TCC_Lean Seis Sigma_Daiane

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APLICAÇÃO DO LEAN SEIS SIGMA – METODOLOGIA KAIZEN: ESTUDO DE CASO EM UMA INDÚSTRIA DE ELETROELETRÔNICOS 
Daiane Garcia Trindade�
Msc. Carlos Freitas�
RESUMO
A busca por novas táticas de produção tornou-se um dos principais determinantes da sobrevivência do negócio. Para alcançar a melhoria contínua, as organizações estão cada vez mais implementando conceitos lean seis sigma em seus processos, para que seus colaboradores possam identificar e eliminar desperdícios, melhorando o fluxo de valor da cadeia produtiva. Este artigo tem como objetivo geral a implementação da filosofia Lean Manufacturing em um estudo de caso realizado em uma linha de produção de uma determinada empresa do Polo Industrial de Manaus, onde identificou-se a necessidade de aumentar a capacidade produtiva e de qualidade dessa determinada linha, do produto X. 
Palavras-chave: Kaizen, Lean seis sigma, Fluxo de Valor, PDCA.
ABSTRACT
The quest for new production tactics has become one of the key determinants of business survival. To achieve continuous improvement, organizations are increasingly implementing lean six sigma concepts in their processes so that their employees can identify and eliminate waste by improving the flow of value in the production chain. This article has as general objective the implementation of the Lean Manufacturing philosophy in a case study carried out in a production line of a certain company of the Industrial Pole of Manaus, where it was identified the need to increase the productive capacity and of quality of that certain line of product X.
Key words: Kaizen, Lean six sigma, Value Stream, PDCA. 
INTRODUÇÃO
Com a grande comercialização de produtos tecnológicos, o mercado produtivo se torna cada vez mais competitivo, com isso, as empresas vem buscando meios para detectar oportunidades para a implementação de melhoria no processo produtivo, aumentando sua produtividade e melhorando o seu tempo de produção com a eliminação de desperdícios no processo.
O presente artigo tem como objetivo geral a implementação da filosofia Lean Manufacturing em uma linha de produção de uma determinada empresa, onde identificou-se a necessidade de aumentar a capacidade produtiva dessa determinada linha. A produção enxuta (Lean Manufacturing) é um sistema Toyota de Produção, que basear-se em eliminar todas as atividades ou equipamentos que não agregam valor à produção, e estão relacionados aos 7 desperdícios de produção.
O objetivo específico do artigo é apresentar o Lean Manufacturing e realizar um estudo de caso em uma empresa no Polo Industrial de Manaus- AM em que este sistema é utilizado. Será realizado um estudo teórico sobre a produção enxuta, para alinhar na melhor sequencia as ações que criam valor, fazendo cada vez mais com cada vez menos, oferecendo aos clientes o que eles desejam no tempo certo, tornando o trabalho mais satisfatório e transformando desperdícios em valor, identificar alguns dos 7 desperdícios dentro de uma linha de produção de bateria, dentre eles; a superprodução onde será analisado o desperdício de tempo de processo entre um processo e outro; excesso de processamento envolvendo atividades à mais para alguns operadores, entre outras. Assim obtendo um aumentar no processo produtivo da empresa, melhorando o tempo padrão de produção e processos da linha, resultando um aumento da capacidade produtiva de 20% da linha determinada.
Para o desenvolvimento do presente artigo, será necessário o uso necessário para melhor analise e obtenção de informações o uso das ferramentas: FUXOGRAMA, DIAGRAMA DE PARETO, 5W2H e KAIZEN. Assim realizando estudos e obtendo resultados para a melhor solução de implementação do Lean Manufacturing na empresa.
A motivação para implementar o projeto Lean Manufacturing no produto bateria de para celular GK40 é a necessidade da empresa JWA da Amazônia Ltda em aumentar a eficiência da utilização da mão-de-obra direta de forma a reduzir os custos de produção e aumentar a competividade no modelo em questão. 
O presente artigo está estruturado em sete capítulos: iniciando-se pela introdução que define o tema do artigo e seus objetivos, justificando o porquê de sua escolha. O segundo capítulo apresenta a fundamentação teórica dividida em três tópicos sendo: Lean Manufacturing, Balanceamento de linha, Ferramentas da Gestão da Qualidade, o terceiro capitulo contém a caracterização da empresa, o quarto capítulo contempla a metodologia utilizada no trabalho, o quinto capítulo encontra-se a proposta de solução, o sexto capítulo contempla o planejamento da proposta ou solução, o sétimo capítulo aborda as considerações finais.
As referências que vem a embasar este artigo são apresentadas ao final do documento.
LEAN MANUFACTURING.
A filosofia Lean ou Produção Enxuta surgiu depois da Segunda Guerra no Japão, com o propósito de manter a empresa Toyota Motor Company no mercado. Seu principal objetivo foi à eliminação de desperdícios a fim de reduzir custos, produzindo apenas o necessário, no momento certo e na quantidade requerida.
Eiji Toyoda e Taiichi Ohno analisaram o sistema americano de produção em massa que na época era o mais usado entre as empresas onde se produzia mais, porem com poucas variedades, então reconheceram que o padrão desse sistema poderia prejudicar o capital da empresa, que na época não tinha condições de permanecer com esse sistema. Assim com todos os dados levantado, resolveram criar um novo sistema de produção, onde eles poderiam produzir a mesma quantidade de produtos mais com vários modelos.
Reconheceram que poderiam produzir cada vez mais com menos recursos possíveis, ajudou alcançar seu principal objetivo, que era oferecer vários produtos de qualidade, satisfazendo o desejo do cliente, resultando em um retorno imediato através das melhorias, transformando desperdícios em lucros.
Segundo Ohno (1997), para eliminar desperdícios, devemos primeiramente, olhar para as necessidade e oportunidades presentes, encontrando aquelas que são práticas e as essenciais para o crescimento de uma empresa.
A necessidade de reduzir custo é o principal objetivo para cada empresa quando se falar de aumento de produção, as indústrias japonesas necessitavam reduzir seus custos produtivos, Ohno (1997) vendo que havia essa necessidade, criou os dois pilares do Sistema Toyota de Produção, onde o primeiro foi a autonomação, também conhecido como automação, que consistem em conceder máquinas, equipamentos e atribuindo conhecimento para que as pessoas possam ter uma autonomia necessária de parar a produção sempre que houvesse necessidade; o segundo foi o Just in Time, que tem como princípio a redução de matéria-prima no estoque em níveis necessários para a produção, de forma a produzir somente a quantidade necessária de produtos e no momento certo. 
Durante o desenvolvimento do Sistema Toyota de Produção, Ohno analisou os pontos onde mais havia desperdícios na produção, assim criando os sete desperdícios da indústria que são; defeito, transporte, tempo de espera, movimentação, excesso de estoque, excesso de produção e super processamento.
	
Os 7 desperdícios. 
Superprodução.
A produção em massa e como se estocava toda essa produção, gerava um grande desperdício para as empresas naquele período, com a necessidade de reduzir custo, os japoneses analisaram e viram que essa produção exagerada era que tinha o maior índice de desperdícios para as empresas, devido seu excesso de estoque gerado, e com os custos de transporte para essa produção.
Tempo de espera. 
O tempo de espera de cada processo ou atividade mal planejado podem gerar certos desperdícios de produção, não somente em uma atividade, mas em equipamentos parados, as trocas de modelo (setups), e até mesmo em manutenções corretivas em que algumas ocasiões terão a necessidade de parar a linha para poder ser executada, assim perdendo tempo de produção.
Processamento.
Toda atividade desgastante para uma pessoa ou maquinas,é exemplo claro de processamento, a multitarefas que muitos operários realizam nas industriais podem gerar certos desperdícios de operação, o uso inadequado das maquinas e esforços redundantes, todos esses fatores podem não agregar valor ao produto ou serviço. 
Perda por movimentação nas operações.
A movimentação usada em uma operação, é um exemplo comum existente de desperdício no chão de fábrica. A obstrução de caminhos ou layout mal elaborados tende a ser um dos principais fatores que contribuem para essa perda de produtividade. Analises de tempo e um novo layout, ajudam a eliminar esse desperdício.
Perda por Transporte.
O transporte do produto, e o fluxo de material dentro da indústria, podem gerar certos custos para uma empresa, com a perda de tempo na entrega de um produto ao seu cliente, ou a demora de alimentação de uma determinada linha ou setor.
Desperdícios por defeitos.
Erros de qualidade que causam defeitos invariavelmente custam muito mais do que você espera. Cada item defeituoso exige retrabalho ou substituição, desperdiça recursos e materiais, cria papelada e pode levar a clientes perdidos.
O desperdício de defeitos deve ser evitado sempre que possível, melhor prevenir do que tentar detectá-los. Como ferramenta, a implementação de sistemas de pokayoke e a automação podem ajudar a prevenir defeitos.
Estoque.
O índice elevado de matéria-prima e produtos acabados no estoque gera certo desperdício para as empresas aumentando assim os custos. Com a redução desta perda, será possível identificar outras perdas durante o processo com maior facilidade.
Layout .
Layout é um “termo em inglês que significa desenho da distribuição física dos equipamentos, estoques, escritórios, entre outros” (MARTINS, 2005, p.136), o autor ainda vem a ressaltar que os principais tipos de layout são: “por processo ou funcional, em linha, celular, por posição fixa e combinados” (MARTINS, 2005, p.138), o layout que será abordado neste artigo será o layout em linha.
Layout em linha. 
Segundo Martins (2005) o layout em linha nada mais é que um remanejamento de máquinas ou estações de trabalho de acordo com a sequência e execução das operações de acordo com as sequências já estabelecidas, assim o material percorre previamente um caminho determinado. Este tipo de layout “é indicado para produção com pouca ou nenhuma diversificação, em quantidade constante ao longo do tempo e em grande quantidade” (MARTINS, 2005, p.139). 
Para Martins (2005) o layout em linha de montagem pode ser entendido como uma série de trabalhos comandados pelo operador, sendo os trabalhos executados em sequência e divididos em posto de trabalho onde são determinados quantos operadores irão trabalhar e se terão auxílio de máquinas ou não no processo, “o que se procura neste tipo de layout é otimizar o tempo dos operadores e das máquinas, realizando o que se denomina balanceamento de linha” (MARTINS, 2005, p.145).
Balanceamentos de linha. 
Segundo Shingo (1996) o balanceamento é um dos pilares do sistema Toyota de produção, tendo como um de seus objetivos fazer um determinado processo produzir a mesma quantidade de um processo precedente, portanto nesse sistema “os processos de produção estão dispostos de forma a facilitar a produção da quantidade necessária, no momento necessário” (SHINGO, 1996, p.157).
Segundo Martins (2005) uma das primeiras coisas que se deve fazer para se obter um balanceamento na linha é determinar o tempo de ciclo, a partir do templo de ciclo deve ser determinado o número de operadores da linha. Em seguida, “deve – se verificar se o número teórico de operadores é suficiente para os requisitos de produção, determinado – se o número real de operadores” (MARTINS, 2005, p.146).
Ferramentas da Gestão da Qualidade.
O conceito da qualidade veio a surgir na década de 50, pois naquela época a qualidade era relacionada segundo Carpinetti (2012) diretamente a perfeição técnica de um produto evoluindo para adequação do produto ao uso, com a evolução da qualidade se surgiu várias técnicas para poder gerenciar a qualidade de produto e processo nas operações de produção. As mais básicas chamadas ferramentas da qualidade que tem como objetivo auxiliar o processo procurando a melhoria continua (CARPINETTI, 2012), ou seja: “identificação de um problema, identificação das causas fundamentais desse problema, analise da situação visando a eliminação ou minimização dessa causa fundamental, implementação e verificação dos resultados”. (CARPINETTI, 2012, p.73).
Segundo Colenghi (1997), a grande complexidade dos processos produtivos e empresariais das organizações, apresentam grandes problemas das mais variadas naturezas, que deve ser resolvido rapidamente e com eficiência com o auxílio de técnicas apropriadas para cada uma delas, ele ainda afirma que as técnicas se Inter-relacionam e se complementam, pois, de certa forma elas auxiliam na resolução dos diversos problemas existentes na organização. “O emprego destas técnicas propiciará o aumento da produtividade e da qualidade de seus produtos e serviços”. (COLENGHI, 1997, p.175).
As ferramentas de gestão da qualidade que serão usadas no decorrer do artigo são as seguintes: 
Fluxograma do processo 
Segundo Keeling (2014) o fluxograma de processo é uma das ferramentas de planejamento mais comumente utilizadas, pois ela ajuda a compreender a sequência lógica das atividades e de certa forma pode “ser utilizada como base para a elaboração do diagrama de atividades dos projetos como um todo” (KEELING, 2014, p.145).
Diagrama de Pareto 
Segundo Carpinetti (2012) o diagrama de Pareto veio a ser adaptado aos problemas da qualidade por Juan, está ferramenta vem a “estabelecer que a maior parte das perdas decorrentes dos problemas relacionados à qualidade é advinha de alguns poucos, mas vitais problemas” (CARPINETTI, 2012, p.79,80), isto quer dizer que se forem identificados, por exemplo, 20 problemas relacionados à qualidade a solução de 3 ou 5 dos problemas existentes já se poderá ter uma grande redução das perdas do processo.
Segundo Araujo (2010) o Pareto vem a ser utilizado quando se necessita descobrir ou apresentar a importância de certos dados ou variáveis, “esta ferramenta ajuda a ressaltar pontos que se consideram vitais em contraste com os muitos assuntos triviais dentro de uma organização” (ARAUJO, 2010, p.164), podendo auxiliar a descobrir o porquê, onde, como, quando e o que vem a ser o suposto problema.
5W2H 
A ferramenta da qualidade 5W2H foi desenvolvida por profissionais da área do setor automobilístico no Japão tendo o intuído de vir auxiliar outra grande ferramenta de que é o PDCA. O 5W2H é uma ferramenta de plano de ação que é utilizada na padronização e mapeamento da elaboração de certo processo estabelecendo procedimentos a serem feitos com indicadores. Esta ferramenta é composta por sete perguntas em inglês que tem como objetivo gerenciar o processo sendo elas: O que (what), por que (why), quem (who), aonde (where), quando (When), como (how), quanto custa (how much) (VERGATA, 2006), está ferramenta pode ser também ser utilizada sozinha em uma decisão simples dentro do processo.
	Segundo Marshall Junior (2012) o 5W2H é uma ferramenta utilizada no mapeamento e na padronização de processos assim contribuindo para elaboração de planos de ação e para estabelecer procedimentos associados a indicadores, está ferramenta e de uso gerencial e tem como objetivo o fácil entendimento por meios de definição de responsabilidades, métodos, prazos, objetivos e recursos associados. 
Kaizen 
Segundo Martins (2005) o Kaizen foi introduzido na administração a partir de 1986 por Massaki Imai e vem sido muito associado à uma ideia de melhoria continua, tento seu desenvolvimento não só no trabalho como também no lar e na vida social. Tendo como exemplo vário outras ideias lançadas pelos japoneses o conceito de Kaizen veio a se expandir para uma filosofia organizacional e comportamental,o Kaizen tem como foco a eliminação de perdas em todos os sistemas de uma organização com uma cultura que implica dois elementos, a primeira na melhoria que vem se a entender como uma mudança para melhor e a segunda na continuidade que se pode entender como ações permanentes de mudança.
Segundo Ballestero (2012) a crença que se deve adquirir sobre o Kaizen é que a melhoria que esta ferramenta emprega deve ser constante e interminável, pois a melhoria constante no processo produtivo está estranhada na mentalidade japonesa e devemos adquirir esta cultura ao nosso processo.
CARACTERIZAÇÃO DA EMPRESA
A.J.V é um grupo fundado em 1973. Desenvolvemos soluções de eficiência energética em iluminação LED, baterias portáteis e soluções de armazenamento de energia.
A A.J.V é a maior produtora de baterias portáteis para celulares e laptops no Brasil, fornecendo baterias originais para as empresas globais líderes nestes segmentos.
Também fornece serviços terceirizados de manufatura eletrônica incluindo Montagem Mecânica e Montagem Manual / Teste Final, Montagem de componentes em superfície (SMT) e também Axiais/Radiais (Thru-hole).
A A.J.V combina extensa experiência em manufatura de eletrônicos com agilidade operacional para liderar os mercados que atende.
Presente em mais de 85% das maiores empresas do Brasil, o Grupo conta com mais de 1.000 funcionários diretos e é reconhecido pela sua abordagem consultiva, de inovação e empreendedorismo nestas 4 décadas de operação. Sua sede está em, Manaus/AM.
METODOLOGIA
Na primeira abordagem deste projeto, consistiu em uma pesquisa bibliográfica sobre o tema com o objetivo de contextualizar a filosofia Lean Manufacturing, abordando sua importância, princípios e práticas. A pesquisa teve enfoque, os sete tipos de desperdícios e algumas das ferramentas mais utilizadas no decorrer do projeto. Segundo Lakatos (2010), a pesquisa bibliográfica, tem como objetivo, ajudar aos pesquisadores a terem mais facilidade na elaboração de seus projetos e trabalhos acadêmicos de acordo com os fichamentos e citações levantadas.
Na segunda etapa do trabalho foi realizado um estudo de um projeto a ser implantado na empresa, que consistiu em métodos e práticas que o Lean Manufacturing oferece, a fim de eliminar desperdícios e melhorar processos. Além do estudo realizado através dos documentos disponibilizados pela empresa referente a este projeto. Ainda nesta etapa, foi identificado um ponto de melhoria na utilização do Lean Manufacturing, a fim de maximizar os resultados já obtidos pela organização.
Em seguida, foi realizado o levantamento dos dados e análises dos mesmos, onde se comprovou os ganhos obtidos pela implantação de conceitos da Produção Enxuta. 
PROPOSTA DE SOLUÇÃO 
Diagnostico da situação atual do processo produtivo.
Observando o tipo de processo e a área produtiva, pode-se afirmar que o tipo de layout utilizado pela empresa é o por produto ou layout e linha. Primeiramente foi analisado o layout atual da linha onde será aplicada a Lean Manufacturing do processo para obter informações sobre as etapas do processo visando o seu melhoramento sem sair de sua estrutura padrão de acordo com a figura 1.
Figura 1- Linha Atual.
Fonte - Autoria própria.
Para melhor entendimento do fluxo das baterias dentro da linha de montagem, realizou-se a cronometragem dos postos para poder inserir os dados na Ficha de balanceamento de linha, tendo eles como base para a cronoanálise, e identificando os gargalos no processo, para implementação da Produção Enxuta conforme as figuras 2.
Figura 2- Ficha de balanceamento de linha
Fonte – Autoria própria.
Como forma de definir os pontos a levar em conta na elaboração da proposta de layout, foram identificadas as perdas existentes no processo atual. No setor estudado operam 46 funcionários onde referenciamos apenas 29, e o processo de produção acontece de acordo com a sequência demonstrada no fluxograma exibido na figura 3, através dela, pode-se observar como se localizam os operadores, as máquinas e qual a sua sequência de utilização.
Figura 3 - Gráfico Balanceamento de linha.
Fonte – Autoria própria.
Para identificarmos e definirmos, quais os gargalos tratarmos primeiro, utilizamos a ferramenta chamada Gráfico de Pareto, que nos proporciona visualizar os cinco principais gargalos do maior para o menor, como mostra figura 4 abaixo.
Figura 4 - Gráfico de Pareto.
Fonte – Autoria própria. 
Após a identificação e separação dos gargalos no Gráfico de Pareto, identificamos o índice de maior gargalo. Tomando como base para esta analise os sete desperdícios de perdas citados anteriormente, provenientes do sistema de produção enxuta, foram relacionados os tipos de perdas que tem relação direta com o posto de trabalho, agora analisado por elemento de trabalho, conforme o fluxograma na figura 5.
Figura 5 – Fluxograma do processo de maior índice de perda.
 			
Fonte – Autoria Própria.
Elaboração da proposta de novo layout para melhoria de redução de tempo de espera do processo produtivo.
Uma vez identificadas as oportunidades de melhoria, o desperdício existente, bem como o completo entendimento do processo, chegou-se ao consenso com a equipe de melhoria, de que um novo layout se faz necessário para otimizar o processo produtivo, utilizando o mesmo tipo de layout por produto ou em linha. Na elaboração da proposta de layout foram levados em conta, a disposição atual das maquinas e o nível de dificuldade de movimento de cada operador, procurou-se criar um layout no qual o fluxo ocorre de forma facilitada para a produção, tendo como destaque a inserção de uma maquina injetora para redução do tempo de montagem do principal gargalo, aplicando as melhorias no processo na linha, fazendo com que todos os operadores envolvidos tenham um novo treinamento. A figura 6 mostra a inclusão da maquina injetora no layout.
Figura 6 - Novo Layout
Fonte - Autoria própria.
Com a implementação do layout proposto, diversas vantagens podem ser obtidas em relação a produção enxuta, com diminuição do lead time, eliminação ou minimização de alguns tipos de perdas, diminuição de estoques intermediários, balanceamento da produção, melhor organização nos postos de trabalho, entre outros. Em relação ao item tomado como exemplo, maquina injetora, destaca-se significativa redução de 50% no tempo de trabalho. Com o novo posicionamento das maquinas, há maior agilidade na execução das atividades, o redimensionamento dos postos resultou em uma maior circulação de peças, otimizando o processo, fazendo com que outros postos realizem suas tarefas com mais rapidez, eficiência e eficácia.
Nivelamento da produção.
Como visto anteriormente, o Takt Time estabelece o ritmo de produção, em função dele se terá o tempo de ciclo de cada posto, que tem que ser menor de que o Takt Time, só assim atenderemos as necessidades da produção estabelecida pela empresa. Tendo e vista, que a melhoria implementada incluindo uma nova maquina injetora na linha de montagem diminuiu o Takt Time da linha de 5,46 segundos para 2,73 segundos, teremos uma capacidade produtiva de 10.000 baterias por turno de 8.2 horas.
Após o balanceamento da linha de produção utilizando como base as ferramentas do Lean Manufecturing, obtivemos o resultado de 94,79% de LOB, como mostra figura 7.
Figura 7 - Novo balanceamento de linha.
Fonte - Autoria própria.
Ferramenta de Melhoria Continua – Kaizen Blitz.
Kaizen Blitz é uma ferramenta de melhoria rápida baseada no trabalho em grupo, na produção enxuta e na reestruturação de ferramentas, técnicas, métodos e abordagens. É um programa altamente facilitado, que dura normalmente uma semana, contando com a participação de colaboradores envolvidos na operação. Este evento é de baixo custo e proporciona alto rendimento. Mudanças são identificadas e colocadas em pratica durante o programa cujo principal objetivo é identificar oportunidades para melhorias e limitações associadas,removendo-as em um período curto de tempo, foi utilizado como base para analise e solução do problema a ferramenta da qualidade 5W2H, conforme a figura 8 que mostra as melhorias realizadas neste trabalho utilizando a filosofia do Lean Manufecturing.
Figura 8 – Kaizen Blitz.
Fonte - Autoria própria.
PLANEJAMENTO DA SOLUÇÃO.
Com as análises realizadas, deverá ser colocada em ordem as atividades de como será feito a implementação de proposta de solução através do cronograma de atividades que será eficaz com sua aplicação na linha de montagem, garantindo assim a produtividade com qualidade da demanda conforme a figura 9.
Figura 9 – Cronograma de atividades 
Fonte - Autoria própria.
CONSIDERAÇÕES FINAIS.
Em busca de uma melhoria continua sempre, as empresas procuram meios e métodos para estar sempre entre as melhores no mercado. Este artigo mostra como a indústria usa atualmente algumas ferramentas da produção enxuta que colaboram para o desempenho positivo do fluxo de produção de uma empresa de baterias, cuja seu ciclo produtivo favorece a implantação do Lean Manufacturing através das reduções de desperdícios. 
A Filosofia Leam Manufacturing busca a eliminação ou minimização dos desperdícios em cada etapa do processo produtivo, valorizando apenas o que agrega valor dos elementos da operação e ao produto final. Com isso obtemos altos níveis de qualidade e produtividade, diminuindo o tempo de espera entres os processos e reorganizando o layout.
Portanto, as propostas realizadas neste estudo de caso, mostra a importância de que a redução possibilita uma maior eficácia no aproveitamento correto da mão-de-obra, maquinas e equipamento, trazendo retorno na capacidade produtiva e financeiro para a empresa. Assim podendo ser afirmado que nada é tão bom que não possa ser melhorado.
REFERÊNCIAS.
ARAUJO, L. C. G. de Organização, sistemas e métodos e as tecnologias de gestão organizacional. 3. ed. São Paulo: Atlas, 2010. 2 v. 
BALLESTERO, A. M. E. Gestão de qualidade, produção e operações. 2. ed. São Paulo: Atlas, 2012.
CARPINETTI, L. C. R. Gestão da qualidade: conceitos e técnicas. 2. ed. São Paulo: Atlas, 2012.
COLENGHI, V. M. O & M e qualidade total: uma integração perfeita. Rio de Janeiro: Qualitymark ed., 1997.
KEELING, R. Gestão de projetos: uma abordagem global; tradução Cid Knipel Moreira. 3. ed. São Paulo: Saraiva, 2014.
LAKATOS, E. M. Fundamentos de metodologia cientifica. 7. ed. São Paulo: Atlas, 2010. 
MARTINS, P. G.; LAUGENI, F. P. Administração da produção. 2. Ed. rev., aum. e atual. São Paulo: Saraiva, 2005.
OHNO, T. O Sistema Toyota de Produção: além da produção em larga escala. Porto Alegre: Bookman, 1997.
SHINGO, S. O sistema Toyota de produção do ponto de vista da engenharia; tradução Eduardo Schaan. 2. ed. Porto Alegre: Bookman, 1996. 
VERGARA, S. C. Gestão da qualidade. 3. ed. Editora FGV. Rio de janeiro. 2006.
MARSHALL JUNIOR. I. et al. Gestão da qualidade e processos. Rio de Janeiro: Editora FGV, 2012.
MAQUINA INJETORA 1
MAQUINA INJETORA 1
MAQUINA INJETORA 2
� Graduandos do curso de Gestão de Produção Industrial - FAMETRO. Artigo a ser apresentado como nota final da disciplina de TCC.
� Docente e Orientador do curso de Gestão de Produção Industrial.