CONSULTORIA EM Micro e Pequenas Empresas - Edilson Aguiais

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RESUMO 
 
CONSULTORIA EMPRESARIAL EM MICRO E PEQUENAS 
EMPRESAS 
 
Autor: Edilson Gonçalves de Aguiais 
Orientador: Ms. Inimá Índio do Brasil Júnior 
 
A finalidade desta investigação é demonstrar os tipos e modos de consultoria em micro e 
pequenas empresas além de desenvolver uma ferramenta de análise financeira para estas 
empresas. A idéia defendida é que a implantação de controles particularmente simples 
proporciona controles efetivos da atividade/rentabilidade empresarial Para a realização do 
objetivo proposto no trabalho utilizou-se os recursos técnicos da pesquisa bibliográfica e 
documental e adotou-se o método analítico descritivo. 
Palavras-chave: Desenvolvimento, Desenvolvimento Rural, Goiás. 
 
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INTRODUÇÃO 
O acirramento da competição empresarial aliado a um sensível aumento das 
exigências dos clientes passou a demandar um novo posicionamento do empresário que 
deseja permanecer no mercado. A competição que antes era local passa a ser global e itens 
como qualidade, atendimento e preço passam a se balizar por um padrão internacional de 
qualidade. 
O que se percebe hoje é uma junção de clientes cada dia mais exigentes, 
concorrentes cada vez mais numerosos e poderosos, elevada carga tributária, baixa 
qualificação da mão-de-obra e normalmente pouco conhecimento técnico no trato de 
questões administrativas e financeiras. Estes ingredientes são os fatores necessários e 
suficientes para explicar o alto índice de falência de micro e pequenas empresas – MPE´s 
nos primeiros anos de vida (SEBRAE, 2007). 
É entendimento pacificado que todas as ações do departamento financeiro de uma 
empresa estão voltadas para o controle das entradas ou saídas de dinheiro. Neste ‘jogo’, 
muitas vezes gestor ou proprietário de uma MPE se perde num emaranhado de dados e 
informações particularmente desconexas. Em alguns casos, a falta de trato nas questões 
administrativas faz com que este empreendedor perca o controle total da empresa, trilhando 
um caminho desconhecido e incerto. 
Para uma empresa que quer ter sucesso no mercado o essencial é ter um horizonte 
de planejamento e, principalmente, dispor de informações precisas e atualizadas para 
tomada de decisões. Especialmente quando a questão envolve a área financeira da 
empresa. O conhecimento sobre esta área é fundamental para a sustentação de um 
empreendimento, tanto para sua sobrevivência como para sua evolução, competitividade e 
perenidade. 
Outra completa verdade é que, mesmo não tendo um departamento administrativo 
estruturado e organizado, as funções administrativas básicas exigidas em MPE´s são as 
mesmas daquelas exigidas em grandes corporações. Entretanto, percebe-se ainda severa 
resistência dos empreendedores para contratar uma consultoria exatamente no segmento 
que mais necessita destes serviços, que são as micro e pequenas empresas (AZEVEDO, 
2001). 
Em empresas deste porte é muito comum que proprietário seja o responsável por 
todas as tarefas, desde as compras de matéria-prima até o recebimento das vendas. Na 
maioria das vezes, este acúmulo de atividades faz com que o planejamento da empresa 
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seja postergado, já que o empresário está mais preocupado em produzir e vender e não se 
preocupa com a gestão ‘pari passu’ da atividade empresarial. 
De modo geral, as dúvidas mais comuns são sobre como fazer uma gestão 
financeira eficiente que sirva como instrumento básico na tomada de decisões no dia-a-dia 
do empresário. De acordo com Guitman (2002), o planejamento financeiro é baseado na 
transformação dos dados financeiros com o objetivo de monitorar a situação financeira da 
empresa e permitir a avaliação da sua capacidade produtiva e determinação de aumentos 
ou redução de financiamentos. Para tanto, é preciso que o empresário utilize algumas 
ferramentas que permitem visualizar a situação da empresa, possibilitando ao empresário 
um planejamento das suas ações. 
Intentando contribuir com este debate, este trabalho objetiva descrever e apresentar, 
de forma sucinta, os princípios e as principais ferramentas utilizadas para uma consultoria 
financeira em micro e pequenas empresas. Cabe ressaltar que neste trabalho serão 
apresentadas algumas formas de se fazer este controle gerencial, não sendo objeto deste 
estudo esvaziar o debate acerca do tema. Portanto, o foco é pautar pelo objetivo de 
descrever algumas ferramentas básicas e o seu funcionamento, ficando a cargo de outros 
estudos seu posterior desenvolvimento. 
FUNDAMENTAÇÃO TEÓRICA 
2.1 – CONSULTORIA EMPRESARIAL 
As empresas, independente do seu porte, devem acompanhar o seu desempenho de 
forma constante. Este processo deve ser feito de forma a gerar a realimentação dos dados, 
controle para avaliação e ajustes constantes. Por isto é importante verificar dois pontos que 
são considerados de extrema importância para o sucesso da empresa: o sistema gerencial e 
o preparo gerencial do empreendedor (AZEVEDO, 2001). O primeiro ponto é o responsável 
por definir o volume de informações disponíveis e o segundo, como estas informações serão 
utilizadas para o sucesso da empresa. 
O foco balizador deste trabalho tem a noção de consultoria empresarial, 
principalmente aquela voltada para as micro e pequenas empresas, como: 
(...) o processo interativo de um agente de mudanças externo à empresa, o 
qual assume responsabilidade de auxiliar os executivos e profissionais da 
referida empresa nas tomadas de decisões, não tendo, entretanto, controle 
direto da situação (OLIVEIRA, 1996 P. 21) 
Pela noção acima descrita, entende-se que o trabalho de consultoria tem em sua 
essência o objetivo de ser um processo de apoio ao desenvolvimento gerencial do 
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empresário, para que ele libere (e lidere) a modernização de sua pequena empresa, 
incorporando novas tecnologias gerenciais, promovendo o desenvolvimento profissional de 
todos os colaboradores para que, juntos, possam atingir os objetivos da empresa de forma 
satisfatória. 
Tipos e modelos de consultoria 
Os modelos de consultoria visam demonstrar a melhor maneira de se fazer 
consultoria, ou seja, uma eficiente de condução das atividades da consultoria em cada 
empresa. A definição de modelos busca exatamente difundir a metodologia mais adequada 
em um processo de consultoria, evitando problemas futuros como dependência das 
empresas para com o consultor na assistência técnica, desequilíbrio entre informações que 
são recebidas e repassadas e gera maior ganho de produtividade. 
Consultoria de pacote 
Neste tipo de consultoria o consultor já tem um modelo pré-estabelecido e utiliza os 
mesmos processos e procedimentos, formulários e fórmulas para todos os seus clientes. É 
um tipo de consultoria que apresenta pouca (por vezes, nenhuma) flexibilidade e está em 
franco processo de extinção visto que não leva em conta as particularidades de cada 
empresa ou segmento de atuação. Este tipo de consultoria pode acarretar sérios prejuízos 
principalmente na relação de confiança empresário-consultor, visto que os resultados nem 
sempre são satisfatórios devido a características próprias de cada empreendimento. 
Apesar disto, este tipo de consultoria tem apresentado bons resultados quando 
aplicados na informatização de empresas em determinados setores. Por sua própria 
característica de padronização, por vezes um sistema adquirido representa a real 
necessidade da empresa, gerando resultados mais rapidamente (AZEVEDO, 2001). 
No grupo dos aspectos positivos pode-se destacar a relativa rapidez na realização da 
consultoria, o menor custo dos serviços prestados, maior rapidez nas mudanças e maior 
impacto na estrutura das micro e pequenas empresas. Os aspectos negativos são a 
dificuldade de implementação, resultados baseados em um diagnóstico superficial, processo 
de mudança ‘engessado’ e possibilidade de operar com um sistema que não digam respeitoá sua realidade, retirando-lhes competitividade e produzindo efeitos adversos (OLIVEIRA, 
1996). 
 
 
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Consultoria caso a caso 
Na consultoria especializada todos os processos são voltados para atender as 
necessidades específicas da empresa. Ao contrário da consultoria de pacote, os processos 
e procedimentos são definidos de forma conjunta com o cliente, gerando uma solução única 
que não poderá ser aplicada em nenhuma outra empresa com a mesma eficiência. 
Este tipo de consultoria busca “atender as necessidades das empresas de pequeno 
porte, através de técnicas e métodos já experimentados em outras, adequando-os á 
realidade e à individualidade da organização a ser atendida” (AZEVEDO, 2001). O 
conhecimento das estratégias empresariais internalizado pelo consultor em outras empresas 
são devidamente adaptados com o objetivo de ampliar a competitividade da empresa e 
alcançar os melhores resultados. 
Os aspectos positivos desta estrutura de consultoria é uma abordagem mais 
trabalhada e com maior aplicabilidade, maior assimilação da empresa acerca dos 
procedimentos adotados pelo consultor, menor resistência da empresa na realização da 
consultoria, maior qualidade dos trabalhos que são desenvolvidos de forma personalizada e 
maior independência da empresa com relação ao consumidor. Por outro lado, dentre os 
aspectos negativos está um maior prazo para a realização da consultoria e um custo/hora 
da consultoria mais elevado visto que os procedimentos desenvolvidos não serão ‘rateados’ 
com outras empresas. 
Consultoria Coletiva 
A consultoria coletiva é a estrutura de consultoria onde se fazem reuniões periódicas 
com grupos de empresários do mesmo setor (ou multisetoriais) para discutir problemas, 
desejos e necessidades comuns. O objetivo principal deste tipo de consultoria é a melhoria 
contínua nos seus processos de gerenciamento (AZEVEDO, 2001) e é muito comum este 
serviço ser contratado por associações comerciais e industriais ou grupos de empresários. 
Por característica própria desta estrutura, ela está voltada prevenir problemas 
empresariais comuns. Os aspectos positivos deste modelo estão ligados ao trabalho com 
uma cadeia produtiva do setor em questão criando condições para o fortalecimento (ou 
criação) de associações empresariais, conscientização do empresário e também custo 
bastante reduzido, visto que é pulverizado entre os diversos participantes. Negativamente 
este tipo de consultoria intimida o empresário a comentar sobre determinados problemas e 
estratégicas perante o grupo, gera uma menor afinidade com o consultor e oferece baixo 
grau de personalização da consultoria. 
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Consultoria Especializada 
Diferentemente dos modelos apresentados anteriormente, que estavam ligados 
diretamente estrutura dos processos desenvolvidos no trabalho de consultoria, este modelo 
de consultoria está diretamente ligado ao conceito de dimensão dos trabalhos da 
consultoria. Neste tipo de consultoria os trabalhos são feitos para atender a necessidades 
pontuais da empresa. Para tanto, as técnicas são desenvolvidas por consultores 
especializados em determinadas áreas, abordando um ou diversos aspectos do cotidiano 
empresarial (AZEVEDO, 2001). 
Neste tipo de trabalho a empresa define uma ou mais áreas consideradas deficientes 
e precisam ser melhoradas. O consultor trará a racionalização do processo buscando 
adequá-lo ou irá desenvolver um projeto específico para as deficiências apontadas pelos 
proprietários. Por causa desta característica há o pressuposto de que se tem perfeito 
conhecimento dos itens que a empresa tem carência. O sucesso neste tipo de consultoria 
depende essencialmente de até que ponto o empresário soube diagnosticar as suas 
necessidades e também comunicá-las ao consultor (OLIVEIRA, 1996). 
Os aspectos positivos desta modalidade de consultoria é uma maior qualidade dos 
serviços, já que são prestados por profissionais especializados em determinada área, maior 
interação com os demais sistemas da empresa, serviços mais rápidos e com menor custo 
além de treinamento com maior aproveitamento. Estes pontos positivos advêm em grande 
parte do fato de ser uma operação específica, focada em um único ponto e/ou deficiência da 
empresa. Entretanto, se houver algum erro na definição da área de atuação todo o trabalho 
fica prejudicado, aumentando os custos (sociais e monetários). Além disto, se houver a 
contratação de um consultor sem a especialidade exigida também não serão obtidos 
resultados satisfatórios (AZEVEDO, 2001). 
Consultoria generalista 
A consultoria generalista é aquela que proporciona à micro e pequena empresa 
maior nível de abrangência além da facilidade de se atuar em todos os sistemas, de forma 
integrada (AZEVEDO, 2001). Isto acontece porque é um tipo de consultoria que engloba 
todas as atividades da empresa, criando sinergias entre diferentes áreas de atuação. 
Enquanto pontos positivos, neste tipo de consultoria existe uma visão global da 
empresa e conseqüente interação entre os diversos subsistemas, aumentando a sua 
efetividade. Além disto, há uma maior afinidade com o consultor, o que gera menores 
investimentos na contratação da consultoria e permite verificar mais rapidamente se as 
ações corretivas estão alinhadas com as necessidades dos subsistemas da empresa. 
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AS MICRO E PEQUENAS EMPRESAS – MPE´s 
O Brasil sempre considerou de extrema importância a atividade empreendedora das 
micro e pequenas empresas – MPE´s e, portanto, foram instituídas políticas públicas 
voltadas para este setor. No marco legal, foi implantado o primeiro Estatuto da 
Microempresa (lei n. 7.256 de 27 de novembro de 1984) e também foram incluídas as 
micros e pequenas empresas na Constituição Federal de 1988, garantindo tratamento 
diferenciado, conforme artigo 179 do capítulo da Ordem Econômica. 
Em 1990, acontece a transformação do Centro Brasileiro de Assistência Gerencial a 
Pequena Empresa – CEBRAE, criado em 1972, em Serviço Brasileiro de Apoio às Micros e 
Pequenas Empresas – SEBRAE. A conformação desta nova estrutura, que tem suas 
funções ampliadas, foi outro acontecimento de fundamental relevância para o 
desenvolvimento das microempresas. Nesse caso, o SEBRAE foi criado para melhor 
atender ao pequeno empreendedor, a partir de uma iniciativa do Poder Executivo, concebida 
em harmonia com as confederações representativas das forças produtivas nacionais. 
Outro incentivo de apoio às micros e às pequenas empresas é a criação de linhas 
especiais de crédito no BNDES, na Caixa Econômica Federal, no Banco do Brasil e no 
Banco do Nordeste, como fonte de investimento inicial para empreendedores. Os incentivos 
fiscais facilitadores dos pequenos negócios são aqueles incluídos na lei n. 9.317, de 5 de 
dezembro de 1996, a qual instituiu o Sistema Integrado de Pagamentos de Impostos e 
Contribuições das Microempresas e das Empresas de Pequeno Porte – Simples, que tem 
por função regular o tratamento fiscal e tributário das micros e pequenas empresas. 
A criação da lei n. 9.841, de 5 de outubro de 1999, que instituiu o Estatuto da 
Microempresa e da Empresa de Pequeno Porte, fora criado para auxiliar o microempresário 
a respeito dos aspectos legais da sua empresa, proporcionando-lhe vantagens sobre as 
empresas de médio e de grande porte em relação a tributos fiscais e à participação na 
economia. Assim, de acordo com o art. 1º dessa lei, nos termos dos artigos 170 e 179 da 
Constituição Federal, é assegurado ás micro e pequenas empresas “tratamento diferenciado 
e simplificado nos campos administrativo, tributário, previdenciário, trabalhista, creditício e 
de desenvolvimento empresarial” (BRASIL, 1999). 
Existem diversas definições para micro e pequenas empresas adotadas por 
diferentes instituições em todo o mundo. Normalmente, esta classificação é dada conforme 
as condições gerais do país. No Brasil,a legislação específica define a micro e pequena 
empresa (MPE) de acordo com o seu faturamento anual enquanto o Serviço Brasileiro de 
Apoio às Micros e Pequenas Empresas – SEBRAE fundamenta os seus critérios na 
quantidade de empregados. 
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De acordo com o Estatuto da Microempresa e da Empresa de Pequeno Porte (Lei 
9.841 de 5 de outubro de 1999, alterada pela Lei Complementar 123 de 14 de Dezembro de 
2006), que é marco legal desta classificação, a microempresa e a empresa de pequeno 
porte são definidas da seguinte forma: 
I. no caso das microempresas, o empresário, a pessoa jurídica, ou a ela 
equiparada, aufira, em cada ano-calendário, receita bruta igual ou inferior a 
R$ 240.000,00 (duzentos e quarenta mil reais); II. no caso das empresas de 
pequeno porte, o empresário, a pessoa jurídica, ou a ela equiparada, aufira, 
em cada ano-calendário, receita bruta superior a R$ 240.000,00 (duzentos e 
quarenta mil reais) e igual ou inferior a R$ 2.400.000,00 (dois milhões e 
quatrocentos mil reais). 
O SEBRAE, para definir micro e pequena empresa, considera dois setores de 
atividade: indústria e comércio e serviços. Assim, microempresa de comércio e serviço é 
aquela que possui até nove empregados, enquanto microempresa industrial e de construção 
civil é aquela que emprega até 19 funcionários. Do mesmo modo, a empresa de pequeno 
porte definida pelo SEBRAE é também divida em dois setores de atividade. Assim, as 
pequenas empresas do setor comercial e de serviços são aquelas que possuem de 10 a 49 
empregados, enquanto as empresas industriais e de construção civil de pequeno porte são 
as que possuem de 20 a 99 empregados (SEBRAE, 2007). 
Além destes, o Banco Nacional de Desenvolvimento Econômico e Social – BNDES, 
instituição financeira responsável pelo fomento empresarial no país, classifica a micro e 
pequena empresa conforme o seu faturamento, adotando critérios diferenciados daqueles 
definidos no Estatuto da Microempresa. Para o BDNES, microempresa é aquela que possui 
faturamento bruto anual (ou anualizado)1 inferior a R$ 2.400.000,00. Do mesmo modo, 
pequena empresa é aquela que possui faturamento bruto anual ou anualizado acima de R$ 
2.400.000,00 e abaixo de R$ 16.000.000,00 (BNDES, 2010). 
O MODELO PROPOSTO 
Para um processo de consultoria financeira em uma micro e pequena empresa o 
modelo proposto busca dotar o empreendedor com uma ferramenta simples e eficiente de 
controle empresarial. Para tanto, o modelo busca agregar informações facilmente 
 
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 “Considera-se receita operacional bruta anual (ROB), a receita auferida no ano-calendário com o 
produto da venda de bens e serviços nas operações de conta própria, o preço dos serviços prestados 
e o resultado nas operações em conta alheia, não incluídas as vendas canceladas e os descontos 
incondicionais concedidos” e “Na hipótese de empresas que não tenham operado os 12 (doze) meses 
do ano-calendário de referência, os limites de que tratam o item 1 serão proporcionais ao número de 
meses em que a empresa houver exercido atividade, desconsideradas as frações de meses” (Circular 
BNDES n° 11/2010). 
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disponíveis para o empresário que não conta com uma estrutura administrativa robusta, 
como é o caso da quase totalidade das MPE´s. 
Além disto, esta ferramenta busca minimizar o tempo do empresário no planejamento 
empresarial, já que é uma ferramenta de controle atualizada de modo simples e constante. 
Por outro lado, ela irá dotar o empreendedor com informações essenciais para o processo 
de tomada de decisões, dando-lhe ferramentas para a gestão com competitividade e 
assegurando a sua continuidade no mercado. 
O processo consiste em primeiramente implantar alguns relatórios gerenciais e 
alguns indicadores de desempenho para que se faça o acompanhamento constante da sua 
performance. Estes relatórios irão balizar as decisões do empresário e se tornarão 
importantes instrumentos para um gerenciamento eficaz e eficiente. Os principais relatórios 
utilizados serão os seguintes: 
• Controle de Vendas Realizadas; 
• Apuração dos Resultados da Empresa; 
• Balanço Gerencial; 
• Controle de Caixa. 
Do mesmo modo, os principais indicadores para mensurar o desempenho das 
operações da empresa serão: 
• Lucratividade sobre as vendas – LV; 
• Rentabilidade dos negócios - RN; 
• Poder de pagamento da empresa – PPE; 
• Nível de Endividamento – NE; e 
Relatórios Gerenciais 
É consenso que não existe uma receita pronta, única e infalível para a elaboração de 
relatórios gerenciais pois, se assim fosse, as falências não existiriam, os lucros seriam 
exorbitantes e tudo seria perfeito e maravilhoso. No entanto, apesar das sensíveis 
diferenças entre as MPE´s, a luta pelo seu espaço no mercado é dura e nem sempre fácil de 
ser vencida. Por isto, convencionou-se utilizar relatórios gerenciais parecidos com aqueles 
utilizados na contabilidade gerencial, devido á simplicidade e facilidade de uso e aplicação. 
Neste estudo são demonstradas opções simples de elaboração de controles 
financeiros, focados exatamente na realidade das MPE´s que sem sempre dispõem de 
recursos para aquisição de sistemas de informação caros e complexos. Por isto, todas as 
ferramentas aqui apresentadas são feitas em planilhas eletrônicas, reduzindo o investimento 
do empreendedor em ferramentas de gestão empresarial. Além disto, a implantação de um 
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sistema de gerenciamento complexo demanda, além dos investimentos na aquisição do 
sistema, gastos com treinamento da mão de obra. 
Controle de Vendas Realizadas 
Uma ferramenta simples de se implantar e que dispõe de muitas informações acerca 
da empresa é o controle de vendas realizadas. Neste controle, que é feito diariamente, 
temos a informação acerca do montante vendido pela empresa, bem como quesitos 
gerenciais (sazonalidade mensal e diária, lucro diário, etc.). A implantação desta ferramenta 
gera resultados que são essenciais para facilitar o desempenho da empresa com relação ás 
suas vendas, custos e lucro. 
A eficiência deste relatório vem em grande parte da sua simplicidade de elaboração 
e análise. Como um registro de vendas realizadas, este controle registra a data da 
operação, o produto que foi vendido e o valor da venda. O CMV é o custo do produto (Custo 
da Mercadoria Vendida ou Custo do Produto). O valor apresentado para o Lucro Bruto – LB 
é resultado da subtração do Valor da Venda e do Custo (LB = VENDA – CMV). A Margem 
de Contribuição – MC é o percentual que o cada venda gerou como retorno para a empresa. 
DATA PRODUTO VALOR CMV LB MC
01/08/2011 PRODUTO 1 250,00 200,00 50,00 20,0%
02/08/2011 PRODUTO 2 150,00 100,00 50,00 33,3%
02/08/2011 PRODUTO 3 180,00 125,00 55,00 30,6%
03/08/2011 PRODUTO 4 105,00 75,00 30,00 28,6%
05/08/2011 PRODUTO 5 120,00 100,00 20,00 16,7%
07/08/2011 PRODUTO 6 90,00 70,00 20,00 22,2%
07/08/2011 PRODUTO 7 180,00 120,00 60,00 33,3%
07/08/2011 PRODUTO 8 190,00 150,00 40,00 21,1%
08/08/2011 PRODUTO 9 240,00 200,00 40,00 16,7%
10/08/2011 PRODUTO 10 160,00 135,00 25,00 15,6%
11/08/2011 PRODUTO 11 180,00 90,00 90,00 50,0%
11/08/2011 PRODUTO 12 95,00 33,00 62,00 65,3%
12/08/2011 PRODUTO 13 350,00 220,00 130,00 37,1%
12/08/2011 PRODUTO 14 180,00 115,00 65,00 36,1%
13/08/2011 PRODUTO 15 130,00 90,00 40,00 30,8%
13/08/2011 PRODUTO 16 95,00 65,00 30,00 31,6%
15/08/2011 PRODUTO 17 120,00 95,00 25,00 20,8%
2.815,00 1.983,00 832,00 30%
RELATÓRIO DE VENDAS REALIZADAS - RV
RESULTADO
 
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Assim, na linha resultado, é possível fazer o acompanhamentodas vendas totais, em 
qualquer período. Além disto, encontra-se o custo médio das mercadorias vendidas no 
período e também o lucro bruto do período, bem como a margem de contribuição média no 
período. Estas informações, que são essenciais para o processo de tomada de decisões, 
passam a estar disponível para o empresário com a introdução desta simples ferramenta. O 
próximo relatório gerencial a ser desenvolvido é a Demonstração do Resultado da Empresa, 
que será explicado adiante. 
Apuração do Resultado da Empresa 
O objetivo deste relatório é apurar o resultado líquido mensal da empresa, sendo 
este valor o resultado das vendas menos as devoluções, o custo das mercadorias vendidas 
e das despesas da empresa. Este relatório, apesar de muito simples de se elaborar e 
atualizar, incorpora as devoluções, despesas variáveis, despesas fixas, despesas 
financeiras e despesas eventuais. 
Valor ($) %
Faturamento Bruto 2.815,00 100,0%
(-) Devoluções - 0,0%
(-) SIMPLES 102,75 3,7%
(=) Faturamento Liquido 2.712,25 96,4%
(-) Custo das Mercadorias 1.983,00 70,4%
(=) Lucro Bruto 729,25 25,9%
(-) Despesas Variáveis 84,45 3,0%
(=) Margem de Contribuição 644,80 22,9%
(-) Despesas Fixas 500,00 17,8%
(-) Despesas Financeiras 181,00 6,4%
(-) Despesas Eventuais 50,00 1,8%
(=) Resultado Liquido 94,80 3,4%
DESCRIÇÃO jan/11
DEMONSTRATIVO DO RESULTADO MENSAL - DRM
 
No preenchimento deste relatório já é possível verificar o resultado da empresa (lucro 
ou prejuízo). Além do que, ao abranger todas as despesas e receitas, demonstra o impacto 
e a participação de cada item no resultado da empresa. A coluna de valor mostra os valores 
a preços correntes enquanto a outra coluna mostra o percentual daquele item sobre o 
faturamento bruto, fazendo a análise vertical do resultado empresarial. Assim, caso ocorra 
um aumento em qualquer despesa será possível mensurar quanto ela corresponde do total 
faturado e assim tomar a decisão mais acertadamente. É importante ressaltar que o valor do 
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faturamento bruto é o mesmo somatório de vendas e o valor que está no campo ‘Custo das 
Mercadorias’ é aquele CMV e que ambos já são resultados do Relatório de Vendas. 
Balanço Gerencial 
O balanço gerencial demonstra onde os recursos da empresa foram aplicados (ativo) 
e também as fontes dos recursos financeiros utilizados no empreendimento (passivo e PL). 
Se durante a implantação da empresa houve maior participação de recursos dos sócios, a 
conta Patrimônio Liquido apresentará saldo maior do que o passivo. Por outro lado, se a 
empresa se instalou baseada em empréstimos que não seja dos sócios, a conta passivo 
será maior que a conta ativo e a empresa está sendo financiada com recursos de terceiros. 
R$ (%) R$ (%)
Disponível 1.000,00 1,8% Fornecedores 8.000,00 20,4%
Contas a Receber 8.900,00 16,2% Contas a Pagar 2.700,00 6,9%
Estoques 15.000,00 27,3% Empréstimos 3.000,00 7,6%
Imobilizado 30.000,00 54,6% Total do Passivo 13.700,00 34,9%
0,0% Patrimonio Liquido 0,0%
0,0% Capital Investido 40.000,00 101,9%
0,0% Lucros Acumulados 1.200,00 3,1%
0,0% Total do Patrimônio 41.200,00 105,0%
Total do Ativo 54.900,00 100,0% Passivo + PL 54.900,00 139,9%
PASSIVO
agosto-11
BALANÇO GERENCIAL - BG
ATIVO
agosto-11
 
Na composição do ativo, o valor da conta Disponível representa os recursos 
existentes no caixa e no banco á disposição da empresa (conta-corrente e poupança), ou 
seja, são os valores com liquidez imediata. O valor do Contas a Receber são os cheques 
pré-datados, as duplicatas, cartão de crédito a receber, etc., englobando tudo que a 
empresa tem de créditos. Na conta Estoques é colocado o preço de compra dos produtos 
que serão vendidos ou processados, conforme o caso. Por último, o imobilizado é a soma 
de todos os bens utilizados pela empresa para sua atividade empresarial. 
De modo análogo, no passivo, a conta Fornecedores representa as dívidas que a 
empresa tem com os fornecedores dos produtos ou matéria-prima. As Contas a Pagar são 
as dívidas da empresa (exceto fornecedores) que ainda não foram devidamente pagas, por 
não estarem vencidas ou outro motivo qualquer. Os Empréstimos são os compromissos 
assumidos com terceiros para captação de recursos monetários. A conta Patrimônio 
Líquido, apesar de estar no passivo, não é dívida da empresa com terceiros e sim o 
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investimento dos sócios. Esta conta representa o quanto pertence aos sócios, caso a 
empresa encerre as suas atividades. 
Controle de Caixa 
O objetivo do controle de caixa é registrar as entradas e saídas realizadas para se 
determinar os recursos financeiros que estão disponíveis. Este controle financeiro deverá 
ser atualizado diariamente, com as previsões de pagamentos/recebimentos como forma de 
dar horizonte de planejamento para o empreendedor. 
01/08/2011 02/08/2011 03/08/2011 04/08/2011 05/08/2011 06/08/2011 07/08/2011
SALDO INICIAL - - - - - - 
TOTAL DAS ENTRADAS - - - - - - - 
(+) VENDA A VISTA
(+) RECEBIMENTOS
(+) OUTRAS ENTRADAS
TOTAL DAS SAÍDAS - - - - - - - 
(-) FORNECEDORES
(-) DESPESAS
(-) OUTRAS SAÍDAS
(=) SALDO FINAL - - - - - - - 
RELATÓRIO DE FLUXO DE CAIXA SEMANAL
DESCRIÇÃO
8/2011
 
A idéia deste controle também é bastante simples visto que classifica a 
movimentação financeira em ‘entrada’ ou ‘saída’. Esta classificação segue o movimento de 
caixa onde uma entrada de recursos aumenta o saldo e qualquer saída representa redução 
dos recursos disponíveis. 
Nas entradas são registradas todas as vendas a vista e também os recebimentos de 
vendas a prazo efetuadas em outras datas. Além destes dois, compreende ainda outras 
entradas, como empréstimos, aporte de capital, etc. De modo análogo, as saídas 
representam os pagamentos aos fornecedores, todas as despesas da empresa e outras 
saídas como empréstimos, amortizações e gastos eventuais. 
Indicadores Financeiros 
Indicadores financeiros são índices apurados com valores da empresa, com objetivo 
de auxiliar o gestor ou proprietário do empreendimento a fazer um acompanhamento da 
situação econômico-financeira em determinado momento. O empreendedor, utilizando-se 
destes indicadores, poderá tomar as decisões necessárias, visando corrigir os desvios que 
estão prejudicando o desempenho dos negócios sob o ponto de vista financeiro. 
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Índice Fórmula
Lucratividade sobre as Vendas LL 3,37%
FB
Rentabilidade da Empresa LL 0,17%
ATIVO
Rentabilidade dos Empresários LL 0,23%
PL
Liquidez Corrente AC 1,82
PC
Liquidez Seca AC - E 0,72
PC
Nível de Endividamento PASSIVO 0,25
ATIVO
 
Lucratividade sobre as vendas: o objetivo deste indicador é demonstrar qual a 
lucratividade da empresa. De modo geral, o resultado é utilizado para mensurar o poder de 
ganho da empresa comparando o seu lucro liquido com relação ao seu montante de venda. 
A fórmula é Lucro Líquido (DRM) dividido pelo Faturamento Bruto (DRM) e quanto maior for 
este resultado melhor é a situação da empresa no mercado. No exemplo acima, o resultado 
mostra que para cada R$ 100,00 vendido pela empresa foi gerado R$ 4,00 de lucro. 
Rentabilidade dos negócios: este indicador objetiva demonstrar para o proprietário 
ou gestor da empresa qual é a rentabilidade (ou retorno) que seu negócio está gerando. 
Está dividido em doissub-indicadores: i) rentabilidade da empresa e ii) rentabilidade do 
empresário. A lógica de análise de ambos indicadores é igual, ou seja, quanto maior o 
resultado, melhor está sendo o desempenho da empresa no mercado. O sub-indicador 
rentabilidade da empresa é responsável por demonstrar quanto a empresa está gerando 
frente aos seus ativos. Por outro lado, a rentabilidade dos empresários é quanto a empresa 
está gerando em relação ao valor que os empresários investiram na sua criação ou frente ao 
capital social. 
Liquidez dos negócios: os indicadores de liquidez demonstram a capacidade que a 
empresa tem de honrar os seus compromissos junto a terceiros. Assim, o indicador de 
Liquidez Corrente mostra a relação entre o ativo circulante e o passivo circulante, ou seja, 
demonstra quanto das obrigações com terceiros o ativo da empresa consegue saldar. Por 
outro lado, o indicador de Liquidez Seca mostra o quanto do que já foi realizado consegue 
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saldar minhas obrigações com terceiros. Em ambos os casos, o ideal é que os resultados 
sejam sempre superiores a 1 (hum inteiro) e, quão mais elevado for este valor, melhor será 
a situação da empresa do ponto de vista financeiro. 
Nível de Endividamento: este é um indicador que objetiva mostrar como está a 
dependência da empresa com relação aos recursos tomados de terceiros. Quanto menor 
este indicador, melhor é o resultado da empresa pois significa que ela depende pouco (ou 
menos) de recursos de terceiros e, conseqüentemente, paga menos juros. 
Outro ponto que deve ser observado em um empreendimento de sucesso é a 
sustentabilidade econômica da empresa. O desenvolvimento sustentado de uma empresa, 
independente do seu porte ou mercado de atuação, está diretamente relacionado com a 
definição de uma política realista, focada nas condições de mercado, em que as taxas de 
juros e os preços dos serviços cubram, no mínimo: i) custos operacionais e financeiros; ii) 
riscos inerentes aos negócios (inadimplência, roubos e perdas, etc.) e; iii) geração de 
excedentes para investimento na expansão do negócio. 
REFERÊNCIAS 
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e Gestão de Pequenas Empresas. Rev. Eletrônica Latu Sensu – Ano 2, nº1, julho de 
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2007. Fatores condicionantes e taxa de sobrevivência e mortalidade das micro e pequenas 
empresas no Brasil: 2003-2005. Disponível em: < 
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SEBRAE - SERVIÇO BRASILEIRO DE APOIO ÀS MICROS E PEQUENAS EMPRESAS, 
2010. Gestão Financeira. Disponível em <http://www.sebraerj.com.br/ 
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empresas. 2º ed. Revisada. Goiânia: SEBRAE/GO, 2001. 
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16 
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Produção, 2000