04 Avaliação de Desempenho

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AVALIAÇÃO
DE 
DESEMPENHO
A proposta deste curso é desenvolver 
o (CHA) conhecimentos, habilidades e 
atitudes dos alunos formando-os consultores 
organizacionais e preparando-os para atuar 
como assistentes, analistas ou gerentes de 
RH.
Programação
• 5 meses de aulas teórico/práticas 
• 1atividade mensal complementar.
• 50 horas de certificado
• 1 supervisão incluída.
Logística
• Inicio de 18:30 horas.
• Encerramento 21:30 horas
• Espaço para perguntas a cada 50 
minutos.
• Pagamentos podem ser realizados 
no dias: 
05, 10 ou 15 de cada mês 
• Conteúdo enviado por e-mail e 
WhatsApp.
• Apostila de apoio para aula.
Conteúdo
• Informação teórica sobre a 
temática.
• Modelos de documentos sobre a 
temática.
• Modelo proposta sobre a temática.
• Modelo de entrevista relacionada a 
temática.
• Artigos atualizados.
• Slides 
Avaliação de Desempenho ....................4
Definição ...................................................................... 4
Objetivos ...................................................................... 4
Abrangência ............................................................... 4
Benefícios da AD ........................................................ 4
Métodos ........................................................................ 4
Implementação ......................................................... 4
Artigos ...................................................5
Avaliação de Desempenho: Conceito, Objetivo 
e Metodologia ............................................................5
Considerações sobre avaliação de 
desempenho ................................................................... 9
SumárioApresentação
Gestão de Pessoas e Consultoria Organizacional
Avaliação de Desempenho
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Avaliação de Desempenho
Definição
A Avaliação de Desempenho (A.D.)é um sistema ge-
rencial que permite ao administrador mensurar os resulta-
dos obtidos por um empregado ou por um grupo, em perí-
odo e área específicos.
Objetivos
• Adequação do indivíduo ao cargo;
• Treinamento;
• Promoções e incentivo salarial ao bom desempenho;
• Identificar e solucionar problemas de supervisão 
• Auto-aperfeiçoamento do empregado;
• Informações básicas para pesquisa de Rh;
• Estimativa do potencial de desenvolvimento dos 
empregados;
• Estímulo à maior produtividade;
• Conhecimento dos padrões de desempenho da 
organização;
• Retroação de informação ao próprio indivíduo 
avaliado; 
• Descobrir surgimento de novos talentos na orga-
nização; 
• Outras decisões de pessoal, como transferên-
cias, dispensas
• Fornecer feedback aos empregados
Abrangência
A AD pode ser realizada em três campos organizacionais:
• Campo dos resultados
• Campo do conhecimento
• Campo do comportamento
Benefícios da AD
Para o gerente – passa a ter dados concretos de as-
pectos subjetivos dos funcionários ,sabe o que necessita de 
melhoria e melhora a comunicação com os colaboradores.
Para o subordinado – conhece as regras do jogo, 
sabe as expectativa da organização, faz auto avaliação e 
autocrítica.
Para a organização – Dinamiza sua política de RH, 
conhece seus funcionários e facilita o planejamento.
Métodos
Método das escalas gráficas é quando a maneira de 
avaliação tem objetivo de quantificar.
Ex. responda de 1 a 4 sua satisfação com o sabor da 
refeição. ( 1 ) ruim, ( 2 ) regular, ( 3 ) bom, ( 4 ) ótimo. 
Método da escolha forçada é quando dentre as ati-
vidades de trabalho o avaliador é obrigado a escolher uma 
alternativa em relação ao funcionário.
Ex. o colaborador é organizado? Sim( ) Não( ) 
Pesquisa de campo é quando se realiza uma entre-
vista com o superior imediato do avaliando buscando in-
formações objetivas( é organizado?) e subjetivas ( por que 
ele não é organizado?)
Incidentes críticos é quando são observados aspec-
tos positivos e negativos no cumprimento das atividades.
Ex . Não cumpriu as metas do mês anterior.
Comparação de pares é quando avalia-se os funcio-
nários comparando um com o outro.
Ex. pode-se verificar que Pedro vendeu 10.000,00 e 
João vendeu 15.000,00 neste mês. Portanto João teve de-
sempenho melhor que pedro. 
Avaliação 360° é quando se busca conhecer o de-
sempenho do colaborador avaliando o mesmo com base 
em vários olhares.
Ex. avaliação do chefe, do cliente, do colega e sua au-
to-avaliação.
Implementação
1 - Planejamento: Definição dos objetivos, resulta-
dos esperados, publico alvo.
2 – Escolha do modelo de avaliação: Definição da forma 
como vai ser realizada a avaliação, freqüência, fluxograma.
3 – Desenvolvimento dos instrumentos de avalia-
ção. Assuntos, questões e alternativas.
4 - Elaboração do manual avaliador. Orientador de 
gerentes e funcionários sobre o processo de avaliação.
5 - Divulgação da avaliação. É a fase de extrema im-
portância pois é quando se informa os motivos e objetivos 
a todos os envolvidos na avaliação.
6 – Aplicação da avaliação com data de devolução de 
formulários ou termino de entrevistas.
7 – Tabulação e análise dos resultados é o momen-
to de estudar e organizar os dados para a apresentação.
8 – Elaboração dos relatórios individuais e grupais e 
apresentação dos dados. 
Gestão de Pessoas e Consultoria Organizacional
Avaliação de Desempenho
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Artigos
Avaliação de Desempenho: 
Conceito, Objetivo e Metodologia
Adriana Milena Sakano; Ana Paula Gomes; Danilo Augusto 
Kusnher Almeida; Laíza Sousa; Claudio Roberto Silva; Abigail 
Deolinda Lunelli Pinto.
Resumo: Avaliações fazem parte do cotidiano de qualquer 
organização, sendo necessárias para averiguar a correção 
das ações organizacionais e identificar as necessidades de 
revisão e melhoria. Mesmo que de maneira informal, a cada 
momento os gestores se envolvem em algum processo de 
avaliação - inclusive de pessoas - e os profissionais se vêem 
refletindo as suas decisões, suas ações e seus encaminha-
mentos de carreira estão indo ao encontro de expectativas 
previamente. Dessa forma, é possível ter uma visão mais 
apurada e ampla da empresa e seu quadro de profissionais, 
de suas fragilidades e de seus pontos fortes, oferecer feedba-
ck e coaching estruturado e obter informações que sirvam 
de base a decisões relativas à gestão de pessoas.
1 INTRODUÇÃO
A avaliação de desempenho é uma apreciação sis-
temática do desempenho de cada pessoa, em função das 
atividades que ela desempenha, das metas e resultados a 
serem alcançados e do seu potencial de desenvolvimento. 
A avaliação de desempenho é um processo que serve para 
julgar ou estimar o valor, a excelência e as qualidades de 
uma pessoa e, sobretudo, qual é a sua contribuição para 
o negócio da organização. A avaliação do desempenho re-
cebe denominações variadas como avaliação do mérito, 
avaliação de pessoal, relatórios de progresso, avaliação de 
eficiência individual ou grupal, etc. Varia enormemente de 
uma organização para outra.
Na realidade, a avaliação do desempenho é um 
processo dinâmico que envolve o avaliado e seu gerente 
e representa uma técnica de direção imprescindível na 
atividade administrativa de hoje. É um excelente meio pelo 
qual se localizam problemas de supervisão e gerência, de 
integração das pessoas à organização, de adequação da 
pessoa ao cargo, de localização de possíveis dissonâncias 
ou carências de treinamento e, consequentemente, esta-
belecer os meios e programas para eliminar ou neutralizar 
tais problemas. No fundo, a avaliação do desempenho 
constitui um poderoso meio de resolver problemas de de-
sempenho e melhorar a qualidade do trabalho e a qualida-
de de vida dentro das organizações.
Neste contexto, o objetivo deste estudo é explorar na 
literatura uma tentativa de apresentar algumas reflexões 
teóricas acerca da avaliação de desempenho nas organiza-
ções que, ao nosso entender, são de extrema importância 
para o alinhamento dos objetivos organizacionais e os ob-
jetivos profissionais do colaborador.
2 FUNDAMENTAÇÕES TEÓRICAS
2.1 CONCEITOS DE AVALIAÇÃO DE DESEMPENHO
Segundo Dessler (2003),a avaliação de desempe-
nho pode ser definida como a avaliação da relação en-
tre o desempenho atual ou passada de um funcionário e 
seus padrões de desempenho. A avaliação de desempenho 
também presume que os padrões de desempenho foram 
estabelecidos e que você dará feedback ao funcionário 
para ajudá-lo a eliminar deficiências de desempenho ou a 
manter seu bom nível de desempenho.
Para Chiavenato (2004), a avaliação de desempenho 
é um processo de redução de incerteza e, ao mesmo tem-
po, de busca de consonância. A avaliação reduz a incerteza 
do funcionário ao proporcionar retroação a respeito do seu 
desempenho. Ela busca consonância na medida em que 
proporciona a troca de ideias e concordância de conceitos 
entre o funcionário e seu gerente.
De acordo com Lucena (1992), o conceito de avalia-
ção abrange como premissa básica a confrontação de algo 
que aconteceu (resultado) com algo que foi estabelecido 
antes (meta). Do ponto de vista da avaliação de desempe-
nho no trabalho, este conceito assume outra dimensão, ou 
seja, não se trata apenas de confrontar o resultado alcan-
çado com o objetivo estabelecido e chegar a uma conclu-
são positiva ou negativa. A organização, por meio da ação 
gerencial no dia-a- dia de trabalho, precisa assegurar que o 
desempenho produza o resultado esperado, atuando pro 
ativamente no sentido de identificar os desvios de desem-
penho e agir sobre as causas que provocaram os desvios.
2.2 POR QUE AVALIAR O DESEMPENHO?
Para Chiavenato (2004), toda pessoa precisa receber re-
troação a respeito de seu desempenho para saber como está 
fazendo seu trabalho. Sem essa retroação, as pessoas cami-
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nham às cegas. Também a organização precisa saber como as 
pessoas desempenham suas atividades para ter uma ideia de 
suas potencialidades. Assim, pessoas e organizações preci-
sam conhecer algo a respeito de seu desempenho.
De acordo com Dessler (2003), os chefes avaliam o 
desempenho de seus funcionários por três razões princi-
pais: primeiro a avaliação traz informações importantes 
para as decisões sobre promoções e aumento de salário. 
Segundo, permite que chefes e funcionários desenvolvam 
um plano para corrigir qualquer deficiência que possa ter 
sido revelada por ela e também permite o reforço dos pon-
tos positivos do desempenho dos funcionários. Finalmen-
te, as avaliações podem ser úteis para o planejamento de 
carreira, pois oferecem a oportunidade de revisar os pla-
nos de carreira dos funcionários à luz das forças e fraque-
zas demonstradas.
2.3 QUEM DEVE AVALIAR O DESEMPENHO?
Autores como Dessler (2003) e Chiavenato (2004), 
afirmam que a avaliação pode ser feita pela própria pessoa 
(autoavaliação), pelo gerente, pela pessoa e o gerente, pela 
equipe de trabalho, pelos parceiros ao redor (360º), para 
cima, pelo órgão de RH ou pela comissão de avaliação.
• Autoavaliação – É o próprio indivíduo o responsável 
pelo seu desempenho e sua monitoração, com a ajuda do 
seu superior. Cada pessoa se avalia constantemente quan-
to à sua performance, eficiência e eficácia, tendo em vista 
determinados parâmetros fornecidos pelo seu superior ou 
pela tarefa;
• O gerente – O supervisor geralmente está na melhor 
posição para observar e avaliar o desempenho do seu funcio-
nário, além de ser o responsável por esse desempenho;
• O indivíduo e o gerente – Nessa alternativa, o gerente 
funciona como o elemento de guia e orientação, enquanto 
o funcionário avalia seu desempenho em função da retro-
ação fornecida pelo gerente. Um intercâmbio no qual cada 
um contribui com algo para obtenção de resultados;
• A equipe de trabalho – Nesta modalidade, é a pró-
pria equipe de trabalho que avalia o desempenho de cada 
um de seus membros e programa com cada um as provi-
dências necessárias para a sua melhoria. Esse tipo de ava-
liação tem se tornado mais popular e podem ser efetivas;
• Avaliação 360º – Com a avaliação 360º, as informa-
ções sobre o desempenho são coletadas de todas as pes-
soas ao redor do funcionário: seus supervisores, funcio-
nários, colegas e clientes internos ou externos. Em geral, 
avaliação 360° é usada para desenvolvimento, não para 
aumentos salariais. O processo normal é fazer com que 
várias pessoas preencham pesquisas de avaliação sobre 
um indivíduo; sistemas computadorizados compilam os 
dados em relatórios individualizados que são apresenta-
dos à pessoa que está sendo avaliada. Ela pode então se 
reunir com seu supervisor para desenvolver um plano de 
autodesenvolvimento;
• Avaliação para cima – Algumas empresas fazem 
com que os funcionários avaliem o desempenho dos seus 
supervisores um processo que muitos chamam de feedba-
ck ascendente. Esse feedback pode ajudar os gerentes a 
diagnosticar estilos de gerenciamento, identificar poten-
ciais problemas pessoais e executar ações corretivas com 
determinados gerentes quando for necessário;
• Comissão de avaliação – Um comitê de avaliação é 
geralmente composto pelo supervisor imediato do funcio-
nário e por três ou quatro outros supervisores. O uso de 
múltiplos avaliadores pode ser vantajoso, pois pode anu-
lar problemas como os vieses individuais dos avaliadores. 
Pode ser também uma maneira de avaliar as diferentes 
facetas do desempenho de um funcionário observadas 
por diferentes avaliadores. É provavelmente por isso que 
as avaliações compostas tendem a serem mais confiáveis, 
justas e validas do que aquelas feitas por apenas um su-
pervisor;
• O órgão de RH – Nesta alternativa, o órgão de RH 
assume totalmente a responsabilidade pela avaliação do 
desempenho de todas as pessoas da organização. Quase 
sempre, as informações sobre o desempenho são obtidas 
com cada gerente e processadas e interpretadas, gerando 
relatórios ou programas de providências que são coorde-
nados pelo órgão de RH.
2.4 MÉTODOS TRADICIONAIS DE AVALIAÇÃO DE 
DESEMPENHO
Segundo Chiavenato (2004), avaliar o desempenho 
de um grande número de pessoas dentro das organizações 
utilizando critérios de equidade e de justiça e, ao mesmo 
tempo, estimulando as pessoas, não é tarefa fácil. Por esta 
razão, muitas organizações constroem seus próprios siste-
mas de avaliação ajustados às características peculiares de 
seu pessoal.
2.4.1 Método de escalas gráficas
De acordo com Dessler (2003), o método de escalas 
gráficas relaciona uma série de aspectos e suas respectivas 
escalas de desempenho. São listados os aspectos (como 
qualidade e confiabilidade) e uma escala de valores de 
desempenho (este caso, de insatisfatório a excelente) para 
cada aspecto. O supervisor avalia cada funcionário assina-
lando a classificação que melhor descreve o desempenho 
desde em cada aspecto. A pontuação final de todos os as-
pectos é então totalizada.
Segundo Chiavenato (2004), o método das escalas 
gráficas avalia o desempenho das pessoas através de fato-
res de avaliação previamente definidos e graduados. Para 
tanto, utiliza um formulário de dupla entrada, no qual as 
linhas horizontais representam os fatores de avaliação do 
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desempenho, enquanto as colunas verticais representam 
os graus de variação daqueles fatores. Os fatores serão 
previamente selecionados e escolhidos para definir em 
cada pessoa as qualidades que se pretende avaliar. Cada 
fator é definido com uma descrição sumária, simples e 
objetiva. Quanto melhor esta descrição, tanto maior a pre-
cisão do fator.
2.4.2 Método de classificação alternada
Para Dessler (2003), classificar os funcionários segun-
do um ou vários aspectos é outro método de avaliação 
popular. Como é geralmente mais fácil distinguir entre os 
piores e os melhores funcionários do que pontuá-los, o 
método de classificação alternada é útil. Nele, usa-se um 
formulário para indicar o melhor funcionário quanto ao as-
pecto medido e também o que é o pior, alternandoentre 
melhor e pior até que todos os funcionários tenham sido 
colocados.
2.4.3 Método de comparação entre pares
Segundo Dessler (2003), com o método de compara-
ção entre colegas, todos os funcionários a serem avaliados 
são comparados com cada um dos demais funcionários em 
cada aspecto. Por exemplo, suponha que haja cinco fun-
cionários a serem classificados por esse método. Um qua-
dro mostra todos os possíveis pares de funcionários para 
cada aspecto. Então, para cada funcionário, o supervisor 
indica (com sinal de mais ou de menos) se ele é melhor ou 
pior que cada um dos demais funcionários naquele aspec-
to. Em seguida, soma-se o número de vezes que um funcio-
nário foi classificado como melhor.
2.4.4 Método de escolha forçada
Segundo Pontes (1996), o método parte do pressu-
posto que deve existir, em uma empresa, uma curva normal 
de desempenho, isto é, alguns funcionários com desempe-
nhos ruins, certo número de funcionários com desempe-
nhos bons e alguns outros com desempenhos excelentes. 
Consiste, portanto, na distribuição dos funcionários de 
uma empresa nesses grupos predefinidos de desempenho.
De acordo com Chiavenato (2004), o método consiste 
em avaliar o desempenho das pessoas através de frases 
descritivas que focalizam determinados aspectos do com-
portamento. Cada bloco é composto de duas, quatro ou 
mais frases. O avaliador deve escolher forçosamente ape-
nas uma ou duas frases de cada bloco que mais se aplicam 
ao desempenho do funcionário avaliado. Ou então, esco-
lher a frase que mais representa o desempenho do funcio-
nário e a frase que mais se distancia dele.
2.4.5 Método dos incidentes críticos
Segundo Dessler (2003), no método dos incidentes crí-
ticos, faz-se um registro de exemplo excepcionalmente bons 
ou indesejáveis dos comportamentos de trabalho de um 
funcionário e revisa-se esse registro com esse funcionário 
em períodos determinados. O método de incidentes críti-
cos é frequentemente usado para suplementar um método 
de classificação. Ele garante que o supervisor pense sobre a 
avaliação do funcionário durante o ao todo, já que os in-
cidentes precisam ser registrados; assim, a avaliação não 
reflete apenas o desempenho mais recente do funcioná-
rio. Uma lista de incidentes críticos pode também fornecer 
exemplos concretos do que os funcionários podem fazer 
especificamente para eliminar deficiências de desempenho.
Para Pontes (1996), o método dos incidentes críticos 
tem como pressuposto que no comportamento dos indi-
víduos existem certas características que podem levar a 
resultados normais, muito positivos, ou muito negativos. 
O método não tem a preocupação de avaliar as situações 
normais, mas, sim, os extremos de comportamento, tantos 
positivos quanto negativos no trabalho. O método pres-
supõe observação e registro sistemático, tanto dos fatos 
positivos quanto dos negativos, por parte do líder, sobre 
o comportamento das pessoas de sua equipe, nas situa-
ções de trabalho. A finalidade é encontrar as exceções en-
tre os membros das equipes de trabalho.
2.5 MÉTODOS MODERNOS DE AVALIAÇÃO DE 
DESEMPENHO
Conforme Chiavenato (2004), as limitações dos méto-
dos tradicionais de avaliação do desempenho têm levado 
as organizações a buscar soluções criativas e inovadoras. 
Estão surgindo novos métodos de avaliação do desempe-
nho que se caracterizam por uma colocação totalmente 
nova do assunto: autoavaliação e auto direção das pesso-
as, maior participação do funcionário em seu próprio pla-
nejamento de desenvolvimento pessoal, foco no futuro e 
na melhoria contínua do desempenho.
2.5.1 Administração por objetivos (APO)
De acordo com Pontes (1996), na APO os objetivos são 
definidos como os alvos que os indivíduos ou as organizações 
procuram alcançar em um determinado período. Portanto, os 
objetivos podem ser individuais, departamentais ou organiza-
cionais. Quando, as organizações, os departamentos e as pes-
soas têm objetivos definidos, estes contribuem para o aumen-
to da produtividade, qualidade dos produtos e serviços da 
empresa e, por outro lado, aumentam a motivação e o poder 
de realização dos indivíduos no trabalho.
Para Dessler (2003), o método de administração por 
objetivos (management by objectives) requer que o ge-
rente estabeleça metas mensuráveis para cada funcionário 
e discuta periodicamente o processo deste em direção as 
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metas. O termo APO em geral se refere a um programa de 
estabelecimento de metas e avaliações que abrange toda a 
empresa composta por seis etapas:
1) Estabelecer as metas da organização;
2) Estabelecer as metas departamentais;
3) Discutir as metas departamentais;
4) Definir resultados esperados;
5) Conduzir revisões de desempenho e medir os resultados;
6) Dar feedback.
2.5.2 Avaliação participativa por objetivos (APPO)
Ainda segundo Chiavenato (2004), na moderna con-
cepção, a avaliação do desempenho começa não pela 
apreciação do passado, mas pela focalização no futuro. 
Ou melhor, está mais orientada para o planejamento do 
desempenho futuro do que para o julgamento do desem-
penho passado. E não fica somente nisso: procura orientar 
o desempenho para fins e objetivos previamente negocia-
dos e fixados cerca-lo de todos os recursos necessários 
para a sua adequada consecução, medi-lo com medições 
adequadas e comparativas e, sobretudo, procura dar-lhe 
consistência através de constante retroação e avaliação 
contínua. Tudo para assegurar um desempenho conforme 
as necessidades da organização e os objetivos de carreira 
do avaliado.
Chiavenato (2004) define seis etapas da avaliação do 
desempenho dentro da APPO:
1) Formulação de objetivos consensuais;
2) Comprometimento pessoal quanto ao alcance dos 
objetivos conjuntamente formulados;
3) Negociação com o gerente sobre a locação dos re-
cursos e meios necessários para o alcance dos objetivos;
4) Desempenho;
5) Constante monitoração dos resultados e compara-
ção com os objetivos formulados;
6) Retroação intensiva e contínua avaliação conjunta.
CONSIDERAÇÕES FINAIS
A avaliação de desempenho é um método que visa, 
continuamente, estabelecer um contrato com os funcioná-
rios referente aos resultados desejados pela organização, 
acompanhar os desafios propostos, corrigindo os rumos, 
quando necessário, e avaliar os resultados conseguidos. 
É o sopro de vida da organização, e sem sua existência o 
planejamento ou as estratégias organizacionais não farão 
o menor sentido. O processo de avaliação consiste na de-
finição dos resultados esperados, tendo como palco o pla-
nejamento estratégico ou as estratégias da organização, o 
acompanhamento diário do progresso, a solução contínua 
dos problemas que ocorrem e a revisão final dos resul-
tados conquistados, para elaboração das propostas fu-
turas. A avaliação de desempenho, portanto, visa, além 
de estabelecer os resultados a serem perseguidos pelos 
indivíduos, acompanhar o processo de trabalho e fornecer 
feedback constante.
REFERÊNCIAS
BOHLANDER, G.; SNELL, S.; SHERMAN, A. Administração de recursos 
humanos. São Paulo: Pioneira Thomsom, 2005.
CHIAVENATO, I. Gestão de Pessoas: e o novo papel dos recursos huma-
nos nas organizações. 2 ed. – Rio de Janeiro: Elsevier, 2004.
DESSLER, G. Administração de recursos. São Paulo: Prentice Hall, 2003.
DUTRA, J. S. Gestão de Pessoas: modelo, processos, tendências e pers-
pectivas. São Paulo: Atlas, 2002.
GIL, A. C. Gestão de Pessoas. São Paulo: Atlas, 2001.
LUCENA, M.D.S. Avaliação de desempenho. São Paulo: Atlas, 1992.
PONTES, B.R. Avaliação de desempenho: nova abordagem. São Paulo: 
LTr, 1996.
RIBEIRO, A. L. Gestão de Pessoas. São Paulo: Saraiva, 2005.
ROBBINS, S. P. Fundamentos do comportamento organizacional. São 
Paulo: Prentice-Hall, 2004.
VERGARA, S. C. Gestão de Pessoas. São Paulo: Atlas, 2005.
ANOTAÇÕES
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Avaliação de Desempenho
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Considerações sobre avaliação 
de desempenho
Marina Becker Reifschneider
Resumo: O objetivo deste artigo é oferecer uma visão geral 
do processo de avaliação de desempenho: significado, obs-
táculos a implementação e efetividade, benefícios, proble- 
mas, abordagens, práticas e componentes essenciais, com 
foco especial na avaliação de professores. Ênfase é dada ao 
desenvolvimento de indicadores de desempenho. Para fina-
lizar é apresentada uma proposta de avaliação que leva em 
consideração os tópicos discutidos, delineando as principais 
fases e participantes do processo. Espera-se demons- trar 
que esse processo, essencial para a saúde institucional e 
para a qualidade de seu serviço e produto, deve ser partici-
pativo, dinâmico e sujeito a constantes revisões.
1 INTRODUÇÃO
Cada vez mais a qualidade de serviços e produtos é 
reconhecida como essencial para o desenvolvimento, tan-
to individual quanto institucional. Dada a importância de 
se determinar qualidade, este texto procura sensibilizar 
instituições, em especial as educacionais, para a necessi-
dade de se adotar em políticas de avaliação.
Na área de educação a qualidade de ensino está 
claramente relacionada à quali- dade dos professores. 
De fato, estudos americanos demonstram que a qualida-
de do professor é um melhor indicativo de aprendizagem 
do que a tão estudada diferença racial e socioeconômica 
(STRAUSS, 2007). Nos Estados Unidos, desde a promulga-
ção da lei No Child Left Behind (HOFF; KELLER, 2007), há 
cinco anos e meio, o governo federal investe bilhões de 
dólares no desenvolvimento de seu professorado e oferece 
incentivos para que bons professores assumam postos em 
escolas menos privilegiadas.
O processo de avaliação é discutido a partir de uma 
discussão de seu significado. Também são discutidos os 
conflitos causados pela avaliação e obstáculos à eficiência 
do processo. Um conciso histórico de métodos de avaliação 
é apresentado, passando dos tradicionais à avaliação parti-
cipativa por objetivos (APPO) e ao feedback de 360 graus.
Especial ênfase é dada à avaliação de professores, 
sem, no entanto, esquecer a importância de se avaliar a 
gerência ou direção. O tópico de indicadores de desem- 
penho também é discutido, e sugestões para o desenvol-
vimento de indicadores de desempenho de professores e 
para o estabelecimento de objetivos específicos são apre-
sentadas. Para finalizar é apresentada uma proposta de 
avaliação que leva em consideração os tópicos discutidos. 
Um gráfico delineia as principais fases e partici- pantes do 
processo e facilita a visualização do processo apresentado.
Porque avaliar
De acordo com Drucker (1989), toda organização 
sofre da constante tentação de permanecer em uma me-
diocridade segura; logo, o primeiro requisito para a saúde 
organizacional é a demanda por alto desempenho. Drucker 
também alerta para o perigo de se confundir insucesso 
com baixo desempenho; pois o funcionário medío- cre é 
aquele que não se arrisca, se restringindo ao desempenho 
seguro e conformista. Ele nos lembra que desempenho é 
o balanço de sucessos e insucessos. Aqui reside a impor-
tância da avaliação, cujas funções primordiais devem ser 
demonstrar qualida- de e permitir a melhoria dessa qua-
lidade (ROGERS; BADHAM, 1994), encorajando riscos que 
possam elevar padrões. Entretanto, o conceito de qualida-
de é muitas vezes nebuloso, dificultando essa avaliação.
Atualmente, do ponto de vista administrativo, os dois 
principais propósitos do processo são auxiliar o administra-
dor a avaliar desempenho passado e a promover o desen-
volvimento de pessoal (REDMON, 1999); contrário do que 
se fazia até meados da década de 80, quando a maior par-
te dos sistemas de avaliação se preocupava somente com 
desempenho passado e não com potencial futuro (FIDLER, 
1989). Estu- dos indicam que avaliações de desempenho 
trazem quatro benefícios principais: maior alinhamento 
entre metas pessoais e metas institucionais, melhora no 
processo de supervisão, incremento da comunicação entre 
supervisores e funcionários e uma maior abrangência do 
próprio processo de avaliação (KERSTEN; ISRAEL, 2005).
 O que é avaliação de desempenho
Quando se fala em avaliação de desempenho, deveria 
estar subentendido o processo sistemático de coleta de da-
dos, orientado por critérios pré-estabelecidos e conhecidos 
por aqueles que serão avaliados, o que permite a formação de 
um julgamento de valor basea- do em evidências (ROGERS; 
BADHAM, 1994) e a tomada de decisões relativas a desenvol- 
vimento pessoal e planejamento. Este processo requer que 
funcionários participem da ela- boração de indicadores e da 
coleta de dados que demonstrem seu desempenho.
Entretanto, freqüentemente, ao invés de uma avalia-
ção de desempenho, o que se faz é simplesmente um julga-
mento de valor sem base concreta, sem critérios definidos 
ou válidos, freqüentemente comunicado post factum ao 
funcionário. É exatamente essa atitude, decorrente da falta 
de preparo e entendimento do processo por parte de ge-
ren- tes e da falta de estrutura institucional para avaliação 
e treinamento que leva à insatis- fação dos funcionários.
Avaliação em instituições de ensino
A avaliação de desempenho em instituições de ensi-
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no, principalmente de ensino superior, apresenta desafios 
particulares. Fidler (1989) identifica sete áreas que difi- cul-
tam o processo nestas instituições: 1) dificuldade em se 
gerenciar pessoal profissi- onal, conhecido por sua inde-
pendência; 2) falta de clareza quanto aos objetivos institu-
cionais; 3) incerteza quanto a recompensas; 4) dificuldade 
de se avaliar ensino, já que pesquisadores, professores e 
alunos não concordam quanto aos critérios indi- cativos de 
um ‘bom ensino’; 5) muitos níveis de supervisão; 6) falta de 
tempo e 7) falta de infra-estrutura organizacional. Além dis-
so, a prática sistemática de se obser- var em aulas, comum 
na avaliação de professores, também não tem correspon-
dên- cia direta em outras profissões (FIDLER, 1989).
Avaliação e conflito
A literatura na área identifica um conflito básico en-
tre os objetivos da organização e do funcionário em rela-
ção à avaliação de desempenho (BEER, 1986 apud FIDLER, 
1989). De acordo com Beer, a organização deseja que os 
funcionários sejam recep- tivos a informações negativas 
para que possam melhorar seu desempenho, enquanto 
os funcionários desejam confirmar sua imagem positiva e 
obter recompensas. É pre- ciso então estar atento à possi-
bilidade de que, para obter uma boa avaliação, funci- oná-
rios muita vezes recorrem à autopromoção e à bajulação; 
o que, infelizmente, costuma dar resultados (MILKOVICH;BOUDREAU, 2000). Este fato reforça a neces- sidade de se 
estabelecerem critérios objetivos de desempenho.
Para o gerente, a avaliação tem duas instâncias, uma 
formativa, que visa à melhoria de processos e desempenho 
futuro e outra somatória, que visa à avalia- ção de desem-
penho passado; esse duplo propósito do processo de ava-
liação é fonte de controvérsia entre estudiosos (REDMON, 
1999). O fato de a avaliação de desempenho influenciar 
recompensas (pagamento e reconhecimento), carreiras 
(pro- moção, demissão e reputação), assim como a auto-
-imagem do funcionário, impe- de que este esteja aberto 
ao diálogo franco necessário a sua avaliação e desenvol- vi-
mento pessoal (BEER, 1986 apud FIDLER, 1989). O conflito 
entre objetivos organizacionais e pessoais é maior quan-
do o funcionário tem um desempenho consis- tentemen-
te abaixo do desejado; situação que pode requerer entre-
vistas disciplina- res (FIDLER, 1989). Fidler também alerta 
para o fato de que inevitavelmente um processo de avalia-
ção indicará uma minoria com desempenho insatisfatório 
e que a tentação de se evitar o problema para se manter 
boas relações é grande; mas esta atitude é somente paliati-
va e pode minar todo o processo. É preciso lembrar que de-
sempenho insatisfatório também pode ser devido a falhas 
institucionais e/ou de gerenciamento, ou a influências ex-
ternas, e não só a deficiências do funcionário (STEINMETZ, 
1985 apud FIDLER, 1989).
Sugestões para minimizar conflito
De modo a diminuir o conflito entre objetivos organi-
zacionais e pessoais, uma série de medidas é recomendada 
(BEER, 1986 apud FIDLER, 1989):
• separação entre avaliação formativa e somatória, 
adotando-se dois processos distintos separados no tempo 
por seis meses;
• escolha de critérios apropriados de avaliação; 
descrição abran- gente e precisa de funções; declaração 
objetiva e mensurável do desempenho esperado; e descri-
ção clara das habilidades, co- nhecimento e características 
pessoais esperadas;
• reconhecimento de diferenças individuais no 
desenho de sistemas de avaliação, já que, por exemplo, 
funcionários novos podem precisar de avaliações mais fre-
qüentes;
• avaliação de baixo para cima; isto é, permitir que 
os funcionários também avaliem o desempenho de seu su-
pervisor, o que ajuda a quebrar barreiras;
• uso apropriado de estilo de entrevista que leve o 
funcionário a reconhecer que deve melhorar seu desempe-
nho ou que promova uma maior comunicação entre super-
visor e funcionário e condu- za à mudança de atitude deste.
Obstáculos à eficiência do processo
São diversos os fatores que podem interferir na efici-
ência de um processo de avaliação, a começar pelo próprio 
processo escolhido. Um problema básico é a importação 
de sistemas de uma organização a outra; o que raramente 
funciona de modo satisfatório. Davis (2007) nos lembra que 
o fato de uma prática funcionar bem em um contexto não 
significa que funcionará em outro.
Outros obstáculos são a falta de comprometimento 
por parte dos gerentes; ausên- cia de medidas que dêem 
prosseguimento ao processo, tais como treinamento; tem-
po necessário; restrições inerentes ao modelo de avaliação 
adotado e padrões desiguais de avaliação entre avaliado-
res (LONG, 1986 apud FIDLER, 1989); padrões esses que 
tendem a ser associados aos níveis de competência dos 
avaliadores (BRADSHAW, 1996). Outra importante barreira 
é a inadequação do processo à cultura organizaci- onal (FI-
DLER, 1989); que, em si, pode desestimular uma avaliação 
abrangente e honesta, levando a uma erosão do processo 
(KERSTEN; ISRAEL, 2005).
Métodos tradicionais de avaliação
São cinco os métodos tradicionais mais utilizados 
de acordo com Chiavenato (2004): escalas gráficas, esco-
lha forçada, pesquisa de campo, incidentes críticos e listas 
de verificação. A crítica que se faz a esses métodos é que 
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são burocráticos e rotineiros e que consideram as pessoas 
como sendo homogêneas. Milkovich e Bou- dreau (2000) 
também mencionam observação física, escalas de classi-
ficação com indicações comportamentais e relatórios ou 
diários.
Escalas gráficas ou de classificação não levam em 
consideração cargos individuais e utilizam como fatores de 
avaliação atitudes e comportamentos valorizados pela or-
ganização, tais como pontualidade, assiduidade, lealdade, 
honestidade, entre outros (CHIAVENATO, 2004). Um formu-
lário que lista os fatores na horizontal e os níveis ou graus 
de desempenho na vertical é utilizado. Esse método é cri-
ticado por sua superficialidade, generalização, subjetivi- 
dade, rigidez e por reduzir a avaliação a valores numéricos. 
Entretanto, é um dos métodos mais antigos e utilizados 
(MILKOVICH; BOUDREAU, 2000).
O método de escolha forçada também focaliza aspec-
tos comportamentais, mas utiliza blocos de frases descriti-
vas ao invés de pontuação. O avaliador é forçado a escolher 
uma frase de cada bloco para descrever o desempenho do 
funcionário. É de planejamento complexo, não permite 
comparação nem uma visão global e é pouco conclusivo 
(CHIAVENATO, 2004). Este método é similar ao de escalas 
de classifica- ção com indicações comportamentais descri-
to por Milkovich e Boudreau (2000).
Pesquisa de campo é considerada um dos mais com-
pletos dos métodos tradicio- nais. É composto de quatro 
fases: entrevista inicial entre gerentes e um especialista 
em avaliação, entrevista complementar, planejamento de 
providências e acompanhamen- to de resultados. O for-
mulário é composto de perguntas que guiam cada fase. 
Apesar de proporcionar uma avaliação profunda e permitir 
planejamento para um melhor desempenho futuro, é um 
processo demorado e caro (CHIAVENATO, 2004).
O método de incidentes críticos se baseia em instân-
cias de desempenho positivos ou negativos e não em de-
sempenho normal. É parcial e tendencioso (CHIAVENATO, 
2004). De acordo com Milkovich e Boudreau (2000), pode ser 
incluído como um dos itens de outros métodos de avaliação.
O método de listas de verificação é uma simplifica-
ção do método de escalas gráficas, em que o gerente utiliza 
check-lists para quantificar o desempenho do funcionário 
(CHIAVENATO, 2004). Estas listas indicam comportamentos, 
adjetivos ou descrições e cada item contribui para a soma 
que indica o desempenho (MILKOVICH; BOUDREAU, 2000).
A observação física é utilizada não só para avaliar o 
desempenho de trabalhado- res manuais e atletas, mas 
também de outros profissionais, tais como usuários de 
computador. Nesse caso, esse método tem, inclusive, le-
vado à ação disciplinar ou demissão, nos Estados Unidos, 
daqueles funcionários que, por exemplo, surfam a Web de 
modo supérfluo. É também freqüentemente utilizada para 
verificar o uso de drogas (MILKOVICH; BOUDREAU, 2000).
 
Relatórios e diários, onde supervisores descrevem 
o desempenho de funcionári- os, inclusive pontos fortes 
e fracos, também são usados para avaliar desempenho 
(MILKOVICH; BOUDREAU, 2000).
Avaliação participativa por objetivos (APPO)
Os métodos modernos surgiram em reação às limi-
tações dos tradicionais e buscam a participação do funcio-
nário e a melhoria do desempenho. De acordo com Chiave-
nato (2004), o método APPO é democrático, participativo, 
envolvente e motivador. É constitu- ído de seis fases: for-
mulação de objetivos consensuais, comprometimento 
pessoal quanto ao alcance desses objetivos, negociação 
sobre alocação de recursos e meios para se alcançar os 
objetivos, desempenho, monitoramento dos resultados e 
comparação com objetivos formulados, retroação intensi-
va e avaliação conjunta e contínua.
Feedback de 360º
Esse método foi desenvolvido com o fim de promo-
ver o desenvolvimento pessoal e não de avaliar, daí o uso 
da expressão feedback (retroalimentação) e não avaliação. 
A carac- terística singular desse processo, quando utilizado 
de acordo com sua concepção original, é que o avaliado é 
o único a receber uma cópia do relatório de feedback. Nosúltimos anos tem-se intensificado seu uso, inclusive com o 
objetivo de avaliar desempenho, e diversos modelos des-
sa abordagem, variando em complexidade, são emprega-
dos. Esse processo procura obter informações de múltiplas 
fontes (supervisores, pares e clientes internos e exter- nos) 
através de questionários anônimos e de auto-avaliações. 
Anonimato é importante principalmente no caso de ava-
liação de supervisores por funcionários. Comumente, da 
primeira vez em que é utilizado provoca reações de cho-
que, raiva e rejeição dos resultados. Entretanto, depois 
dessa reação inicial, espera-se que uma séria consideração 
dos resulta- dos leve à elaboração de planos de desenvol-
vimento pessoal (BRACKEN et al., 2001). Ainda não há um 
consenso quanto a sua efetividade, sobretudo no que se 
refere ao seu uso em decisões que determinam avaliação 
de desempenho, pagamento, colocação, promo- ção ou 
dispensa (BRACKEN et al., 2001). Neste caso, é necessá-
rio que o avaliador também receba o relatório. Como em 
qualquer processo, é necessário que seja justo e principal-
men- te que seja percebido como tal. De qualquer modo, 
o item determinante de seu sucesso é a responsabilidade: 
dos avaliadores em apresentar um feedback honesto, do 
avaliado em fazer uso das informações e da instituição em 
dar o apoio necessário.
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Avaliação de Desempenho
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Avaliação de professores
Diferentes processos de avaliação, que também procu-
ram incluir informações de di- versas fontes, surgiram como 
resultado do conflito entre administradores e professores. 
Redmon (1999), analisando artigos do banco de dados do 
Centro de Informação de Recursos Educacionais – ERIC, do 
Ministério da Educação (EUA), desde 1983, indica que um des-
ses processos é a Abordagem Processual. Esta combina uma 
seqüência de auto-avaliações, avaliações por pares, adminis-
tradores e alunos. Normalmente esta abor- dagem é compos-
ta de cinco fases: 1) entrevista de pré-avaliação na qual são 
discutidos os objetivos e itens a serem avaliados; 2) observa-
ção de aula; 3) auto-avaliação, avali- ação por alunos e lista de 
atividades de desenvolvimento profissional; 4) entrevista de 
revisão de desempenho; e 5) julgamento baseado nos dados 
coletados. Este processo prevê ainda a possibilidade de recur-
so, caso o professor discorde da avaliação feita.
Redmon (1999) diz que outra abordagem com boa acei-
tação é a desenvolvimentista. Nesta abordagem os professo-
res criam um portfólio de ensino, contendo documentos e 
materiais indicativos da extensão e qualidade de seu desem-
penho, tais como planos de aula, trabalhos de alunos com 
exemplo de correções, anotações de casos e observações; 
um dossiê, contendo, por exemplo, informações sobre cursos 
feitos; e uma auto-avaliação descrevendo pontos fortes e rea-
lizações. De modo a evitar excessos, é necessário limitar a ex-
tensão do portfólio e indicar os materiais a serem coletados. 
Resistência inicial também tem sido verificada em relação a 
essa abordagem. As melhores práticas na área de avalia- ção 
de desempenho de professores combinam características 
dessas duas abordagens.
Avaliação da direção
A avaliação de pessoas em cargos de direção ou ge-
rência, muitas vezes sem superiores imediatos, também 
apresenta dificuldades. Entretanto, os subordinados têm o 
direito de serem gerenciados por pessoas competentes, de-
dicadas e capazes de alto desempenho (DRUCKER, 1989). 
Latham (apud MUCHINSKY, 1990), explora a possibilidade 
de que baixo desempenho por parte de funcionários possa 
ser atribuído ao fato de terem chefes incompetentes; neste 
caso, ações corretivas devem ser direci- onadas à supervi-
são. Para que o processo de avaliação tenha credibilidade 
e aceita- ção, principalmente por parte do público interno, 
esta avaliação se faz necessária. Além da avaliação de bai-
xo para cima, uma abordagem adicional seria a avaliação 
conjunta por assessores e outros funcionários do mesmo 
nível administrativo.
Indicadores de desempenho
Conflito sobre critérios de desempenho pode afe-
tar motivação e satisfação de funcio- nários (MUCHINSKY, 
1990). Blum e Naylor (apud MUCHINSKY, 1990), indicam 
que esses critérios devem ser confiáveis, realísticos, re-
presentativos, relacionados a outros critérios, aceitos por 
analistas de funções e pela gerência, consistentes de uma 
situação à outra, previsíveis, de baixo custo, mensuráveis, 
relevantes, não tendenciosos e sensíveis.
Antes de definir os indicadores de desempenho, é ne-
cessário estabelecer 1) áreas a serem avaliadas, 2) fontes 
de informação, 3) meios e modo de coleta de dados, 3) ins-
trumentos de coleta e 4) período de coleta. O modo como 
essas informações serão utilizadas também deve ser deci-
dido a priori. A formulação de indicadores mensurá- veis de 
sucesso e a obtenção de dados concretos para a tomada de 
decisões relativas a pagamento e promoções são os itens 
que apresentam as maiores dificuldades.
De modo a sistematizar essa tarefa, Aspinwall e ou-
tros (1994) sugerem que se siga uma série de perguntas re-
lacionadas ao programa ou atividade a ser avaliada:
1. O que se procura alcançar? Determinar o propósi-
to específico da avaliação.
2. Que indicadores de sucesso são apropriados? De-
senvolver uma estrutura que relacione as principais áreas 
de desempenho e respectivos indicadores.
3. Como se deve coletar e processar os dados? Deter-
minar instrumentos a serem usados (questionários, entre-
vistas, bancos de dados) e método de análise.
4. Com que se podem comparar os resultados da 
avaliação? Colocar informa- ções em perspectiva: compa-
rar com desempenho em lugares similares, com um pe- rí-
odo anterior (progresso) e/ou com metas traçadas.
 5. Que outras informações podem ajudar a contex-
tualizar os resultados? Levar em conta fatores que podem 
limitar a validade da comparação (porcentagem aluno/ 
professor, habilidade dos alunos, etc.).
6. Que conclusões legítimas se podem tirar? Consi-
derar 1) a relevância das informações com o foco da ques-
tão, 2) se as informações refletem a complexidade da ques-
tão, 3) se são válidas, isto é, se representam o que devem 
representar e 4) se são replicáveis, ou seja, se outra pessoa 
chegaria às mesmas conclusões.
7. Quais ações devem ser tomadas a seguir? Tomar 
decisões que conduzam à solução de problemas, de outro 
modo o processo de avaliação não terá valor.
Indicadores de desempenho de professores
O pagamento por mérito associado às notas dos alu-
nos em testes padronizados está ganhando notoriedade no 
sistema educacional público americano e vem sendo im-
ple- mentado em várias capitais de estados e no distrito fe-
deral daquele país. Proponentes do sistema acreditam que 
as notas refletem a efetividade de professores. Entretanto, 
os críti- cos, em sua grande maioria professores, apontam 
Gestão de Pessoas e Consultoria Organizacional
Avaliação de Desempenho
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diversos problemas associados ao sistema; como, por 
exemplo, o enorme número de variáveis que podem afetar 
notas, tais como habilidades específicas e nível socioeco-
nômico (THE ASSOCIATED PRESS, 2007).
A Aliança para Serviços Educacionais da Região Oeste 
– WRESA, Carolina do Norte, EUA, disponibiliza um formu-
lário para avaliação de professores baseado em oito fun-
ções do ensino (TEACHER ..., 2007):
1. gerenciamento do tempo de instrução;
2. gerenciamento do comportamento de alunos;
3. apresentação da instrução;
4. monitoramento da instrução;
5. feedback da instrução;
6. facilitação da instrução;
7. comunicação com o ambiente educacional; e
8. realização de funções não relacionadas à instrução.
Antes de decidir quais indicadores serão utilizados, é 
interessante que se faça um levantamento de dados dispo-
níveis que possam ser úteis, tais como registro de presen- 
ça do professor, registros de uso de laboratórios e equipa-
mentos, estatísticas sobre alunos (presença, desistência, 
notas). Quando utilizados, questionários para professo- res 
e alunosdevem ser curtos e diretos, requerendo somente 
informações essenciais.
Objetivos específicos
Uma vez decididas as funções de ensino ou desem-
penho profissional a serem avalia- dos, os objetivos espe-
cíficos devem ser claramente descritos. Na elaboração dos 
instru- mentos é preciso relacionar os indicadores a esses 
objetivos. Os indicadores devem ser elaborados de modo 
a possibilitarem a medida do desempenho. Este é um pro-
cesso circular, já que a elaboração dos critérios de desem-
penho pode ajudar a especificar os objetivos. Para que não 
haja desentendimentos e avaliações subjetivas, sujeitas a 
simpa- tias e antipatias individuais, é preciso que o instru-
mento seja bastante específico.
 Por exemplo, na área de ‘apresentação da instrução’, 
em um primeiro momento, o objetivo específico ‘incre-
mentar a relação entre ensino e trabalho’ parece apropria-
do. Entretanto ele é muito vasto e não mensurável. Para 
que possamos medi-lo, é necessário que seja expresso de 
outro modo, como por exemplo: ‘usar sites autênticos na 
língua-alvo relacionados à informáti- ca’. Assim, os indica-
dores poderiam ser os números de sites relevantes utiliza-
dos. As notas de desempenho seriam: superior (uso de ao 
menos um site por unidade); satisfatório (uso de sites em 
pelo menos 60% das unidades) e insatisfatório (uso de si-
tes em menos de 60% das unidades).
O processo de avaliação
Vimos assim que a avaliação é um processo complexo 
composto de diversas fases e que deve envolver superviso-
res e funcionários. A seguir, é apresentada uma proposta de 
processo de avaliação que leva em consideração os temas 
discutidos acima e que incor- pora as tendências atuais. O 
gráfico abaixo procura ilustrar o dinamismo de tal processo.
Gráfico 1 - Processo de avaliação de desempenho. Fonte: o Autor (2007).
As duas primeiras fases são preparatórias, anteriores 
ao período de avaliação. Na fase de formulação de obje-
tivo é decidido o que avaliar e são determinadas as áreas 
específicas. Em seguida, são elaborados os indicadores de 
desempenho e os instrumen- tos de coleta de dados; deter-
minados os documentos comprobatórios e o modo de co-
leta, indicando inclusive quem deverá coletá-los. Só então, 
no início do período de avaliação, é conduzida a primeira 
entrevista que determinará, mediante acordo entre supe-
rior e funcionário, as metas a serem alcançadas por cada 
funcionário. Os dados são então coletados ao longo desse 
período, conforme estipulado. O modo como as informa-
ções serão avaliadas deve ser determinado antes da coleta 
de dados para evitar favoritismos. A análise dos dados será 
feita com base nessa determinação e as metas alcançadas 
serão comparadas às estabelecidas na primeira entrevista. 
Durante a entrevista final o funcio- nário é informado do 
resultado da análise e, caso discorde, pode pedir uma re-
avaliação dos dados pelo próprio superior. Se ainda per-
manecer insatisfeito, uma instância superior, determinada 
a priori para esses casos, pode ser consultada. Decisões 
relativas a desen- volvimento de pessoal e planejamento 
deverão ser baseadas nessa análise.
Conclusão
O processo de avaliação apresentado acima é, ao 
mesmo tempo, geral e especí- fico. Geral no sentido de 
que pode ser aplicado a diversos contextos institucionais, 
 
Instância 
superior 
Formulação de objetivos: 
áreas específicas 
 
Formulação de indicadores de 
desempenho 
Desenvolvimento de 
instrumentos de coleta 
Determinação de 
documentos comprobatórios, 
modo de coleta e 
método de análise 
 
Entrevista Inicial: 
Estabelecimento de metas 
Gerente 
Coleta de dados 
Funcionário 
Análise de dados e 
Formação de juízo 
 
Entrevista Final 
Reavaliação 
dos dados 
Decisões relativas a 
desenvolvimento de pessoal e 
planejamento 
Gestão de Pessoas e Consultoria Organizacional
Avaliação de Desempenho
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Proposta de Prestação de Serviços de Pesquisa de 
Clima Organizacional
e específico no sentido de que aborda todas as etapas con-
sideradas essenciais de acordo com a literatura na área e 
melhores práticas atuais. Entretanto, mesmos um proces-
so bem estruturado e teoricamente correto não surtirá os 
efeitos esperados a menos que esforços sejam feitos para 
que se estabeleça um clima institucional em que gerentes e 
funcionários o vejam de um modo positivo e não se sintam 
ameaçados.
A avaliação deve ser vista como uma das principais 
tarefas administrativas (ROGERS; BADHAM, 1994) já que é 
um instrumento essencial para a manutenção e melhoria 
da qualidade do serviço, do produto e da vida na organi-
zação. Ela permite localizar “pro- blemas de supervisão e 
gerência, de integração das pessoas à organização, de ade-
qua- ção da pessoa ao cargo, de localização de possíveis 
dissonâncias ou carências de treina- mento” (CHIAVENATO, 
2004). Um processo de avaliação deve, pois, ser implemen-
tado de modo sistêmico, abrangendo toda a organização. 
Deve ser um processo participativo, dinâmico e sujeito a 
constantes revisões (FIDLER, 1989).
O sucesso ou não de um sistema de avaliação não 
deve ser determinado a partir de casos individuais, já que 
o próprio conceito de sucesso é variável. Assim, Bracken 
e outros (2001) sugerem que se defina como um processo 
bem sucedido aquele que cria mudanças claras e duráveis 
de comportamento e/ou desenvolvimento de habili- dades 
em um número suficiente de pessoas, de modo a promover 
um incremento na efetividade da organização. Podemos 
então concluir que a avaliação é essencial para a saúde da 
instituição e para a qualidade de seu serviço e produto.
Espero que a discussão acima e o processo apre-
sentado possam contribuir para que, cada vez mais, as 
organizações adotem esse instrumento para que possam 
alcançar seus objetivos institucionais através do desenvol-
vimento pleno do potencial de seus funcionários.
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ANOTAÇÕES
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