CaioBrunoTerssariol_RA_T106460_EP0913_APS_523X (1)

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ICET – INSTITUTO DE CIENCIAS EXATAS E TECNOLOGIA 
 CURSO DE ENGENHARIA DE PRODUÇÃO MECÂNICA 
CAMPUS MARQUÊS 
 
 
 
 
 
 
ATIVIDADES PRÁTICAS SUPERVISIONADA – APS 
CÓDIGO DA DISCIPLINA: 523X 
SEMESTRE DA DISCIPLINA: 8º SEMESTRE 
 
 
 
 
CAIO BRUNO TERSSARIOL 
 
 
 
 
SÃO PAULO 
2021 
 
 
CAIO BRUNO TERSSARIOL – RA: T106460 – TURMA: EP0913 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
ATIVIDADES PRÁTICAS SUPERVISIONADA - APS 
 
 
 
 
 
 
Trabalho do 8º semestre sobre conceitos 
vistos e estudados do Sistema Toyota de 
Produção, referente à grade do curso de 
Engenharia de produção mecânica, título 
dado e reconhecido à Universidade Paulista – 
UNIP – Campus Marquês. 
 
Orientador: Profº. Enio Ferigatto 
 
 
 
LISTA DE FIGURAS 
 
Referência Página 
 
Figura 1 – Pilares da manufatura enxuta – STP 8 
Figura 2 – Os cinco “s” 13 
Figura 3 – Caixa Heijunka 18 
Figura 4 – Ficha de cronometragem 21 
Figura 5 – Diagrama sistêmico da linha 22 
Figura 6 – Fluxo limpo de trabalho 23 
Figura 7 – Medição após mudanças 24 
Figura 8 – Padronizando 25 
Figura 9 – Tempo de ciclo 25 
Figura 10 – Empenho da mão de obra 26 
Figura 11 – Disponibilidade e eficiência 26 
 
 
 
 
 
 
07 
 
SUMÁRIO 
 Página 
1. SISTEMA TOYOTA DE PRODUÇÃO – STP 6 
1.1 – História 6 
1.2 – Pilares da produção enxuta 8 
2. TRABALHO PADRONIZADO 9 
3. OS DESPERDÍCIOS DA PRODUÇÃO – SEVEN WASTES 10 
4. PROGRAMA 5S 12 
5. HOSHIN KANRI 14 
6. HENKATEN 15 
6.1 – Alterações repentinas 15 
6.2 – Alterações planejadas 15 
 7. HEIJUNKA 16 
7.1 – Nivelamento por volume 16 
7.2 – Nivelamento por tipo 17 
7.3 – O que é caixa Heinjunka? 18 
 8. KANBAN 19 
8.1- O que significa Kanban? 19 
 9- ESTUDO DE CASO 20 
9.1 – Diagnostico da operação 20 
9.2 – Analise das informações 21 
9.3 – Sugestão de mudanças 22 
9.4 – Diagnostico após a mudança, a mudança foi uma melhoria? 23 
9.5 – Controlando os níveis e mantendo a excelência 24 
 10. CONCLUSÃO 27 
 11. REFERÊNCIAS 28 
 
 
 
06 
 
SISTEMA TOYOTA DE PRODUÇÃO 
 
Conforme o site da Toyota nos conta, TPS é a sigla para Toyota production 
System, ou em português, sistema Toyota de produção. 
Esse conceito é um conjunto de ferramentas vindas da cultura organizacional 
que tem como objetivo expor e resolver os problemas nos mais diversos ambientes e 
situações com o intuito de utilizar somente o necessário e não desperdiçar, seja 
material, mão de obra, dinheiro ou qualquer fonte. 
 
1.1 – HISTÓRIA 
 
Segundo Bateman e Snell (1998) a ciência da administração surgiu há 
muito tempo, por volta de 1100 a.C.. Os chineses praticavam as quatro funções 
da administração: planejar, organizar, liderar e controlar, embora ainda não a 
entendesse como uma ciência. Ao longo da história, os chamados 
administradores operavam num sistema de tentativa e erro. A situação apenas se 
modificou com a Revolução Industrial, iniciada no século XVIII, na Inglaterra, 
devido à acumulação de capital, à expansão marítima e ao aumento da demanda. 
Era necessário produzir com eficiência, reduzindo os custos. Desta forma, a 
ciência administrativa floresceu como uma alternativa para gerenciar da melhor 
forma a nova massa de trabalhadores que estava surgindo. Assim, o pontapé 
inicial foi dado por Frederick Taylor. 
A escola clássica de Taylor, conhecida por administração científica, 
defendia a análise do trabalho por métodos científicos que determinassem a única 
e melhor forma de realizar as tarefas da produção, além de encontrar o trabalhador 
apropriado e a padronização de ferramentas. Em sua fábrica, Henry Ford ajudou 
a aperfeiçoar o taylorismo, ao introduziras esteiras e a fixação dos trabalhadores 
nos postos de trabalho. Fayol, por meio da gestão administrativa, padronizou as 
funções da administração e definiu os princípios que norteiam muitos 
administradores, enfatizando a administração como uma profissão, com foco na 
estrutura formal da organização. 
 
 
 
07 
 
Embora os principios de Taylor e Fayol sejam até hoje de grande influencia, 
seus modelos tem algumas limitações, por exemplo fatores psicologicos e sociais 
e, por isso, novas escolar classicas surgiram, como em todo processo evolutivo 
surgem novas alternativas e soluções para minimizar as limitações existentes. 
 Conforme o site da Toyota, empresa pioneira no STP, nos conta que tudo 
começou em 1918, quando Sakichi Toyoda desenvolveu um tear automático a vapor 
que continha um dispositivo capaz de perceber um fio quebrado e parar a produção 
automaticamente, está inovação levou ao amplo e conhecido princípio de jidoka, que 
é um dos pilares do STP. 
 Ainda conforme Toyota.com.br relatam que em 1937, o filho de Sakichi, o 
senhor Kiichiro Toyoda, fundou a Toyota Motor Corporation, ele usou o princípio de 
jidoka criado por seu pai para desenvolver e aprimorar o seu próprio conceito – just-
in-time, que se tornou mais um pilar do STP. 
 O site ainda nos conta que após a segunda guerra mundial a situação ficou 
catastrófica, obrigando o cenário a tornar se mais eficiente se quisesse se manter em 
funcionamento, com isso, um dos engenheiros da Toyota, o mais jovem na época o 
renomado Taiichi Ohno, recebeu a tarefa de aumentar a produtividade da empresa. 
 O objetivo de Ohno era usar o conceito de just-in-time aliados ao princípio de 
jidoka, naquela época (1953), durante a uma viagem aos Estados Unidos, o 
engenheiro percebeu que os clientes pegavam os produtos das prateleiras nos 
supermercados; somente o que era necessário, no momento necessário e na 
quantidade necessária. 
 Em seu retorno ao Japão, Ohno desenvolveu o kanban, uma técnica que utiliza 
cartões de informação para controlar a produção de acordo com a necessidade. Hoje 
Ohno é conhecido como pai do TPS, por ter aprimorado e aplicado o processo nas 
fábricas. 
A década de 1970 possibilitou o amadurecimento dessa técnica e, daí por 
diante, a Toyota e o Japão alcançaram índices fantásticos de crescimento 
(CLETO, 2002). Depois de décadas de esforços, adaptações e melhorias, num 
processo contínuo de aperfeiçoamento, o mundo passou a conhecer e a acreditar 
na nova forma de conduzir os processos de produção: o Toyota Production 
System (TPS) ou Sistema Toyota de Produção. 
 
 
 
08 
 
No Brasil, a produção enxuta teve grande repercussão a partir da década 
de 1980. Porém, um erro cometido foi a implantação parcial do sistema, na 
utilização puramente das ferramentas que compõem o sistema, sem uma visão 
global e generalizada de tal filosofia. (CLETO, 2002). 
 O TPS foi sendo desenvolvido e aprimorado ao longo do tempo, para que hoje 
possa ser aplicado a qualquer tipo de negócio ou seguimento, seja lá que qual 
mercado for, dentro das esferas públicas ou privadas. 
 
1.2– Pilares da produção enxuta 
 
Figura 1 – Pilares da manufatura enxuta - STP 
 
 
 
 
 
 
 
09 
 
2 – TRABALHO PADRONIZADO 
 
Finalmente, não se pode pensar em produção enxuta sem a existência de 
trabalho padronizado, tido como fator fundamental para garantir um fluxo contínuo 
de produção. Sendo assim, ele se torna uma das práticas essenciais da produção 
enxuta (FERREIRA; REIS; PEREIRA, 2002). 
 
“O conceito de padronização é utilizado na 
manufatura para manter a estabilidade nos 
processos, garantindo que as atividades sejam 
realizadas sempre numa determinada sequência e 
da mesma forma, num determinado intervalo de 
tempo e com o menor nível de desperdícios, 
conseguindo elevada qualidade e alta produtividade. 
É a base para realizar as futuras melhorias, 
eliminando mais desperdícios e encurtando ainda 
mais o lead time. ” (NISHIDA, 2007). 
 
 O trabalho padronizado conforme Monden(apud BENETTI et al., 2007) é 
composto dos três elementos citados a seguir: 
 
 Sequência de trabalho ou rotina- padrão: são as operações realizadas por 
um operador em uma sequência pré-determinada. Elas estão dispostas nas 
folhas de processo e devem ser seguidas, rigorosamente, por quem estiver 
executando as respectivas operações a fim de evitar erros e tornar o 
processo consistente, sem muitas flutuações quanto aos seus tempos. 
 
 Estoque padrão em processo (work in process - WIP): quantidade mínima 
de peças necessárias para realização do processo. O ideal é que o trabalho 
seja realizado de forma a não gerar estoques intermediários entre uma 
máquina e outra, utilizando o sistema one- piece-flow, com eliminação dos 
chamados bancos de peças. 
 
 Takt-time: conforme já mencionado, trata-se do tempo gasto para completar 
o ciclo de produção de um produto. 
 
 
 
10 
 
 
Segundo Spear e Bowen (apud BENETTI et al., 2007) a padronização é o 
grande sucesso do TPS e existem quatro regras básicas para uma empresa 
conseguir a padronização de suas operações: 
 
1. Todo trabalho deve ser altamente especificado quanto ao conteúdo, 
sequência, andamento e resultado. 
 
2. Cada conexão cliente-fornecedor tem que ser direta e deve existir uma 
forma ambígua de se fazer solicitações e receber respostas. 
 
3. O caminho para cada produto ou serviço deve ser simples e direto. 
 
4. Qualquer melhoria deve ser feita de acordo com o método científico, sobre 
a orientação de um instrutor, no nível organizacional mais baixo possível. 
 
O trabalho padronizado gera ganhos mensuráveis em produtividade, 
redução de falhas, redução do tempo das operações, regulamentação das 
funções e melhor organização do espaço físico. 
 
 
3 - OS DESPERDICIOS DA PRODUÇÃO – 7 WASTES 
 
Para as empresas que adotam o Sistema Toyota de Produção, todas as 
atividades que não agregam valor ao processo, desde a chegada da matéria- prima 
até a entrega do produto ao cliente, devem ser consideradas perdas. As perdas são 
conhecidas e tratadas no Japão como “mudas” e “princípio do não-custo” e, por isso, 
devem ser atacadas e eliminadas. Para que isso ocorra deve ser realizada uma 
análise detalhada da cadeia de valor, ou seja, a elaboração do Value Stream Mapping 
(VSM). 
A elaboração do VSM ou Mapeamento do Fluxo de Valor trata-se de uma 
ferramenta essencial, que permite a visualização de todos os processos ajudando na 
identificação de fontes de desperdício. Conforme Ohno (apud GHINATO, 2000), as 
 
 
 
11 
 
perdas ou “mudas” podem ser agrupadas em sete grandes grupos, citados a seguir: 
 
1) Perda por superprodução: elas podem ser por quantidade, isto é, produzir além 
do volume programado ou requerido, ou perda por antecipação, que é aquela 
realizada antes mesmo do pedido do cliente. É a chamada formação de 
estoques. 
 
2) Perda por espera: existem três tipos, por espera no processo, espera do lote e 
espera do operador. A perda por espera no processo trata-se de quando o lote 
fica aguardando o término da operação anterior, para ser processado. A perda 
por espera do lote é o tempo que cada peça fica aguardando até que todo o 
lote seja processado. E, por fim, a perda por espera do operador, quando 
há um desbalanceamento da linha. Isso significa que algumas tarefas 
demandam muito tempo enquanto outras, menos, gerando ociosidade do 
operador. Pode ser corrigido com um estudo de Tempos e Métodos. 
 
3) Perda por transporte: está intimamente relacionada ao lay-out (arranjo 
físico) das linhas de produção, onde são necessárias movimentações e 
transporte de material. Deve ser levado em consideração que o transporte 
não agrega valor e por isso deve ser otimizado, eliminando as distâncias a 
serem percorridas. 
 
4) Perda no próprio processamento: são etapas do processo que devem ser 
otimizadas ou eliminadas através de simplificação de dispositivos, 
acoplamento, modificações e, até mesmo, manutenção preventiva e ou 
preditiva para melhor eficiência das máquinas. 
 
5) Perda por estoque: excesso de matéria-prima ou em processamento 
(estoques intermediários), ou ainda excesso de produto acabado, os quais 
representam desperdício de investimento e espaço. 
 
6) Perda por movimentação: movimentação desnecessária dos operadores 
para executar uma operação. Isso pode ser minimizado através da 
racionalização dos movimentos e da mecanização de operações. 
 
 
 
12 
 
 
7) Perda por fabricação de produtos defeituosos: produtos fabricados fora do 
padrão de qualidade, apresentando alguma não- conformidade. Para evitar 
este tipo de problema devem ser usados sistemas de controle na fonte, 
como controle estatístico do processo e instrumentos de medição. 
 
 
4 – PROGRAMA 5S 
 
 De acordo com MARSHALL (2005), o Programa 5S nasceu no Japão, no 
final da década de 1960, como parte do esforço empreendido para reconstruir o 
país derrotado pós-guerra. Contribuiu, em conjunto com outros métodos e 
técnicas, para o reconhecimento da poderosa inscrição made in Japan. 
 No Brasil, o movimento chegou formalmente, em 1991, através dos 
trabalhos pioneiros da Fundação Christiano Ottoni, liderada pelo Professor Vicente 
Falconi. Segundo MARSHALL (2005), existem, atualmente, diversas versões e 
contribuições à filosofia original, mediante o acréscimo de outros S e 
interpretações diversas, que, porém, mantêm a coerência com os princípios 
básicos. 
 O método demonstrou ser tão eficaz enquanto reorganizador das 
empresas e da própria economia japonesa que, até hoje, é considerado o principal 
instrumento de gestão da qualidade e produtividade utilizado naquele país. 
 As empresas com o objetivo da busca de melhoria da qualidade de vida no 
trabalho criaram no programa 5S uma base para o desenvolvimento dessa 
qualidade. Não só os aspectos de qualidade e produtividade devem ser delegados 
aos funcionários, o mesmo deve ocorrer com relação à organização da área de 
trabalho, gerando descarte dos itens sem utilidade, liberação de espaço, padrões 
de arrumação, facilitando ao próprio funcionário saber o que está certo e o que 
está errado, manutenção da arrumação, limpeza, áreas isentas de pó, condições 
padronizadas que clareiam a mente do funcionário e a disciplina necessária para 
realizar um bom trabalho, em equipe, dia após dia (BARRETO, 1999). 
 O “5S” sugere uma “limpeza” geral (física e mental) e arrumação na 
organização, nas pessoas e nos processos preparando os colaboradores e a 
empresa para a transformação exigida para a implantação da GQT (Gestão da 
 
 
 
13 
 
qualidade total). Além disso, o programa sugere o emprego consciente dos 
recursos, evitando o desperdício e reduzindo as perdas e as sobras. 
 Os cinco sensos que dão nome ao Programa 5S têm sua origem nas iniciais 
das palavras japonesas seiri, seiton, seiso, seiketsu, shitsuke. Em português são 
conhecidos como os sensos de utilização, organização, limpeza, saúde e 
autodisciplina. 
 Assim como as filosofias do just-in-time (no tempo certo), kaizen (melhoria 
contínua), controle de qualidade total, jidoka (autodetecção) e manutenção 
produtiva total, o 5S também aponta para a melhoria do desempenho global da 
organização. De acordo com SILVA (2006), o 5S deve ser implementado com o 
objetivo específico de melhorar as condições de trabalho e criar o ambiente de 
qualidade. Encaminha-se para um espaço de trabalho limpo e bem organizado e 
é prévio a qualquer outra inovação que objetive melhorar as condições de trabalho 
e a qualidade dos produtos e serviços, envolvendo o cotidiano de toda 
organização. 
 Abaixo podemos ver todos os “s” do programa e seus respectivos 
significados. 
 
 
Figura 2 – Os cinco “s” 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
14 
 
5 – Hoshin Kanri 
 
De acordo com o Léxico Lean, o hoshin kanri é “um processo de gestão que 
alinha – verticale horizontalmente – as funções e as atividades de uma organização 
com seus objetivos estratégicos. Um plano específico – geralmente anual – é 
desenvolvido com objetivos, ações, prazos, responsabilidades e medidas precisas”. 
O Léxico continua explicando como o hoshin geralmente começa como um processo 
de cima para baixo quando a transformação lean é iniciada. “No entanto, uma vez que 
as principais metas são definidas, ele deve se tornar um processo de cima para baixo 
e de baixo para cima, envolvendo um diálogo entre os gerentes seniores e as equipes 
de projeto sobre os recursos e o tempo disponíveis e necessários para atingir as 
metas. Esse diálogo geralmente é chamado de catchball (ou nemawashi), pois as 
ideias são jogadas para um lado e para o outro como uma bola”. 
Um dos principais objetivos do hoshin kanri é identificar os projetos que são 
necessários, mas também realizáveis, aqueles que envolverão pessoas de todas as 
funções e efetuarão mudanças cujo efeito positivo será sentido em toda a empresa. 
Com o tempo, à medida que a transformação lean progride e a empresa se 
torna mais familiarizada com o processo, o hoshin “deve se tornar muito mais de baixo 
para cima, com cada parte da organização propondo ações à gestão sênior para 
melhorar o desempenho”. 
Em poucas palavras, o hoshin kanri permite que você se concentre no que é 
realmente importante para o sucesso dos negócios e transforme os objetivos da 
empresa em itens acionáveis que pessoas de diferentes níveis possam enfrentar. 
Isso, por sua vez, define seus papéis e os ajuda a ver sua contribuição para o sucesso 
dos negócios (nesse sentido, é uma ótima ferramenta para promover o engajamento). 
 
 
 
 
 
 
 
15 
 
6 - Henkaten 
 
Henkatem significa ponto de alteração, uma metodologia usada pela Toyota para 
garantir que as verificações padronizadas de trabalho e manuseio de materiais nas 
categorias de Treinamento, Segurança, Qualidade, Custo e Meio Ambiente sejam 
registradas e rastreadas. 
São divididas em: 
6.1 Alterações repentinas 
 Manutenção corretiva 
 Um colaborador substituído no posto 
 Utilização de uma peça sobre desvio 
 Uma atividade inserida no processo 
 etc 
6.2 Alterações planejadas 
 
 Manutenção preventiva 
 Treinamento de um novo colaborador 
 Troca do fornecedor de matéria prima 
 Atualização de uma instrução de trabalho 
 Mudança de layout 
 etc 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
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7 - Heijunka 
 
É um método Lean para a redução de desigualdade no processo de produção 
e minimização da chance de sobrecarga. 
O termo Heijunka vem do japonês e significa, literalmente nivelamento. Ele 
pode ajudá-lo a reagir às mudanças da demanda e utilizar sua capacidade da melhor 
maneira possível. 
Ao implementar o Heijunka, você pode parar de produzir em lotes e começar a 
processar os pedidos de acordo com a demanda do consumidor. Isto permitirá que 
você reduza seus custos de inventário, pois você terá uma menor quantidade de bens 
em reserva, esperando serem comprados quando o volume de pedidos é baixo. 
Por outro lado, seu processo e seu time, estarão protegidos contra a sobrecarga 
quando a demanda tiver um pico, pois você estará produzindo valor de acordo com 
seu takt time ou, em outras palavras, sua taxa média de vendas. 
O exemplo mais notável de uma empresa utilizando o Heijunka é a Toyota. A 
fabricante de automóveis japonesa abandonou há muito tempo sua maneira 
tradicional de trabalho em lotes e, em vez disso, a montagem de carros em uma linha 
de produção acontece de acordo com a demanda. 
O Heijunka permite que você produza e entregue valor ao seu consumidor em 
um ritmo estável para que você possa reagir às flutuações de acordo com a demanda 
média. Para esse propósito, o método possui duas maneiras de nivelar a produção: 
1. Nivelamento por volume 
2. Nivelamento por tipo 
7.1 Nivelamento por volume 
 
Ao estabelecer um fluxo de trabalho contínuo, você precisa parar de processar 
seu trabalho em lotes para produzir somente o que for pedido e manter seus custos 
de inventário baixos. 
Em sua forma mais pura, o Lean ensina que você deve começar um novo trabalho 
somente quando um pedido chega. No entanto, esta maneira pode não ser uma opção 
 
 
 
17 
 
pragmática em empresas que possuem uma cadeia estável de novos pedidos e ela 
deve ter que adaptar seu fluxo de trabalho para suprir a demanda. 
O Heijunka permite que você nivele sua produção pelo volume médio de 
pedidos que você recebe. 
Por exemplo, se sua demanda média é de 20 pedidos por semana, mas o 
número flutua de acordo com o dia (p. ex., 3 na segunda-feira, 10 na terça-feira, 5 na 
quarta-feira, etc.), seria sensato implementar o Heijunka para nivelar a produção por 
volume. 
Desta maneira, você pode estabelecer um fluxo de trabalho estável e processor 
5 pedidos para suprir a demanda média ao final da semana. 
Ao fazer isso, você será capaz de manter seu processo rodando a todo o 
momento, sem pressão extra, quando o número de pedidos tem um pico durante a 
semana. 
 
7.2 Nivelamento por tipo 
 
O Heijunka também é aplicável quando você está gerenciando o portfólio de 
produtos. Ele permite que você nivele a produção com base na demanda média para 
cada produto no portfólio e organize seu trabalho ao seu redor. 
O princípio permanece o mesmo, você cria o suficiente de cada bem para suprir 
a demanda média do consumidor para o portfólio de produto. 
Por exemplo, se você obtém 10 pedidos por semana para um Produto A, 2 
pedidos para o Produto B, 5 pedidos para o Produto C e 3 pedidos para o Produto D, 
em média, você precisa nivelar sua capacidade para produzir um número total de 20 
produtos por semana. 
No entanto, neste caso, você precisa usar o Heijunka para nivelar a produção 
ainda mais para que você possa acompanhar a demanda por cada produto. 
Ao enfrentar este desafio, a Toyota desenvolveu uma ferramenta chamada caixa 
Heijunka para visualizar o número de veículos que eles precisam produzir para cada 
modelo. 
 
 
 
 
 
 
 
18 
 
7.3 O que é a Caixa Heijunka? 
 
Uma Caixa Heijunka é uma ferramenta de agendamento utilizada para 
visualizar os itens de trabalho que precisam ser completados para suprir a demanda 
média do consumidor. 
Basicamente, é um sistema que visualiza os pedidos de cada produto e, de acordo 
com a demanda média, ele nivela a sequência de produção para atingir um fluxo 
ótimo. 
 
 
Figura 3 - Caixa Heijunka 
 
 
A caixa Heijunka típica se parece com uma grade dividida pelo tipo de produto 
e a quantia que precisa ser produzida em cada dia de trabalho da semana. 
As linhas representam cada produto do seu portfólio de produto e as colunas 
são dedicadas para dia da semana de trabalho. Cada caixa serve como um container 
para os itens de trabalhos agendados que seu time deve completar. 
A caixa Heijunka deve ser visualizada de maneiras diferentes. Você pode 
desenhá-la em uma superfície plana como uma parede ou uma janela e inserir os itens 
de trabalho como notas adesivas ou até mesmo construir uma caixa, de acordo com 
as suas preferências. 
 
 
 
19 
 
Dependendo do seu takt time, você pode precisar colocar vários pedidos, ou nenhum, 
em cada caixa. No Sistema Toyota de Produção, cada item na caixa Heijunka é 
um cartão Kanban, que mais tarde passa pelas etapas do processo de fabricação. 
 
8 - Kanban 
 
O Kanban é um método de gestão de trabalho, originado do Sistema Toyota de 
Produção (TPS) . No final da década de 1940, a Toyota introduziu a fabricação “just 
in time” em sua produção. A abordagem representa um sistema puxado. Isso significa 
que a produção é baseada na demanda do cliente, em vez da prática padrão de 
produzir certas quantidades de mercadorias e empurrá-las ao mercado. 
Seu sistema único de produção criou a base da produção Lean, ou 
simplesmente Lean. Seu propósito central é minimizar as atividades, sem sacrificara 
produtividade. O objetivo principal é criar mais valor para o cliente, sem gerar mais 
custos. 
 
8.1 O que Kanban significa? 
 
Do japonês, Kanban é literalmente traduzido como quadro de sinal ou sinal 
visual. O quadro Kanban mais simples possui três colunas – “Pedido”, “Em Progresso” 
e “Concluído”. Quando construído e gerenciado adequadamente, ele serve como uma 
central de informações em tempo real, destacando os gargalos no sistema e qualquer 
outra coisa que possa atrapalhar as práticas de trabalho. 
No início do século 21, os principais participantes da indústria de software 
perceberam rapidamente como o Kanban poderia ser usado para mudar 
positivamente o formato de entrega de produtos e serviços. Com um foco maior na 
eficiência, e aproveitando os avanços na tecnologia de computação, Kanban deixou 
os confins da indústria automotiva e foi cada vez mais aplicado a outros setores 
industriais e comerciais. 
 
 
 
 
 
 
20 
 
9 – ESTUDO DE CASO 
 
O estudo de caso será baseado em conceitos estudados nesse trabalho onde 
ilustro uma operação em chão de fábrica que está desbalanceada, com desperdícios 
e funcionários mal treinados e outros desperdícios de produto, espaço e mão de obra, 
no decorrer da dissertação do estudo de caso explicarei em detalhes as situações e 
as respectivas soluções. 
Imaginemos: 
Uma empresa que fabrica cintos de segurança para trabalhos em altura, essa 
operação dispõe de máquinas de corte, costura, operadores, costureiras e matéria 
prima. 
O primeiro passo para iniciarmos é realizar o diagnostico inicial da operação e 
assim saberemos de onde partiremos e poderemos ter metas de mudanças, 
implementações e melhorias. 
 
9.1 Diagnostico da operação 
 
 Para o diagnóstico da operação utilizamos conceitos do trabalho padrão, onde 
precisaremos utilizar da cronometragem e da observação para realizar esse primeiro 
mapeamento das atividades do jeito que elas estão acontecendo no chão de fábrica. 
 Abaixo veremos uma ficha de cronometragem com operações do processo, 
mapeando o primeiro passo, que é a realidade atual. 
 
 
 
 
21 
 
Figura 4 – Ficha de cronometragem 
A ficha represente a cópia fiel dos processos, após a ficha realizaremos uma análise 
das informações coletadas. 
 
 
9.2 Análise das informações 
 
 Com as informações em mãos analisaremos os tempos e criaremos os cenários 
atuais para ter uma gestão visual por etapa, afim de fazer um possível balanceamento 
de linha ou um ajuste de layout afim de reduzir os 7 desperdícios de produção. 
 A visão sistêmica do layout da linha de produção facilita muito a vida do analista 
para que o mesmo identifique possíveis pontos de melhoria, seja ele em ergonomia, 
movimentação ou transporte, além da própria operação. 
 Vejamos na imagem a seguir a situação atual da linha. 
 
 
 
 
22 
 
 
Figura 5 – Diagrama sistêmico da linha 
 
9.3 Sugestão de mudanças 
 
 Após a análise das informações, é possível constatar muitas operações 
desnecessárias, além do transporte excessivo do produto, não gerando valor ao 
produto e ao processo. 
 Com isso, podemos propor uma melhoria do fluxo da seguinte forma: 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
23 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
Figura 6 – Fluxo limpo de trabalho. 
 
9.4 Diagnostico após a mudança, a mudança foi uma melhoria? 
 
 Após a mudança é realizada uma nova cronometragem das etapas para 
mensurar se houve ou não a mudança e a melhora do sistema de produção, com isso 
poderemos realmente afirmar com dados se a mudança, de fato, foi uma melhoria. 
 
 
 
 
24 
 
 
Figura 7 – Medição após as mudanças 
 
 Podemos observar com algumas simples e rápidas mudanças de operação e 
fluxo de transporte da peça na linha conseguimos reduzir um tempo de fabricação 
de um produto de 18,47 para 15,31; isso representa um ganho de tempo e 
produtividade equivalente à 17,1%. 
 
9.5 Controlando os níveis e mantendo a excelência 
 
 
 
 
25 
 
 Para realizar o controle e padronização, precisamos que o processo passe a 
ser feito da forma apropriada e para isso é elaborado uma ficha de processo com a 
operação, máquina, operações executadas, tempo, capacidade por hora e capacidade 
por dia, gerando indicadores de desempenho, onde podemos monitorar mão de obra, 
eficiência, disponibilidade e outros. 
 
Figura 8 – Padronizando 
 
 
 
 
26 
 Figura 9 – Tempo de ciclo 
 
Figura 10 – Empenho da mão de obra 
 
Figura 11 – Disponibilidade e eficiência 
 
 
 
27 
 
10. CONCLUSÃO 
 
As empresas, de um modo geral, têm dedicado atenção especial às questões 
que visam atingir a satisfação dos clientes e a produção com o menor custo possível. 
Na busca constante de melhores resultados essas empresas, por meio de ferramentas 
de gerenciamento, como o Sistema Toyota de Produção, têm conseguido atingir esses 
resultados através da otimização de seus processos, tornando-as mais competitivas 
e atuantes no mercado. 
Como visto, todas as ferramentas que compõem a produção enxuta, dentre elas Just-
in-time, Kanban, Takt time, Jidoka, Poka-yoke, Kaizen, Heijunka e inclusive o Trabalho 
Padronizado deve ser entendido e aplicado como uma filosofia. Elas geram bons 
resultados quando aplicadas isoladamente, porém se tratando de produção enxuta 
elas, estritamente, deverão ser aplicadas em conjunto. Além do mais, as empresas 
devem estar em processo constante de evolução, buscando melhorias que tornem 
seus processos mais flexíveis e rentáveis. 
O Trabalho Padronizado ajuda as empresas a terem visão global de seus processos, 
à medida que analisa e padroniza as suas operações. Os processos se tornam mais 
enxutos, reduzindo custos e norteando tomadas de decisão. 
O objetivo do trabalho foi atingido ao mostrar que o TPS é uma filosofia sustentada 
em conceitos aplicáveis às organizações e ao exemplificar todos os ganhos de 
produtividade e a eliminação de desperdícios observados nas empresas exemplo. 
Sugere-se que a aplicação das ferramentas não ocorra uma única vez, pois os 
processos sempre poderão ser melhorados e novas ferramentas poderão surgir, o que 
faz do estudo de melhoria um ciclo contínuo e de vital importância para as 
organizações. 
 
 
 
 
28 
 
11. REFERÊNCIAS 
 
Sites: 
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https://www.lean.org.br/artigos/651/o-que-e-hoshin-kanri.aspx Acesso em: 17 out. 
2021 
 
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produção. 2006. Disponível em: <http://www.lean.org.br/bases.php?&int 
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Disponível em https://www.toyota.com.br/mundo-toyota/toyota-production-system/ 
 
KOSAKA, Gilberto I. Jidoka. 2006. Disponível em: <http://www.lean.org.br 
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Livros: 
 
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BENETTI, Heloiza P.; et al. Padronização do trabalho em uma 
fábrica de artefatos de cimento. 2007. 
 
CLETO, Marcelo Gechele. A gestão da produção nos últimos 45 anos. 
 
 
 
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Revista FAE Business, n. 4, dez. 2002. 
 
 
FERREIRA, Ademir A.; REIS, AnaCarla F.; PEREIRA, Maria I. Gestão 
empresarial. São Paulo: Pioneira, 2002. 
 
GHINATO, P. Produção & Competitividade:aplicações e inovações. 
Recife: Adiel T. de Almeida & Fernando M. C. Souza, 2000. 
 
KISHIDA, Marino; SILVA, Adriano H.; GUERRA, Ezequiel. Benefícios da 
implementação do Trabalho Padronizado na ThyssenKrupp. 2006. 
 
NISHIDA, Lando T. Reduzindo o“lead time” no desenvolvimento de produtos 
através da padronização. 2007. 
 
PEDROSO, Márcia Naiar Cerdote. A crise do modelo de produção 
taylorista/fordista e a emergência do toyotismo. 2004. 
 
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