Plano de Negócios: Importância e Benefícios

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PLANO FORMAL DE NEGÓCIOS 
((Transcrito de “Administração de Pequenas Empresas”, de Longeneckeer, Moore e Pety, con-
forme citado nas referências) 
 
Um passo inicial importante para abrir qualquer negócio é a preparação de um plano de negócios. 
Obviamente, qualquer pessoa que esteja pensando em um negócio novo tem um plano de algum tipo 
em mente. Entretanto, este é um substituto fraco para um plano de negócios escrito. Este capítulo 
abrange a transformação daquelas idéias freqüentemente vagas em um documento escrito que coloca 
as bases para a iniciativa proposta. 
 
 
A NECESSIDADE DE UM PLANO DE NEGÓCIOS 
 
Empreendedores em perspectiva tendem a negligenciar o estágio de planejamento de um novo em-
preendimento. Eles estão ansiosos para começar, e nem sempre percebem a importância de um plano 
escrito. Eles também podem não dispor de fundos suficientes nem da experiência necessária para 
conduzir um estudo de viabilidade adequado. 
 
O plano de negócios descreve a idéia de um novo empreendimento e projeta os aspectos mercadoló-
gicos, operacionais e financeiros dos negócios propostos para os três a cinco primeiros anos. Seu 
preparo permite a análise da proposta e ajuda o futuro empreendedor a evitar uma trajetória decadente 
que leva do entusiasmo à desilusão e ao fracasso. 
 
O Que é um Plano de Negócios? 
 
Se você tivesse de pensar em começar seu próprio negócio, um conselheiro poderia lhe dizer para 
começar a preparar um plano de negócios. Esse plano apresentaria sua idéia básica de negócios e 
todas as considerações operacionais, financeiras, gerenciais e mercadológicas. Em certo sentido, apre-
sentaria seu “plano de jogo”. Concretizaria os sonhos e esperanças que lhe dão motivação. Qualquer 
que seja o nome, deve expor sua idéia, descrever onde você está e apontar para onde deseja ir e como 
propõe chegar lá. 
 
O plano de negócios é, em certo sentido, a “primeira criação” do empreendedor. Isso porque, em 
qualquer coisa que construímos, seja uma casa ou um negócio, há sempre duas criações, sendo a 
primeira mental e a segunda, concreta. Ou seja, não pode haver segunda criação sem que haja a pri-
meira. Certamente, algumas coisas acontecem como mero eventos casuais, nos quais não há duas 
criações, mas raramente são algo de importância duradoura. Também o plano, para ser bem-sucedido, 
deve se basear em uma necessidade de mercado para o produto ou serviço. 
 
O plano de negócios pode apresentar uma proposta para iniciar um negócio inteiramente novo. Mais 
comumente, talvez, pode apresentar um plano para uma grande expansão de uma empresa que já 
começou a funcionar. Por exemplo, um empreendedor pode abrir um pequeno negócio local e ver a 
possibilidade de abrir filiais adicionais ou ampliar seu sucesso de outras formas. O plano pode ainda 
ser uma resposta a alguma mudança no ambiente externo (governo, demografia, indústria etc.) que 
pode levar a novas oportunidades. 
 
Negócios mais maduros também preparam planos estratégicos e operacionais que contenham muitos 
dos aspectos descritos neste capítulo. De fato, o planejamento deve ser um processo contínuo no 
gerenciamento de aqui. Ou seja, o plano também pode ser usado internamente pelos proprietários, 
para administrar os negócios com mais eficiência, em base permanente. Os conceitos apresentados 
aqui não se limitam, portanto, aos negócios que estão apenas começando a funcionar. 
 
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Benefícios de Preparar um Plano de Negócios 
 
Qualquer atividade que seja iniciada sem preparação adequada tende a ser um insucesso ou uma ca-
sualidade. Isso ocorre especialmente com um processo complexo de iniciar um novo negócio. Embora 
o planejamento seja um processo mental, deve ir além do âmbito do pensamento. Pensar em um 
negócio proposto se torna mais rigoroso à medida que idéias não refinadas devem se tornar claras e 
ser quantificadas no papel. O plano escrito é essencial para assegurar o tratamento sistemático de 
todos os aspectos importantes da nova empresa. O plano se torna o nosso “modelo” daquilo que que-
remos que aconteça. Capta nossa compreensão das variáveis importantes no sucesso ou fracasso de 
nossos negócios. Alguém já disse: “Se você não conseguir fazer um modelo do problema, não o 
entenderá”. Ou seja, modelar ou planejar ajuda-nos a enfocar as questões e atividades importantes 
que precisam ser examinadas para que sejamos eficazes. 
 
Um benefício derivado do preparo de um plano escrito formal é a disciplina que o futuro empreende-
dor aprende a ter. Por exemplo, a fim de preparar um registro escrito sobre estratégia de marketing, 
você deve fazer alguma pesquisa de mercado. Da mesma forma, um estudo das necessidades finan-
ceiras exigirá uma revisão das receitas e despesas mês a mês. Mesmo boas idéias de negócios podem 
falhar devido a um fluxo de caixa negativo. Em resumo, a preparação de um plano de negócios força 
um futuro empreendedor a exercitar a disciplina que os bons gerentes devem possuir. 
 
Usando o Plano de Negócios Internamente na Administração 
 
Um plano de negócios é mais que um recurso para levantar fundos. Mais fundamentalmente é a base 
para operar os negócios. A Figura 1 mostra os vários usuários de planos de negócios. Nela, um em-
preendedor traça o curso para sua nova empresa. Como acabamos de ressaltar, o processo de formu-
lação do plano pode revelar fraquezas ou alertar o empreendedor para fontes de possíveis perigos. O 
plano bem concebido oferece assim uma base segura para operar os negócios. 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
Figura 1 - Usuários de planos de negócios. 
 
As metas identificadas no plano de negócios se tornam alvos para o controle operacional. Se a nova 
empresa excede substancialmente as metas ou fica muito aquém delas, o empreendedor precisa agir. 
O plano em si pode exigir modificação, ou outra ação gerencial pode ser necessária. 
 
Plano de negócios 
do novo 
 empreendimento 
Gerenciamento 
do novo negócio 
(uso interno) 
 
Clientes 
 
Fornecedores 
 
Investidores 
O 
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O plano de negócios também fornece uma base para comunicar a missão dos negócios ao seu público 
interno, os empregados da empresa. Alguns, na verdade, sugerem que ele seja usado como ferramenta 
para recrutar pessoas-chave. 
 
O Plano de Negócios e o Público Externo 
 
Os investidores e emprestadores são os usuários primários, embora não sejam os únicos, de planos de 
negócios. Quase todos que começam um negócio enfrentam a tarefa de levantar fundos financeiros 
para suplementar economias pessoais. A menos que o empreendedor tenha um “tio rico” que lhe 
forneça fundos, ele(a) deve apelar para os banqueiros, investidores individuais, capitalistas de risco 
ou outras fontes. O plano de negócios é o “cartão de visitas” do empreendedor. 
 
Tanto os emprestadores quanto os investidores podem usar o plano de negócios para ter uma idéia do 
empreendimento, o tipo de produto ou serviço, a natureza do mercado e as qualificações do empre-
endedor ou da equipe empresarial. Uma empresa de capital de risco ou outro investidor sofisticado 
não pensaria em investir em uma nova empresa sem ver um plano de negócios preparado adequada-
mente. O plano também pode ser útil no estabelecimento de um bom relacionamento com um banco 
comercial, um relacionamento que é importante para uma empresa nova. 
 
O plano de negócios não é, entretanto, um documento legal para levantar realmente o capital neces-
sário. Quando chega o momento de solicitar dinheiro aos investidores, um prospecto, ou “memorando 
de oferta”, é usado. Esse documento contém todas as informações necessárias para satisfazer as leis 
de seguridade federal e estadualpara advertir os investidores potenciais quanto aos possíveis riscos 
do investimento. Como conseqüência, não é um documento de marketing efetivo pelo qual se vende 
seu conceito. Assim, primeiro se usa o plano de negócios para despertar o interesse em seu novo 
negócio, seguido de um memorando formal de oferta para aqueles investidores que pareçam real-
mente interessados. 
 
Os relacionamentos com grupos externos não-financeiros também podem se beneficiar com a expo-
sição do plano de negócios a tais grupos. Os fornecedores, por exemplo, estendem o crédito comer-
cial, que freqüentemente é uma parte importante do plano financeiro da empresa. Um plano de negó-
cios bem preparado pode ser útil para ganhar a confiança do fornecedor e rapidamente assegurar 
condições de crédito favoráveis. Ocasionalmente, um plano de negócios pode aprimorar também as 
perspectivas de vendas – por exemplo, convencendo um cliente potencial de que uma nova empresa 
provavelmente estará por perto para oferecer um produto ou continuar sendo uma fonte de suprimen-
tos. 
 
 
COMO PREPARAR UM PLANO DE NEGÓCIOS 
 
A preparação de um plano de negócios é uma tarefa difícil, frustrante e freqüentemente não-recom-
pensadora, conforme reflete a citação a seguir: 
 
 Aqui está um enigma financeiro: O que custa mais de $5.000 para preparar, requer alguns 
momentos do tempo de um investidor e falha 98% das vezes? 
 
 Resposta: O plano de negócios típico. 
 
Compreendendo a Perspectiva do Investidor 
 
Se você precisa usar o plano de negócios para levantar capital, deve entender a perspectiva básica do 
investidor. Você precisa ver o mundo da maneira pela qual o investidor o vê; ou seja, você precisa 
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pensar da maneira pela qual o investidor pensa. Para a maioria dos empreendedores, é mais fácil dizer 
do que fazer isso. O empreendedor geralmente percebe um novo negócio de uma forma muito dife-
rente do investidor. O empreendedor enfocará, caracteristicamente, o potencial positivo da iniciativa; 
o que acontecerá se tudo der certo. O futuro investidor, por outro lado, desempenha o papel do cético, 
pensando mais no que poderia dar errado. O fracasso não só de entender, mas também de avaliar a 
diferença nas perspectivas, aumenta enormemente a chance de o investidor rejeitar o plano. 
 
No nível mais básico, o investidor potencial que pode ler seu plano de negócios tem uma única meta: 
maximizar o retorno potencial sobre o investimento, através de fluxos de caixa que serão recebidos 
do investimento, enquanto minimiza a exposição ao risco pessoal. Mesmo capitalistas de empreendi-
mentos, que são considerados os maiores assumidores de risco, desejam minimizar seu risco em um 
investimento. Eles estarão examinando, assim como qualquer investidor, meios de fazer, tanto quanto 
possível, o empreendedor compartilhar do risco, o máximo possível. 
 
Dadas as diferenças fundamentais entre o investidor e o empreendedor, a questão importante se torna: 
Como se redige um plano de negócios que despertará o interesse do possível investidor? Não é fácil 
responder, mas temos certeza de duas coisas. A primeira é que os investidores têm um tempo de 
atenção curto. A segunda é que há certas coisas que, como se sabe, atraem os investidores, e outras 
coisas que quase certamente não os atrairão. 
 
O Leitor de Cinco Minutos 
 
Um capitalista de risco tem sido chamado de “leitor de cinco minutos”, para indicar alguém que gasta 
apenas alguns momentos para dar uma olhada em um plano de negócios. Muito poucos planos são 
lidos detalhadamente, de ponta a ponta. Muitas proposta são recebidas por uma empresa de capital de 
risco para permitir um exame cuidadoso. George Kalan, sócio gerente-geral da Orien Ventures Inc., 
de New Caanan, Connecticut, disse: “Recebemos 750 planos no ano passado e fizemos 11 acordos. 
Olho o resumo executivo, e se está claramente fora de nosso escopo, em alguns minutos envio-o de 
volta com uma carta de agradecimento e recusa”. 
 
A rapidez com a qual os planos de negócios são revisados significa que eles devem ser elaborados 
para comunicar eficazmente, mesmo ao leitor veloz. Eles não devem sacrificar a totalidade, entre-
tanto, nem substituir informações factuais básicas por algumas frases elegantes. Afinal, alguém lerá 
o plano cuidadosamente se este tiver sucesso. Para se conseguir essa leitura atenta, ele deve ser for-
mulado com esse propósito em mente. Isso levanta a questão quanto aos aspectos que tornam um 
plano atraente ao investidor. 
 
Planos de Negócios Que Atraem os Investidores 
 
Para atrair efetivamente os investidores em perspectiva, o plano não pode ser extremamente longo ou 
enciclopédico em detalhes. Os planos raramente devem conter mais de 40 páginas. Aqueles que tra-
balham com capitalistas de risco relataram sua tendência de procurar relatos breves e evitar os que 
são muito demorados de se ler. Além disso, a aparência geral do relato deve ser atraente, e este deve 
ser bem organizado, com páginas numeradas e um índice de conteúdo. 
 
Os capitalistas de risco são mais orientados para o mercado do que para o produto, e há uma razão 
para essa orientação. Eles percebem que a maioria das invenções, mesmo aquelas patenteadas, nunca 
recebem um centavo dos investidores. É desejável para os novos empreendedores ter as mesmas pre-
ocupações dos possíveis investidores quanto às perspectivas de mercado. Veja a Figura 2 para obter 
uma lista de aspectos especiais nos planos bem-sucedidos de negócios. 
 
Os fatores que presumivelmente interessam aos investidores são os seguintes: 
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 Evidências da aceitação do consumidor do produto ou serviço do novo negócio. 
 Uma consideração das necessidades dos investidores, através do reconhecimento de suas metas 
específicas de retornos financeiros. 
 Evidências do foco, através da concentração em um número limitado de produtos e serviços. 
 A posição do proprietário, expressa na forma de patentes, copyrights e marcas registradas. 
 
Os possíveis investidores também podem não se impressionar com um plano de negócios. Algumas 
das características que podem criar reações desfavoráveis são as seguintes: 
 
 Obsessão pelo produto ou serviço em vez de familiaridade e consciência das necessidades de 
mercado. 
 Projeções financeiras em desacordo com os padrões aceitos pelas normas do setor. 
 Projeções de crescimento fora da realidade. 
 Produção por encomenda ou personalizada, o que dificulta um crescimento substancial. 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
Figura 2 – Planos que têm sucesso. 
 
Fonte: “Plans that succeed” (pp. 2-3) e diálogo, pp. 126-127 de Business plans that win $$$: lessons from de 
MIT Enterprise Forum, de Stanley R. Rich e David E. Gumpert. Reimpresso com permissão de Sterling Lord 
Literistic, Inc. Copyright 1985 por Stanley R. Rich e David E. Gumpert. 
Com base em sua experiência com o MIT Enterprise Forum, Stanley R. Rich e David E. Gumpert 
identificaram o tipo de plano que recebe fundos. (O MIT Enterprise Forum patrocina sessões em 
que os futuros empreendedores apresentam planos de negócios a painéis de capitalistas de ris-
cos, banqueiros, especialistas em marketing e outros especialistas.). A seguir estão os aspectos 
“vencedores”: 
 
 Deve ser disposto apropriadamente, comum resumo executivo, um índice de assuntos e seus 
capítulos na ordem certa. 
 Deve ter a extensão e a aparência certas – nem longo nem curto demais, nem extravagante 
nem simples demais. 
 Deve dar uma noção do que os fundadores e a empresa esperam realizar de três a sete anos 
no futuro. 
 Deve explicar em termos quantitativos e qualitativos obenefício ao usuário dos produtos e 
serviços da empresa. 
 Deve apresentar evidências claras da comercialização dos produtos e serviços. 
 Deve justificar financeiramente os meios escolhidos para vender os produtos ou serviços. 
 Deve explicar e justificar o nível de desenvolvimento de produto que foi atingido e descrever 
em detalhes apropriados o processo de fabricação e custos associados. 
 Deve retratar os sócios como uma equipe de gerentes experientes, com habilidades comple-
mentares em negócios. 
 Deve sugerir a “classificação” mais alta possível do desenvolvimento de produto e da sofis-
ticação da equipe do novo negócio. 
 Deve conter projeções financeiras dignas de crédito, com dados-chave explicados e docu-
mentados. 
 Deve mostrar como os investidores podem desembolsar dinheiro no período de três a sete 
anos, com avaliação de capital apropriada. 
 Deve ser apresentado aos financistas potencialmente mais receptivos para evitar gastar 
tempo precioso se os fundos da empresa minguarem. 
 Deve ser explicado fácil e concisamente em uma apresentação oral bem orquestrada. 
 
 
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Planejamento de Negócios Auxiliado por Computador 
 
O computador facilita a preparação do plano de negócios. Sua capacidade de processamento de texto, 
por exemplo, pode acelerar a redação de seções expositivas do relatório, tais como a descrição do 
produto e a revisão do pessoal administrativo chave. Usando um software de processamento de texto, 
o planejador pode começar com uma versão original da exposição, passar por uma série de rascunhos 
à medida que são feitas correções e melhorias e imprimir um plano final a ser apresentado aos inves-
tidores ou outros. 
 
O computador é uma ferramenta ainda mais útil no preparo de demonstrações financeiras necessárias 
ao plano. Uma vez que várias partes do plano financeiro são inter-relacionadas de diversas maneiras, 
a mudança de um item – o volume de vendas ou a taxa de juros ou ainda o custo do equipamento, por 
exemplo – causará alterações no plano todo. Se o planejador deseja verificar várias hipóteses, isso 
requer cálculos longos e tediosos. Usando uma planilha de computador, o planejador pode realizar 
essa tarefa eletronicamente. Uma planilha de computador permite ao planejador tentar vários cenários 
e verificar rapidamente seus efeitos no balanço da empresa, nos lucros operacionais e nos fluxos de 
caixa. 
 
Sugestões de Formato e Redação 
 
A qualidade de um plano de negócios completo depende, obviamente, da qualidade do conceito sub-
jacente do negócio. Uma idéia de negócio inadequada não pode ser recuperada com uma boa redação. 
Entretanto, um bom conceito de um novo negócio pode ser destruído por uma redação que não o 
expresse bem. 
 
O plano de negócios deve ser escrito com clareza, e ser relativamente curto, tipicamente com menos 
de 40 páginas. Use o plano para dar credibilidade às suas idéias. Quando você faz uma afirmação, tal 
como uma promessa de fornecer serviços melhores ou a respeito da atratividade do mercado, ofereça 
evidências claras que apóiem sua posição. Acima de tudo, assegure-se de que o plano seja digno de 
crédito. 
 
É necessário saber comunicar-se bem por escrito, para apresentar o conceito da empresa de uma forma 
precisa, compreensível e entusiasta. O espaço não permite discussão aqui sobre os princípios gerais 
da redação. No entanto, pode ser útil incluir algumas sugestões práticas relacionadas especificamente 
ao plano de negócios. A seguir são apresentadas dicas dadas pela empresa contábil Arthur Anderson 
and Company em seu livreto An entrepreneurs guide to developing a business plan: 
 
1. Apresente um índice do conteúdo e dê um espaço para iniciar cada seção, para tornar as refe-
rências mais fáceis. 
 
2. Use o formato de 8 ½” por 11” e tire cópia do plano para minimizar os custos. Use uma enca-
dernação que facilite as futuras revisões. Obs. do professor: no Brasil utiliza-se mais comumente 
o formato A4 (210 x 297 mm). 
 
3. Para aumentar o interesse e melhorar a compreensão – especialmente de possíveis investidores 
que não têm os conhecimentos que sua equipe gerencial tem –, use gráficos, quadros, diagramas, 
quadros de resumos e outros recursos visuais. 
 
4. Você certamente desejará que os futuros investidores, bem como sua equipe gerencial, tratem 
seu plano de modo confidencial; então, indique na capa, e novamente na página contendo o título 
do plano, que todas as informações são confidenciais e de sua propriedade. Numere cada cópia 
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do plano e registre cada cópia excedente, pedindo o preenchimento do memorando de recebi-
mento. 
 
5. Data a natureza extremamente delicada de operações de um novo negócio que se baseie em tec-
nologia avançada, é possível que muitos empreendedores fiquem relutantes em divulgar certas 
informações – detalhes de um design técnico, por exemplo, ou características altamente delicadas 
de estratégia de mercado – mesmo a um possível investidor. Nessa situação, você ainda pode 
reunir um documento altamente eficaz para apoiar sua proposta de solicitação de recursos, apre-
sentando extratos apropriados de seu plano de negócios interno. 
 
6. Ao completar as principais sessões do plano, peça cuidadosamente a terceiros que você escolher 
– empreendedores que conseguiram levantar capital, contadores, advogados e outros – para dar 
sua opinião sobre a qualidade, a clareza, a viabilidade e a integridade do plano. Depois que você 
juntar o plano todo, peça a esses revisores independentes para fazer comentários finais antes de 
tirar cópias e distribuir o plano. 
 
Assistência no Preparo de um Plano de Negócios 
 
O fundador de um negócios é mais notavelmente um “fazedor”. Tal pessoa freqüentemente não tem 
a experiência e o know-how necessários em planejamento. Conseqüentemente, ele(a) deve suplemen-
tar o conhecimento pessoal e as habilidades pessoais, obtendo a assistência de pessoal de fora ou 
acrescentando indivíduos com habilidades de planejamento à equipe gerencial. 
 
Assegurar ajuda na preparação do plano não alivia o fundador do envolvimento direto. O fundador 
deve ser o planejador primário, simplesmente porque é seu plano. As idéias básicas do fundador são 
necessárias para produzir um plano que seja realista e digno de crédito. Além disso, eventualmente o 
plano pode precisar ser defendido e exposto ao público externo. Um empreendedor pode ser prepa-
rado para tal apresentação, tendo total conhecimento do plano. 
 
Entretanto, depois que o proprietário estabeleceu os fundamentos do plano, a ajuda externa para con-
cluí-lo e refiná-lo é apropriada e conveniente. Os profissionais que podem oferecer assistência são os 
seguintes: 
 
1. Advogados, que podem assegurar que a empresa tenha a necessária proteção de patente, contratos 
de revisão, consulta sobre dívidas e preocupações ambientais e conselhos sobre a melhor forma 
de organização jurídica 
 
2. Especialistas em marketing, que podem realizar análise de mercado e avaliar a aceitação do novo 
produto no mercado. 
 
3. Especialistas de engenharia de produção, que podem executar o desenvolvimento do produto, 
determinar a viabilidade técnica dos produtos e auxiliar no layout da fábrica e do planejamento 
da produção. 
 
4. Empresas de contabilidade, de consultoria e assessoria, podem orientar no desenvolvimento do 
plano escrito, assistir em projeções financeiras e aconselhar sobre o estabelecimento de um sis-
tema de controle financeiro. 
 
5. Organizações incubadoras, que oferecem espaço para empresas novatas e aconselhamento ge-
rencial na estruturação do novo negócio. 
 
 
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CONTEÚDO DE UM PLANO DE NEGÓCIOS 
 
Um empreendedor em perspectiva precisa de uma orientação para seguir,ao preparar um plano de 
negócios. Embora não haja um formato padrão usado de modo geral, há muitas semelhanças entre as 
estruturas gerais propostas para planos de negócio. A Figura 3 apresenta uma condensação simples 
das partes mais comuns a muitos desses padrões de organização. Seu valor especial reside na exce-
lente visão geral que oferece. Antes de passar aos detalhes, você pode formar uma idéia geral das 
várias partes de um plano e de como elas estão relacionadas entre si. 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
Figura 3 – Visão Geral de um plano de negócios. 
 
 
Partes de um Plano de Negócios 
 
Com uma visão do plano de negócios em mãos (Figura 3), vamos considerar cada parte do plano, 
juntamente com dados que identificam algumas questões importantes que precisam ser respondidas. 
Um plano de negócios é exclusivo para cada novo negócio. Portanto, somos incapazes de abranger 
todas as questões a serem tratadas; entretanto, respondemos a algumas das questões comuns a muitos 
planos de negócios. 
 
Resumo Executivo. Esta seção é crucial para se conseguir a atenção do leitor de cinco minutos. Deve, 
portanto, mostrar um quadro claro do negócio proposto e, ao mesmo tempo, despertar o entusiasmo 
da respeito de suas perspectivas. Isso significa que deve ser escrito e reescrito para obter clareza e 
despertar interesse. Embora venha no início do plano de negócios, resume o plano total e deve ser 
escrito por último. Uma amostra de um resumo executivo para uma empresa de alimentos totalmente 
naturais para bebês e crianças é apresentada na Figura 4. 
 
Resumo Executivo. Uma visão geral de uma a três páginas do plano total de negócios. Escrito 
depois que as outras seções foram completadas, enfatiza seus pontos importantes e, ideal-
mente, cria interesse suficiente para motivar o leitor a lê-lo. 
 
Descrição Geral da Empresa. Descreve o tipo de empresa e fornece sua história, se ela já 
existir. Diz se é um negócio de manufatura, varejo, serviços ou outro tipo de negócio. 
 
Plano de Serviços e Produtos. Descreve o produto e/ou serviço e aponta quaisquer aspectos 
singulares. Explica por que as pessoas comprarão o produto ou serviço. 
 
Plano de Marketing. Mostra quem serão seus clientes e que tipo de competição você enfren-
tará. Esboça sua estratégia de marketing e especifica o que lhe dará vantagem competitiva. 
 
Plano Gerencial. Identifica os “participantes-chave” – os investidores ativos, a equipe gerencial 
e os diretores. Cita a experiência e competência que possuem. 
 
Plano Operacional. Explica o tipo de manufatura ou sistema operacional que você usará. 
Apresenta projeções de receitas, custos e lucros. 
 
Plano Financeiro. Apresenta os demonstrativos financeiros do negócio, para demonstrar sua 
viabilidade, através de projeções de receitas, despesas, resultados, caixa, balanço patrimonial, 
viabilidade econômica. 
 
Plano Jurídico. Mostra o tipo proposto de constituição jurídica da empresa – por exemplo, em-
presa individual, sociedade por quotas ou sociedade anônima. Aponta considerações jurídicas 
especiais, relevantes. 
 
Apêndice. Fornece materiais suplementares ao plano. 
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Figura 4 – Resumo executivo para a Good Foods Incorporated. 
 
Este plano de negócios foi desenvolvido para apresentar a Good Foods Incorporated (referida 
como GFI ou A Empresa) a investidores em perspectiva e para auxiliar a levantar os $ 700.000 
de capital necessários para começar a venda de seus produtos iniciais e terminar o desenvolvi-
mento de sua linha de produtos completa. 
 
A Empresa 
 
A GFI é um negócio novo com três diretores atualmente envolvidos em seu desenvolvimento. O 
contato principal é Judith Appel, da Nature´s Best, Inc., 24 Woodland Road, Great Neck, Nova 
York (516-555-5321). 
 
Nos três anos passados, os diretores da GFI pesquisaram e desenvolveram uma linha exclusiva 
de alimentos para crianças, com base no conceito holístico de saúde – se o corpo todo é suprido 
com nutrição apropriada, irá, em muitos casos, permanecer saudável e livre de doenças. 
 
O holismo é a teoria de que organismos vivos deveriam ser vistos e tratados em sua totalidade, 
e não como a soma de diferentes partes. O conceito holista, determinado pela Health Food Con-
sumer e amplamente aceito entre os consumidores adultos de alimentos saudáveis, é novo no 
campo dos cuidados infantis. 
 
Daí a GFI planeja tirar vantagem das oportunidades de desenvolvimento e penetração no mer-
cado que seus diretores têm certeza de existir. A Empresa também acredita que a indústria de 
alimentos infantis existente presta pouca atenção no provimento de alta qualidade de produtos 
nutritivos, e que o número limitado de alimentos infantis verdadeiramente saudáveis e nutritivos 
cria uma lacuna de mercado que a GFI pode preencher com sucesso. 
 
Com base em projeções financeiras detalhadas, preparadas pela administração da Empresa, 
estima-se que $ 700.000 de investimento em patrimônio sejam exigidos para começar as opera-
ções com sucesso. Os fundos recebidos serão usados para financiar atividades iniciais de mar-
keting, completar o desenvolvimento da linha de produtos da Empresa e fornecer capital de giro 
durante os primeiros dois anos de operação. 
 
Potencial de Mercado 
 
A pesquisa de mercado da GFI mostra que os Estados Unidos estão entrando em um pequeno 
“baby boom” que aumentará a base de mercado potencial para seus produtos. Esse aumento, 
combinado com uma futura taxa de crescimento anual de 25% da indústria de alimentos saudá-
veis de $ 2,4 bilhões, conforme estimado pela Health Foods Business em 1985, aumentará a 
demanda por produtos GFI. Além disso, os produtos de alimentos saudáveis são vendidos mais 
freqüentemente em supermercados, o que está aumentando a visibilidade do produto e deve 
ajudar a aumentar sua popularidade. 
 
A empresa abordará o mercado basicamente através de lojas de alimentos saudáveis e centros 
de alimentação natural em grandes cadeias de supermercados, inicialmente no Nordeste e na 
Califórnia. A aceitação do conceito GFI nessas áreas permitirá à Empresa expandir-se ao mer-
cado nacional. 
 
Os mercados-alvo específicos que a GFI abordará por meio desses estabelecimentos são: 
 
Pais que estão preocupados com sua saúde e com a saúde de seus filhos e que exigem alimen-
tos e produtos nutricionalmente balanceados. 
 
Dirigentes de berçários e escolas maternais que fornecem alimentação às crianças. 
 
Marcos Importantes 
 
Aproximadamente dois terços da linha de produtos da GFI estão prontos para o mercado, espe-
rando-se que o terço restante seja completado dentro de um ano. 
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Figura 4 – Resumo executivo para a Good Foods Incorporated (continuação). 
Fonte: Eric Siegel, Loren Schultz, Brian Ford e Jay Bornstein, The Ernst & Young Vusiness plan guide, pp. 47-
50. Gopyright 1993, John Wiley & Sons. 
 
Descrição Geral da Empresa. O corpo do plano de negócios começa com uma breve descrição da 
empresa em si. Se a empresa já existe, sua história é incluída. Ao examinar esta seção, o leitor saberá, 
por exemplo, se a empresa está no varejo, na construção ou em alguma outra linha de negócios, onde 
o negócio está localizado e se está atendendo ao mercado local ou internacional. Em muitos casos, as 
questões notadas no plano jurídico – especialmente a forma de organização – são incorporadas a esta 
seção do plano.Veja a Figura 5 para conhecer algumas questões importantes a serem tratadas nessa 
seção do plano. 
 
Plano de Produtos e Serviços. Como ficou implícito no título, esta seção discute os produtos e/ou 
serviços a serem oferecidos aos clientes. Se um produto novo ou exclusivo está envolvido e existe 
um modelo funcional ou protótipo, deve ser incluída uma fotografia. Os investidores mostrarão, na-
turalmente, maior interesse em produtos que tenham sido desenvolvidos, testados e considerados fun-
cionais. Quaisquer aspectos inovadores devem ser identificados, e a proteção da patente, se houver, 
deve ser explicada. Em muitos casos, evidentemente, o produto ou serviço pode ser parecido com 
aquele oferecido pelos concorrentes – por exemplo, começar uma empresa de serviços elétricos. En-
tretanto, quaisquer aspectos especiais devem ser claramente identificados. Veja a Figura 6 para co-
nhecer questões importantes a serem respondidas nesta seção do plano. 
 
 
 
Competência Distintiva 
 
A GFI tem uma posição singular para tirar vantagem dessa oportunidade de mercado, devido à 
experiência no setor de cuidados infantis. A Sra. Appel é nutricionista e trabalhou como diretora 
do Children´s Hospital for Special Services em White Planis, Nova York, e então como proprietá-
ria/presidente do Nature´s Best, Inc. Ambos os doutores Knapp trabalharam com crianças em 
hospitais e instituições particulares. 
 
Juntos, os diretores passaram os últimos três anos desenvolvendo, aperfeiçoando, testando e 
vendendo produtos GFI por meio da Nature´s Best, Inc., o estabelecimento de varejo em Great 
Neck, um subúrbio de Long Island, na cidade de Nova York. 
 
A linha de produtos da GFI satisfará a demanda de mercado por uma alimentação infantil nutritiva 
e natural. A quantidade máxima de nutrientes será retida no alimento, fornecendo às crianças 
mais benefícios nutricionais que a maioria dos produtos atuais no mercado. Os itens de menu 
escolhidos refletirão os paladares mais apreciados pelas crianças. Uma linha de produtos ampla 
também fornecerá um plano de refeição diversificado. 
 
Resumo Financeiro 
 
Com base em projeções financeiras detalhadas, preparadas pela GFI, se a Empresa receber a 
quantia de $ 700.000 em recursos, operará lucrativamente no terceiro ano. A seguir, é apresen-
tado um resumo de informações financeiras projetadas (em milhares de dólares). 
 
 Ano 1 Ano 2 Ano 3 Ano 4 Ano 5 
Vendas $1.216 $1.520 $2.653 $4.021 $5.661 
Margem bruta 50% 50% 50% 50% 50% 
Renda líquida após os impostos $(380) $(304) $15 $404 $633 
Renda líquida após os impostos s/vendas - - 0,6% 10,0% 11,2% 
Retorno s/patrimônio 0,0% 0,0% 10,8% 73,9% 53,6% 
Retorno s/ativos 0,0% 0,0% 2,6% 44,5% 36,2% 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
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Figura 5 – Questões sobre a descrição geral da empresa. 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
Figura 6 – Questões sobre o plano de produtos e de serviços. 
 
Plano de Marketing. Conforme afirmamos antes, os possíveis investidores e emprestadores dão alta 
prioridade às considerações de mercado. Um produto pode ser bem elaborado, mas não ser de inte-
resse dos clientes. O plano de negócios, portanto, deve identificar benefícios para o usuário e o tipo 
de mercado que existe. Dependendo do tipo de produto ou serviço, você deve ser capaz não só de 
identificar, mas também de quantificar o benefício financeiro do usuário – por exemplo, mostrando 
com que rapidez um usuário pode recuperar o custo de um produto através de economias no custo 
operacional. Evidentemente, os benefícios podem, ainda, assumir a forma de conveniência, economia 
de tempo, maior atratividade, mais saúde e assim por diante. 
 
O Plano de negócios deve acompanhar a exposição sobre os benefícios de usuário, documentando a 
existência do interesse do cliente e mostrando que existe um mercado e que os clientes estão prontos 
para utilizar o produto ou serviço. A análise de mercado deve ser efetuada até que se faça uma esti-
mativa razoável sobre a demanda. As estimativas de demanda devem ser bem fundamentadas anali-
ticamente e se basear em mais do que suposições, para serem aceitas como dignas de crédito pelos 
possíveis investidores. O plano de marketing deve ainda examinar a concorrência e os elementos 
presentes na estratégia de marketing proposta – por exemplo, especificando o tipo de força de vendas 
e os métodos de promoção e propaganda que serão usados. Veja a Figura 7 para conhecer as questões-
chave a serem respondidas nesta seção do plano. 
 
1. Que produto ou serviço está sendo oferecido? 
2. Qual é a aparência do produto? 
3. Qual é o estágio de desenvolvimento do produto? 
4. Quais são as características únicas do produto ou serviço? 
5. Quais as suas vantagens especiais? 
6. Quais são os produtos ou serviços adicionais contemplados? 
7. Que proteção legal se aplica – patentes, copyrights ou marcas registradas? 
8. Que aprovação regulamentar governamental é necessária? 
9. Como o produto se relaciona ao desenvolvimento mais moderno de tais produtos? 
10. Quais são os perigos da obsolescência? 
11. Quais são os perigos relacionados ao estilo ou mudança de moda? 
12. Que obrigações podem ser envolvidas? 
13. Como o produto foi testado ou avaliado? 
14. Como o produto ou serviço se compara a produtos ou serviços dos concorrentes? 
15. O que torna o serviços dessa empresa superior? 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
1. Trata-se de um novo negócio, uma aquisição ou expansão? 
2. Esse negócio começou a funcionar? 
3. Qual é o enunciado da missão da empresa? 
4. Quando e onde esse negócio novo começou? 
5. Quais são a natureza e a atividade básica dos negócios? 
6. Qual o seu produto ou serviço primário? 
7. Que clientes são atendidos? 
8. Essa empresa está no ramo de fabricação, varejo, serviços ou outro tipo de atividade econômica? 
9. Qual é a situação atual e projetada desse setor? 
10. Qual é o estágio de desenvolvimento da empresa – “estágio embrionário”, linha completa de pro-
duto ou o que? 
11. Quais são seus objetivos? 
12. A empresa pretende se tornar uma empresa de capital aberto ou é uma candidata à aquisição? 
13. Qual é a história dessa empresa? 
14. Quais as realizações feitas até o presente? 
15. Quais as mudanças feitas na estrutura ou na propriedade? 
16. Qual é a competência distintiva da empresa? 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
12 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
Figura 7 – Questões sobre o plano de marketing. 
 
Plano gerencial. Os possíveis investidores procuram empresas bem gerenciadas. Infelizmente, a ca-
pacidade de conceber idéias para um novo negócio não é garantia de habilidade gerencial. O plano, 
portanto, deve detalhar os arranjos organizacionais e a experiência anterior daqueles que preencherão 
as posições-chave na empresa proposta. 
 
Idealmente, os investidores desejam ver uma equipe gerencial bem equilibrada, que inclua especia-
listas em finanças e marketing, bem como experiência em produção e talento inventivo. Experiência 
gerencial em empreendimentos correlatos e em outra situações novas é extremamente valiosa, do 
ponto de vista das pessoas que lerão o plano de negócios. Veja Figura 8 para mais questões críticas a 
serem respondidas nesta parte do plano. 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
Figura 8 – Questões sobre o plano gerencial. 
Análise do mercado 
1. Qual é o mercado-alvo? 
2. Qual é o tamanho de seu mercado-alvo? 
3. Que segmentos de mercado existem? 
4. Qual é o perfil de seu cliente-alvo? 
5. Como osclientes se beneficiarão usando seu produto ou serviço? 
6. Qual a parcela de mercado que você espera conseguir? 
7. Quais são as tendências e o potencial do mercado? 
8. Como sua localização beneficiará seus clientes? 
 
Concorrência 
1. Quem são os concorrentes mais fortes? 
2. O negócio deles está crescendo ou declinando? 
3. Como seus negócios se comparam aos dos concorrentes? 
4. Em que base você competirá? 
5. Qual a perspectiva futura de seus concorrentes? 
 
Estratégia de marketing 
1. Como você identificará e atrairá os clientes em perspectiva? 
2. Que tipo de esforço de vendas você usará? 
3. Quais os canais de distribuição que você usará? 
4. Em que áreas geográficas você venderá? 
5. Que habilidades especiais de vendas serão exigidas? 
6. Que procedimentos de vendas serão usados? 
7. Como você remunerará sua força de vendas? 
8. Que tipo de promoção de vendas e propaganda você usará? 
9. Que política de preços e crédito você seguirá? 
10. Como suas políticas de marketing se comparam com as dos concorrentes? 
11. Como você lidará com os picos sazonais no ambiente de negócios? 
 
 
1. Quem são os membros da equipe gerencial? 
2. Quais as habilidades, educação formal e experiência de cada um? 
3. Que outros investidores ou diretores ativos estão envolvidos, e quais são as suas qualificações? 
4. Que cargos vagos existem e quais os planos para preenchê-los? 
5. Que consultores serão procurados e quais as suas qualificações? 
6. Qual é o pacote de remuneração de cada pessoa? 
7. Como a propriedade é distribuída? 
8. Como os empregados serão selecionados e remunerados? 
9. Que estilo gerencial será usado? 
10. Como o pessoal será motivado? 
11. Como a criatividade será encorajada? 
12. Como o compromisso e a lealdade serão desenvolvidos? 
13. Como os novos empregados serão treinados? 
14. Quem é o responsável pelas descrições de cargo e pelas avaliações dos funcionários? 
15. Que programação foi desenvolvida para atingir os objetivos da empresa? 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
13 
Plano Operacional. Esta seção do plano mostra como você produzirá o produto ou fornecerá o ser-
viço. Lida com itens como localização e instalações – de quanto espaço você precisará e que tipo de 
equipamento será exigido. A importância do plano operacional varia de um negócio para outro, mas 
esse plano é necessário mesmo para empresas que oferecem serviços. O plano operacional deve ex-
plicar a abordagem proposta para assegurar a qualidade da produção, o controle do estoque, o uso de 
terceirização ou mostrar como serão solucionados outros problemas relacionados a metérias-primas. 
Veja a Figura 9 para algumas questões importantes a serem respondidas nesta seção do plano. 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
Figura 9 – Questões sobre o plano operacional. 
 
Plano Financeiro. A análise financeira constitui outra seção crucial do plano de negócios. Nela, o 
empreendedor apresenta projeções das demonstrações financeiras da empresa, ou demonstrações pro 
forma, para os próximos cinco anos ou ainda mais. As previsões incluem balanços, demonstrações 
de receita, demonstrações de fluxos de caixa e análise do ponto de equilíbrio. Essas pro forma, como 
são chamadas, deveriam ser preparadas mensalmente para o primeiro ano, trimestralmente para o 
segundo e terceiro anos e anualmente para os demais anos. É de importância vital que as projeções 
financeiras sejam apoiadas por suposições e explicações bem fundamentadas sobre como as projeções 
e os custos são determinados. 
 
Apesar de todas as demonstrações financeiras serem importantes, devemos dar atenção especial à 
compreensão dos fluxos de caixa, porque um negócio pode ser lucrativo, mas falhar totalmente na 
geração de fluxos de caixa positivos. Pela demonstração de fluxo de caixa, veremos as fontes de caixa 
– quanto será levantado dos investidores e quanto será gerado pelas operações. Ela mostra ainda 
quanto dinheiro será dedicado a investimentos tais como estoques e equipamento. 
 
Nesta seção, o plano deve indicar claramente a quantia em dinheiro necessária dos possíveis investi-
dores e onde ele será utilizado. Finalmente, o investidor precisa ser informado sobre como e quando 
ele(a) deverá desembolsar o investimento. Os investidores, em sua maioria, querem investir em uma 
empresa privada durante um período de tempo definido. Eles(as) querem saber que mecanismo estará 
disponível para fazer seu resgate. A experiência lhes diz que o eventual retorno sobre os seus inves-
timentos dependerá em grande parte de sua habilidade para aplicar o investimento. Veja a Figura 10 
para questões importantes a serem respondidas nesta seção do plano. 
 
 
 
1. Como você produzirá seu produto ou serviço? 
2. Que produto será obtido por terceirização? 
3. Que instalações de produção ou operação serão usadas? 
4. Qual é a capacidade dessas instalações? 
5. Como a capacidade pode ser explorada? 
6. Que métodos de produção serão usados? 
7. Que tipo de layout será usado? 
8. Que procedimentos de controle da produção serão usados? 
9. Que sistema de controle de qualidade será usado? 
10. Como o estoque será controlado? 
11. Qual é o impacto ambiental dos negócios? 
12. Quais as vantagens e desvantagens da localização? 
13. Que vantagens de produção e de operação existem? 
14. Quais são as exigências para a mão-de-obra? 
15. Quais são os principais custos de produção? 
16. Que materiais ou componentes são críticos para a produção? 
17. Quais as fontes de fornecimento existentes? 
18. Qual será o custo de produção em cada nível da operação? 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
14 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
Figura 10 – Questões sobre o plano financeiro. 
 
 
Plano Jurídico. No plano jurídico, o empreendedor estabelece a forma de constituição. As três prin-
cipais alternativas são a empresa individual, a sociedade por quotas e a sociedade anônima. Há vari-
ações, entretanto, que merecem consideração. Um tipo especial de sociedade anônima, por exemplo, 
pode servir para minimizar os impostos federais pagos pela empresa e seus proprietários. Como foi 
notado antes, o plano jurídico não se impõe, necessariamente, como uma seção totalmente separada 
do plano de negócios, mas freqüentemente entra como parte da descrição geral da empresa. As im-
plicações legais são importantes, entretanto, e merecem cuidadosa consideração. Veja a Figura 11 
para questões importantes a serem respondidas nesta seção. 
 
Apêndice. O apêndice deve conter vários materiais de suporte e anexos que não sejam questões bá-
sicas mas complementem o entendimento do plano por parte do leitor. Incluiria itens de interesse que 
foram referidos no texto do plano do negócio. Exemplos: currículo de investidores e gerentes; foto-
grafias de produtos, instalações e prédio; referências profissionais; estudos de mercado; pesquisas 
pertinentes publicadas; contratos de vendas assinados e outros materiais. 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
Figura 11 – Questões sobre o plano jurídico. 
 
Planos de Amostra e Manuais de Preparação de Planos 
 
Um empreendedor em perspectiva geralmente gosta de ver um plano de amostra e ter orientações 
específicas para preparar um plano. Usados cuidadosamente, esses recursos podem facilitar o pro-
cesso de planejamento. Você deve ser cauteloso, entretanto, ao tentar seguir outro plano, mudando os 
números e adaptando-os para outro negócio. Cada negócio é único e seu plano deve captar a essência 
de seu negócio específico. 
1. Quais são as suposições usadas para as projeções financeiras? 
2. Que nível de receita é projetado pelos meses e anos? 
3. Que despesas são projetadas pelos meses e anos? 
4. Quelucros são projetados pelos meses e anos? 
5. Que posições financeiras existem agora, e o que é antecipado em vários pontos durante os 
próximos cinco anos? 
6. Quando os negócios atingirão o ponto de equilíbrio? 
7. Quais os recursos financeiros exigidos agora? 
8. Quais os fundos adicionais exigidos? 
9. Como esses fundos serão usados? 
10. Quanto foi investido e emprestado pelos responsáveis? 
11. Quais as fontes potenciais adicionais que serão exploradas? 
12. Quais as proporções de fundos que serão débito e patrimônio? 
13. Que tipo de participação financeira está sendo oferecido? 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
1. O negócio funcionará como empresa individual? 
2. O negócio funcionará como sociedade por quotas de responsabilidade limitada? 
3. O negócio funcionará como sociedade anônima comum ou como parte de uma corporação? 
4. Quais são as implicações jurídicas dos débitos da forma de constituição escolhida? 
5. Quais são as vantagens e desvantagens tributárias dessa forma de constituição? 
6. Onde a empresa obteve alvará? 
7. Qual é a data de incorporação? 
8. Que advogado ou escritório jurídico foi selecionado para representar a empresa? 
9. Que tipo de relacionamento existe com esse advogado ou escritório jurídico? 
10. Que questões legais são significativas atual ou potencialmente? 
11. Que licenças/permissões podem ser exigidas? 
12. Que seguro será feito dos negócios, empregados e assim por diante? 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
15 
 
Como exercício de precaução, entretanto, você pode se beneficiar consultando manuais disponíveis 
atualmente. A maioria, senão todas as empresas contábeis, tem compilado manuais sobre a preparação 
de planos de negócios. Os editores e outros grupos também têm editado livros, manuais e livros de 
exercícios sobre o assunto, e muitas dessas publicações têm planos de amostra. Numerosas fontes são 
listadas a seguir. Essa lista não é, de nenhuma forma, exaustiva, mas meramente uma sugestão, indi-
cando os tipos de publicações disponíveis. 
 
 The Ernst & Young business plan guide, por Eric Siegel, Loren Schultz, Brian Ford e Jay 
Bornstein (Nova York: John Wiley and Sons, 1993) 
 The business plan: a Touche Ross guide to writing an effective business plan (Los Ange-
les: Touche Ross, 1991) 
 An entrepreneur´s guide to developing a business plan (Chicago: Arthur Anderson and 
Company, 1990) 
 The business plan, por Michael O´Donnel (Natick, Ma: Lord Publishing, Inc., 1988) 
 The business planning guide, por David Bangs, Jr. (Dover, NH: Upstart Publishing Com-
pany, 1992) 
 How to write a successful business plan, por Julie K. Brooks (Nova York: American Man-
agement Association, 1987) 
 Business plan that win $$$: lesson from the MIT Forums, por Stanley R. Rich e David 
Gumpert (Nova York: Harper & Row, 1985) 
 Construindo Planos de Negócios, por Andrea Cecilia Ramal, Cesar Simoes Salim, Nelson 
Hochman e Silvina Ana Ramal. Rio de Janeiro: Campus, 2003 
 Plano de Negócios, por Edwards E. Williams. São Paulo: Publifolha, 2003. 
 30 Minutos: para Redigir um Plano de Negócios, por Brian Finch. São Paulo: Clio, 2002 
 Como Montar Seu Plano de Negócios Harold J. Mclaughlin. Rio de Janeiro: IBPI Press, 
1996 
 Guia da Ernst e Young para Desenvolver o Seu Plano de Negócios, por Eric S. Siegel. São 
Paulo: Record, 1996 
 Plano de Negócios Definitivo, O Phil Stone. São Paulo: Market Books, 2001 
 
 
Referências Bibliográficas 
 
LONGENECKER, Justin et al. Administração de Pequenas Empresas. São Paulo: Makron Books, 
1997. 
 
Fevereiro/2012.