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Aula 05 Administração Geral e Pública e Gestão de Pessoas p/ Câmara dos Deputados - Técnico Legislativo Professor: Carlos Xavier Administração Geral e Pública para Técnico – Área administrativa da Câmara dos Deputados - Teoria e Exercícios Prof. Carlos Xavier – Aula 05 Prof. Carlos Xavier www.estrategiaconcursos.com.br Página 1 de 100 AULA 05: Avaliação de desempenho. SUMÁRIO PÁGINA 1. Palavras iniciais. 2 2. Gestão do desempenho. 3 2.1. Avaliação de desempenho. 6 2.2. Métodos de avaliação de desempenho. 12 2.2.1. Escalas gráficas. 14 2.2.2. Listas de verificação (checklists). 17 2.2.3. Escolha forçada. 18 2.2.4. Método das frases descritivas 20 2.2.4. Pesquisa de campo. 20 2.2.5. Método dos incidentes críticos. 21 2.2.6. Avaliação Participativa por Objetivos (APPO). 22 2.2.7. Avaliação 360 graus. 26 2.2.8. Método comparativo. 28 2.2.9. Padrões de trabalho. 29 2.2.10. Observação direta. 29 2.2.11. Avaliação por escrito. 29 2.2.12. Balanced Scorecard (BSC). 30 2.3. Erros no processo de avaliação do desempenho. 40 3. Questões comentadas. 42 4. Lista de questões. 81 5. Gabarito. 99 6. Bibliografia principal. 100 Administração Geral e Pública para Técnico – Área administrativa da Câmara dos Deputados - Teoria e Exercícios Prof. Carlos Xavier – Aula 05 Prof. Carlos Xavier www.estrategiaconcursos.com.br Página 2 de 100 1. Palavras iniciais. Oi pessoal! Estou de volta para mais uma aula preparatória para o concurso da Câmara dos Deputados! Vamos em frente com nossos estudos! Um abraço e bons estudos! Prof. Carlos Xavier www.facebook.com/professorcarlosxavier Observação importante: Este curso é protegido por direitos autorais (copyright), nos termos da Lei 9.610/98, que altera, atualiza e consolida a legislação sobre direitos autorais e dá outras providências. Grupos de rateio e pirataria são clandestinos, violam a lei e prejudicam os professores que elaboram os cursos. Valorize o trabalho de nossa equipe adquirindo os cursos honestamente através do site Estratégia Concursos. Administração Geral e Pública para Técnico – Área administrativa da Câmara dos Deputados - Teoria e Exercícios Prof. Carlos Xavier – Aula 05 Prof. Carlos Xavier www.estrategiaconcursos.com.br Página 3 de 100 2. Gestão do desempenho. A gestão do desempenho é uma perspectiva ampla adotada pelas organizações, que buscam gerir o valor que as pessoas efetivamente geram por meio de suas competências e de sua aplicação ao trabalho, considerando os efeitos positivos da motivação. O seu principal objetivo é maximizar o resultado do trabalho dos colaboradores da organização, gerando impactos reais para a realização dos objetivos organizacionais. Alguns elementos importantes estão relacionados à gestão de desempenho: 1. A avaliação de desempenho: trata-se do instrumento utilizado para que o desempenho dos indivíduos, áreas e da própria organização possam ser mensurados. 2. Feedback: trata-se do retorno de informações sobre o próprio desempenho para aquele profissional, área ou organização que foi avaliado. Com o feedback, é possível, por exemplo, que se saiba se o caminho que está sendo realizado é o correto e se ele levará aos resultados esperados. O feedback gerenciados pelo próprio profissional tendem a gerar um desempenho melhor do que feedbacks que precisam ser gerenciados por terceiros. 3. Reconhecimento: o reconhecimento pelo trabalho realizado é uma importante ferramenta para que o desempenho seja melhorado. Quando outras pessoas se apropriam do trabalho de um funcionário, a falta de reconhecimento pode levar à desmotivação e a uma consequente perda do desempenho. Administração Geral e Pública para Técnico – Área administrativa da Câmara dos Deputados - Teoria e Exercícios Prof. Carlos Xavier – Aula 05 Prof. Carlos Xavier www.estrategiaconcursos.com.br Página 4 de 100 4. Diversidade: trata-se de um elemento que favorece a criatividade no trabalho em equipe, por isso pode favorecer o desempenho – quando a necessidade de criar análises e soluções for preponderante para o sucesso. 5. Agilidade e flexibilidade: a agilidade e flexibilidade profissionais favorecem o desempenho das equipes, uma vez que permitem uma inserção mais fácil e menos conflituosa do indivíduo no grupo. Isto posto, é importante perceber que a avaliação de desempenho ocupa papel central na gestão do desempenho, já que ela possibilita a identificação do desempenho dos funcionários em uma organização. Seus grandes objetivos são a correta aplicação do funcionário ao trabalho, a obtenção de feedback sobre o desempenho e o desenvolvimento do funcionário e de suas competências através de programas de Treinamento e Desenvolvimento. Além disso, a avaliação de desempenho, num âmbito da gestão do desempenho humano nas organizações, pode ser utilizada nos diversos processos de gestão de pessoas da organização (lembre-se: Gestão de pessoas é um DRAMMA): 1. Desenvolvimento de pessoas: com base na avaliação do desempenho, é possível desenvolver as pessoas para o futuro! 2. Recompensar pessoas: com base na avaliação de desempenho as organizações podem decidir sobre como adequar as recompensas salariais ao desempenho de cada um; 3. Agregação de novas pessoas: a avaliação de desempenho serve como base para levantamento das necessidades da organização Administração Geral e Pública para Técnico – Área administrativa da Câmara dos Deputados - Teoria e Exercícios Prof. Carlos Xavier – Aula 05 Prof. Carlos Xavier www.estrategiaconcursos.com.br Página 5 de 100 em termos de competências que são requeridas nos funcionários a serem recrutados e selecionados. Além disso, ela possibilita que os resultados dos processos de recrutamento e seleção sejam validados: funcionários com avaliações que apontam bom desempenho mostram a existência de processos de agregar pessoas com resultados positivos; 4. Monitorar pessoas: a avaliação serve como base para que os gestores possam acompanhar o desempenho do individuo, possibilitando a necessária interação para discussão sobre os assuntos do trabalho; 5. Manter pessoas: a avaliação de desempenho possibilita, como consequência de suas várias aplicações, a manutenção do capital humano na organização. 6. Aplicação de pessoas ao trabalho: com base na avaliação de desempenho e seus resultados, é possível verificar se as pessoas da organização se encontram em cargos adequados às suas competências ou se elas poderiam ser aplicadas com maior eficácia em outros cargos da organização. Como se vê, a gestão de desempenho consiste no uso da avaliação de desempenho para que o desempenho dos colaboradores da organização seja alçado ao máximo possível, possibilitando retorno para a própria organização e para o funcionário. Ela é mais do que o simples uso do instrumento da avaliação de desempenho, requerendo que a mentalidade da organização como um todo passe a ser voltada para o desempenho! É assim que se consegue realizar a gestão do desempenho e resultados na organização! Com isso, é imprescindível que estudemos o principal foco teórico do tema: A avaliação de desempenho! Administração Geral e Pública para Técnico – Área administrativa da Câmara dos Deputados - Teoria e Exercícios Prof. Carlos Xavier – Aula 05 Prof. Carlos Xavier www.estrategiaconcursos.com.brPágina 6 de 100 2.1. Avaliação de desempenho. A avaliação de desempenho busca medir o desempenho que as pessoas têm no exercício de suas atribuições na organização em relação aos padrões estabelecidos, metas e resultados esperados, competências e seu potencial de desenvolvimento. Ela julga o desempenho das pessoas buscando relacioná-lo com os objetivos da própria organização. Deste modo, é importante que a avaliação considere qual a contribuição que o trabalho de cada funcionário dá à organização como um todo. Antigamente, a avaliação de desempenho era um processo mecânico cuja execução estava centralizada em áreas da organização que eram tidas como especialistas na área. Hoje em dia, ao contrário, ela é vista de forma dinâmica, abrangendo a pessoa que está sendo avaliada, o seu gerente e os relacionamentos que ela mantém na organização. Apesar disso, a avaliação de desempenho pode variar bastante de uma organização para outra. Algumas delas podem, por exemplo, enfocar o desempenho do individuo no cargo enquanto outras enfatizam a avaliação das competências de um individuo em relação às competências necessárias para o sucesso organizacional. De qualquer forma, deve-se ter em conta que o desempenho das pessoas na organização não será sempre padronizado. A mesma pessoa não terá sempre o mesmo desempenho ao longo do tempo. Além disso, pessoas diferentes podem ter desempenhos similares independentemente do momento da avaliação. Na verdade, o desempenho humano nas organizações depende de vários fatores, incluindo o próprio trabalhador, o momento no tempo, as tarefas desempenhadas, o tipo de liderança, os fatores motivacionais e Administração Geral e Pública para Técnico – Área administrativa da Câmara dos Deputados - Teoria e Exercícios Prof. Carlos Xavier – Aula 05 Prof. Carlos Xavier www.estrategiaconcursos.com.br Página 7 de 100 ambientais, suas atitudes, etc. Em outras palavras, é possível dizer que o desempenho humano nas organizações é contingencial! Já vimos que a avaliação de desempenho pode servir em todo o processo de gestão de pessoas (DRAMMA). Em aspectos mais próximos ao dia- a-dia organizacional, a avaliação de desempenho costuma ser realizada por possibilitar diferentes usos, dentre eles: 1. Atribuir recompensas às pessoas, como promoções, prêmios, aumentos salariais, bônus, etc. Subsidiariamente, sabe-se que as organizações utilizam a avaliação como fundamento até mesmo para demitir os funcionários, apesar de não ser esse o seu objetivo. 2. Oferecer feedback às pessoas sobre o seu desempenho no trabalho para que elas saibam se estão indo no caminho certo ou se precisam corrigir os rumos do seu desempenho. 3. Levantar o potencial de desenvolvimento das pessoas na organização; 4. Possibilitar ao colaborador o seu desenvolvimento com base nas lacunas percebidas ao se comparar requisitos do cargo ou competências requeridas com desempenho no cargo e competências apresentadas pelo funcionário; 5. Melhorar a percepção que o avaliado tem quanto ao que os outros pensam sobre o seu desempenho no trabalho. 6. Facilitar o relacionamento entre as pessoas no trabalho, que passam a saber o que os outros pensam a respeito do seu desempenho no trabalho; Administração Geral e Pública para Técnico – Área administrativa da Câmara dos Deputados - Teoria e Exercícios Prof. Carlos Xavier – Aula 05 Prof. Carlos Xavier www.estrategiaconcursos.com.br Página 8 de 100 7. Tornar possível o funcionamento efetivo de programas de aconselhamento e orientação aos funcionários da organização. A avaliação do desempenho do funcionário irá buscar avaliar sua postura frente ao trabalho. Esta postura consiste no conjunto de características cognitivas e atitudinais que fazem com que uma pessoa seja vista e avaliada de uma maneira. Haverão pessoas que serão vistas como calmas, tranquilas, estressadas, dinâmicas, comunicativas, introvertidas, etc. Tudo dependerá de sua postura! Tendo isso em mente, é importante que se entenda o processo de avaliação de desempenho na organização. Ele começa com o estabelecimento do objetivo da avaliação do desempenho, que podem ser vários, como já vimos. Em seguida, é necessário que se estabeleçam os objetivos a serem atingidos pelos funcionários. Eles devem ser eficazmente transmitidos para os colaboradores que serão avaliados, estabelecendo as expectativas em relação ao que deverá ser avaliado. Neste momento, é importante que os futuros avaliador e avaliado concordem sobre a fixação das metas a serem atingidas, para que isto sirva como uma espécie de contrato psicológico entre as partes. Em um terceiro momento, o trabalho desempenhado será examinado para, em seguida, ser avaliado em relação aos aspectos definidos no início do processo. Com base nessa avaliação de desempenho, a liderança deverá oferecer feedback ao funcionário sobre a sua avaliação, discutindo os resultados alcançados e as deficiências, o que pode servir de insumo para um processo de treinamento e desenvolvimento do funcionário. O resultado final da avaliação também deverá ser aceito tanto por avaliador quanto pelo avaliado, considerando os objetivos fixados e o processo de avaliação que foi Administração Geral e Pública para Técnico – Área administrativa da Câmara dos Deputados - Teoria e Exercícios Prof. Carlos Xavier – Aula 05 Prof. Carlos Xavier www.estrategiaconcursos.com.br Página 9 de 100 conduzido. Com isso, é possível que novas metas sejam fixadas para que o processo de avaliação venha a se desenrolar em um novo ciclo. Apesar de ser algo muito positivo para as organizações, a avaliação de desempenho também pode gerar alguns problemas. Quando as pessoas sentem que a avaliação serve apenas como subsídio para punição ou premiação por um desempenho passado, elas não se convencem da necessidade da avaliação de desempenho, e podem reagir negativamente. Por isso, o foco da avaliação de desempenho deve ser o futuro, não perdendo de vista “o olho no retrovisor” típico de quem realmente está preocupado com a estrada à frente. Assim, tanto a organização quanto o colaborador podem se beneficiar do processo de avaliação de desempenho. Outro ponto fraco da avaliação de desempenho pode acontecer quando a organização não internaliza o sentido da avaliação, enfocando apenas o preenchimento dos relatórios, e não o conteúdo e os porquês da avaliação. Além desses problemas, avaliações inócuas, processos avaliativos injustos, e comentários negativos não aceitos pelos avaliados podem resultar em situações negativas para a organização e para o clima organizacional, além de poder, até mesmo, gerar impactos inesperados no desempenho dos funcionários. Uma grande questão que gera muitas dúvidas é a seguinte: quem deve realizar a avaliação de desempenho? Em cada organização isso acontece de forma diferente, mas vale a pena entender as diversas possibilidades de quem pode assumir a posição de avaliador do desempenho: • O órgão de RH: nesse caso, o próprio órgão de recursos humanos é quem realiza a avaliação de desempenho de forma centralizada. Trata-se de uma perspectiva ainda muito utilizada nas organizações, mas que deve ser, cada vez mais, Administração Geral e Pública para Técnico – Área administrativa da Câmara dos Deputados - Teoria e Exercícios Prof. Carlos Xavier – Aula 05 Prof. Carlos Xavier www.estrategiaconcursos.com.br Página 10 de 100 abandonada. Isso porque, quando conduzida de forma centralizadapelo órgão de RH, a avaliação de desempenho se torna muito distante da realidade do trabalho, além de se tornar uma ferramenta burocrática monopolizada por uma área exclusiva da organização, o que não é desejável. • Uma comissão de avaliação de desempenho: trata-se de uma possibilidade que consiste no estabelecimento de uma comissão centralizada na organização, com o objetivo de avaliar o desempenho de todos os seus funcionários. Essa comissão pode ser integrada também por membros específicos para cada caso, como o gerente de linha de um setor - quando um funcionário desse setor estiver sendo avaliado. É uma prática bastante centralizadora e ainda muito distante da realidade do trabalho do colaborador, por isso é bastante criticada. Além disso, ela traz à tona a ideia da formação de um “tribunal” para julgar o funcionário, o que tende a fazer com que os funcionários criem animosidades para com a comissão e com o próprio processo de avaliação de desempenho, correndo o risco de não percebê-lo como justo quando não forem bem avaliados; • A avaliação pelo próprio funcionário: trata-se de autoavaliação de desempenho. O ideal seria que as organizações estabelecem que o próprio individuo deveria avaliar o seu desempenho, pois isso facilitaria a aceitação dos resultados da avaliação. Para isso, seria necessário que fossem estabelecidos previamente padrões de desempenho a serem utilizados como referencia. Nesse caso especifico é ainda mais importante que o individuo concorde com os padrões, para que realize uma autoavaliação justa. Apesar de não parecer, existem organizações onde o próprio funcionário avalia o seu desempenho. É uma forma que a organização tem de fazer com que as pessoas estejam Administração Geral e Pública para Técnico – Área administrativa da Câmara dos Deputados - Teoria e Exercícios Prof. Carlos Xavier – Aula 05 Prof. Carlos Xavier www.estrategiaconcursos.com.br Página 11 de 100 constantemente cientes dos objetivos que devem atingir e do desempenho que efetivamente estão realizando. A avaliação de desempenho, neste caso, agiria como um mecanismo autoadministrado de feedback, o que tende a melhorar a motivação e o desempenho do funcionário. • Avaliação pelo gerente: na maioria das organizações é o gerente quem realiza a avaliação de desempenho. É como se diz: a gestão das pessoas é responsabilidade de linha e função de assessoria (staff). Assim, a responsabilidade pelo desempenho dos funcionários é do gerente, mas ele deve (idealmente) ser assessorado pelo departamento de recursos humanos (ou similar) na condução da avaliação de desempenho. Desta forma, a avaliação se torna um mecanismo interessante para que o gestor possa gerenciar o desempenho dos seus funcionários, pois ele se torna responsável pela fixação das metas, acompanhamento do trabalho e avaliação do desempenho. • A avaliação pelo funcionário + gerente: trata-se de uma abordagem ainda mais interessante. Ela congrega a participação do gerente com a autogestão do desempenho pelo funcionário, o que serve para o aumento do seu desempenho e da sua motivação. A avaliação de desempenho realizada dessa forma possibilita que o funcionário se autoavalie, mas ele recebe uma orientação próxima do gerente, que acompanha essa auto avaliação e dá feedback para o funcionário sobre o desempenho realmente percebido. • A avaliação pela equipe de trabalho: é uma modalidade de avaliação na qual a equipe de trabalho define previamente as metas a serem atingidas para cada um e, posteriormente, realiza a avaliação do desempenho efetivamente realizado. Administração Geral e Pública para Técnico – Área administrativa da Câmara dos Deputados - Teoria e Exercícios Prof. Carlos Xavier – Aula 05 Prof. Carlos Xavier www.estrategiaconcursos.com.br Página 12 de 100 • A avaliação para cima: é uma modalidade de avaliação diferente, que parte do princípio de que a equipe subordinada é quem deve avaliar o seu líder. Quando esse tipo de avaliação é posto em prática, há a tendência de que o estilo de liderança se torne menos autocrática e mais democrática, melhorando a fluidez da comunicação e o entrosamento da equipe. • A avaliação 360 graus: é a avaliação na qual todas as pessoas ao redor do individuo o avaliam. Na verdade, constitui uma técnica de avaliação por si só (veremos mais detalhes ainda nessa aula). Ela traz um grande efeito positivo: congrega as opiniões de todas as pessoas que estão no entorno do individuo em um mecanismo de avaliação que possibilita que a percepção de cada grupo seja avaliada de forma distinta. Assim, subordinados, superiores, equipe, parceiros comerciais e até o próprio individuo participam da avaliação, gerando informações mais completas do que qualquer um dos avaliadores poderia levantar individualmente. Apesar disso, esse modelo traz uma grande desvantagem: o avaliado deve estar com a mente aberta para receber o conteúdo da avaliação, dado que ele terá que lidar com a opinião de vários grupos diferentes sobre o seu trabalho, opinião esta que poderá ser conflituosa e diferente para cada grupo de avaliadores. Agora que já tivemos uma visão geral sobre avaliação de desempenho, vamos estudar os métodos que podem ser aplicados nesse processo. Administração Geral e Pública para Técnico – Área administrativa da Câmara dos Deputados - Teoria e Exercícios Prof. Carlos Xavier – Aula 05 Prof. Carlos Xavier www.estrategiaconcursos.com.br Página 13 de 100 2.2. Métodos de Avaliação de desempenho Os métodos de avaliação do desempenho mais tradicionais e aplicados ao longo da história das organizações são os seguintes: 1. Escalas gráficas; 2. Listas de verificação; 3. Escolha forçada; 4. Pesquisa de campo; 5. Método dos incidentes críticos. 6. Método das frases descritivas; Além deles, existem também os métodos mais modernos e também muito utilizados por organizações contemporâneas. Dentre eles deve-se destacar: 7. Avaliação Participativa por objetivos. 8. Avaliação 360º Existem ainda outros métodos de avaliação, considerados por poucos autores na literatura, mas que vale à pena você ter em mente para o seu concurso. Os seguintes devem ser destacados: 9. Método comparativo; 10. Padrões de trabalho; 11. Observação direta; Administração Geral e Pública para Técnico – Área administrativa da Câmara dos Deputados - Teoria e Exercícios Prof. Carlos Xavier – Aula 05 Prof. Carlos Xavier www.estrategiaconcursos.com.br Página 14 de 100 12. Avaliação por escrito; 13. Balanced Scorecard. Deve-se destacar que, na prática, esses métodos não são excludentes um do outro, mas sim complementares. - Vamos estudá-los um a um nas próximas páginas! 2.2.1. Escalas gráficas. As escalas gráficas são elaboradas como uma tabela de dupla entrada onde os fatores de avaliação ocupam as linhas e os graus de medição do desempenho ocupam as colunas. Neste contexto, os fatores representam os critérios de avaliação que a organização levará em conta e os graus de medição indicam as “notas” que poderão ser atribuídas ao funcionário avaliado em cada critério. A escolha dos fatores a serem utilizados é um passo muito importante neste modelo de avaliação. Perceba que o conhecimento dos fatores de avaliação a serem utilizados nas escalas gráficas já é uma forte sinalização para os funcionários sobre o que a organização espera deles, pois representam aquilo que é valorizado pelaorganização. Se, por exemplo, uma organização escolhe a “pontualidade” como um critério de avaliação a ser utilizado, ela está demonstrando para todos os seus funcionários, independentemente do cargo ocupado, que este é um aspecto do comportamento que é bastante desejado. Deve-se destacar ainda que os fatores de avaliação são previamente definidos com uma descrição sumária, para que fique claro para o avaliador o que está sendo avaliado em cada fator. Além disso, eles são previamente graduados, para que o avaliador seja obrigado a dar uma das notas previamente padronizadas. Administração Geral e Pública para Técnico – Área administrativa da Câmara dos Deputados - Teoria e Exercícios Prof. Carlos Xavier – Aula 05 Prof. Carlos Xavier www.estrategiaconcursos.com.br Página 15 de 100 Após a escolha dos fatores, a organização deve realizar a graduação dos graus de avaliação (notas) que poderão ser atribuídos aos seus funcionários. Geralmente são utilizados de três a cinco graus (ex.: excelente, bom, regular, ruim, péssimo). Percebe-se que as possibilidades de avaliação ficam limitadas pelo instrumento construído, tanto em termos dos fatores a serem avaliados quanto em relação às notas que se pode atribuir. Neste sentido, Chiavenato (2010) destaca que este modelo “é também muito criticado, quando reduz os resultados da avaliação a expressões numéricas através de tratamentos estatísticos ou matemáticos para proporcionar valores objetivos para a avaliação das pessoas. É o caso em que os graus recebem valores numéricos, como ótimo = 5, bom=4, regular =3, sofrível=2, e fraco=1”. Por outro lado, Araújo e Garcia (2009) argumentam que esta técnica envolve tanto uma avaliação qualitativa quanto quantitativa. Assim, a avaliação numérica seria algo natural, e não um ponto negativo. Um ponto negativo, sem dúvidas, é o fato de que, por ser numérica, a avaliação por meio da escala gráfica facilita e muito que o examinador incorra em erros na hora de dar as notas. Haverá examinadores, por exemplo, que atribuirão notas mais altas a todos os seus funcionários enquanto outros terão uma tendência de atribuir notas baixas. Deste modo, para corrigir estas distorções, faz-se necessário o uso de procedimentos matemáticos e estatísticos, o que torna o processamento desta avaliação mais trabalhoso. - Carlos, e o que eu levo para o concurso? - Resposta: Nunca sabemos o que a banca vai pedir, mas na dúvida, lembre-se que há autores que dizem que a atribuição de números aos fatores é algo ruim, enquanto outros dizem que é algo normal! Administração Geral e Pública para Técnico – Área administrativa da Câmara dos Deputados - Teoria e Exercícios Prof. Carlos Xavier – Aula 05 Prof. Carlos Xavier www.estrategiaconcursos.com.br Página 16 de 100 Apresento, a seguir, um exemplo de formulário de avaliação de desempenho pelo método das escalas gráficas: Nome do funcionário: Data: Fator Bom (3) Regular (2) Ruim (1) Assiduidade ☺ Sempre está presente. � Às vezes falta � Falta com frequência Responsabilidade ☺ Sempre cumpre responsabilidades. � Costuma cumprir responsabilidades � Descumpre responsabilidades com frequência. Qualidade do trabalho ☺ Trabalho de excelente qualidade. � O trabalho costuma ser bom. � Apresenta trabalho de baixa qualidade. Administração Geral e Pública para Técnico – Área administrativa da Câmara dos Deputados - Teoria e Exercícios Prof. Carlos Xavier – Aula 05 Prof. Carlos Xavier www.estrategiaconcursos.com.br Página 17 de 100 2.2.2. Listas de verificação (checklists). Este método pode ser considerado uma simplificação do método das escalas gráficas. Consiste em considerar uma relação de fatores de desempenho na avaliação de cada funcionário. Com base nesta relação, o gestor deverá assinalar uma avaliação quantitativa para cada fator avaliado. A lista de verificação funciona como uma lista de compras, mostrando ao avaliador cada um dos critérios que ele deve utilizar para avaliar o desempenho do funcionário. A seguir, apresento um exemplo de formulário para uso nesta técnica: Nome do funcionário: Data: Nota atribuída (1 é péssimo/5 é ótimo) Fator a ser avaliado 1 2 3 4 5 Assiduidade Pontualidade Qualidade do trabalho Capacidade de liderança Iniciativa pessoal Criatividade Relacionamento com colegas Administração Geral e Pública para Técnico – Área administrativa da Câmara dos Deputados - Teoria e Exercícios Prof. Carlos Xavier – Aula 05 Prof. Carlos Xavier www.estrategiaconcursos.com.br Página 18 de 100 2.2.3. Escolha forçada. Este método busca avaliar o desempenho do funcionário com base em um conjunto de frases organizadas em blocos. A ideia geral é que, em cada bloco, o avaliador escolha a frase que melhor representa o comportamento do funcionário, deixando de lado as demais. Esta técnica surgiu com o objetivo de acabar com a superficialidade e a subjetividade do método da escala gráfica, assim como do erro de generalização, típico daquele método. Deste modo, este método é mais objetivo e eficaz do que o da escala gráfica. O essencial desta metodologia é que as frases presentes em cada bloco deverão caracterizar possíveis desempenhos do funcionário, para que se escolha aquela que é mais apropriada. A escolha de uma (ou mais) frases deixará algumas outras sem ser escolhidas, daí o nome “escolha forçada” dado a este método de avaliação de desempenho. Trata-se, deste modo, de um método não comparativo, pois não há uma comparação direta entre um comportamento esperado e o comportamento real, em gradações. Neste sentido, Araújo e Garcia (2009) argumentam que o papel do avaliador é de considerar o resultado do desempenho do indivíduo na tarefa e não a sua personalidade. Eles destacam ainda que o papel do gestor de pessoas deve ser o de não permitir um entendimento incorreto da ferramenta, evitando que os seus resultados não traduzam a realidade. Cabe destacar alguns detalhes da ferramenta: Quanto ao número de frases em cada bloco de avaliação, há quem diga que podem ser duas, quatro, ou mais (Chiavenato, 2010; Carvalho, 2012) ou quatro ou cinco (Boas e Andrade, 2009). Lembre que a única restrição real é que precisa ser mais de uma frase em cada bloco! Administração Geral e Pública para Técnico – Área administrativa da Câmara dos Deputados - Teoria e Exercícios Prof. Carlos Xavier – Aula 05 Prof. Carlos Xavier www.estrategiaconcursos.com.br Página 19 de 100 Além disso, enquanto Carvalho (2012) aponta que apenas uma frase deverá ser escolhida, Chiavenato (2010) ressalta que poderão ser escolhidas até duas frases que representem o funcionário, ou ainda a frase que mais representa o desempenho e a que mais se distancia. A seguir, apresento um exemplo simplificado de instrumento para avaliação de desempenho por escolha forçada. Perceba que a sua elaboração é complexa, envolvendo estudos sobre que frases devem estar em cada bloco. Apesar disso, sua aplicação é bastante simples, pois com um breve treinamento o avaliador pode utilizar o instrumento sem maiores problemas. Nome do Funcionário: Data: Identifique a frase que mais se relaciona com o funcionário em cada Bloco: Bloco 1: () É muito produtivo ( ) É muito sociável ( ) Tem dificuldade com números ( ) É proativo a maior parte do tempo. Bloco 2: ( ) Conhece suas rotinas de trabalho ( ) Tem facilidade em lidar com colegas e clientes ( ) Possui facilidade para tomar decisões ( ) Não assume riscos Administração Geral e Pública para Técnico – Área administrativa da Câmara dos Deputados - Teoria e Exercícios Prof. Carlos Xavier – Aula 05 Prof. Carlos Xavier www.estrategiaconcursos.com.br Página 20 de 100 2.2.4. Método das frases descritivas. O método das frases descritivas apresenta ao avaliador uma relação de frases que representam comportamentos previamente estipulados, tanto positivos quanto negativos para o trabalho. Com base nestas frases, o avaliador deverá assinalar livremente às frases que identificam o comportamento do funcionário e aquelas que são opostas ao seu comportamento. Com base nisto, as respostas assinaladas com um SIM são computadas (positiva e negativamente) para atribuição de um desempenho total ao funcionário. Considera-se que os resultados obtidos por este método são pouco expressivos e imprecisos, não sendo de grande utilidade para a organização. 2.2.5. Pesquisa de campo. Este método tradicional de avaliação de desempenho é tido como um dos mais completos, pois considera o princípio de responsabilidade de linha e função de Staff da gestão de pessoas, ou seja, a gestão de pessoas deve ser conduzida (realizada) pelos gerentes dos departamentos e áreas da organização com o apoio de uma área especializada em gestão de pessoas. Na pesquisa de campo acontece a aplicação desse princípio à avaliação de desempenho: os gestores (linha) avaliam o desempenho do funcionário em conjunto com um especialista em avaliação de desempenho (staff). Esta avaliação se dá a partir de entrevistas realizadas pelo especialista em avaliação com os gerentes de linha, de modo a cobrir os tópicos previstos em formulário próprio. Administração Geral e Pública para Técnico – Área administrativa da Câmara dos Deputados - Teoria e Exercícios Prof. Carlos Xavier – Aula 05 Prof. Carlos Xavier www.estrategiaconcursos.com.br Página 21 de 100 Araújo e Garcia (2009) destacam que essa forma de avaliação reforça a validade do processo de avaliação de desempenho, diminuindo a tendenciosidade dos gestores e permitindo ainda que a administração da organização conheça o grau de brandura ou severidade existentes nos avaliadores (gestores) de cada unidade ou departamento. Você deve saber ainda que este método se desenvolve em quatro etapas: 1. Entrevista para análise inicial; 2. Entrevista para análise complementar; 3. Planejamento de medidas necessárias; 4. Acompanhamento dos resultados. É só memorizar! 2.2.6. Método dos incidentes críticos. Nesse método, o avaliador deve identificar os incidentes críticos do desempenho do funcionário, que representam as características mais extremas e memoráveis que se relacionam com desempenhos altamente positivos (representando o sucesso) ou altamente negativos (representando o fracasso). Este tipo de avaliação não se preocupa com o desempenho tido como normal, mas sim com o desempenho excepcionalmente bom ou ruim. Neste sentido, Chiavenato (2010) afirma que esta avaliação aproxima-se da técnica de administração por exceções de Taylor. Administração Geral e Pública para Técnico – Área administrativa da Câmara dos Deputados - Teoria e Exercícios Prof. Carlos Xavier – Aula 05 Prof. Carlos Xavier www.estrategiaconcursos.com.br Página 22 de 100 Percebe-se, deste modo, que trata-se de uma forma de enfocar os pontos fortes e fracos do funcionário, não se importando com alguns aspectos de sua personalidade. Um ponto importante a ser destacado aqui é que, em geral, não é recomendado que se espere longos intervalos de tempo para registrar os incidentes críticos. Boas e Andrade (2009) chegam a sugerir que o responsável pela avaliação pode optar por atualizar a ficha de incidentes críticos do funcionário ao final de cada jornada de trabalho, a cada dois dias ou semanalmente. Além disso, deve ser destacado também que a organização precisa estar atenta para evitar injustiças com base na aplicação deste método, dado que ele pode ser influenciado por tendências gerais dos gestores de preferirem determinados comportamentos, estilos pessoais, etc. 2.2.7. Avaliação Participativa Por Objetivos (APPO). A avaliação participativa por objetivos (AAPO) é uma técnica mais moderna de avaliação do desempenho, sendo mais aberta à participação do funcionário no próprio processo de avaliação - do início ao fim - o que possibilita maior envolvimento e motivação dos funcionários para atingir os objetivos definidos. Note que ela também pode ser chamada de avaliação participativa por resultados, já que o objetivo é o resultado a ser alcançado! Você deve ter atenção. Não se trata de administração por objetivos, mas avaliação. E ela é participativa! Sobre isto, Chiavenato (2010) destaca: E aqui ressurge a velha Administração por Objetivos (APO) agora com novas roupagens e sem aqueles conhecidos traumas provocados pela antiga Administração Geral e Pública para Técnico – Área administrativa da Câmara dos Deputados - Teoria e Exercícios Prof. Carlos Xavier – Aula 05 Prof. Carlos Xavier www.estrategiaconcursos.com.br Página 23 de 100 arbitrariedade, autocracia e contínuo estado de tensão e aflição dos envolvidos que caracterizaram a sua implantação na maioria das organizações. Apesar dessa ressalva feita por Chiavenato, você deve ter em conta que a APO, por si só, não era autocrática e arbitrária. Na verdade, os seus princípios buscavam um sistema democrático e participativo na organização. O que aconteceu na prática foi diferente: as ideias básicas de fixar objetivos foram deturpadas pelas organizações, que passaram a conviver com um clima negativo de cobranças excessivas e autocracia. Entendendo esta diferença, podemos passar para a compreensão das seis etapas da APPO: 1. Formulação de objetivos em consenso: trata-se do primeiro passo para a realização da avaliação participativa por objetivos. Os objetivos a serem atingidos pelo funcionário não são impostos de cima para baixo, mas sim negociados entre gerente e funcionário. Perceba como esta ideia traz em si conceitos modernos de motivação, como os da Teoria de Fixação de Objetivos e os da Autoeficácia. 2. Comprometimento do pessoal quanto ao alcance dos objetivos ficados: quando disse que os objetivos devem ser formulados em consenso, quer dizer consenso de verdade! Os funcionários e os gerentes tem que concordar de fato com o que está sendo combinado. Não cabe ao gerente coagir o funcionário para que este assine um papel concordando com os objetivos se, na verdade, este não está comprometido com os mesmos. O processo de negociação e aceite dos objetivos em consenso busca fazer com que o funcionário se comprometa no seu íntimo em alcança-los. Assim, ele certamente se motivará mais para a Administração Geral e Pública para Técnico – Área administrativa da Câmara dos Deputados - Teoria e Exercícios Prof. Carlos Xavier – Aula 05 Prof. Carlos Xavier www.estrategiaconcursos.com.br Página 24 de 100 busca dos resultados. Veja, mais uma vez, como a Teoria da Fixação de Objetivos é uma boa referência. Além dela a Autoeficácia também se faz presente, pois o funcionário só concordaráe entrará em consenso com um objetivo se acreditar que possui a capacidade para atingi-lo, o que demonstra autoeficácia, melhorando, por si só, o desempenho; 3. Negociação com o gestor para a alocação de recursos necessários para o alcance dos objetivos: uma vez definidos os objetivos a serem atingidos com a aceitação e comprometimento do funcionário, deverá haver uma negociação entre o gestor e o funcionário quanto aos recursos a serem alocados para a realização dos objetivos. Neste sentido, os recursos representam os meios para atingir os fins fixados, podendo ser de diversos tipos, como treinamentos, verba para viagens, máquinas e equipamentos, etc.. Imagine uma situação na qual seja fixado o objetivo de vender 100 aviões de uma nova linha, em um ano, para um vendedor da EMBRAER. Para vender este tipo de produto, ele deve possuir conhecimento técnico e recursos para viajar em busca de compradores em potencial. Se estes recursos não estiverem disponíveis, o objetivo não poderá ser atingido! Por isso, é papel do gestor proporcionar o apoio e recursos necessários para que os objetivos possam ser alcançados; 4. Desempenho: é a realização do trabalho pelo funcionário no sentido de atingir os objetivos consensuais fixados. Para Chiavenato (2010) o aspecto principal do sistema de APPO está aqui. O funcionário deve escolher livremente a estratégia pessoal a ser utilizada para alcançar os objetivos, com autonomia e liberdade para conduzir o trabalho da forma que achar mais apropriada. O papel do gerente não é o de impor e Administração Geral e Pública para Técnico – Área administrativa da Câmara dos Deputados - Teoria e Exercícios Prof. Carlos Xavier – Aula 05 Prof. Carlos Xavier www.estrategiaconcursos.com.br Página 25 de 100 controlar o trabalho do funcionário, mas sim o de oferecer aconselhamento e orientação, sempre com foco nos objetivos a serem atingidos. 5. Contínuo monitoramento e comparação dos resultados com os objetivos fixados: é nesta etapa que os resultados vão sendo medidos conforme vão sendo obtidos, o que possibilita o acompanhamento do esforço empreendido e dos resultados alcançados. É importante que a ferramenta de medição apresente resultados reais e que, sempre que possível, o próprio avaliado acompanhe seu resultado. Neste caso, o papel do gestor é ajudar o funcionário em sua autoavaliação, isto é, a comparação do desempenho real com o fixado inicialmente. Note que fica cada vez mais clara a aproximação desta metodologia com a Teoria da Fixação de Objetivos; 6. Retroação intensiva e contínua avaliação conjunta: trata- se de um dos aspectos mais importantes do sistema APPO. É aqui que o funcionário deverá receber informações sobre como está caminhando para o atendimento dos objetivos fixados. Além disso, ele deve receber suporte de comunicação para reduzir dissonâncias entre o que ele percebe e a realidade. O foco estará no aumento das consistências informacionais. Com base nas informações repassadas e no monitoramento contínuo, o funcionário avaliará em conjunto com o seu gerente a relação esforço realizado/desempenho obtido. Note que esse processo descrito nas etapas acima é um processo interativo, ou seja, as etapas não se isolam completamente uma da outra, acontecendo de forma inter-relacionada. Entenda o conceito geral de cada uma sabendo que elas se misturam. Administração Geral e Pública para Técnico – Área administrativa da Câmara dos Deputados - Teoria e Exercícios Prof. Carlos Xavier – Aula 05 Prof. Carlos Xavier www.estrategiaconcursos.com.br Página 26 de 100 Perceba ainda que o foco deste modelo de avaliação não está em olhar o desempenho que o funcionário teve no passado e avaliá-lo, mas sim em conseguir que um desempenho futuro seja alcançado. 2.2.8. Avaliação 360 graus. Esta moderna técnica de avaliação de desempenho é bastante cobrada em concursos de todas as bancas! Tenha bastante atenção! Os modelos que discutimos anteriormente são executados por uma pessoa ou um grupo de pessoas (que representa o avaliador) e um funcionário (que representa o avaliado). Diferentemente deles, a avaliação 360 graus (também chamada de avaliação em rede) busca dar maior abrangência à dinâmica de quem é o responsável pela avaliação de desempenho. Neste sentido, sua principal característica é que todas as pessoas que orbitam em torno do profissional avaliado podem participar da avaliação de desempenho, incluindo seu superior, seus colegas de trabalho, os fornecedores e cliente internos e externos com quem o profissional se relaciona, e até mesmo o próprio avaliado (através de uma autoavaliação), além de outras pessoas com quem ele tenha contato no exercício de suas atividades. A vantagem central desta técnica é fazer com que os funcionários possam estar ajustados às demandas de todos os stakeholders interessados no seu trabalho, seja interna ou externamente à organização. Vamos ter uma ideia visual da técnica: Administração Geral e Pública para Técnico – Área administrativa da Câmara dos Deputados - Teoria e Exercícios Prof. Carlos Xavier – Aula 05 Prof. Carlos Xavier www.estrategiaconcursos.com.br Página 27 de 100 Uma das principais desvantagens da avaliação 360 graus é o fato de que o avaliado deve estar com a mente aberta para receber o conteúdo da avaliação, dado que ele terá que lidar com a opinião de vários grupos diferentes sobre o seu trabalho, opinião esta que poderá ser conflituosa e diferente para cada grupo de avaliadores. Caso ele não consiga ter essa maturidade emocional, poderá interpretar as opiniões como uma série de críticas pessoais, o que poderá prejudicar o seu desempenho futuro e até o clima organizacional. Funcionário (autoavaliação) Gerentes Colegas Subordinados Fornecedores Clientes Administração Geral e Pública para Técnico – Área administrativa da Câmara dos Deputados - Teoria e Exercícios Prof. Carlos Xavier – Aula 05 Prof. Carlos Xavier www.estrategiaconcursos.com.br Página 28 de 100 Ao final do processo avaliativo, o funcionário recebe feedback sobre o resultado da avaliação de acordo com os diferentes “grupos” de avaliadores (stakeholders) para que possa ter uma percepção consistente sobre o seu desempenho, diminuindo as dissonâncias e maximizando as consonâncias. Neste sentido, é importante que um que o feedback seja passado para o funcionário avaliado com as devidas explicações, como uma forma de mostrá-lo onde ele precisa se desenvolver, para que este não perceba a avaliação como uma série de críticas vindas de todos os lados. Assim, o resultado da avaliação de desempenho 360 graus servirá também para que seja elaborado, em conjunto com o gerente e com o suporte da área especializada em gestão de pessoas, um plano de desenvolvimento para o funcionário. 2.2.9. Método comparativo. É o método de avaliação de desempenho que consiste em comparar uma pessoa com outra, ou com o grupo no qual ela se insere. É também conhecido como comparação aos pares. E como se realizam essas comparações? Na verdade, trata-se de um cruzamento dos resultados das avaliações de desempenho individuais. Com isso, é possível o estabelecimento de padrões desejáveis e indesejáveis de comportamento dos indivíduos no grupo, possibilitando que o seu desempenho seja também comparado a esses padrões. É de simples aplicação, sendo útil quando não se dispõede um método mais refinado. Administração Geral e Pública para Técnico – Área administrativa da Câmara dos Deputados - Teoria e Exercícios Prof. Carlos Xavier – Aula 05 Prof. Carlos Xavier www.estrategiaconcursos.com.br Página 29 de 100 2.2.10. Padrões de trabalho. Este método é uma variação do método comparativo, uma vez que através dele a organização estabelece metas de trabalho e administração para que as pessoas da organização possam seguir, sendo destinadas à melhora da produtividade. (Oberg, 1997, apud Araújo e Garcia, 2009) 2.2.11. Observação direta. A observação direta é a simples observação do desempenho pelo avaliador. Devo reforçar que esta técnica (assim como as outras) não exclui o uso das demais. Apesar de parecer ultrapassada, ela ainda é bastante utilizada. Araújo e Garcia (2009), aplicando esta técnica à avaliação da participação dos alunos em uma sala de aula por um professor, destacam que “é bom ressaltar que a observação direta pode ser desastrosa, porque, nesse caso, o avaliador pode dar a interpretação que desejar a determinado comportamento, atitude ou algum gesto mesmo ou até um olhar do alunado em observação”. 2.2.12. Avaliação por escrito. A avaliação por escrito é de forma indefinida, consistindo apenas em uma avaliação escrita sem restrições de critérios a serem avaliados. Assemelha-se aos incidentes críticos na medida em que o enfoque é dado a uma avaliação dos pontos positivos e negativos do funcionário, mas é muito mais ampla por considerar que o avaliador pode escrever livremente sobre o Administração Geral e Pública para Técnico – Área administrativa da Câmara dos Deputados - Teoria e Exercícios Prof. Carlos Xavier – Aula 05 Prof. Carlos Xavier www.estrategiaconcursos.com.br Página 30 de 100 desempenho e suas consequências, podendo, por exemplo, apresentar as potencialidades de desenvolvimento do avaliado, se julgar interessante. Uma importante desvantagem é que, por não haver critérios pré- estabelecidos, fica difícil a comparação entre diferentes classificações atribuídas pelos avaliadores, o que não impossibilita o uso desta técnica. 2.2.13. Balanced Scorecard (BSC). Você deve estar estranhando o Balanced Scorecard, ferramenta típica da disciplina de estratégia empresarial, sendo apresentado aqui como ferramenta de avaliação de desempenho. Trata-se de uma possibilidade bastante atual, segundo Araújo e Garcia (2009), pois esta ferramenta desdobra a estratégia da empresa em indicadores para cada funcionário, alinhando o desempenho a ser realizado com a estratégia da organização como um todo. Por isso, resolvi trazer uma discussão mais completa sobre esse tema em nossa aula, para você não ser pego(a) de surpresa na hora da prova! O Balanced Scorecard (BSC) é uma importante ferramenta para a gestão estratégica. Ele consiste em desdobrar os objetivos de uma empresa em indicadores de desempenho para o monitoramento estratégico, ligando o planejamento estratégico à gestão do dia a dia organizacional. Esta ferramenta parte do princípio de que as medidas financeiras tradicionais não captam a totalidade do esforço organizacional em busca de objetivos futuros. Para os autores desta ferramenta (Kaplan e Norton), questões financeiras e não financeiras podem servir como medidas de desempenho. Até mesmo os sistemas de mensuração organizacionais podem exercer forte influencia sobre os gestores e os empregados! Administração Geral e Pública para Técnico – Área administrativa da Câmara dos Deputados - Teoria e Exercícios Prof. Carlos Xavier – Aula 05 Prof. Carlos Xavier www.estrategiaconcursos.com.br Página 31 de 100 De outro modo, podemos definir Balanced Scorecard como um sistema de integração da gestão estratégica de curto, médio e longo prazo, traduzindo visão de futuro, missão e estratégia organizacional em indicadores e metas atribuíveis a cada indivíduo, de forma integrada. O BSC dá a devida importância aos indicadores financeiros tradicionais, como o retorno sobre o investimento, o lucro por ação e a margem de contribuição, mas também considera outras perspectivas estratégicas para a organização, num total de quatro: 1. Perspectiva financeira Esta perspectiva, que também pode ser chamada de perspectiva do acionista, considera que os indicadores financeiros são medidas objetivas para acompanhar como as ações estratégicas (desdobradas dos objetivos de longo prazo) contribuem para o resultado da organização. Busca relacionar os objetivos de longo prazo com metas e indicadores de curto e médio prazo, a serem monitorados estrategicamente em busca do sucesso da organização. Geralmente é nesta perspectiva que se encontram os principais objetivos organizacionais de uma empresa - de retorno ao acionista. Organizações públicas e sem fins lucrativos raramente têm objetivos centrais na perspectiva financeira, que geralmente representa, para estas organizações, uma restrição e não o foco. 2. Perspectiva do cliente Administração Geral e Pública para Técnico – Área administrativa da Câmara dos Deputados - Teoria e Exercícios Prof. Carlos Xavier – Aula 05 Prof. Carlos Xavier www.estrategiaconcursos.com.br Página 32 de 100 Esta perspectiva traduz em indicadores como o cliente percebe a organização e o seu impacto estratégico, geralmente ligado à missão da organização. É possível enquadrar os interesses dos clientes em quatro categorias: prazo, qualidade, desempenho e serviços. As organizações públicas e sem fins lucrativos geralmente têm foco em seus públicos-alvo, que se encontram, tradicionalmente, nesta perspectiva. 3. Perspectiva dos processos internos Deve refletir os processos organizacionais que exercem maior impacto sobre a satisfação do cliente e os resultados da organização. 4. Perspectiva da aprendizagem e crescimento (ou inovação). Esta perspectiva se relaciona com os indicadores de melhorias contínuas na organização em termos de capacitação do pessoal e dos sistemas, de motivação, de competências, etc. É aqui que se encontram os principais ativos intangíveis da organização. Apesar de estas quatro perspectivas representarem o padrão para aplicação do BSC, elas podem ser adaptadas para cada realidade. A título de exemplo podemos imaginar organizações no setor público substituindo a perspectiva financeira por uma perspectiva de custos, ou de recursos necessários. Esta perspectiva, em organizações do setor público e Administração Geral e Pública para Técnico – Área administrativa da Câmara dos Deputados - Teoria e Exercícios Prof. Carlos Xavier – Aula 05 Prof. Carlos Xavier www.estrategiaconcursos.com.br Página 33 de 100 sem fins lucrativos, raramente será tida como o objetivo fundamental, mas sim como uma restrição para que os objetivos principais sejam atingidos. A perspectiva do cliente, no setor público, poderia ser substituída por perspectiva do cidadão, do público interessado, dos participantes, etc.. Geralmente é nesta perspectiva que está o foco principal deste tipo de organização, que deverá incluir a perspectiva dos públicos interessados e dos participantes. É uma visão moderna, alinhada com o modelo de administração pública gerencial. Como vimos, para efeito de adaptação do modelo, o nome das perspectivas pode mudar, mas o importante é que a ideia central de cada uma delas seja mantida. Em concursos geralmente se pede o nome das perspectivastradicionais, mas nunca se sabe... por isso eu prefiro deixar vocês prevenidos(as)! Vamos visualizar as quatro perspectivas tradicionais: Administração Geral e Pública para Técnico – Área administrativa da Câmara dos Deputados - Teoria e Exercícios Prof. Carlos Xavier – Aula 05 Prof. Carlos Xavier www.estrategiaconcursos.com.br Página 34 de 100 Por conta dessas diversas perspectivas, o BSC capacita a organização para que ela possa acompanhar os resultados financeiros, ao mesmo tempo em que monitora o progresso do desenvolvimento dos diversos tipos de ativos intangíveis necessários para um bom desempenho. O BSC considera tudo, tanto o tangível quanto o intangível! Como vimos, a proposta do BSC é centrada sobre os principais processos gerenciais da organização relacionados à elaboração e implementação da estratégia, como planejamento dos recursos, orçamentos e relatórios. Observem que, para esta ferramenta, a visão, a estratégia e a alocação dos recursos vêm de cima para baixo na organização. Já a implementação, a inovação, o feedback e a aprendizagem fluem de baixo para cima! Aprendizagem e crescimento Clientes Financeira Balanced Scorecard Processos Internos Administração Geral e Pública para Técnico – Área administrativa da Câmara dos Deputados - Teoria e Exercícios Prof. Carlos Xavier – Aula 05 Prof. Carlos Xavier www.estrategiaconcursos.com.br Página 35 de 100 - OK, E para que serve o BSC? As principais funções do BSC são: 1. Esclarecer e atualizar a estratégia; 2. Divulgar a estratégia de toda a empresa (comunicar!); 3. Alinhar as metas das unidades e dos indivíduos com a estratégia; 4. Conectar os objetivos estratégicos às metas de longo prazo e aos orçamentos anuais; 5. Identificar e alinhar as iniciativas estratégicas; 6. Conduzir avaliações do desempenho periódicas para conhecer melhor a estratégia. Para que a organização consiga utilizar o BSC com eficácia e atingir suas funções, alguns princípios devem ser observados: 1. Princípio 1: Traduzir a estratégia em termos operacionais. A estratégia deve se desdobrar em metas e estas devem se decompor em indicadores específicos para que a empresa possa ser administrada estrategicamente. Este princípio traduz a integração entra a estratégia e os níveis tático e operacional da organização. 2. Princípio 2: Alinhar a organização à estratégia. Toda a organização deve estar alinhada à estratégia. Até mesmo a estrutura organizacional deve ser estruturada em função da estratégia a ser adotada. Administração Geral e Pública para Técnico – Área administrativa da Câmara dos Deputados - Teoria e Exercícios Prof. Carlos Xavier – Aula 05 Prof. Carlos Xavier www.estrategiaconcursos.com.br Página 36 de 100 3. Princípio 3: Transformar a estratégia em uma atividade do dia a dia de todos. A estratégia da organização precisa ser comunicada com eficácia para todos os membros da organização, de modo que cada um a compreenda e possa contribuir para que a estratégia seja concretizada. Assim como nos princípios anteriores, trata- se de uma integração da organização à estratégia. 4. Princípio 4: Estratégia é um processo contínuo. Todos os membros da organização devem entender que a estratégia é um processo contínuo, e não estanque. As estratégias são definidas, implementadas, monitoradas, corrigidas, melhoradas... E todos tem seu papel para que a estratégia funcione! O acompanhamento deve ser contínuo e o estabelecimento de reuniões de monitoramento, encontros e momentos para verificação do andamento da estratégia facilita a ligação entre a estratégia e o dia-a-dia organizacional. 5. Princípio 5: Mobilizar as mudanças através da liderança executiva. Como o ambiente está em constante mudança e a estratégia, enquanto processo contínuo, está sempre buscando se adaptar, é fundamental a mobilização da liderança executiva para equilibrar a tensão entre a mudança necessária para que a estratégia seja cumprida e a estabilidade necessária para o dia- a-dia organizacional. Administração Geral e Pública para Técnico – Área administrativa da Câmara dos Deputados - Teoria e Exercícios Prof. Carlos Xavier – Aula 05 Prof. Carlos Xavier www.estrategiaconcursos.com.br Página 37 de 100 Tendo estes princípios em mente, e com base nos objetivos estratégicos definidos, é possível a utilização do BSC. Neste sentido, dois documentos devem ser elaborados: 1. O Mapa Estratégico; 2. O Painel de Desempenho / Painel Estratégico. Vamos estudar melhor cada um deles?! O Mapa Estratégico O mapa estratégico busca estabelecer uma relação de causa e efeito que conecta os resultados desejados com os seus vetores ou impulsionadores - que podem levar ao resultado pretendido. Estas relações buscam tornar claros os vínculos mais significativos das relações estabelecidas entre os objetos centrais localizados em cada perspectiva do BSC. As relações de causa e efeito podem ser claramente identificadas pelas setas do mapa. Para ilustrar, localizei um mapa estratégico parcial levantado em uma pesquisa sobre uma grande empresa feita por Igarashi et al. (2007) : Administração Geral e Pública para Técnico – Área administrativa da Câmara dos Deputados - Teoria e Exercícios Prof. Carlos Xavier – Aula 05 Prof. Carlos Xavier www.estrategiaconcursos.com.br Página 38 de 100 Veja como a leitura deve ser feita de baixo para cima, indicando com clareza a relação de causa-efeito. Percebam ainda que o efeito final que se busca é o lucro, dentro da perspectiva financeira! O Painel de Desempenho / Painel Estratégico Enquanto o mapa estratégico mostra a relação de causa e efeito entre diferentes objetos do mapa, o painel estratégico, enquanto quadro de bordo da estratégia, busca traduzir em metas, indicadores e ações os objetivos estratégicos e sua localização no mapa estratégico. Este documento é de grande importância para deixar claro a toda a organização o papel de cada um na implementação da estratégia com o uso do BSC. A mesma pesquisa mencionada anteriormente (IGARASHI et al., 2007) apresenta um destes painéis (parcial) como consequência da elaboração do mapa estratégico: Administração Geral e Pública para Técnico – Área administrativa da Câmara dos Deputados - Teoria e Exercícios Prof. Carlos Xavier – Aula 05 Prof. Carlos Xavier www.estrategiaconcursos.com.br Página 39 de 100 Note que este painel considerou apenas alguns dos vetores abordados pelo mapa estratégico e seus objetivos relacionados, buscando traduzi-los em metas, indicadores e ações a serem tomadas. Este mapa está incompleto, pois foi elaborado com base em informações de uma empresa real, que não quis divulgar toda a sua estratégia. Em um mapa real, espera-se que haja desdobramentos em metas, indicadores e ações para cada um dos objetivos estratégicos e vetores identificados no mapa estratégico. - Além de entender sobre avaliação de desempenho e conhecer as técnicas, você de deve ter em mente ainda os erros que podem acontecer nesse processo. Vamos estudar os erros típicos mais prováveis de serem cobrados no concurso! Administração Geral e Pública para Técnico – Área administrativa da Câmara dos Deputados - Teoria e Exercícios Prof. Carlos Xavier – Aula 05 Prof. Carlos Xavier www.estrategiaconcursos.com.brPágina 40 de 100 2.3. Erros no processo de avaliação do desempenho. Durante a realização da avaliação de desempenho diversos erros podem ocorrer, afinal de contas, errar é humano! Na verdade, os erros ocorrem principalmente por conta da falta de habilidade e treinamento dos avaliadores! Assim, é fundamental que a organização treine os avaliadores para que o processo de avaliação de desempenho seja bem conduzido! Os principais erros que podem acontecer e que você deve ter em mente para o seu concurso são: Efeito Halo É a tendência que uma pessoa pode ter de generalizar avaliações positivas com base em poucos fatores observados. Há autores que dizem que ele é efeito de generalização (em geral!), desconsiderando o Efeito Horn (que falarei a seguir). Tenha atenção! Efeito Horn É o oposto do efeito Halo. É a tendência que uma pessoa pode ter de generalizar avaliações negativas com base em poucos fatores observados. Erro de tendência central É a tendência que a pessoa pode ter a não atribuir notas nem muito altas nem muito baixas para um candidato, tendendo sempre a uma avaliação “média”. Recência É o erro que decorre do fato de que as pessoas se lembram mais dos fatos recentes. Se o examinador só anotar as percepções sobre os candidatos após várias entrevistas, é mais provável que incorra nesse erro. A solução é realizar anotações frequentes. Leniência Este erro decorre da dificuldade do examinador de observar diferenças entre os candidatos, tendendo a Administração Geral e Pública para Técnico – Área administrativa da Câmara dos Deputados - Teoria e Exercícios Prof. Carlos Xavier – Aula 05 Prof. Carlos Xavier www.estrategiaconcursos.com.br Página 41 de 100 realizar uma avaliação positiva. Severidade É o reverso da moeda da leniência. Aqui o avaliador não consegue ver diferenças entre os candidatos, tendendo a caracterizá-los negativamente. Contraste É quando o avaliador erra por se tomar como referência de comparação. A comparação é feita ao avesso: “o que eu tenho e o candidato não tem” Similaridade É o parecido com o contraste. O examinador continua se tendo por referencia, mas busca características similares a si próprio no candidato. Tendenciosidade Trata-se do erro que decorre da avaliação com base em preconceitos ou tendências pessoais do avaliador. Ex.: Se um candidato chega à entrevista sem fazer a barba pode ser tido como preguiçoso, mesmo que seja um bom profissional. Erro de cansaço O avaliador, quando cansado pela rotina, pode começar a errar na avaliação. Não compreensão dos fatores avaliados Se o avaliador não conhecer claramente os fatores de avaliação, poderá avaliá-los de forma incorreta, gerando distorções no processo. Vamos agora para as questões comentadas de nossa aula! Um Abraço e boa continuação com os estudos! Prof. Carlos Xavier www.facebook.com/professorcarlosxavier Administração Geral e Pública para Técnico – Área administrativa da Câmara dos Deputados - Teoria e Exercícios Prof. Carlos Xavier – Aula 05 Prof. Carlos Xavier www.estrategiaconcursos.com.br Página 42 de 100 3. Questões Comentadas. 1. (CESPE/PREVIC/Analista/2011) O planejamento estratégico e o sistema de gestão do desempenho organizacional fornecem insumos relevantes ao processo de avaliação de necessidades de treinamento. Comentário: A avaliação das necessidades de treinamento deve levar em conta as competências que a organização deseja construir, as necessidades do cargo e da organização, assim como aspectos como motivação e estratégia organizacional. Assim, certa a resposta! GABARITO: Certo. 2. (CESPE/EBC/Analista/2011) As avaliações de desempenho, instrumentos valiosos para a alta administração de uma organização, servem como base de alocação de recompensas, auxiliam a tomada de decisão, permitem a identificação de necessidades de treinamento e desenvolvimento e ainda fornecem feedback aos funcionários. Comentário: Está correto! A avaliação de desempenho permite muito mais do que simplesmente o pagamento de remuneração variável ou a promoção do melhor Administração Geral e Pública para Técnico – Área administrativa da Câmara dos Deputados - Teoria e Exercícios Prof. Carlos Xavier – Aula 05 Prof. Carlos Xavier www.estrategiaconcursos.com.br Página 43 de 100 candidato. Elas possibilitam ainda diversas outras coisas, como as mencionadas pela questão. GABARITO: Certo. 3. (CESPE/TJ-ES/Analista/2011) Os sistemas de avaliação de desempenho devem enfatizar os métodos que avaliam traços, que são mais precisos do que os métodos que avaliam comportamentos e mais úteis no feedback aos funcionários avaliados. Comentário: O foco da avaliação do desempenho humano deve ser sobre o comportamento das pessoas e sobre os resultados obtidos através desses comportamentos, não sobre os traços pessoais de cada um. GABARITO: Errado. 4. (CESPE/TJ-ES/Analista/2011) Os critérios que definem o que é o bom e o mau desempenho devem ser estabelecidos na segunda etapa do processo de avaliação, após a aplicação do diagnóstico de desempenho pelos supervisores. Comentário: O que a questão está dizendo é que primeiro o desempenho é medido e depois são estabelecidos os critérios para dizer o que é um desempenho bom e um desempenho ruim. Administração Geral e Pública para Técnico – Área administrativa da Câmara dos Deputados - Teoria e Exercícios Prof. Carlos Xavier – Aula 05 Prof. Carlos Xavier www.estrategiaconcursos.com.br Página 44 de 100 Está errado! É exatamente o contrário! GABARITO: Errado. 5. (CESPE/TJ-ES/Analista/2011) A avaliação de desempenho pode ser usada como critério de validação dos processos de seleção de pessoal. Comentário: De fato, a avaliação de desempenho pode ser utilizada para que se verifique se os processos de recrutamento e seleção de pessoas estão funcionando bem: o funcionário bem avaliado indica que ele foi bem recrutado e selecionado! GABARITO: Certo. 6. (CESPE/TJ-ES/Analista/2011) Uma organização que deseje elaborar instrumento de avaliação e desempenho de fácil montagem e de fácil utilização deve evitar a utilização do método de incidentes críticos. Comentário: O método dos incidentes críticos é um método que consiste em identificar os picos de desempenho positivos e negativos do funcionário, sendo de fácil estabelecimento e implementação. É o contrário do que está dito na questão, que está errada! GABARITO: Errado. Administração Geral e Pública para Técnico – Área administrativa da Câmara dos Deputados - Teoria e Exercícios Prof. Carlos Xavier – Aula 05 Prof. Carlos Xavier www.estrategiaconcursos.com.br Página 45 de 100 7. (CESPE/TJ-ES/Analista/2011) Considere que, em determinada organização, se utilize um instrumento de avaliação em que sejam atribuídas notas de regular a excelente para diversos aspectos, tais como assiduidade e capacidade de trabalho. Nessa situação, o instrumento de avaliação pode ter sido elaborado com base no método de avaliação do tipo escala gráfica. Comentário: Está totalmente de acordo com o método das escalas gráficas, que permite a atribuição de notas já previstas à critérios pré-estabelecidos. GABARITO: Certo. 8. (CESPE/TJ-ES/Analista/2011) Caso um avaliador atribua a mesma nota para diversos aspectos do comportamento doavaliado, demonstrando influenciar-se pelo aspecto que lhe chama mais atenção no desempenho do avaliado, ele praticará o vício de avaliação denominado erro de tendência central. Comentário: A questão estaria correta se tivesse falado em efeito de Halo, pois é este que está descrito. GABARITO: Errado. Administração Geral e Pública para Técnico – Área administrativa da Câmara dos Deputados - Teoria e Exercícios Prof. Carlos Xavier – Aula 05 Prof. Carlos Xavier www.estrategiaconcursos.com.br Página 46 de 100 9. (CESPE/TJ-ES/Analista/2011) Se uma organização pretender adotar método de avaliação de desempenho que afaste a subjetividade do avaliador do processo de avaliação, ela deve adotar o método de avaliação denominado escolha forçada. Comentário: Em outras palavras, a questão quer que você diga se o método da escolha forçada afasta a subjetividade do avaliador. Trata-se de uma de suas características, uma vez que ele é bastante objetivo ao obrigar o avaliador a escolher entre uma ou mais das alternativas disponíveis. GABARITO: Certo. 10. (CESPE/PREVIC/Analista/2011) O processo de avaliação de desempenho é livre de interferências subjetivas e consiste em uma abordagem racional do ser humano. Comentário: Por mais que se busque, o processo de avaliação de desempenho sempre terá alguma influência subjetiva, já que trata-se de seres humanos avaliando seres humanos. GABARITO: Errado. Administração Geral e Pública para Técnico – Área administrativa da Câmara dos Deputados - Teoria e Exercícios Prof. Carlos Xavier – Aula 05 Prof. Carlos Xavier www.estrategiaconcursos.com.br Página 47 de 100 11. (CESPE/PREVIC/Analista/2011) A avaliação de desempenho e a gestão por competências são processos dissociados. Comentário: A gestão por competências e a avaliação de desempenho são processos relacionados: a avaliação de desempenho serve de base para que se possa estabelecer as competências atuais da organização para posterior desenvolvimento. GABARITO: Errado. 12. (CESPE/Correios/Analista/2011) Para se garantir a fidedignidade da avaliação, é necessário que a administração de desempenho no trabalho especifique critérios qualitativos e quantitativos de mensuração do desempenho. Comentário: O estabelecimento de critérios qualitativos e quantitativos é fundamental para que a avaliação de desempenho funcione bem. É preciso saber os resultados que devem ser alcançados, mas também os comportamentos tidos como corretos. A banca forçou um pouco a barra ao dizer que “é necessário”, mas é possível que exista algum livro muito específico que diga exatamente isso, com essas palavras. Como são centenas de autores sobre o tema só no Brasil, impossível dizer qual foi. Administração Geral e Pública para Técnico – Área administrativa da Câmara dos Deputados - Teoria e Exercícios Prof. Carlos Xavier – Aula 05 Prof. Carlos Xavier www.estrategiaconcursos.com.br Página 48 de 100 GABARITO: Certo. 13. (CESPE/Correios/Analista/2011) Na avaliação de desempenho, os erros estão associados geralmente à falta de habilidades e de treinamento dos avaliadores — chefes, gerentes, diretores etc. — nas organizações. Comentário: Isso mesmo! Errar é humano, e em geral esses erros estão associados à falta de treinamento e de habilidades específicas por parte dos avaliadores. GABARITO: Certo. 14. (CESPE/TRE-ES/Analista/2011) A produtividade do indivíduo, seus hábitos pessoais e suas características pessoais podem fazer parte da avaliação de desempenho. Comentário: Características pessoais do indivíduo que não tenham relação com o trabalho não devem fazer parte da avaliação de desempenho, assim a questão está errada! GABARITO: Errado. 15. (CESPE/TRE-ES/Analista-Psicologia/2011) A avaliação por escalas gráficas permite avaliar o desempenho por Administração Geral e Pública para Técnico – Área administrativa da Câmara dos Deputados - Teoria e Exercícios Prof. Carlos Xavier – Aula 05 Prof. Carlos Xavier www.estrategiaconcursos.com.br Página 49 de 100 meio de fatores previamente definidos e graduados, garantindo mais simplicidade e objetividade da avaliação. Comentário: É exatamente isso pessoal! A avaliação por escalas gráficas permite a avaliação por meio de fatores e escalas já definidas, sendo simples e objetivo na aplicação. GABARITO: Certo. 16. (CESPE/TRE-ES/Analista-Psicologia/2011) A avaliação de desempenho deve ocorrer uma vez ao ano, em virtude do dispêndio de tempo e recursos por parte daqueles envolvidos nas ações de avaliação nas organizações. Comentário: Não existe nenhuma regra que diga que a avaliação de desempenho deva ocorrer apenas uma vez por ano. Ao contrário, idealmente ela deveria ser aplicada constantemente, para abrir a possibilidade de correção de rumos pelo funcionário, proporcionando um senso de direção a ser seguido. GABARITO: Errado. (CESPE/MPU/Analista Administrativo/2010) A avaliação de desempenho é a apreciação sistemática do desempenho da pessoa no cargo e do seu potencial de desenvolvimento futuro. Acerca desse assunto, julgue os itens a seguir. Administração Geral e Pública para Técnico – Área administrativa da Câmara dos Deputados - Teoria e Exercícios Prof. Carlos Xavier – Aula 05 Prof. Carlos Xavier www.estrategiaconcursos.com.br Página 50 de 100 17. (CESPE/MPU/Analista Administrativo/2010) Na ausência de métodos apurados para a avaliação de desempenho, a avaliação por comparação entre os pares é uma solução eficiente. Comentário: É exatamente isso! O método de comparação por pares é eficiente quando não se dispõe de métodos mais refinados, pois é de simples aplicação, apesar de poder se tornar muito longo quando o número de funcionários a se comparar é muito grande. GABARITO: Certo 18. (CESPE/MPU/Analista Administrativo/2010) As características individuais que favorecem o desempenho no trabalho são resultantes da responsabilidade da pessoa no trabalho e independem da atuação da organização Comentário: Esta questão mistura um pouco o assunto com a visão de competências. O candidato deveria lembrar que as características individuais que favorecem o desempenho são as competências do funcionário: conhecimentos, habilidades, atitudes e a geração de resultados. Não há uma relação exclusiva com a “responsabilidade” como a questão afirma. Administração Geral e Pública para Técnico – Área administrativa da Câmara dos Deputados - Teoria e Exercícios Prof. Carlos Xavier – Aula 05 Prof. Carlos Xavier www.estrategiaconcursos.com.br Página 51 de 100 Além disso, a visão moderna é que tanto o funcionário quanto a organização devem buscar o desenvolvimento das competências do indivíduo para que elas possam gerar o sucesso individual e organizacional. GABARITO: Errado. 19. (CESPE/ANAC/Analista Administrativo/2012) A avaliação de desempenho que aprecia a assiduidade, a pontualidade, a capacidade de trabalho e o conhecimento técnico de servidor público, assim como seu relacionamento com o grupo, atribuindo-lhe notas de 1 a 5, é compreendida pelo método de incidentes críticos. Comentário: Na verdade, a avaliação de desempenho que estabelece notas e critérios em uma tabela de dupla entrada é a escala gráfica, e não o método dos incidentes críticos. Este
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