produtora 
une-se a uma empresa distribuidora para 
explorar um determinado mercado .
As vantagens comparativas desta modali-
dade são o baixo custo de implementação, 
melhor controle sobre o produto e seu po-
sicionamento e maior aprendizado sobre 
o mercado exterior. Por outro lado, a maior 
limitação encontra-se na dificuldade de 
identificar parceiros não concorrentes para 
execução deste modelo.
1.1.3 Exportação Direta
Nesta modalidade a empresa assume a res-
ponsabilidade pelas atividades necessárias 
para efetivar a exportação. A empresa es-
tabelece escritórios no exterior que serão 
responsáveis por desenvolver a estratégia 
comercial e de marketing. Adicionalmente, 
a empresa deverá desenvolver os canais de 
distribuição e acesso a clientes. 
Desta forma, a empresa conta com a vanta-
gem de estabelecer maior controle e domí-
nio sobre todo o processo, permitindo que 
Para saber mais
O cooperativismo é um movimento que teve sua 
origem na Inglaterra no século XIX e se caracteri-
za pela união de pessoas ou empresas em torno 
de um objetivo comum para realizar uma ativi-
dade econômica e os resultados financeiros são 
compartilhados entre os cooperados.
Unidade 2 • Modelos de Internacionalização40/216
seu posicionamento atenda às necessida-
des estratégicas estabelecidas. Porém, os 
riscos são maiores e a empresa necessitará 
de um investimento maior para a sua reali-
zação.
Um dos maiores exportadores brasileiros, 
a empresa de aviação Embraer, possui um 
modelo de presença global de escritórios 
comerciais, que são responsáveis por exe-
cutar sua estratégia comercial.
1.2 Contratual
Segundo Rocha e Almeida (2010), a entra-
da em um novo mercado por via contratual 
caracteriza-se pelo estabelecimento de um 
relacionamento que visa a transferência de 
tecnologia, conhecimento ou capacitação 
da empresa em expansão para o mercado 
no exterior. As principais modalidades de 
expansão contratual são: licenciamento, 
franquia e contratos de gestão . 
1.2.1 Licenciamento
São acordos entre uma empresa licenciado-
ra e uma empresa licenciada no exterior, no 
qual se estabelece o direito ao uso de mar-
cas, tecnologia, know-how ou outros ativos 
Link
Detalhes da presença global da Embraer.
EMBRAER. Presença. Disponível em: <http://
embraer.com.br/br/presenca>. Acesso em: 12 
ago. 2017.
http://embraer.com.br/br/presenca
http://embraer.com.br/br/presenca
Unidade 2 • Modelos de Internacionalização41/216
tangíveis ou intangíveis para a empresa li-
cenciada. 
O licenciamento tem como vantagem a fácil 
implementação, o baixo custo de implanta-
ção, o controle sobre o ativo transferido e a 
redução dos riscos de entrada em um novo 
mercado.
Porém, como ressaltam Rocha e Almei-
da (2010), o licenciamento permite que a 
empresa licenciada conheça o know-how 
da empresa licenciadora e, futuramente, 
quanto não estiver mais submetido ao con-
trato de licenciamento, torne-se um con-
corrente.
Para saber mais
Os ativos de uma empresa podem ser: tangíveis 
- aqueles com existência física, como máquinas, 
produtos, e outros; ou intangíveis – aqueles que 
não possuem existência física, como conheci-
mento, marca e outros.
Unidade 2 • Modelos de Internacionalização42/216
1.2.2 Franquias (Franchising)
Rocha e Almeida (2010, p.13) definem franquia como:
É um sistema por meio do qual a empresa possuidora de know-how de pro-
dução ou distribuição de determinadoproduto ou serviço, normalmente 
possuidora de marca conceituada, cede a terceiros, detentores de capital, 
o direito de distribuir seus produtos ou serviços em determinado local ou 
região, por período fixado, seguindo seus padrões de operação. 
Desta forma, uma empresa que domina o modelo de franquia em seu país de origem pode ex-
pandir, sem necessidade de investir na abertura de novas lojas. Existe uma crescente procura de 
empresas brasileiras para expansão de suas franquias internacionalmente.
Link
Redes de franquias brasileiras apostam em expansão internacional para conquista de mais clientes. 
HAYDÉE, Ligia. As 13 franquias brasileiras com mais presença no exterior. Guia Franquias de Sucesso. 
Internet, 04 maio 2017. Disponível em: <https://guiafranquiasdesucesso.com/as-franquias-brasi-
leiras-com-mais-presenca-no-exterior/>. Acesso em: 12 ago. 2017.
https://guiafranquiasdesucesso.com/as-franquias-brasileiras-com-mais-presenca-no-exterior/
https://guiafranquiasdesucesso.com/as-franquias-brasileiras-com-mais-presenca-no-exterior/
Unidade 2 • Modelos de Internacionalização43/216
O modelo de franquia tem como vantagem 
o baixo custo para expansão e possibilida-
de de contar com franqueados com alto ní-
vel de comprometimento com o sucesso da 
operação.
Assim como no modelo de licenciamento, 
as franquias enfrentam a possibilidade de 
um franqueado tornar-se um concorrente 
futuramente, caso abandone o contrato de 
franquia.
1.2.3 Contratos de gestão
Os contratos de gestão são estabelecidos 
entre a empresa e um parceiro no exterior 
para executar alguma atividade necessá-
ria à sua internacionalização. As principais 
modalidades são:
Contrato de produção: uma empresa no ex-
terior é contratada para produzir sob a mar-
ca da contratante.
Contrato de serviço: uma empresa no exte-
rior é contratada para executar um serviço 
necessário à internacionalização da empre-
sa, por exemplo, um contrato para prestar 
assistência técnica aos clientes da exporta-
dora.
Contrato de administração: uma empresa 
no exterior é contratada para administrar os 
serviços ou produção da empresa original.
Os contratos de gestão permitem a inter-
nacionalização com custos reduzidos, no 
entanto abrem a possibilidade para que 
os contratados tornem-se futuros concor-
rentes.
Unidade 2 • Modelos de Internacionalização44/216
1.3 Entrada por investimento
A entrada no mercado internacional por 
investimento envolve a posse de ativos no 
país estrangeiro, garantindo o controle to-
tal das operações por meio de subsidiárias. 
Esta modalidade também é denominada 
Investimento Direto no Exterior (IDE). Este 
investimento pode ser feito em negócios já 
existentes, por meio de uma operação de 
aquisição ou desenvolvendo de um projeto 
totalmente novo, normalmente designado 
de projeto Greenfield.
Dado o risco existente neste modelo de atu-
ação, muitas vezes as empresas se unem a 
parceiros locais e estabelecem uma moda-
lidade de execução da iniciativa chamada 
join venture, em contrapartida ao modelo 
em que as empresas se estabelecem de for-
ma individual (sole venture). 
A entrada por investimento exige que a em-
presa conheça bem o mercado alvo e que 
Para saber mais
O termo tem origem na engenharia: projetos Gre-
enfield são aqueles executados em áreas livres e 
sem restrições. Por outro lado, projetos Brown-
field são aqueles executados em áreas que já con-
tém uma estrutura prévia, que deve ser levada em 
consideração.
Unidade 2 • Modelos de Internacionalização45/216
tenha redes de relacionamento já estabele-
cidas para suportar as operações, sejam elas 
de projetos greenfield ou aquisição. Estes 
projetos são de maturação longa e as tran-
sações podem envolver tanto transferência 
de capital como pagamento em ações, as-
sunção de dívidas, entre outras modalida-
des que serão estudadas em capítulos pos-
teriores.
A seguir, detalhamos os modelos de im-
plantação e desenvolvimento do negócio 
(greenfield ou aquisição) e o tipo de parce-
ria estabelecida para a atuação da empresa 
(sole venture ou join venture).
1.3.1 Projetos Greenfield e Aqui-
sição
Um investimento em um projeto Greenfield 
caracteriza-se pelo desenvolvimento de um 
negócio totalmente novo no país estran-
geiro. Por outro lado, o investimento para 
adquirir uma marca ou ativos já operando, 
bem como com equipe capacitada, é deno-
minado Aquisição. 
Segundo Rocha e Almeida (2010), o modo 
de entrada escolhido em cada empresa está 
relacionado à estratégia de posicionamento 
utilizada. Empresas que possuem estraté-
gia multidoméstica, ou aquelas que deter-
minam um posicionamento específico por 
país, tendem a utilizar mais aquisições. Já 
aquelas que possuem estratégia global, ou 
aquelas que possuem um posicionamento 
Unidade 2 • Modelos de Internacionalização46/216
único globalmente, tendem a optar por pro-
jetos greenfield.
Ao adquirir ou desenvolver um projeto gre-
enfield as empresas buscam obter vanta-
gens, como propriedade sobre os ativos 
produtivos, internalização das atividades e 
localização em regiões com maior potencial 
competitivo.
Já o IDE, exige maior atenção em relação à 
integração entre as subsidiárias e a matriz, 
pois elementos culturais podem dificultar a 
conquista dos objetivos estabelecidos.
1.3.2 Sole Venture ou Join Ven-
ture
Ao realizar o investimento no exterior, a 
empresa tem a alternativa de posse integral 
dos ativos por meio de uma subsidiária em 
uma sole venture ou posse e controle com-
partilhados em uma join venture. 
A sole venture tem a vantagem de permitir 
maior controle sobre a estratégia do negó-
cio, maior integração com a empresa matriz 
e resguardar competências e conhecimen-
tos específicos. Por outro lado, uma sole 
venture concentra os riscos de entrar em um 
novo mercado na empresa em expansão.
O estabelecimento de uma join venture 
ocorre normalmente quando duas empre-
sas possuem competências complemen-
tares e necessárias ao desenvolvimento do 
negócio. Tem como vantagem a diluição do 
risco de entrada no novo mercado e poten-
cialmente acelerar a curva de crescimento. 
Porém, a grande limitação ocorre devido a 
Unidade 2 • Modelos de Internacionalização47/216
incompatibilidades entre os parceiros, se-
jam elas devido a modelos de gestão, acei-
tação dos riscos do negócio ou em relação 
às estratégias a serem perseguidas.
2. Modelos de internacionaliza-
ção online
Com as tecnologias de comunicação dis-
poníveis hoje, muitas pequenas empresas 
e até empreendedores individuais contam 
com ferramentas simples que permitem 
uma atuação global. Além disto, empresas 
de desenvolvimento de software e servi-
ços de Tecnologia da Informação (TI) estão 
desenvolvendo novos modelos de relacio-
namento que permitem ampliar seu posi-
cionamento e mercados atendidos, sem a 
necessidade de estabelecer presença física 
nos locais onde estão seus clientes. Entre os 
novos modelos destacam-se:
2.1 Venda de Software as a Ser-
vice (SaaS):
Empresas desenvolvedoras de software vêm 
utilizando o modelo comercial denominado 
software as a service (SaaS). Neste modelo 
todo o sistema está disponibilizado em ser-
vidores na nuvem, que permitem o acesso 
de clientes em qualquer país. 
Deste modo estas empresas conseguem 
servir seus clientes sem a necessidade de 
presença física. As atividades necessárias à 
continuidade do negócio como: comercial, 
atendimento a clientes, desenvolvimento 
Unidade 2 • Modelos de Internacionalização48/216
e manutenção dos sistemas, normalmente 
são desenvolvidas no país de origem da em-
presa.
2.2 Vendas de produtos por in-
ternet:
Os portais de comércio eletrônico possi-
bilitam que pequenos vendedores realizem 
a exportação direta, com a possibilidade do 
exportador estabelecer contato com seus 
potenciais compradores, mesmo estando a 
distância.
Link
O portal de comércio eletrônico Alibaba permite 
que empresas chinesas estabeleçam relaciona-
mento comercial globalmente. ALIBABA. Global 
trade starts here. Disponívelem: <http://portu-
guese.alibaba.com/>. Acesso em: 12 ago. 2017.
http://portuguese.alibaba.com/
http://portuguese.alibaba.com/
Unidade 2 • Modelos de Internacionalização49/216
Glossário
Empresa subsidiária: É uma empresa com independência jurídica, criada para exercer uma ativi-
dade específica. Suas decisões e controle acionário são exercidos por uma empresa matriz.
Trading Company: O termo em inglês pode ser entendido como companhia intermediária. No 
processo de exportação indireta a Trading Company tem acesso a compradores no exterior e se 
responsabiliza pelo processo de exportação e comercialização das mercadorias.
Piggyback: Termo em inglês que tem o significado literal de passear sentado em volta dos om-
bros de outra pessoa. Em estratégia, significa uma colaboração entre empresas ou negócios em 
que um deles pode obter vantagem da competência estabelecida de seu parceiro, resultando em 
benefício mútuo. 
Join Venture: Termo em inglês que significa negócio realizado em parceria. É a designação para 
a parceria na qual uma empresa estrangeira une-se a uma empresa local para desenvolver uma 
atividade ou projeto.
Sole Venture: Termo em inglês que significa negócio realizado sozinho. São negócios que não 
contam com sócios estratégicos que aportam algum tipo de competência necessária ao desen-
volvimento das atividades.
Questão
reflexão
?
para
50/216
Uma empresa já realiza exportação de seus produtos. Para isto, es-
tabeleceu uma estrutura comercial no exterior que realiza contatos 
com clientes e desenvolve canais de distribuição. 
No entanto, os custos logísticos estão crescendo muito e o país des-
tino vem estabelecendo barreiras para a entrada de seus produtos. 
Quais seriam as alternativas que esta empresa teria para manter e 
aumentar suas atividades no exterior? Quais as vantagens e difi-
culdades para a empresa implantar cada uma destas alternativas? 
Quais trariam melhores resultados no curto prazo?
51/216
Considerações Finais 
• Ao decidir expandir internacionalmente, uma empresa conta com diversos mo-
delos de entrada no país estrangeiro. É possível determinar qual destes mode-
los trará melhores resultados, de acordo com o objetivo estratégico estabele-
cido pela empresa e uma análise de recursos disponíveis para a expansão.
• A internacionalização é um processo que exige que a empresa monitore os ce-
nários desenhados em sua estratégia e ajuste as alternativas selecionadas, de 
acordo com as mudanças ocorridas. O processo não é estático e a empresa 
pode optar por mais de um modelo, ao longo de sua jornada. 
• Os modelos de entrada podem ser agrupados em exportação, via contratual e 
investimento direto. As modalidades e subdivisões de cada um destes mode-
los foram analisadas, bem como suas vantagens e limitações.
• Existem modelos emergentes que se viabilizaram graças ao desenvolvimento 
de novas formas de comunicação (internet), novos modelos de relacionamen-
to comercial (software as a service) e novos modelos de TI (sistemas na nuvem).
Unidade 2 • Modelos de Internacionalização52/216
Referências 
ROCHA, Angela; ALMEIDA, Victor. Modos de entrada e de operação. In: TANURE, Betania; DUAR-
TE, Roberto Gonzalez (Org.). Gestão Internacional. São Paulo: Saraiva, 2006. Cap. 1.1. p. 8-17.
SOUZA, José Manuel de. A exportação. In: SOUZA, José Manuel de. Gestão do Comércio Exterior. 
Exportação / Importação. São Paulo: Saraiva, 2006. Cap. 12 p. 157-186.
53/216
Assista a suas aulas
Aula 2 - Tema: Modelos de Internacionalização. 
Bloco I
Disponível em: <https://fast.player.liquidplatform.com/
pApiv2/embed/dbd3957c747affd3be431606233e0f1d/
80cf9e03f8defb25f60b49a442db49f5>.
Aula 2 - Tema: Modelos de Internacionalização. 
Bloco II
Disponível em: <https://fast.player.liquidplatform.com/
pApiv2/embed/dbd3957c747affd3be431606233e0f-
1d/60329bf6ad0752bc9d59514cdc07bd97>.
https://fast.player.liquidplatform.com/pApiv2/embed/dbd3957c747affd3be431606233e0f1d/80cf9e03f8defb25f60b49a442db49f5
https://fast.player.liquidplatform.com/pApiv2/embed/dbd3957c747affd3be431606233e0f1d/80cf9e03f8defb25f60b49a442db49f5
https://fast.player.liquidplatform.com/pApiv2/embed/dbd3957c747affd3be431606233e0f1d/80cf9e03f8defb25f60b49a442db49f5
https://fast.player.liquidplatform.com/pApiv2/embed/dbd3957c747affd3be431606233e0f1d/60329bf6ad0752bc9d59514cdc07bd97
https://fast.player.liquidplatform.com/pApiv2/embed/dbd3957c747affd3be431606233e0f1d/60329bf6ad0752bc9d59514cdc07bd97
https://fast.player.liquidplatform.com/pApiv2/embed/dbd3957c747affd3be431606233e0f1d/60329bf6ad0752bc9d59514cdc07bd97
54/216
1. Quais são os modelos de entrada em um novo mercado?
a) Direto e Indireto.
b) Exportação indireta, cooperativa ou direta.
c) Greenfield e Aquisição.
d) Exportação, Contratual, Entrada por investimento.
e) Sole venture ou join venture.
Questão 1
55/216
2. Qual termo descreve uma empresa com independência jurídica, mas de-
pendência do controle acionário e administrativo de uma matriz?
Questão 2
a) Subsidiária.
b) Filial.
c) Join venture.
d) Coligada.
e) Consórcio.
56/216
3. Uma empresa optará por exportação cooperativa pela seguinte vantagem:
Questão 3
a) adquirir ativos estratégicos.
b) estabelecer presença física no exterior.
c) licenciar sua tecnologia para novos clientes.
d) produzir mais próximo aos consumidores.
e) reduzir custos de exportação.
57/216
4. Uma das vantagens de Projetos Greenfield pode ser:
Questão 4
a) a contratação de um intermediário para comercialização.
b) adquirir um ativo já funcionando.
c) desenvolver um projeto novo de acordo com as necessidades da empresa.
d) desenvolver relacionamento comercial, sem necessidade de presença no exterior.
e) utilizar tecnologia na nuvem para venda de serviços.
58/216
5. Qual modelo as empresas de software utilizam para posicionar global-
mente seus produtos?
Questão 5
a) SaaS.
b) Exportação direta.
c) Call back.
d) Piggyback.
e) Venda de serviços.
59/216
Gabarito
1. Resposta: D.
Esta é a única resposta em que constam as 
3 opções corretas (exportação, contratual e 
entrada por investimento).
2. Resposta: A.
Subsidiária é um modelo jurídico em que a 
matriz possui o controle societário, admi-
nistrativo e operacional sobre a subsidiária.
3. Resposta: E.
A redução de custos é a única opção que se 
aplica à exportação cooperativa.
4. Resposta: C.
Projetos greenfield caracterizam-se pelo 
desenvolvimento de um projeto novo.
5. Resposta: A.
O modelo é o de software as a service (SaaS).
60/216
Unidade 3
Subsidiárias
Objetivos
1. Conhecer o ciclo de evolução das mul-
tinacionais e o estabelecimento de 
suas subsidiárias
2. Analisar as estratégias utilizadas pela 
empresas na estruturação de suas 
subsidiárias
3. Analisar os modelos de subsidiária
4. Entender o papel estratégico exercido 
pelos modelos de subsidiárias
Unidade 3 • Subsidiárias61/216
Introdução
A criação de uma subsidiária está alinhada 
ao modelo de posicionamento estratégico 
global utilizado pela empresa matriz. Nesta 
unidade analisaremos a evolução das sub-
sidiárias e os modelos existentes hoje, bem 
como, suas estruturas organizacionais e 
papéis exercidos por elas.
Multinacionais com posicionamento global, 
ou seja, aquelas que buscam um posicio-
namento único para todos os países, cen-
tralizam o controle da estratégia na matriz 
e usam as subsidiárias apenas para a exe-
cução, sem muita autonomia. Isto signifi-
ca que a subsidiária não terá influência nas 
decisões estratégicas para implantação do 
projeto em seu país.
Por outro lado, empresas com posiciona-
mento multidoméstico, desenvolvem mar-
cas e estratégias para cada país onde estão 
presentes. Desta forma estas empresas ne-
cessitam de subsidiárias com maior auto-
nomia para definirem as estratégias mais 
adequadas a cada região. 
É importante analisar e compreender os 
mecanismos e dinâmicas em que estão in-
seridas as subsidiárias, pois o projeto de 
internacionalização de uma empresa, seja 
ele via aquisição deativos ou via projetos 
greenfield, dependerá da implementação de 
subsidiárias e o sucesso da iniciativa como 
um todo estará atrelado ao sucesso de suas 
subsidiárias.
Unidade 3 • Subsidiárias62/216
1. Definição e histórico das sub-
sidiárias
Empresas multinacionais podem ser defi-
nidas como aquelas que estão estabeleci-
das em mais de um país e controlam ativos 
necessários à produção de bens ou venda 
de serviços. Oliveira Junior, Baroni e Boehe 
(2009, p. 9) definem empresa multinacional 
como aquela que:
“(1) possui substancial investimento direto 
em países estrangeiros e 
(2) que está engajada em uma administra-
ção ativa de suas operações internacionais.”
 Neste contexto, uma condição necessária 
para ser uma multinacional é a realização 
de um processo de internacionalização por 
investimento direto no exterior. Este inves-
timento pode ser tanto para projetos gre-
enfield, como para aquisição. O modelo de 
subsidiária será a estrutura utilizada para 
a administração de suas operações no ex-
terior.
Conforme descrito e analisado por Fleury e 
Fleury (2004), o processo de internacionali-
zação de empresas no contexto brasileiro e 
a dinâmica de suas subsidiárias pode ser di-
vidido em três ciclos. Os autores descrevem 
estes ciclos como:
O primeiro ciclo: abrange as atividades rea-
lizadas até o início da Segunda Guerra Mun-
dial. Este ciclo pode ser caracterizado pela 
existência de barreias estabelecidas pelos 
países à movimentação de mercadorias e à 
livre concorrência entre empresas. 
Unidade 3 • Subsidiárias63/216
No mercado brasileiro, estas barreiras re-
sultaram no estabelecimento de multina-
cionais que pretendiam atender o mercado 
local. Como exemplo, datam deste período 
a instalação das primeiras fábricas auto-
motivas. 
Neste cenário as subsidiárias reproduziam 
as estratégias, produtos e gestão da matriz.
O segundo ciclo: vai do fim da Segunda 
Guerra Mundial até a década de 80. Neste 
período os avanços tecnológicos sobretudo 
em países desenvolvidos, permitiam a cria-
ção de produtos com forte conteúdo de ino-
vação. Após explorar os mercados das ma-
trizes, as inovações acabavam sendo copia-
das em outros países menos desenvolvidos, 
como no caso do Brasil. 
Para evitar a perda de mercado, as empre-
sas estabeleciam subsidiárias nestes países 
para explorar o mercado local, replicando 
os produtos desenvolvidos da matriz. 
Estas subsidiárias contavam com um grau 
relativo de autonomia para desenvolver es-
tratégias de crescimento em seu mercado.
Link
Um breve histórico da GM, que se estabeleceu em 
São Paulo, em 1925. 
CHEVROLET. Chevrolet 90 anos no Brasil. Internet. 
Disponível em: <http://www.chevrolet.com.br/
sobre-a-gm/momentos-historicos-chevro-
let-brasil.html>. Acesso em: 19 ago. 2017.
http://www.chevrolet.com.br/sobre-a-gm/momentos-historicos-chevrolet-brasil.html
http://www.chevrolet.com.br/sobre-a-gm/momentos-historicos-chevrolet-brasil.html
http://www.chevrolet.com.br/sobre-a-gm/momentos-historicos-chevrolet-brasil.html
Unidade 3 • Subsidiárias64/216
O terceiro ciclo: tem início na década de 80 
e vai até o momento atual. Este ciclo é ca-
racterizado pela globalização produtiva. 
Sua principal característica é a busca por 
otimizar a utilização das competências e 
diferenciais competitivos de cada uma das 
subsidiárias. 
Desta forma, uma empresa global bus-
ca posicionar a produção em regiões mais 
competitivas, padronizar projetos, acessar 
recursos privilegiados em certas localida-
des, entre outras estratégias. 
As multinacionais estabelecidas no Brasil 
passam a desenvolver estratégias comple-
xas de acordo com seus produtos e compe-
tências, levando em consideração as van-
tagens competitivas que a subsidiária bra-
sileira pode propiciar à estratégia global da 
empresa matriz.
Para saber mais
A Globalização Produtiva surgiu devido ao au-
mento do investimento direto no exterior, acir-
ramento da concorrência internacional e maior 
integração entre as estruturas produtivas (BAU-
MANN; CANUTO; GONÇALVES, 2004).
Unidade 3 • Subsidiárias65/216
2. As subsidiárias na estratégia 
de empresas multinacionais
Conforme apresentado anteriormente, as 
empresas multinacionais podem adotar di-
ferentes modelos de relacionamento com 
suas subsidiárias. Estes modelos refletem a 
estratégia corporativa adotada pela empre-
sa para desenvolvimento de seu processo 
de internacionalização e pode evoluir com 
o tempo. 
Um caso claro desta evolução é o Grupo AB 
Inbev. A empresa que teve sua origem no 
Brasil, com o ganho de escala e operações 
de M&A, transferiu a sua matriz para a Bél-
gica, em meados da década de 2010.
A seguir, serão analisados os possíveis mo-
delos estratégicos utilizados pelas multina-
cionais no relacionamento com suas subsi-
diárias, bem como a estrutura organizacio-
nal que resulta do modelo utilizado. Por fim, 
será analisada a estrutura organizacional 
em rede e de fluxos de conhecimento, que 
é característica de Modelos Transnacionais.
Link
Descrição da história da Ambev, parte do grupo 
AB Inbev.
AMBEV. A construção de um sonho grande. In-
ternet. Disponível em: <https://www.ambev.
com.br/sobre>. Acesso em: 19 ago. 2017.
https://www.ambev.com.br/sobre
https://www.ambev.com.br/sobre
Unidade 3 • Subsidiárias66/216
2.1 Estratégias de empresas 
multinacionais
Segundo Oliveira Junior, Baroni e Boehe 
(2009, Cap. 1), com o acirramento da con-
corrência internacional e o aumento dos 
investimentos diretos no exterior, que ca-
racterizaram o terceiro ciclo de internacio-
nalização, as empresas multinacionais fo-
ram forçadas a ajustar seu posicionamento 
estratégico. Os tradicionais modelos clássi-
cos de organização Global e Multidomésti-
cos não eram suficientes para responder às 
novas demandas. Desta forma, surgiram os 
modelos Internacional e Transnacional.
2.1.1 Modelo Global e o Modelo 
Multidoméstico
O Modelo Global caracteriza-se pela cen-
tralização estratégica, enquanto o Modelo 
Multidoméstico apoia-se em subsidiárias 
com autonomia local. Oliveira Junior, Baroni 
e Boehe (2009, p. 14) definem os objetivos 
dos modelos como: “O objetivo da estraté-
gia multidoméstica é maximizar o desem-
penho mundial por meio da maximização 
de receitas e lucros. O objetivo da estraté-
gia global é maximizar o desempenho mun-
dial por meio do compartilhamento e da in-
tegração, consequentemente do ganho de 
escala”. 
Os autores comparam os modelos em qua-
tro dimensões:
Unidade 3 • Subsidiárias67/216
Participação de Mercado: no Modelo Multi-
doméstico a seleção dos mercados de atu-
ação buscará maximizar o fluxo de capitais, 
ou seja, serão selecionados os mercados 
com maior “autonomia de receitas e lucros” 
(OLIVEIRA JUNIOR; BARONI; BOEHE, 2009, 
p. 14). Por outro lado, no Modelo Global a 
multinacional selecionará regiões com di-
ferenciais competitivos para sua cadeia de 
produção e distribuição.
Oferta de Produtos: no Modelo Multidomés-
tico os produtos são específicos para cada 
país. Já no Modelo Global, busca-se desen-
volver um produto único com o ganho de 
escala de produção global.
Localização de Atividades da Cadeia de Va-
lor: no Modelo Multidoméstico procuram-
-se estabelecer todas as atividades dentro 
da mesma subsidiária, enquanto o Modelo 
Link
A indústria de celulares busca ganhos globais ao 
desenvolver um único produto para atender todos 
os mercados. 
MÜLLER, Leonardo. Analista: iPhone 8 não deve 
atrasar, mas terá pouco estoque no lançamen-
to. Tecmundo. Internet. Disponível em: <https://
www.tecmundo.com.br/dispositivos-mo-
veis/119469-analista-iphone-8-nao-deve-
-atrasar-tera-estoque-lancamento.htm>. 
Acesso em: 19 ago. 2017.
https://www.tecmundo.com.br/dispositivos-moveis/119469-analista-iphone-8-nao-deve-atrasar-tera-estoque-lancamento.htm
https://www.tecmundo.com.br/dispositivos-moveis/119469-analista-iphone-8-nao-deve-atrasar-tera-estoque-lancamento.htm
https://www.tecmundo.com.br/dispositivos-moveis/119469-analista-iphone-8-nao-deve-atrasar-tera-estoque-lancamento.htmhttps://www.tecmundo.com.br/dispositivos-moveis/119469-analista-iphone-8-nao-deve-atrasar-tera-estoque-lancamento.htm
Unidade 3 • Subsidiárias68/216
Global utiliza uma cadeia global de supri-
mentos.
Abordagem de Marketing: no Modelo Multi-
doméstico a estratégia de marketing é local 
e atende as características de cada país, ao 
passo que, no Modelo Global as estratégias 
são únicas e desenvolvidas de forma cen-
tralizada na matriz.
2.1.2 Modelo Internacional e 
Modelo Transnacional
No Modelo Internacional a Matriz mantém 
controle sobre a subsidiária, mas em me-
nor grau que no Modelo Global. Empresas 
que adotam este tipo de estratégia desen-
volvem um conjunto de produtos e serviços 
que atendem especificamente as necessi-
dades locais, mas ao mesmo tempo contam 
com produtos e marcas globais. 
Neste modelo pode existir a centralização 
de serviços, como, por exemplo, a implan-
tação de shared services centers globais ou 
centralização de atividades administrati-
vas, visando capturar ganhos de escala.
O Modelo Transnacional é caracterizado por 
um modelo integrado, no qual cada subsidi-
ária tem competências que são interligadas 
e complementares. Desta forma, cada uni-
dade é capaz de atender seu mercado, mas 
ao mesmo tempo todas são alinhadas em 
torno de uma estratégia comum.
Unidade 3 • Subsidiárias69/216
2.2 Estrutura organizacional em 
empresas multinacionais
A estrutura organizacional de uma mul-
tinacional depende da estratégia de inter-
nacionalização que esta adota. Os diferen-
tes modelos apresentados demandam que 
as estruturas sejam organizadas de formas 
distintas para atingir os objetivos desenha-
dos para suas subsidiárias.
Historicamente, segundo Oliveira Junior, 
Baroni e Boehe (2009), nos momentos ini-
ciais de estabelecimento das estratégias de 
internacionalização, as subsidiárias são vis-
tas como uma divisão internacional ou um 
posto avançado da Matriz, e a estrutura or-
ganizacional da subsidiária espelha a estru-
tura da Matriz.
No entanto, com as demandas para atender 
as necessidades locais e as pressões gover-
namentais ou regulatórias, as subsidiárias 
podem evoluir para Divisões Mundiais por 
produto ou área. Nesta estrutura organi-
zacional as subsidiárias possuem maior 
autonomia na sua administração e gestão, 
incluindo o desenvolvimento de produtos 
alinhados às demandas locais. A Matriz tem 
um papel de controlar o planejamento es-
Para saber mais
“a estrutura de uma organização pode ser sim-
plesmente definida como a soma total das ma-
neiras pelas quais o trabalho é dividido em tare-
fas distintas e como é feita a coordenação entre 
as tarefas” (MINSTZBERG, 2011 p. 12)
Unidade 3 • Subsidiárias70/216
tratégico e as políticas organizacionais de 
suas subsidiárias. Neste caso, as estruturas 
organizacionais são estabelecidas de forma 
independente para atender aos processos e 
tarefas locais.
A Divisão Mundial por produtos ou área tem 
restrições principalmente em relação à co-
municação e fluxo dos conhecimentos ad-
quiridos, uma vez que as subsidiárias não 
são conectadas e todas se reportam para 
uma Matriz. Para superar estes obstáculos 
surgiram novas abordagens, como veremos 
a seguir.
2.3 Abordagem de rede e fluxos 
de conhecimento
A abordagem em rede é típica de multina-
cionais que utilizam a estratégia Transna-
cional, em contrapartida à estrutura cen-
tralizada da estratégia Global ou a indepen-
dência e autonomia da estratégia multido-
méstica.
Segundo Oliveira Junior, Baroni e Boehe 
(2009), a abordagem em rede possui as se-
guintes características:
Distribuição de recursos: O papel que cada 
subsidiária representa na rede é determina-
do de acordo com os recursos e capacidades 
de cada uma delas. Isto determina também 
a estrutura organizacional de cada subsidi-
ária, que pode variar bastante.
Unidade 3 • Subsidiárias71/216
Natureza da interdependência: Cada subsidiária pode possuir um grau diferente de interdepen-
dência com a Matriz. Isto refletirá no grau de autonomia e na hierarquia da subsidiária.
Mecanismos de socialização: É necessário estabelecer mecanismos de socialização entre as sub-
sidiárias para conseguir conquistar uma visão compartilhada e uma integração estratégica do ne-
gócio como um todo.
Fluxo de comunicação: O fluxo de comunicação permitirá o surgimento de uma cultura de per-
formance. “A densidade, a frequência, o conteúdo e a estrutura desse fluxo são todos vistos como 
vitais para a performance progressiva da corporação multinacional” (OLIVEIRA JUNIOR; BARONI; 
BOEHE, 2009 P. 25). 
2.4 Visão Geral dos Modelos de Internacionalização
Na tabela a seguir apresentamos uma visão geral dos modelos de internacionalização.
Tabela Comparativa dos Modelos de Internacionalização
Modelo Centralização Produtos Objetivo
Global Sim Globais Maximizar cadeia produtiva
Multidoméstico Não Locais Maximizar resultados locais
Unidade 3 • Subsidiárias72/216
Modelo Centralização Produtos Objetivo
Internacional Parcial Globais + Locais Maximizar resultados e cadeia produtiva
Transnacional Não Globais + Locais Maximizar resultados locais
Fonte: Autor (2017)
3. A relevância estratégica das subsidiárias
As subsidiárias podem exercer diversos papéis com maior ou menor relevância estratégica. Oli-
veira Junior, Baroni e Boehe (2009, p. 65-66) destacam que mesmo quando as subsidiárias pos-
suem papel estratégico de menor relevância, elas são importantes na estratégia global: 
a) para a aplicação da tecnologia e das competências maduras, recriando e 
estendendo o ciclo de vida dos produtos e dos lucros corporativos; b) para 
proporcionar os ganhos de escala provenientes das produções em série e 
aqueles oriundos de países onde as condições são mais vantajosas; e c) 
para atender às necessidades específicas de um mercado, explorando o 
volume de vendas potencial.
Unidade 3 • Subsidiárias73/216
A seguir, são analisados os papéis exercidos 
pelas subsidiárias, conforme apresentado 
por Oliveira Junior, Baroni e Boehe (2009):
3.1 Subsidiárias tradicionais
Possuem menor grau de independência es-
tratégica e são responsáveis por implantar 
as estratégias, políticas e direcionamentos 
estabelecidos pela Matriz. 
Podem ser implementadoras, quando con-
trolam seus recursos locais com pouco aces-
so a informações críticas. Neste modelo as 
decisões são tomadas todas na matriz, com 
mínimo envolvimento da subsidiária.
Quando as subsidiárias conseguem atingir 
a liderança local e estabelecer um contro-
le sobre a cadeia de produção na fronteira 
onde ela está inserida, pode ser denomi-
nada criadora local. Este tipo de subsidiá-
ria consegue estabelecer estratégias locais 
para produtos específicos. Por serem muito 
específicas, estas estratégias não podem 
ser reproduzidas em outras subsidiárias.
3.2 Subsidiárias com relevância 
limitada
Oliveira Junior, Baroni e Boehe (2009) divi-
dem as subsidiárias com relevância limitada 
em:
Plataformas Globais: são subsidiárias que 
implementam inovação tecnológica desen-
volvida na matriz, porém possuem maior 
integração com os negócios globais. São 
exemplos as indústrias automobilísticas no 
Unidade 3 • Subsidiárias74/216
Brasil e as maquiladoras no México. As in-
dústrias destes setores desenvolvem inova-
ções locais, que são integradas aos negó-
cios e produtos globais das empresas.
Criadoras específicas: são subsidiárias que 
realizam um processo de inovação local e, 
posteriormente, os produtos desenvolvidos 
podem ser comercializados globalmente.
3.3 Subsidiárias com relevância 
estratégica
Estas subsidiárias atuam em mercados com 
relevância comercial global. Elas possuem 
independência para gestão de seus recur-
sos e para desenvolvimento das estratégias 
de atuação. Podem ser responsáveis pela 
produção e estratégia para atender uma re-
gião geográfica ou uma linha de produtos. 
Podem ser:
Integrada globalmente: assumem o papel 
de centro mundial para alguma atividade 
específica dentro da empresa, como, por 
exemplo, centro de P&D oucentro de ma-
nufatura .
Para saber mais
O processo de inovação na indústria automobilís-
tica é fortemente dependente de P&D realizado 
na Matriz, no entanto o Governo Brasileiro incen-
tiva a inovação local, com programas de incentivo 
como o Inovar Auto e o Rota 2030.
Unidade 3 • Subsidiárias75/216
Inovadora: quando desenvolve competên-
cias estratégicas ao longo do tempo e con-
segue se estabelecer como um polo de in-
ovação e gestão da estratégia de um pro-
duto ou serviço específico para toda a em-
presa.
Unidade 3 • Subsidiárias76/216
Glossário
M&A: Termo em inglês (Merger and Acquisition) que significa operação de fusão e aquisição de 
empresas.
Shared services centers: Termo do inglês que significa Centro de Serviços Compartilhados. São 
áreas centrais de serviços secundários, compartilhados por diversas empresas (Matriz e sub-
sidiárias), como ,por exemplo, serviços de suporte técnico de computadores, contas a pagar, co-
brança, entre outros.
Maquiladoras: Termo do espanhol utilizado para designar empresas que importam produtos para 
beneficiamento intermediário e posterior exportação.
P&D: Significa “Pesquisa e Desenvolvimento”. O centro de P&D é a estrutura na organização, 
pode desenvolver pesquisas direcionadas à aplicação em produtos ou serviços específicos da 
empresa.
Questão
reflexão
?
para
77/216
Uma empresa multinacional iniciou seu processo de in-
ternacionalização há alguns anos. Atualmente possui 5 
subsidiárias em países diferentes e, com a maturidade das 
subsidiárias, pretende migrar de uma estratégia Multido-
méstica para uma estratégia Transnacional. Como a Matriz 
deveria analisar o nível de autonomia e interdependência 
que será atribuído a cada subsidiária? Quais mecanismos 
de socialização e comunicação deveriam ser implantados?
78/216
Considerações Finais
• O estabelecimento de subsidiárias por empresas multinacionais evoluiu e 
passou por três ciclos, chegando no momento atual de globalização produ-
tiva. 
• As multinacionais estabelecem estratégias complexas para estabelecer a 
internacionalização de seus negócios. Os modelos tradicionais de organi-
zação (Global ou Multidoméstico) buscam maximizar os resultados ou mi-
nimizar os custos de produção em suas cadeias globais de fornecimento. 
Complementando estes modelos surgiram os modelos intermediários com 
menor grau de controle e maior grau de integração (Internacional e Trans-
nacional).
• Estes modelos demandam estruturas organizacionais distintas e adequa-
das para atingir os resultados esperados em cada um deles.
• As subsidiárias exercerão um papel de maior ou menor relevância, de acordo 
com o modelo estratégico e organizacional adotado pela matriz.
Unidade 3 • Subsidiárias79/216
Referências 
OLIVEIRA JUNIOR, Moacir de Miranda; BARONI, Felipe Mendes; BOEHE, Dirk Michael. Estratégia 
das subsidiárias de corporações multinacionais no Brasil. In: OLIVEIRA JUNIOR, Moacir de Miran-
da; BARONI, Felipe Mendes; BOEHE, Dirk Michael. Estratégia e inovação em corporações Mul-
tinacionais. São Paulo: Saraiva, 2009. Cap. 2. p. 65-96. 
OLIVEIRA JUNIOR, Moacir de Miranda; BARONI, Felipe Mendes; BOEHE, Dirk Michael. Estratégia 
em corporações multinacionais. In: OLIVEIRA JUNIOR, Moacir de Miranda; BARONI, Felipe Mendes; 
BOEHE, Dirk Michael. Estratégia e inovação em corporações Multinacionais: A transformação 
das subsidiárias brasileiras. São Paulo: Saraiva, 2009. Cap. 1. p. 9-64.
FLEURY, Afonso Carlos Correa; FLEURY, Maria Tereza Leme. Ondas de internacionalização das 
empresas. In: FLEURY, Afonso Carlos Correa; FLEURY, Maria Tereza Leme. Estratégias empresari-
ais e formação de competências: Um quebra-cabeças caleidoscópico da indústria brasileira. 3. 
ed. São Paulo: Editora Atlas S.A., 2004. Cap. 51. p. 108-110.
BAUMANN, Renato; CANUTO, Otaviano; GONÇALVES, Reinaldo. Globalização financeira e glo-
balização produtiva. In: BAUMANN, Renato; CANUTO, Otaviano; GONÇALVES, Reinaldo. Econo-
mia Internacional: teoria e experiência brasileira. Rio de Janeiro: Elsevier e Campos, 2004. Cap. 
11. p. 221-236.
Unidade 3 • Subsidiárias80/216
MINSTZBERG, Henry. Fundamento do Design Organizacional. In: MINSTZBERG, Henry. Criando 
organizações eficazes. 2. ed. São Paulo: Atlas S.A., 2011. Cap. 1. p. 11-35.
81/216
Assista a suas aulas
Aula 3 - Tema: Subsidiárias. Bloco I
Disponível em: <https://fast.player.liquidplatform.com/
pApiv2/embed/dbd3957c747affd3be431606233e0f-
1d/142e520242f5a870cf3409b37699deb5>.
Aula 3 - Tema: Subsidiárias. Bloco II
Disponível em: <https://fast.player.liquidplatform.com/
pApiv2/embed/dbd3957c747affd3be431606233e0f-
1d/69aac235bb9e7b13d679a7521d8211c2>.
https://fast.player.liquidplatform.com/pApiv2/embed/dbd3957c747affd3be431606233e0f1d/142e520242f5a870cf3409b37699deb5
https://fast.player.liquidplatform.com/pApiv2/embed/dbd3957c747affd3be431606233e0f1d/142e520242f5a870cf3409b37699deb5
https://fast.player.liquidplatform.com/pApiv2/embed/dbd3957c747affd3be431606233e0f1d/142e520242f5a870cf3409b37699deb5
https://fast.player.liquidplatform.com/pApiv2/embed/dbd3957c747affd3be431606233e0f1d/69aac235bb9e7b13d679a7521d8211c2
https://fast.player.liquidplatform.com/pApiv2/embed/dbd3957c747affd3be431606233e0f1d/69aac235bb9e7b13d679a7521d8211c2
https://fast.player.liquidplatform.com/pApiv2/embed/dbd3957c747affd3be431606233e0f1d/69aac235bb9e7b13d679a7521d8211c2
82/216
1. Foi uma das características do Primeiro Ciclo de internacionalização de 
empresas no Brasil:
a) barreiras na circulação de mercadorias vindas do exterior.
b) globalização da produção.
c) autonomia das subsidiárias.
d) utilização das vantagens competitivas das subsidiárias.
e) entrada de produtos de alta tecnologia.
Questão 1
83/216
2. O Modelo Multidoméstico otimizará _______.
a) a produção nos diversos países.
b) sua cadeia de suprimentos.
c) a utilização dos recursos humanos da matriz.
d) os gastos de marketing globalmente.
e) os resultados em cada um dos países onde está presente.
Questão 2
84/216
3. É uma atividade exercida por um shared services centers:
a) produção de uma linha de produtos.
b) desenho da estratégia empresarial.
c) suporte técnico de computadores.
d) operações de Fusões e Aquisições.
e) direção geral da empresa.
Questão 3
85/216
4. A abordagem de estrutura em redes é típica da estratégia:
a) Global.
b) Transnacional.
c) Multinacional.
d) Multidoméstica.
e) Internacional.
Questão 4
86/216
Uma subsidiária com relevância estratégica possui _______:
a) recuros limitados que devem ser compartilhados com outras subsidiárias.
b) competências diferenciadas que não podem ser reproduzidas por outras subsidiárias.
c) recursos ilimitados para uso exclusivo.
d) custo reduzido, pois aloca recurso da matriz para desenvolver suas atividades.
e) independência para gestão de seus recursos e desenvolvimento de suas estratégias.
Questão 5
87/216
Gabarito
1. Resposta: A.
No Primeiro Ciclo as empresas buscavam 
superar as barreiras comerciais para aten-
der mercados no exterior.
2. Resposta: E. 
O Modelo Multidoméstico busca otimizar o 
resultado de cada país, buscando maximizar 
as receitas locais.
3. Resposta: C.
No shared services centers são realizadas 
apenas atividades secundárias como su-
porte técnico de computadores. Não são re-
alizadas atividades principais.
4. Resposta: B.
O Modelo Transnacional utiliza estruturas 
em redes, nas quais as subsidiárias são co-
nectadas por canais de comunicação e inte-
gração estratégica.
5. Resposta: E.
Uma subsidiária é dita com relevância estra-
tégica quando possui independência para 
gestão de seus recursos e influencia algum 
aspecto da estratégia geral da Matriz.
88/216
Unidade 4
Avaliação e Estratégias de IDE
Objetivos
1. Avaliar as estratégias utilizadas para 
internacionalização de empresas via 
investimento direto no exterior (IDE)
2. Entender as vantagens e limitações de 
IDE via aquisições
3. Analisar os fatores de sucesso nos 
processos de aquisição
Unidade 4 • Avaliação