alguns tópicos de aula- PE PARA RH NASSAU - FLASH MOMENT

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Estrutura Organizacional
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Definição
Uma organização é uma entidade social conscientemente coordenada, com uma fronteira relativamente identificável, que funciona em uma base relativamente continua para atingir um objetivo comum ou um conjunto de objetivos.
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Implicações
Conscientemente Coordenada 
Gestão
Atingir Objetivos
Planejamento
Entidade Social
Pessoas
Fronteira
Distingue membros de não membros
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Outras Definições
Organizar é atribuir uma estrutura (partes), as funções das partes e seu relacionamento (estrutura organizacional) em uma entidade ou empresa.
Organização é um sistema que tem objetivos e específicos e uma estrutura organizacional com recursos que devem ser administrados (gerenciados) para atingir os objetivos.
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Gerência Administrativa
Gerência Estratégica
Modelo Operacional 
As Camadas Organizacionais
Pessoas
Composição
Perfil
Informação
Fluxo de Informação
Entradas e Saídas
Origem e Destino
Matriz de Responsabilidade
Ferramentas
Sistemas de Informação
Equipamentos etc.
Ambiente
Estratégia
Processo
Estrutura
Pessoas
Informação
Ferramentas
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As Fases e Resultados do Planejamento
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Estrutura Organizacional
Define como a organização é estruturada em termos de algum mecanismo de coordenação.
Complexidade:
Diferenciação entre tarefas
Níveis hierárquicos
Formalização:	
Nível das regras e regulamentos
Centralização:
Forma de tomada de decisão.
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Visão de Futuro
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Valores
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Adoção do Produto ou Serviço
Tempo
Adoção
Antecipa
Acompanha
Reage
Produção
e Proteção
Exploração
Substituição
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Métodos e Técnicas
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Definição dos Objetivos
75
Definição das Estratégias
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Políticas Empresariais
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Projetos X Operações
Projetos:
Tempo de realização limitado: o início e término são definidos.
Resultado único: produto ou serviço ainda não existentes.
Operações:
Atividades contínuas e repetitivas.
Resultados iguais ou semelhantes.
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Plano
É um documento que consolida decisões (estratégicas, táticas ou operacionais) tomadas em um determinado momento para que os objetivos finais possam ser alcançados em um certo período.
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Planejamento
Esforço sistemático e formal que visa estabelecer direção para aumentar a probabilidade de ocorrência dos resultados desejados.
Um processo desenvolvido para o alcance de uma situação desejada de maneira mais eficiente, eficaz e efetiva, com a melhor concentração de esforços e utilização de recursos.
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Programa
É um grupo de projetos administrado de um modo coordenado para atingir objetivos estratégicos mais abrangentes:
Termo muito usado na administração pública.
Longa duração, apesar de limitada.
Podem incluir operações.
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Atividade
É um elemento de trabalho executado ao longo de um projeto ou dentro de um processo, que consome tempo e recursos:
Possuem seqüência lógica de execução
Produzem resultados intermediários
Subdivididas em tarefas
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Elementos de um Plano
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Planejamento Estratégico
Planejamento em Geral
O Planejamento Estratégico
As Fases e Resultados do Planejamento
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Planejamento é:
Um esforço sistemático e formal que visa estabelecer direção para aumentar a probabilidade de ocorrência dos resultados desejados.
Um processo desenvolvido para o alcance de uma situação desejada de maneira mais eficiente, eficaz e efetiva, com a melhor concentração de esforços e utilização de recursos.
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Princípios Gerais
Contribuição aos objetivos máximos da empresa.
Precedência do planejamento em relação às demais funções administrativas.
Maior penetração e abrangência, causando modificações nas pessoas, tecnologias e sistemas.
Maior eficiência, eficácia e efetividade.
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Algumas Razões para Planejar
Constantes mudanças no meio ambiente
Necessidade de antecipar situações desejadas e evitar situações não desejadas
Necessidade de adaptação organizacional
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Planejamentos
Táticos
Seqüência de Planejamentos
Planejamento
Estratégico
Mercadológico
Recursos
Humanos
Produção
Organizacional
Financeiro
Planejamentos
Operacionais
Resultados
Esperados
Resultados
Apresentados
Realimentação e Avaliação
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O Planejamento Estratégico
É o processo pelo qual:
os dirigentes de uma organização constroem uma visão de futuro desejável,
as estratégias para realizar esta visão são definidas
e são estruturadas operações e projetos para implementar as estratégias.
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Duas possibilidades metodológicas
Primeiro define-se “aonde se quer chegar” e depois “como a empresa está preparada para chegar lá”.
Primeiro estuda-se a empresa como um todo para se definir “como se está” e depois se estabelece “aonde se quer chegar”.
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Um processo de Planejamento Estratégico deve:
Ter a participação de todos os dirigentes
Estabelecer uma primeira proposta de um plano estratégico possível de ser implementada 
Capacitar o corpo Diretivo nos conceitos do planejamento estratégico
Ser uma GRANDE oportunidade para discussão entre os dirigentes
Introduzir o pensamento estratégico em todos os níveis de responsabilidade
Ter uma liderança forte
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Fases do Planejamento
Preparação
Realização
Acompanhamento
Ciclo de
observação e correção
Ciclo de Retro-alimentação
Completo
Rápido
Detalhado
Recursos
Resultados
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Um Bom Plano Estratégico
Possui consistência entre missão, visão, objetivos, estratégias e implementação.
Foca no que pode trazer vantagem competitiva.
É simples o suficiente para ser usado e complexo o bastante para ser útil.
É flexível para se adequar às condições reais da implementação.
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Resumo
Planejamento em Geral
O Planejamento Estratégico
As Fases e Resultados do Planejamento
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Identidade da Empresa
Introdução
Missão
Visão de Futuro
Valores
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A Identidade
Define a razão de ser da empresa, suas aspirações e sua cultura.
É composta por:
Missão
Valores ou Princípios
Visão de Futuro
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A Identidade (Collins & Porras) 
Visão
de Futuro
Ideologia
Central
Ideologia Central:
Missão
Valores
Visão de Futuro:
Descrição vívida
Objetivos Audaciosos (BHAG)
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Missão
3M: To solve unsolved problems innovatively.
Nike: To experience the emotion of competition, winning and crushing competitors.
Merck: To preserve and improve human life.
Walt Disney: To make people happy.
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Valores
Sony: Elevation of the Japanese Culture to National Status
Walt Disney: Fanatical Attention to Consistency and Detail
Merck: Corporate Social Responsability
Nordstrom: Never Being Satisfied
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Descrição Vívida do Futuro
“We will create products that become will pervasive around the world. ... We will be the first Japanese company to go into the US market and distribute directly. ... We will succeed in innovations that US companies failed at – such as the transistor radio. Fifty years from now our brand will be as well known as any in the world. ... And will signify innovation and quality that rivals the most innovative companies elsewhere.”
Sony, 1950.
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Missão
Quem somos, o que fazemos, para quem fazemos e de que modo nos propomos a fazer.
MERCADO
Percepção Desejada
Produto – 
Serviço
Fonte: Fundação CERTI, 1999.
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Missão
O oceano (mercado) em que o 
barco (empresa) tem
melhor navegabilidade.
Fonte: Fundação CERTI, 1999.
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A Construção da Missão
Competências
Produtos e
Serviços
Tendências
Clientes
Missão
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Como Escrever a Missão
Ação
O Que
Para Quem
Como
Fazer, produzir, atender, etc.
Produto ou Serviço.
Perfil do cliente ou mercado.
Diferencial, imagem percebida.
Promover
a transferência de tecnologia
entre a Sociedade e a Universidade
auto-sustentada
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Visão de Futuro
Uma descrição viva de um futuro 
desejado, desafiador e estimulante.
Um ponto com latitude, longitude e prazo.
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A Construção da Visão de Futuro
Acionistas 
(donos)
Colaboradores
(equipe)
Sociedade
(clientes)
Visão
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Uma Visão de Futuro
Em 2010, seremos a maior empresa de 
transferência de tecnologia do Brasil, com
clientes em mais de 5 países e com 
faturamento superiora US$ 100 milhões 
por ano. 
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Valores
Os limites éticos para a formulação e 
implementação das estratégias de acordo
com os valores das pessoas envolvidas.
Princípios morais e éticos que refletem a 
cultura da organização
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Valores
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Diagnóstico Estratégico
Forças Competitivas do Ambiente
Fortalezas e Fragilidades da Empresa
Métodos e Técnicas
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Forças Competitivas do Ambiente
Análise das Oportunidades e Ameaças do Ambiente Externo
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As Forças Competitivas
Produto ou
Serviço
Baseado no modelo de 6 forças de Andy Grove, 
que é baseado no modelo de 5 forças de Michale Porter.
Poder, Vigor e Competência (PVC)
Concorrentes
Complementares
Clientes
Novas Formas
de Negócio
Novos
Entrantes
Fornecedores
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Poder de Negociação dos Clientes
A estrutura do mercado pode apresentar ameaças ou oportunidades que devem ser analisadas. 
Por exemplo, deve-se analisar o poder de negociação dos clientes e identificar casos em que o mercado pode ser ou se tornar oligopsônico:
por exemplo, fornecer insumos para o setor de telefonia no Brasil.
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Rivalidade da Concorrência
Empresas que podem (concorrência atual) ou poderão (novos entrantes) atender necessidades e desejos dos seus consumidores, mesmo com produtos e serviços diferentes.
Em geral, representam ameaça.
Porém, podem representar oportunidade quando “testam” o mercado (início da curva de adoção).
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Poder de Negociação dos Fornecedores
Fornecem insumos ou serviços necessários a fabricação de produtos ou prestação de serviços aos clientes.
Representam oportunidade quando podem ser utilizados como diferencial competitivo em relação à concorrência através de parcerias. 
por exemplo, um contrato de exclusividade para compra de insumos de qualidade percebida pelo cliente.
Representam ameaça quando podem forçar a negociação para o seu lado:
por exemplo, monopólio ou oligopólio.
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Tendência dos Complementares
A tendência dos produtos e serviços complementares podem indicar oportunidade ou ameaças para o negócio.
Por exemplo, o aumento de venda de PCs representa uma oportunidade para a indústria de memória de computadores.
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Novas Formas de Negócio
Novas tecnologias ou modelos de negócio podem criar novas formas de atender às necessidades e desejos dos clientes.
Novas formas de negócio podem deslocar líderes de mercado porque, em geral, representam uma quebra de paradigma.
Quebras de paradigma, em geral, acontecem em pontos de inflexão...
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Pontos de Inflexão
Vendas
Tempo
Ponto de Inflexão
Retomada do ciclo 
de crescimento
Declínio
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Novas Tecnologias
Criam pontos de inflexão muitas vezes de forma inesperada e não antecipada por quem desenvolveu a tecnologia.
O que faz a diferença é descobrir as “killer applications”:
PC
Armazenamento doméstico de “receitas”? ou
Planilha de cálculo?
Internet
Compartilhamento de computadores? Ou
E-mail?
Celular WAP:
Navegação na Web? Ou
SMS e fotos?
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Fortalezas e Fragilidades da Empresa
Análise dos pontos fortes e fracos internos da empresa
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Elementos a Considerar
Cultura
Gestão
Marketing
P&D
Adm. e 
Finanças
Produção e 
Qualidade
Relações
Tecnologia
Pessoas
Processos
Infra-
estrutura
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Existem várias técnicas
A maioria é baseada em “toró de parpite” ou brain storming ...
Construção de cenários
Matriz de incertezas críticas
SWOT
... e muito mais.
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Incertezas Críticas
Consiste em tentar visualizar o cenário de um futuro de prazo definido, em geral, no prazo da visão. A partir da visualização:
Relaciona-se todas as imagens deste futuro em frases curtas e diretas.
Classifica-se estas frases em categorias e atribui-se valores extremos: positivos e negativos
Identificam-se categorias ortogonais ou complementares.
Constroem-se as matrizes (poucas) mais relevantes.
Dá-se nomes aos quadrantes.
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Um Exemplo de Matriz
Governo e Indústria Automobilística
Retomam o Pró-álcool
Fim do Carro a Álcool 
Setor Local
Obsoleto e 
Ineficiente
Qualidade, 
Eficiência e
Tecnologia
Competitividade
Sistêmica
Desastre
Invasão
Externa
Mudança
de Mercado
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Considerações sobre a Técnica
Em geral, uma matriz de incertezas combina oportunidades, ameaças, pontos internos fortes e fracos.
Existe um quadrante desejável.
Existe um quadrante atual.
As estratégias são definidas para se mudar do quadrante atual para o desejável, minimizando os riscos dos demais quadrantes.
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SWOT
Nesta técnica, relaciona-se todas as oportunidades, ameaças, fortalezas e fragilidades e ...
É construída uma matriz que relaciona estes elementos em quatro quadrantes:
S-O: fortalezas e oportunidades
S-T: fortalezas e ameaças
W-O: fragilidades e oportunidades
W-T: fragilidades e ameaças
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Matriz SWOT
Utilizar fortalezas
para aproveitar
oportunidades
Eliminar as
fragilidades para
diminuir a
vulnerabilidade às
ameaças
Utilizar fortalezas
para minimizar o 
risco das
ameaças
Eliminar as
fragilidades para
perseguir as
oportunidades
Fortalezas
Fragilidades
Oportunidades
Ameaças
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Objetivos de Longo Prazo
Fornecem as metas para o plano de 
estratégico e os indicadores para saber se
a Visão foi realizada
Metas necessárias e suficientes.
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Objetivos de Longo Prazo
São metas quantitativas para realizar a Visão:
Suficientes: se todas as metas forem atingidas, a Visão foi realizada.
Necessárias: todas as metas contribuem para a realização da Visão.
Alinhados com a Missão.
Direcionados de acordo com os valores e princípios da organização.
Definidos a partir do resultado do diagnóstico estratégico
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O que é estratégia?
O termo tem origem militar:
a arte de planejar movimentos e operações de tropas, navios ou aviões visando alcançar e manter posições relativas e potenciais bélicos favoráveis a futuras ações táticas sobre determinados objetivos.
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A Estratégia Empresarial
Pode ser definida como a arte de preparar e aplicar os meios e especificar os cursos de ação, levando em consideração o diagnóstico estratégico, para alcançar ou manter os objetivos fixados.
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Estratégia segundo M. Porter
Para Michael Porter, a essência da estratégia está em realizar atividades ou projetos de forma diferente dos concorrentes.
Três elementos são essenciais para a estratégia empresarial:
posicionamento ou postura estratégica
escolha de alternativas (trade-off)
acoplamento entre atividades
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Construção das Estratégias
Como
Competir
Como
Desenvolver
Como
Investir
Como Produzir
Diagnóstico Estratégico 
Visão e
Objetivos
Políticas de
Negócios e Gestão
Ideologia Central: Missão e Valores
Mix Estratégico
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Estratégia Competitiva
Retorno do
Investimento
Parcela de
Mercado
Liderança de Custo
Diferenciação
Ênfase no Processo
Produtos Padronizados
Ênfase no Produto
Flexibilidade
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Estratégia Produto/Mercado
Penetração
Diversificação
Desenvolvimento
de mercado
Desenvolvimento
de produto/processo
Produto Atual
Novos Produtos
Mercado Atual
Novos Mercados
?
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Análise de Portfólio (BCG)
Investir
Vender
Manter
?
Estrela
Vaca Leiteira
Cão Vadio
Crescimento
de
Mercado
Fatia Relativa de Mercado
Alto
Baixo
Alta
Baixa
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Estratégia de Produção
Fluxo
Descontínuo
Fluxo
Contínuo
Baixo Volume
Baixa Padronização
Produtos sob Encomenda
Volume Elevado
Elevada Padronização
Produtos de Baixo Preço
Equipamentos Específicos
Produtos em Lotes
Linha de Montagem
Commodities
Opções 
Estratégicas
De Risco
Conservadora
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Conceituação
Políticas: parâmetros ou orientações (preferencialmente formalizadas) que facilitam a tomada de decisão em qualquer nível na empresa.
Diretrizes: conjunto de grandes orientações da empresa que inclui objetivos, estratégias e políticas.
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Tipos de Políticas
Estabelecidas: oriundas dos objetivos e desafios e definidas pela alta administração.
nível de diversificação ou verticalização.
Solicitadas: pelos colaboradores à alta direção.
política de concessão de descontos para vendas à vista.
Impostas: oriundasdo ambiente externo.
exigência do sindicato por uma política de admissão de funcionários.
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Características das Políticas Eficazes
Flexibilidade
Abrangência
Coordenação
Ética
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Exemplos
Políticas gerais do negócio:
manter altos valores éticos na relação com o mercado
pesquisa é o fator básico para alocação de recursos
Políticas gerais de direção:
a avaliação das pessoas é sobre resultados
buscar consenso na tomada de decisões
Políticas gerais de gestão:
ênfase à autonomia dos gerentes
Políticas específicas ou setoriais:
pessoal de manutenção receberá prêmio pela entrega antes do tempo definido
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Desdobramento das Estratégias
Definição de Programas e Projetos
Redesenho de Operações Correntes
92
Estratégias
Curto Prazo
Médio Prazo
Longo Prazo
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Elementos a Considerar
As estratégias devem estar associadas a objetivos mensuráveis:
Indicadores da Visão
E devem ser constantemente re-avaliadas em função:
do desempenho dos indicadores
do diagnóstico estratégico
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Desdobramento da Estratégia
Selecionar e 
Localizar 
Produtos e Serviços 
Estabelecer 
Parcerias 
Comercias 
10% de vendas na 
Europa em 2004
Indicador da Visão
Projetos ou Programas
Entrar no mercado
Europeu 
Estratégia
Diretor
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Desdobramento do Projeto
Estabelecer 
Parcerias 
Comercias 
Prospectar e
Selecionar
Potenciais Parceiros 
Celebrar Contratos 
de Parceria 
Realizar Missão
de Negócios 
Projeto ou Programa
Atividades
Gerente
Indicadores
de Projeto
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Detalhamento das Atividades
Prospectar e
Selecionar
Potenciais Parceiros 
Indicadores
de Atividade
Responsável
Orçamento 
Nov
Set
Jul
Mai
Mar
Jan
Cronograma 
97
O Plano Estratégico e Operacional
Diagnóstico Estratégico
Atividade
Indicador
Atividade
Indicador
Estratégia
Estratégia
Projeto
Projeto
Indicador
Visão
Indicador
Indicador
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Algumas Considerações
O nível de desdobramento depende da:
Maturidade da empresa
Capacidade dos sistemas gerenciais
Os indicadores da visão devem ser completos:
atingir os indicadores deve implicar que a visão foi realizada.
Os indicadores dos demais níveis devem ser aderentes:
Atingir os indicadores de um nível deve implicar em atingir o indicador do nível superior.
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Implementação, Controle e Avaliação
Análise da Formulação e Implementação
Um Ciclo PDCA para Administração Estratégica
O Ciclo de Vida dos Projetos
100
Formulação e Implementação
SUCESSO
FRACASSO
PROBLEMAS
ROLETA
BOA
RUIM
BOA
RUIM
Implementação de Estratégia
Formulação de Estratégia
101
Um Ciclo PDCA
Definição/Revisão da Identidade
Análise Interna
Análise Externa
Definição dos Objetivos da Visão
Formulação das Estratégias e Políticas
Desdobramento de Projetos e Operações
Execução
Controle
Retro-alimentação
Finalização
P
D
C
A
BOM
RUIM
BOM
102
Ciclo PCDA Simplificado
Planejamento
Execução
Controle
Finalização
103
Nível de Esforço por Fase
Nível de Esforço
Fase Inicial
Fase Final
Tempo
Planejamento
Execução
Finalização
Controle
104
Controle da Implementação
Avaliação de desempenho.
Comparação do desempenho real e planejado.
Análise dos desvios.
Tomada de ação corretiva.
Acompanhamento para avaliar a eficiência da correção.
Adição de informação ao processo de planejamento para ciclos futuros.
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