Trabalho de Conclusão de Curso

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FACULDADE DE VIÇOSA 
DEPARTAMENTO DE CIÊNCIAS EXATAS E TECNOLÓGICAS 
CURSO DE BACHARELADO EM ENGENHARIA DE PRODUÇÃO 
 
 
 
 
LUANA THAYS MACEDO SOARES 
 
 
 
MAPEAMENTO DO FLUXO DE VALOR APLICADO AO SERVIÇO DE 
RADIOLOGIA 
 
 
 
 
 
VIÇOSA - MG 
2016 
 
 
 
 
 
LUANA THAYS MACEDO SOARES 
 
 
 
 
 
MAPEAMENTO DO FLUXO DE VALOR APLICADO AO SERVIÇO DE 
RADIOLOGIA 
 
 
 
 
Trabalho de Conclusão de Curso apresentado à 
Faculdade de Viçosa, como parte das 
exigências curriculares para a obtenção do 
título de Bacharel em Engenharia de 
Produção. 
 
Orientador: Javier Ignacio Bravo Carreño 
 
 
 
 
VIÇOSA - MG 
2016 
 
 
 
 
 
 
 
LUANA THAYS MACEDO SOARES 
 
 
 
 
 
MAPEAMENTO DO FLUXO DE VALOR APLICADO AO SERVIÇO DE 
RADIOLOGIA 
 
 
Trabalho de Conclusão de Curso apresentado à 
Faculdade de Viçosa, como parte das 
exigências curriculares para a obtenção do 
título de Bacharel em Engenharia de 
Produção. 
 
 
Aprovado em: ___ /___/____ 
 
 
________________________________ ____________________________ 
 Prof. Heleno do Nascimento Santos Prof. (a) Maria Aparecida Antunes 
 (Membro) (Membro) 
 
_____________________________ 
Javier Ignacio Bravo Carreño 
(Orientador) 
 
 
 
 
 
 
AGRADECIMENTOS 
 
A realização deste trabalho marca o final de uma longa trajetória de dedicação e 
trabalho, que não seria possível realizar sem o apoio da minha família, namorado, professores, 
orientador, Hospital São Sebastião, Engenheiros sem Fronteiras e colegas. E, acima de tudo, a 
presença de Deus em minha vida. 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
“ Toda conquista começa com a decisão 
 de tentar”. (Gail Devers)
 
 
RESUMO 
 
O serviço de Radiologia oferecido pelos hospitais pode estar repleto de desperdícios e 
ineficiências em seus processos. Para solucionar esses problemas a metodologia lean 
proporciona aos hospitais a possibilidade de melhorar a qualidade da assistência aos pacientes 
por meio da redução de erros e do tempo de espera. O diagnóstico baseado em raios X é 
essencial aos cuidados da saúde dos pacientes, uma vez que possibilitam a confirmação, 
avaliação e documentação do estado de saúde desse paciente. Devido à importância do setor 
de Radiologia, decidiu-se realizar um estudo que identifique as ineficiências do processo de 
realização de raio X, a fim de encontrar alternativas viáveis para o aperfeiçoamento desse 
serviço. O estudo consiste na aplicação do Mapeamento do Fluxo de Valor na Unidade de 
Radiologia do Hospital São Sebastião, visando encontrar alternativas viáveis para o 
aprimoramento desse processo. Os resultados obtidos apresentam diminuição significativa no 
tempo de obtenção dos laudos do raio X. Sendo assim, o lean comprovou ser um método 
eficiente para evitar esperas e desperdícios no fluxo de trabalho analisado. 
 
Palavras chaves: Mapeamento do Fluxo de Valor, lean, Radiologia 
 
 
ABSTRACT 
 
The Radiology service offered by hospitals can be fraught with waste and 
inefficiencies in their processes. To solve these problems the lean methodology gives 
hospitals the possibility to improve the quality of patient care by reducing errors and waiting 
time. The diagnosis based on X-rays is essential to the health care of the patients, since they 
make possible the confirmation, evaluation and documentation of the state of health of this 
patient. Due to the importance of the Radiology sector, it was decided to carry out a study that 
identifies the inefficiencies of the X-ray process in order to find viable alternatives for the 
improvement of this service. The study consists of the application of Value Stream Mapping 
in the Radiology Unit of Hospital São Sebastião, aiming to find viable alternatives for the 
improvement of this process. The results obtained showed a significant decrease in the time of 
obtaining X-ray reports. Therefore, lean proved to be an efficient method to avoid waits and 
waste in the analyzed workflow. 
 
 Keywords: Value Stream Mapping, lean, Radiology 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
ÍNDICE DE FIGURAS 
 
Figura 1 - Evolução da Filosofia Lean .................................................................................................. 19 
Figura 2: Funcionamento simplificado de um serviço de saúde e a atuação do Lean Healthcare ....... 20 
Figura 3 - Itens do Mapeamento do Fluxo de Valor ............................................................................. 23 
Figura 4 - Etapas do MFV ..................................................................................................................... 24 
Figura 5 - Fase inicial do Mapa de Fluxo de Valor ............................................................................... 25 
Figura 6 - Ícones de mapeamento utilizados por Baker e Taylor .......................................................... 25 
Figura 7 - Exemplo de caixa de dados detalhada .................................................................................. 26 
Figura 8 - Mapa de Fluxo de Valor de Baker e Taylor ......................................................................... 26 
Figura 9: Gráfico da distribuição de raios X faturados por mês........................................................... 34 
Figura 10: Fluxograma do processo de Radiologia - Emergência ........................................................ 36 
Figura 11: Fluxograma do processo de Radiologia – Internamento ...................................................... 37 
Figura 12: Fluxograma do processo de Radiologia - Ortopedia ............................................................ 38 
Figura 13: Fluxograma do processo de Radiologia - Paciente Externo ................................................ 39 
Figura 14: Estado Atual Fluxo de Pacientes Externos .......................................................................... 42 
Figura 15: Estado Futuro Fluxo de Pacientes Externos ........................................................................ 47 
 
 
 
 
 
ÍNDICE DE TABELAS 
 
Tabela 1: Resumo dos dados obtidos .................................................................................................... 41 
Tabela 2: Resultados esperados com a implantação da situação futura ................................................ 48 
 
 
 
 
 
 
SUMÁRIO 
 
1. INTRODUÇÃO ................................................................................................................ 11 
1.1. Justificativa ................................................................................................................ 11 
2. OBJETIVO ........................................................................................................................ 13 
1.1. Objetivo Geral ............................................................................................................ 13 
1.2. Objetivos Específicos ................................................................................................ 13 
3. REVISÃO DE LITERATURA .........................................................................................14 
3.1. Origem da Manufatura Enxuta................................................................................... 14 
3.2. Princípios da Manufatura Enxuta............................................................................... 15 
3.3. Evolução da Filosofia Lean ....................................................................................... 18 
3.4. Mapeamento do Fluxo de Valor (Value Stream Mapping - VSM) ........................... 21 
3.4.1. Etapas Do Mapeamento Do Fluxo De Valor (MFV) ......................................... 23 
3.4.2. Mapa do Fluxo de Valor ..................................................................................... 24 
3.5. Dificuldades para a Implantação do Mapeamento ..................................................... 27 
3.6. Histórico e Evolução do Raio X ................................................................................ 28 
4. METODOLOGIA DA PESQUISA .................................................................................. 30 
4.1. Local de Estudo ......................................................................................................... 31 
4.2. População e Amostra ................................................................................................. 32 
4.3. Coleta de Dados ......................................................................................................... 32 
4.4. Análise dos Dados ..................................................................................................... 33 
5. ANÁLISE E DISCUSSÃO DOS RESULTADOS ........................................................... 34 
5.1. Unidade de Análise .................................................................................................... 34 
5.2. Fluxos de Trabalho na Unidade de Radiologia .......................................................... 34 
5.2.1. Processo Geral de Radiologia ............................................................................. 35 
5.2.2. Processo de Radiologia – Emergência ............................................................... 35 
5.2.3. Processo de Radiologia – Internamento ............................................................. 36 
5.2.4. Processo de Radiologia – Ortopedia ................................................................... 37 
5.2.5. Processo de Radiologia – Paciente Externo ....................................................... 38 
5.3. Mapeamento do Estado Atual do Fluxo de Pacientes Externos ................................ 40 
5.4. Análise da Situação Atual do Fluxo de Pacientes Externos ...................................... 43 
5.5. Projeção de uma Situação Futura ............................................................................... 44 
5.6. Resultados Esperados ................................................................................................ 46 
 
 
 
 
 
5.7. Sugestões para o Plano de Implantação ..................................................................... 49 
6. CONCLUSÕES ................................................................................................................. 49 
7. REFERÊNCIAS ................................................................................................................ 51 
8. ANEXOS ........................................................................................................................... 54 
 
 
11 
 
1. INTRODUÇÃO 
 
Existem muitos obstáculos no gerenciamento dos modelos de gestão hospitalar, 
principalmente no que se refere a maneira como o paciente é atendido, pois não existe um 
método para prever o volume dessa demanda, nem as necessidades individuais de cada um 
deles. 
A excelência da assistência em unidades de saúde está diretamente relacionada com a 
organização dos serviços dentro da instituição. Oferecer serviços com qualidade passa a ser 
um desafio para as instituições hospitalares. Por isso, destaca-se a necessidade de conhecer 
como os fluxos, processos e atividades estão sendo organizados, para, assim garantir a 
satisfação dos seus usuários. 
Graban (2013) afirma que está muito clara a necessidade da implantação da filosofia 
lean na assistência à saúde, principalmente no que diz respeito à qualidade do serviço e 
segurança do paciente, custos, tempos de espera e distribuição das equipes de trabalho. 
Afirma ainda que, o lean não busca corrigir grandes problemas no domínio da assistência à 
saúde, mas sim resolver os pequenos problemas que dificultam o cotidiano dos hospitais. 
O lean pode ser entendido como um conjunto de ferramentas, um sistema de gestão ou 
uma filosofia que pode ser capaz de modificar a forma como os hospitais são administrados e 
organizados. Sua estrutura permite, aos hospitais, meios para melhorar a qualidade dos 
serviços oferecidos aos pacientes através da redução de erros e do tempo de espera. Esse 
sistema de gestão auxilia na quebra de barreiras entre silos departamentais independentes, 
fornecendo uma forma melhor de trabalhar em equipe, em benefício dos pacientes 
(GRABAN, 2013). 
 
1.1. Justificativa 
 
O adequado funcionamento da Unidade de Radiologia é fundamental para o sucesso 
dos demais serviços hospitalares. Segundo Resende (2010, p. 11), “devido às características 
dos serviços, o sistema de prestação de serviços precisa ser cuidadosamente concebido para 
garantir a satisfação do cliente”. 
Por meio do exame de raio X, o médico poderá obter informações precisas para 
realizar um tratamento mais eficiente, o que elucida a importância do diagnóstico por 
imagem. 
12 
 
 
 
 
O correto funcionamento da Unidade de Radiologia deve ser considerado, levando-se 
em conta sua capacidade de resposta devido ao impacto gerado nos outros serviços de saúde, 
uma vez que, se na unidade de saúde, os serviços sofrerem atrasos, o diagnostico final será 
prejudicado, fazendo com que haja atraso no tratamento médico. 
Com o aumento da expectativa de vida da população, observa-se também uma 
preocupação maior com a qualidade de vida, desta forma, impactando diretamente na saúde 
do indivíduo. Os procedimentos de diagnóstico por imagem estão em constantes mudanças e 
inclusões de novas tecnologias para uma melhor obtenção de informações através dos 
resultados dos exames, tudo isso em prol do benefício da saúde e do bem-estar da população. 
A escolha do tema está diretamente ligada a necessidade de se mensurar as 
ineficiências do processo de radiologia, para que seja possível realizar medidas de 
aperfeiçoamento do serviço, pois, quanto mais cedo o diagnóstico acontecer, maiores serão as 
chances de recuperação dos pacientes. 
 
 
13 
 
 
 
 
2. OBJETIVO 
 
1.1. Objetivo Geral 
 
Elaborar o diagnóstico da situação atual da unidade de Radiologia do Hospital São 
Sebastião, visando identificar as ineficiências do processo de realização de raio X dos 
pacientes externos do hospital, com o auxílio da ferramenta Mapeamento do Fluxo de Valor, 
buscando encontrar alternativas viáveis para o aperfeiçoamento desse serviço. 
 
1.2. Objetivos Específicos 
 
 Mapear o processo atual, identificando os principais fluxos de trabalho e as 
etapas críticas desse processo; 
 Identificar os gargalos existentes na Unidade de Radiologia; 
 Apresentar propostas de melhorias para o setor mapeado. 
 
14 
 
 
 
 
3. REVISÃO DE LITERATURA 
 
3.1. Origem da Manufatura Enxuta 
 
A origem da Manufatura Enxuta (Lean Manufecturing) ou Produção Enxuta está 
intimamente ligada ao sistema de produção da Toyota Motor Company. 
 Na década de 50, o Japão enfrentava um período conturbado pós-guerra, sua 
economia estava completamente destruída devidoà forte concorrência externa e o seu 
pequeno número de consumidores. Por esta razão, a Toyota estava com recursos limitados, 
enfrentando greves trabalhistas e prestes a falir. 
Em 1950, o então engenheiro japonês da Toyota, Eiji Toyoda, viajou até a fábrica da 
Ford Motors Company, em Detroit. Após seus cuidadosos estudos da fábrica, considerada até 
então o mais eficiente complexo fabril do mundo, chegou à conclusão de que seria possível 
melhorar o sistema de produção da Toyota. Entretanto, somente copiar e aperfeiçoar o modelo 
da Ford não seria possível. 
Toyoda, juntamente com Taiichi Ohno, engenheiro da Toyota, chegaram à conclusão 
que a disseminação da produção em massa não teria êxito no Japão. Segundo Womack, Jones 
e Roos (2004, p. 38) “ desse início experimental nasceu o que a Toyota veio a chamar de 
Sistema de Produção Toyota e, finalmente, a produção enxuta”. 
De acordo com Ohno (1997, p. 25), “ a base do Sistema Toyota de Produção é a 
absoluta eliminação do desperdício. Os dois pilares necessários à sustentação do sistema são: 
Just-in-Time e Autonomação, ou automação com um toque humano”. 
 
Um amplo conjunto de novas técnicas foi desenvolvido para sustentar 
a implantação desses dois pilares, entre os quais: Kanban, Operação-
Padrão (Standart Operation), Tack-Time, Troca Rápida de 
Ferramentas, Leiaute Celular (multifuncionalidade dos 
operadores/colaboradores), Controle de Qualidade, Zero Defeito, 
Poka-Yoke, Manutenção Produtiva Total (TPM) e 5S (LIKER; 
MEIER, 2007 p. IX). 
 
Além disso, novos princípios de gestão passaram a ser discutidos no 
âmbito da implantação de princípios e técnicas enxutas, como 
Controle da Qualidade Total, e o desdobramento da Função Qualidade 
(Quality Function Deployment- QFD) (LIKER; MEIER, 2007 p. IX). 
15 
 
 
 
 
De acordo com Ohno (1997), o Just-in-time pode ser entendido como um processo, 
onde, as partes apropriadas e necessárias à montagem cheguem a linha de montagem somente 
no momento e na quantidade em que forem necessárias. 
Para ele, a ideia de utilizar o kanban como ferramenta surgiu da observação do 
funcionamento dos supermercados americano, onde o cliente obtém o que é necessário, no 
momento e na quantidade desejada. O cliente é visto como o processo final de uma linha de 
produção e o supermercado como o processo inicial. 
Ohno (1997, p.45) afirma que “o processo final (cliente) vai até o processo inicial 
(supermercado) para adquirir as peças necessárias (gêneros) no momento e na quantidade que 
precisa”. O supermercado, então, imediatamente repõe a quantidade retirada pelo cliente. Esse 
sistema foi aplicado na Toyota em meados de 1953. 
De acordo com Liker e Meier (2007, p.104) “ o kanban é simplesmente o método de 
comunicação e pode ser um cartão, um espaço vazio, um carro ou qualquer outro método de 
sinalização para dizer ‘estou pronto para mais’ ”. Ele serve como um pedido de retirada, 
transporte ou entrega ou mesmo uma ordem de fabricação. 
Ohno (1997, p. 47) afirma que: 
 
No Sistema Toyota de Produção, o kanban impede totalmente a 
superprodução. Como resultado, não há necessidade de estoque extra e, 
consequentemente, não há necessidade de depósito e do seu gerente. A 
produção de inumeráveis controles em papel também se torna desnecessária. 
 
Ohno explica que o kanban é movimentado em conjunto com as mercadorias, 
tornando-se uma ordem de fabricação para cada processo. Por isso, pode evitar que a 
superprodução aconteça. 
 
3.2. Princípios da Manufatura Enxuta 
 
O objetivo primordial da Manufatura Enxuta é a eliminação dos desperdícios. Segundo 
as definições de Womack e Jones (2004, p. 3), desperdício é: 
 
 Qualquer atividade humana que absorve recurso mas não cria valor: 
erros que exigem retificação, produção de itens que ninguém deseja, 
acúmulo de mercadorias nos estoques, etapas de processamento que 
na verdade não são necessárias, movimentação de funcionários e 
transporte de mercadorias de um lugar para o outro sem propósito, 
grupos de pessoas em uma atividade anterior que ficam esperando 
16 
 
 
 
 
porque uma atividade anterior não foi realizada dentro do prazo, e 
bens e serviços que não atendem às necessidades do cliente. 
 
Estes desperdícios estão classificados em sete áreas: superprodução, transportes 
desnecessários, estoques, movimentos desnecessários, defeitos, tempo de espera e processos 
que não agregam valor. 
Segundo Rodrigues (2014), estes desperdícios podem ser entendidos da seguinte 
forma: 
 Superprodução: ocorre quando há produção excessiva, ou seja, em grande 
quantidade ou no momento errado, produzindo estoques desnecessários que 
tendem a omitir problemas ao longo do processo; 
 Transporte desnecessário: ocorre pelo arranjo físico inadequado, ocasionando 
movimentos desnecessários de peças, estoques e equipamentos, acarretando 
custos e desperdícios; 
 Estoque: é provocado pelo estoque superior ao necessário de peças ou produtos 
acabados, imobilizando capital sem necessidade, além de utilizar espaço 
inadequadamente, omitir falhas no fluxo do processo e aumentar o risco com 
estocagem; 
 Movimento desnecessário: está associado, principalmente, ao movimento 
interno dos operadores nas estações de trabalho, principalmente no que diz 
respeito ao posicionamento de ferramentas, layout, localização dos 
equipamentos, ergonomia dos equipamentos, entre outros; 
 Defeito: é ocasionado pela produção de bens ou serviços fora das 
especificações, provocando retrabalhos ou refugos, gerando elevados custos e 
desperdícios; 
 Tempo de espera: diz respeito ao tempo parado da mão de obra, peças e 
equipamentos; 
 Processos que não agregam valor: diz respeito a própria metodologia de 
processamento, onde procedimentos e atividades desnecessárias são 
superdimensionadas, os equipamentos são utilizados de maneira inadequada, 
entre outros. 
A mentalidade enxuta (lean thinking) mostra-se uma poderosa arma para eliminar 
esses desperdícios. “ O pensamento enxuto é uma forma de especificar valor, alinhar na 
17 
 
 
 
 
melhor sequência as ações que criam valor, realizar essa atividade sem interrupção toda vez 
que alguém as solicita e realizá-las de forma cada vez mais eficaz” (WOMACK, JONES, 
2004, p. 3). 
Womack e Jones (2004), definiram cinco princípios para o pensamento enxuto: 
 Valor: deve ser definido pelo cliente final, sendo o ponto inicial em qualquer 
tipo de processo. Para os clientes o papel do produtor é criá-lo. A empresa 
necessita, então, especificar o que é valor do ponto de vista do cliente, 
oferecendo o que eles precisam (produtos ou serviços) no momento e com o 
preço adequado, conforme especificado por ele. 
 Fluxo de valor: é formado por todas as operações específicas, essenciais para 
se levar um produto, serviço ou ambos, a percorrer as três tarefas gerenciais 
críticas independentemente do negócio, sendo elas: (1) a solução de problemas 
que vai da elaboração até o lançamento do produto, posteriormente (2) o 
gerenciamento da informação, do recebimento à entrega do pedido e, por fim, a 
(3) transformação física que parte da matéria-prima ao produto acabado nas 
mãos do cliente. 
 Fluxo: consiste em fazer com que todas as etapas, que geram valor, sejam 
realizadas progressivamente. Isso só será possível após o valor ter sido 
devidamente especificado, o fluxo de valor corretamente mapeado e as etapas 
que geram desperdícios retiradas. 
 Puxar: sistema de produção onde os clientes definem o momento de produzir, 
ou seja, os clientes puxam o produto, quando necessário, em vez da empresa 
produzir e empurrar os produtos paraos clientes, que muitas vezes não são 
desejados por eles. 
 Perfeição: após os princípios anteriores serem corretamente aplicados, percebe-
se a eliminação total dos desperdícios. Há redução de esforços, tempo, espaço, 
custos e erros e consequentemente, o oferecimento de produtos que se 
aproxima cada vez mais do que o cliente realmente quer. 
Segundo Amorim et al. (2010), esses princípios são ensinamentos, que procuram 
direcionar as empresas que desejam adotar a filosofia, expondo o que deve ser feito para obter 
esse propósito. 
 
18 
 
 
 
 
3.3. Evolução da Filosofia Lean 
 
Segundo Maranhão e Macieira (2015, p. 158) 
 
A gestão Lean pode ser vista como uma evolução natural da filosofia de 
produção japonesa iniciada nos anos 1950. A gestão Lean tem sido 
universalizada mediante o Sistema Toyota de Produção, relembrando que o 
propósito essencial é melhorar a competitividade das organizações, com base 
na eliminação de todos os tipos de desperdícios. 
 
 
Embora a origem do Lean Manufecturing tenha sido na produção industrial, essa 
filosofia tem se difundido para outras áreas das organizações, como nos setores 
administrativos, por exemplo. Além de serem aplicados também em outros ramos de 
atividades como as empresas prestadoras de serviços, como no caso dos hospitais. 
Segundo Rodrigues (2014), o êxito do Sistema Lean levou autores, consultores e 
empresas a seguir seus princípios, tendo-os como referência; entretanto, não levavam em 
conta o contexto em que estavam inseridos, não consideravam sua realidade geográfica, 
cultural, setorial e da própria organização. 
Afirma ainda que o Lean deve ser considerado apenas um norteador, um exemplo a ser 
seguido, cabendo a cada organização percorrer seu próprio caminho, fazendo suas próprias 
adaptações, levando em consideração as especificidades de cada instituição. Esse sistema 
pode ser adotado por qualquer organização, independentemente, do setor em que atue, mas é 
necessário que algumas considerações sejam levadas em conta para o sucesso da sua 
aplicação, entre eles está: 
 Comprometimento da alta direção; 
 Disciplina e envolvimento dos colaboradores da organização; 
 Flexibilidade no realinhamento da cultura organizacional; 
 Compreensão adequada da filosofia Lean. 
A figura 1 apresenta a evolução do lean ao longo dos anos, desde sua origem na 
Toyota até sua aplicação nos hospitais. 
Teixeira, Salomão e Teixeira (2015) descrevem o Lean Healthcare como uma técnica 
que compreende mudanças de processos internos dos hospitais, sendo estas, simples 
readequações na forma de execução do trabalho. 
Segundo Granban (2009 apud BERTANI, 2012), o Lean Healthcare é uma filosofia 
que proporciona o aperfeiçoamento na forma de organização e gerenciamento dos hospitais. 
19 
 
 
 
 
Embora o ambiente hospitalar e o industrial evidenciem inúmeras diferenças, segundo 
Slack et al. (2006, p. 32) “ qualquer atividade de produção pode ser vista conforme o modelo 
input-transformação-output”. Os hospitais possuem como inputs, os médicos, enfermeiros, 
funcionários da limpeza, recepcionistas, equipamentos médicos, sangue, seringas, entre 
outros. Os pacientes, também, são considerados como parte do input de produção, visto que 
são eles que passarão por processos, que tem como transformação os pacientes doentes em 
saudáveis. Já os outputs da operação são os pacientes tratados, os resultados dos exames, a 
pesquisa médica e os procedimentos práticos (SLACK et al. 2006). 
 
Figura 1 - Evolução da Filosofia Lean 
. 
 
 
Fonte: Adaptado de Laursen et al. (2003 apud HENRIQUE, 2014) 
 
Ainda, segundo Slack et al. (2006, p. 34), “a principal tarefa de produção de um 
hospital é processar consumidores de maneira que fiquem satisfeitos, maximizar os cuidados 
com sua saúde e minimizar seus custos”. 
A Figura 2, a seguir, mostra, esquematicamente, como acontece a aplicação dos 
conceitos do Lean em serviços de saúde. 
Na parte inferior, da esquerda para a direita, observa-se o fluxo de pacientes, que 
chegam necessitando de atendimento médico, passando por um ou mais fluxos possíveis 
dentro da unidade hospitalar e saindo, pela direita, tratados. O tempo de permanência do 
paciente dentro do hospital, atravessando o fluxo adequado para seu tratamento, é o lead time 
do processo. É esse tempo que representa o quanto demora um tratamento. Cada paciente 
consome recursos (salas, leitos, equipamentos, atenção médica, entre outros) do hospital, 
20 
 
 
 
 
representados, de cima para baixo, pelas setas azuis que atuam durante todo processo de 
tratamento dos pacientes. Pode-se concluir que, quanto mais tempo demorar um tratamento, 
menos pacientes o hospital conseguirá atender em determinado período de tempo (FABBRI, 
2011). 
 
Figura 2: Funcionamento simplificado de um serviço de saúde e a atuação do Lean Healthcare 
 
 
 
Fonte: Hominiss Consulting (2011) apud Fabbri (2011) 
 
Fabbri (2011, p. 60) diz ainda que: 
 
 Além disso, sabe-se que hospitais possuem altos custos fixos e que, 
geralmente, eles incorrem todo mês. Tomando-se um mês como 
período de análise e sabendo que a receita de um hospital é 
conseguida através do tratamento de seus pacientes, é fácil perceber 
que a capacidade de pagar as despesas e gerar lucro de um hospital 
está diretamente ligada à sua capacidade de atendimento de pacientes. 
Portanto, para um hospital é interessante atender mais pacientes. 
 
 
O contexto de aplicação do Lean Healthcare possibilita uma série de oportunidades de 
ações que possibilitam a eliminação de atividades que não agregam valor aos processos. 
Deve-se sempre levar em conta que no ambiente hospitalar há uma grande variedade de 
demanda, onde cada paciente possui uma necessidade particular. 
 
 
21 
 
 
 
 
3.4. Mapeamento do Fluxo de Valor (Value Stream Mapping - VSM) 
 
Conforme Mardegan (2016), olhar os processos, no ambiente hospitalar, sob a 
perspectiva do paciente facilita na identificação de problemas. Sugere então, que um mapa 
seja criado a partir da observação do fluxo de pacientes nas diversas etapas e atividades pelas 
quais é submetido durante sua permanência no hospital. 
Segundo Fabbri (2011), o mapa do fluxo de valor pode ser considerado uma das bases 
para a implementação de melhorias lean. Rother e Shook (2003) consideram o mapeamento 
do fluxo de valor como uma ferramenta essencial, e os principais motivos são: 
 Possibilita a visualização do fluxo como um todo, não simplesmente como 
processos individuais; 
 O mapeamento ajuda na identificação das fontes de desperdício no fluxo de 
valor; 
 Torna visíveis as decisões sobre o fluxo; 
 Combina conceitos e técnicas enxutas, evitando a implementação de técnicas 
isoladas; 
 Forma a base de um plano de implementação; 
 Mostra a relação entre um fluxo de informação e material; 
 É uma ferramenta qualitativa, que descreve em detalhes como a unidade 
produtiva deveria operar para criar o fluxo. 
Para Rodrigues (2014), o mapeamento do fluxo da cadeia de valor permite uma 
completa visualização dos processos, possibilitando, de maneira fácil e barata, a percepção de 
desperdícios, práticas que não possuem um ponto em comum e a união entre etapas 
desalinhadas. O mapeamento torna-se, então, uma ferramenta essencial para diagnosticar o 
real estado atual do fluxo e possibilita a projeção do seu estado desejado com a eliminação 
dos desperdícios. 
Para Rother e Shook (2003, p. 4) “o mapeamento do fluxo de valor é uma ferramenta 
que utiliza papel e lápis e o ajuda a enxergar e entender o fluxo de material e de informaçãona medida em que o produto segue o fluxo de valor”. Segundo Liker e Meier (2007), o 
benefício efetivo do mapeamento do fluxo de valor é que ele evita a utilização do kaizen1 
 
1 Melhoria contínua 
22 
 
 
 
 
isolado e particular, possibilitando a construção de um sistema real com base no fluxo de 
materiais e informação ao longo de todo fluxo de valor. 
Muniz Junior et al. (2012, p. 281) define o Mapeamento do Fluxo de Valor como uma 
“ ferramenta que detalha em etapas e com tempos todo o sistema da empresa. Utiliza símbolos 
gráficos (ícones) para documentar e apresentar visualmente a sequência e o movimento de 
materiais, informações e ações que constituem o Fluxo de Valor de uma empresa”. 
De acordo com Liker e Meier (2007), o mapeamento do fluxo de valor deve ser visto 
como mais que uma boa ferramenta capaz de produzir quadros que evidenciam perdas. Deve 
facilitar a visualização de redes de processos e a prevenção de fluxos futuros de valor enxutos. 
Womack e Jones (2004, p. 343), afirmam que esta ferramenta tem por objetivo 
“aumentar a consciência de cada participante de um dado fluxo de valor acerca do 
desempenho do fluxo como um todo, das causas do desperdício e das melhores abordagens às 
melhorias que podem beneficiar a todos os participantes”. 
Para ilustrar o mapa, um conjunto de símbolos são utilizados para modelar o fluxo de 
valor. Estes podem ser modificados ou mesmos criados para que as representações dos 
detalhes característicos do processo sejam melhor representados. Cada um deles representa 
alguma parte do processo, incluindo as partes físicas como, por exemplo, caminhão, 
fornecedor, hospital, os processos, informações, entre outros. 
 A figura 3 mostra alguns exemplos de ícones utilizados no Mapeamento do Fluxo de 
Valor. 
Além dos símbolos, são necessárias algumas métricas do lean para construção do 
mapa. Estas métricas servem para quantificar os resultados referentes a velocidade e 
eficiência, a fim de ser estabelecidas comparações entre os processos. Rother e Shook (2003), 
definem algumas delas, como: 
 Tempo de Ciclo (T/C) – é a frequência com que um produto completa um 
processo, é cronometrado como observado. Pode ser entendido também como 
o tempo em que um funcionário leva para percorrer todos os seus elementos de 
trabalho. 
 Tempo de Agregação de Valor (TAV) – tempo dos elementos de trabalho que 
transformam o produto, efetivamente, de forma que os clientes se disponham a 
pagar. 
 Lead Time (L/T) – tempo que uma peça precisa para se mover ao longo do 
processo, ou um fluxo de valor, do início ao fim. 
23 
 
 
 
 
Figura 3 - Itens do Mapeamento do Fluxo de Valor 
 
Fonte: Adaptado de Rother e Shook (2003) 
 
3.4.1. Etapas do Mapeamento do Fluxo de Valor (MFV) 
 
O método de implantação do Mapeamento de Fluxo de Valor de Rother e Shook 
(2003), define que, a partir de uma situação atual, desenha-se uma situação futura que, após 
ser implantada, passa a ser a nova situação atual. Esta deve ser novamente mapeada, para se 
atingir uma nova situação futura, formando um ciclo de melhoria contínua. As etapas 
necessárias são descritas conforme a figura a 4 seguir. 
Inicialmente, uma família de produtos deve ser identificada. A identificação dessa 
família deve ser realizada a partir do consumidor no fluxo de valor. Pode-se entender uma 
família como um grupo de produtos que passa por etapas semelhantes de processamento e 
compartilham equipamentos em comum durante seu processamento. Esta deve ser descrita de 
forma clara e algumas informações sobre ela também deve ser documentada. 
Após a escolha da família de produtos a ser mapeada, o primeiro passo a ser seguido é 
o desenho do estado atual. Este desenho deve ser realizado a partir da coleta de informações 
no próprio local de execução do processo. Isto irá fornecer informações necessárias ao 
próximo passo da ferramenta que é o desenho do estado futuro. As ideias para o estado futuro 
aparecerão enquanto o estado atual estiver sendo executado. 
24 
 
 
 
 
Figura 4 - Etapas do MFV 
 
Fonte: Adaptado de Rother e Shook (2003) 
 
O último passo é a preparação e execução de um plano de trabalho e implementação. 
O qual deve conter o planejamento para se atingir o estado futuro. Com isso, assim que o 
estado futuro passar a ser a realidade atual, um novo mapa do estado futuro deverá ser 
elaborado, ocasionando a melhoria contínua no nível de fluxo de valor. 
 
3.4.2. Mapa do Fluxo de Valor 
 
Segundo Henrique (2014), o modelo de mapa de fluxo de valor de Baker e Taylor 
(2009) pode ser explicado da seguinte forma: todos os processos devem ser olhados de acordo 
com a perspectiva do paciente. Para que isso ocorra, deve-se acompanhar todas as etapas com 
um cronometro, observando, também, as esperas ou atrasos que acontecem entre os processos 
e se eles são empurrados ou puxados. Nessa primeira etapa, deve-se começar a mapear os 
processos pela parte inferior do mapa, da esquerda para direita, construindo os processos 
pelos quais o paciente percorre, sem, entretanto, detalhar os dados. 
 
25 
 
 
 
 
Figura 5 - Fase inicial do Mapa de Fluxo de Valor 
Fonte: Adaptado de Lean Enterprise Institute (2009) 
 
Algumas adaptações nos símbolos utilizados, anteriormente, por outros autores são 
realizadas, a fim de se criar ícones específicos para os ambientes hospitalares (HENRIQUE, 
2014). 
 
Figura 6 - Ícones de mapeamento utilizados por Baker e Taylor 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
Fonte: Adaptado de Lean Enterprise Institute (2009) 
26 
 
 
 
 
Após completar essa etapa, deve-se voltar a mapear mais detalhadamente cada 
processo. Os dados necessários são: tempo de processamento, tempo de espera entre os 
processos, frequência da atividade e horário de funcionamento do turno (HENRIQUE, 2014). 
Devem ser adicionados as caixas de dados e a linha do tempo, o tempo cronometrado do 
início ao fim do processo e o tempo de espera ou atraso (totalizando-se ambos) (LEAN 
ENTERPRISE INSTITUTE). 
 
Figura 7 - Exemplo de caixa de dados detalhada 
 
Fonte: Adaptado de Lean Enterprise Institute (2009) 
 
 Acrescenta-se ao mapa os departamentos que controlam os fluxos de materiais e 
também o fluxo de informações, sendo estes adicionados na parte superior do mapa. 
(HENRIQUE, 2014). 
 
Figura 8 - Mapa de Fluxo de Valor de Baker e Taylor 
 
Fonte: Adaptado de Lean Enterprise Institute (2009) 
27 
 
 
 
 
3.5. Dificuldades para a Implantação do Mapeamento 
 
Segundo Ferro (2011, p.1), a utilização do MFV tem ajudado inúmeras empresas a 
alcançar a eficiência sistêmica, “entretanto, existem ainda inúmeras inadequações em seu uso 
que merecem ser abordadas no sentido de preservar a sua essência”. Sendo estas: 
 Confundir meio com fim: nem todo fluxo de valor de uma organização deve 
ser mapeado; ele deve ser implementado onde trouxer benefícios. A parte mais 
importante deve ser a ação concreta da implantação do estado futuro 
estabelecido; 
 O MFV não pode ser delegado: a responsabilidade da implementação do 
estado futuro deve ser da alta administração; 
 O MFV é diferente dos tradicionais mapas de processo: os mapas de processo 
priorizam os processos de forma individual, já o MFV prioriza o fluxo de 
materiais e informações relacionadas à família de produto mapeada; 
 Níveis de estoque: busca responder porque os fluxos no processo são 
interrompidos e a identificar o que pode ser realizado, a fim de melhorar o 
fluxo da matéria prima ao produto final; 
 Poluição dos mapas: algumas informaçõesdesnecessárias são adicionadas ao 
mapa, tornando difícil enxergar o essencial. Um mapa pode ser definido como 
bom quando ele é capaz de tornar possível avistar mudanças claras; 
 Escolher a altitude correta: quando se observa o processo à distância, o estado 
atual não é visto precisamente, impossibilitando uma visão do estado futuro. O 
contrário também acontece, quando o processo é observado muito de perto são 
vislumbradas apenas melhorias pontuais; 
 Definição de melhorias realizadas em até um ano: a implementação do estado 
futuro definido com um número excessivo de Kaizens torna muitas vezes 
inviável alcançar o estado futuro almejado em um período de tempo inferior a 
um ano; 
 Elaboração de planos de ação, não de estudos, e monitoração da 
implementação diariamente: torna-se fundamental a participação da alta 
direção posicionando-se claramente em relação ao que é prioridade no que se 
refere a implantação do estado futuro definido. 
 
28 
 
 
 
 
3.6. Histórico e Evolução do Raio X 
 
Segundo Santos e Esteves (2013, p. 61) 
 
 Wilhelm C. Röntgen (1845-1923) espantou o mundo ao anunciar, no 
final de 1895, a descoberta de “um novo tipo de raio” e ao demonstrar 
que com esses raios se podia ‘ver’ dentro do corpo humano. Na noite 
de 8 de novembro de 1895, quando trabalhava com uma válvula em 
que estudava a condutividade de gases, numa sala totalmente às 
escuras, tendo à certa distância desta válvula uma folha de papel, 
usada como tela, tratada com platinocianeto de bário, Röntgen viu a 
tela brilhar, emitindo luz. A válvula estava coberta por uma cartolina 
negra, e nenhuma luz ou raio catódico poderia ter vindo dela. Ele fez 
várias investigações, como: a) virou a tela, expondo o lado sem o 
revestimento de platinocianeto de bário, e esta continuava a brilhar; b) 
colocou diversos objetos entre a válvula e a tela, viu que todos 
pareciam transparentes. Porém, a maior surpresa foi quando viu na 
tela os ossos de sua mão. Deste modo, Röntgen detectou que as chapas 
fotográficas eram sensíveis aos raios X, não se podia ver qualquer 
reflexo ou refração dignos de nota ao se desviá-los com um campo. 
 
Segundo Nacif, Freitas e Pinto (2001, p.4) 
 
 Os raios X são radiações eletromagnéticas de pequeno comprimento 
de onda que se propagam em linha reta, com velocidade da luz, e 
ionizam a matéria, inclusive o ar. Pode atravessar corpos opacos, ser 
absorvidos ou refletidos pela matéria, dependendo do peso anatômico 
desta e da energia dos raios. 
 
A imagem se forma devido aos raios que ultrapassam o corpo e atingem o écran (folha 
flexível), que sensibilizam os cristais de tungstato de cálcio que possuem capacidade de emitir 
luz. O filme então será sensibilizado por esta luz, formando a imagem latente que, após ser 
revelada formará a imagem real. As áreas correspondentes aos raios absorvidos pelo corpo 
não sensibilizam o filme e, após a revelação, estas ficarão brancas (NACIF; FREITAS; 
PINTO, 2001). 
O primeiro aparelho de raio X chegou ao Brasil em 1897, trazido pelo médico José 
Carlos F. Pires, sendo instalado em Minas Gerais. A primeira radiografia foi realizada em 
1898 para demonstração de um corpo estranho na mão do ministro Lauro Muller. Na época, o 
tempo para a realização de uma radiografia do tórax era de aproximadamente 30 minutos e do 
crânio de 45 minutos (FRANCISCO et al., 2006). 
29 
 
 
 
 
De acordo com Francisco et al. (2006), em meados de 1930, o médico Manuel Dias de 
Abreu propôs um novo método de realizar exames do tórax. O exame tinha como princípio a 
fotografia da tela fluorescente. Sua documentação era realizada através de filme comum de 
35mm. O exame ficou conhecido como abreugrafia, em homenagem a seu descobridor. 
O exame foi utilizado no rastreamento da tuberculose e doenças ocupacionais 
pulmonares, sendo rapidamente difundido por todo mundo devido ao seu baixo custo 
operacional e alta eficiência da técnica. 
Em 15 de setembro de 1948, durante a realização da 1ª Jornada Brasileira de 
Radiologia, foi criado o órgão máximo da radiologia no Brasil denominado Colégio Brasileiro 
de Radiologia. 
 Sem dúvidas, a descoberta da possibilidade de utilização do raio X para a realização 
de diagnósticos contribui para o aperfeiçoamento da medicina moderna e a observação mais 
completa da anatomia humana. Entretanto, com essa extraordinária descoberta vieram 
também os efeitos colaterais destrutivos da radiação. 
Desde a descoberta do raio X até os dias de hoje inúmeras modificações nos 
equipamentos ocorreram, buscando sempre o objetivo de otimizar não apenas a qualidade das 
imagens radiológicas em si, mas também dos próprios sistemas de raio X buscando novas 
maneiras de reduzir a radiação ionizante recebida pelos pacientes (ALMEIDA; AREDE; 
VIEIRA, 2008). 
Devido aos grandes avanços tecnológicos e científicos a partir dos anos 70 a área 
radiológica obteve um grande desenvolvimento, obtendo um notável espaço na pratica 
médica, possibilitando a obtenção de diagnósticos cada vez mais precisos. Graças a união dos 
computadores à radiologia, o Radiologista passou a ter um novo conceito de representação do 
objeto radiológico, a representação digital (ALMEIDA; AREDE; VIEIRA, 2008). 
De acordo com Almeida, Arede e Vieira (2008), apesar da imagem digital não possuir 
uma resolução espacial maior quando comparada com a imagem analógica, ela apresenta 
outras vantagens que superam essa limitação. Dentre elas estão a elevada resolução de 
contraste, não é uma imagem imutável, pois a gama de cinzentos é ajustável a estrutura do 
corpo e por fim não necessita de um grande espaço físico para armazenamento das imagens. 
 
 
30 
 
 
 
 
4. METODOLOGIA DA PESQUISA 
 
A análise da aplicação do Mapeamento do Fluxo de Valor na identificação de 
desperdícios no processo de prestação de serviços na unidade de Radiologia possui algumas 
ações essenciais, como a avaliação das atividades e processos realizados atualmente, com o 
fim de transformá-los e melhorá-los. 
Nesse sentido, ressalta-se que esta pesquisa é de natureza aplicada, que de acordo com 
Silva e Menezes (2001, p. 20), “objetiva gerar conhecimentos para aplicação prática dirigidos 
à solução de problemas específicos. Envolve verdades e interesses locais. ” 
Quanto à sua forma de abordagem, classifica-se como qualitativa e quantitativa, pois é 
descritiva e considera o ambiente natural como fonte direta para obtenção dos dados da 
pesquisa e traduz em números opiniões e informações para classificá-las e analisá-las, além de 
requer o uso de recursos e de técnicas estatísticas (SILVA; MENEZES, 2001). 
Quanto aos fins, pode ser classificada como exploratória. Para Gil (2008), a pesquisa 
exploratória proporciona maior familiaridade com determinado fato, tendo como objetivo 
torná-lo mais claro ou construir novas hipóteses. Este tipo de pesquisa, usualmente, envolve 
levantamentos bibliográficos, entrevista não padronizadas e estudos de caso. Segundo Cervo, 
Bervian e Silva (2007) este estudo tem por finalidade obter mais informações sobre 
determinado tema. 
O presente trabalho consiste na aplicação do MFV na unidade de Radiologia do 
Hospital São Sebastião. O MFV foi escolhido por ser uma ferramenta simples, que utiliza 
apenas papel e lápis, e possibilita a identificação não apenas dos desperdícios, mas evidencia 
as fontes que os causam (ROTHER; SHOOK, 2003). 
O método de implantação do MFV utilizado foi de Rother e Shook (2003) descrito no 
item 3.4.1 Etapas do Mapeamento do Fluxo de Valor. Sendo assim, a pesquisa será 
desenvolvida em quatro etapas: 
1ª- Preparação:Inicialmente, foi necessário definir a família de pacientes que participou do 
mapeamento. Para isso, deve-se levar em conta as etapas semelhantes de processamentos e os 
insumos comuns ao processo. 
Para a definição dessa “família de pacientes”, foi realizado uma reunião junto à 
diretoria administrativa do hospital para apresentação do projeto de pesquisa “Mapeamento do 
Fluxo de Valor Aplicado ao Serviço de Radiologia”. Após aprovação do projeto junto à 
31 
 
 
 
 
administração, foi necessário definir um setor específico para que fosse possível aplicar o 
MFV. 
2ª - Situação Atual: 
Foi feito o levantamento do estado atual, da Unidade de Radiologia, a partir de 
informações coletadas na unidade, para que fosse possível entender como o hospital executa 
este processo. 
Nesta fase, foi realizado o mapeamento dos processos diretamente envolvidos aos 
fluxos de materiais, informações e pacientes na unidade de pesquisa selecionada. 
Após a documentação inicial dos processos, foram realizadas pequenas reuniões com o 
grupo de colaboradores que trabalham diretamente nas atividades mapeadas. Esta fase teve 
como objetivo validar os resultados obtidos, a fim de realizar correções, acréscimos e 
sugestões ao mapa do estado atual. Esta fase ajudou a fornecer informações para a 
identificação das atividades que agregam ou não valor ao processo analisado. 
3ª - Situação Futura: 
Após a construção do mapa da situação atual, baseando-se nos dados atuais e na 
pesquisa bibliográfica, a projeção de um estado futuro desejado foi construído. Nesta fase, 
foram detectados os principais desperdícios nos fluxos de valor da unidade analisada, a fim de 
serem propostos novos cenários para atingir os objetivos esperados. 
4ª - Plano de Implantação: 
A etapa final foi a elaboração de sugestões de implementação para se atingir o estado 
futuro desejado. 
 
4.1. Local de Estudo 
 
O Hospital São Sebastião (HSS), fundado em 1908, em Viçosa, Minas Gerais, é 
mantido pela Associação Casa de Caridade de Viçosa. É uma associação civil de direito 
privado, de caráter assistencial, sem fins lucrativos, e tem como principal finalidade o 
fornecimento de assistência médico-hospitalar (HSS, 2016). 
O presente hospital é referência macrorregional em atendimento a gestante de alto 
risco e referência em atendimento de urgência e emergência para a microrregião de Viçosa 
(HSS, 2016). 
32 
 
 
 
 
O contexto de análise do estudo é a Unidade de Radiologia do HSS. A unidade 
informa que, em média, são faturados 1453 raio X por mês e desses, em torno de 85% são 
conveniados pelo Sistema Único de Saúde (SUS). 
No contexto analisado foram objetos de estudo os processos de marcação, recepção e 
entrega de exames que tem por objetivo o acolhimento dos pacientes, orientando-os sobre os 
procedimentos e demais informações necessárias; o processo de laudo que possui uma sala 
própria e estruturada para o corpo médico elaborar, revisar e assinar os laudos, além da 
estrutura para a assistente digitá-los. E, por fim, a sala de realização do raio X. 
 
4.2. População e Amostra 
 
A pesquisa está voltada às particularidades do setor de Radiologia do HSS, quanto ao 
contexto dos fluxos de processos de trabalho. Trata, como objeto de pesquisa, os usuários e 
colaboradores do setor. Considerando todo o processo que envolve o raio X, da efetivação do 
pedido de exame ao raio X laudado. 
 
4.3. Coleta de Dados 
 
A coleta de dados foi realizada na unidade de Radiologia por meio de observações 
sistemáticas, entrevistas informais e análise de documentos. A observação sistemática tem, 
como característica, o planejamento prévio e o emprego de anotações e controle do tempo e 
periodicidade do objeto estudado (CERVO; BERVIAN; SILVA, 2007). 
Segundo Silva e Menezes (2001, p. 33), “a observação sistemática tem planejamento, 
realiza-se em condições controladas para responder aos propósitos preestabelecidos”. O 
pesquisador necessita de um roteiro que situe o que deve ser observado, em que momento e a 
forma que as informações serão registradas e organizadas. Estes registros deverão ser 
realizados no momento em que ocorrerem e podem assumir diferentes formas como, por 
exemplo, notas por escrito ou gravação (GIL, 2008). 
Entende-se, por entrevista, a aquisição de informações do entrevistado sobre 
determinado assunto ou problema (SILVA; MENEZES, 2001). Gil (2008) recomenda a 
entrevista informal nos estudos que buscam obter uma visão geral do problema pesquisado. 
As observações e as entrevistas foram realizadas durante um período de dois meses, 
com visitas ao HSS três vezes por semana, com duração média de duas horas por dia. As 
33 
 
 
 
 
entrevistas foram realizadas com os profissionais diretamente envolvidos no processo 
analisado, sendo estes: 
 1 recepcionista; 
 1 secretária; 
 3 técnicos de radiologia; 
 1 técnico de imobilização ortopédica. 
A sessão de observação foi realizada sob condições normais de trabalho. Foram 
observadas todas as atividades envolvidas no processo, desde a chegada do paciente, 
realização do exame, até o raio X estar laudado. Estas foram observadas a partir de três pontos 
de acesso na unidade de Radiologia, ou seja, sala de recepção, sala de exame e sala de laudo. 
A observação foi registrada em uma planilha (Anexo A) para posterior tratamento. 
O roteiro da entrevista foi constituído de perguntas abertas (Anexo B) para melhor 
entender o funcionamento do processo a ser estudado. Apesar de existir um roteiro pré-
definido, as entrevistas não seguiram rigorosamente a ordem dos assuntos abordados, pois os 
entrevistados deviam sentirem-se livres para aprofundarem as questões que julgaram mais 
importantes. 
 
4.4. Análise dos Dados 
 
Após realizar o mapeamento dos processos, compreender seu funcionamento e os 
recursos nele envolvidos, estes foram representados por meio de mapas visuais. Os dados 
coletados por meio das entrevistas foram comparados com os dados coletados por meio da 
observação, a fim de se obter o mapa do estado atual da unidade de análise. 
 A representação por meio de mapas visuais está diretamente envolvida com a 
ferramenta utilizada, o MFV; este permite uma síntese dos dados coletados, tornando-os 
apresentáveis e facilitando sua análise. 
Para efeito deste trabalho, foi utilizado o Mapa do Fluxo de Valor e, também, 
fluxogramas pois, possibilitam rápido entendimento de seus elementos constitutivos. Para o 
desenho, foi utilizado o software Excel versão 2013, pois essa ferramenta possui formas e 
objetos que facilitam a construção dos fluxos, além de ser um software de fácil operação. 
 
 
 
34 
 
 
 
 
5. ANÁLISE E DISCUSSÃO DOS RESULTADOS 
 
5.1. Unidade de Análise 
 
A unidade de Radiologia faz parte dos serviços oferecidos pelo HSS, tendo como 
objetivo a realização de atividades de assistência, por meio da realização de exames e, 
também, o ensino. O ensino é realizado por meio do oferecimento do Programa de Residência 
Médica em Radiologia. 
A Figura 9 apresenta a distribuição de exames realizados por mês e os respectivos 
convênios, referentes a seis meses de atendimento. 
 
Figura 9: Gráfico da distribuição de raios X faturados por mês 
Fonte: O autor 
 
A partir da quantidade de exames faturados, pode-se observar que o maior número de 
raios X realizados são conveniados pelo Sistema Único de Saúde (SUS), representando 85% 
do total de exames. 
 
5.2. Fluxos de Trabalho na Unidade de Radiologia 
 
 A unidade de Radiologia possui quatro fluxos de trabalho, sendo estes, resultantes de 
pacientes provenientes de consultas externas, internamentos, serviço de emergênciae 
ortopedia. Todos os processos acontecem de forma sequencial; entretanto, algumas etapas são 
reorganizadas ou omitidas devido às diferenças entre os pacientes. 
35 
 
 
 
 
O levantamento dos fluxos de trabalho foi realizado para se ter uma visão macro 
desses processos. A partir daí foi possível identificar as principais atividades desenvolvidas e 
seus principais envolvidos. 
Pode-se distinguir duas formas principais de realização dos processos observados, por 
meio dos pacientes externos, ou seja, aqueles que não estão hospitalizados e os pacientes 
internos. 
 
5.2.1. Processo Geral de Radiologia 
 
Todo processo de realização de exame, efetuado pelo técnico de radiologia, se repete 
em todos os quatro fluxos de trabalho. O processo acontece da seguinte forma: o técnico de 
radiologia pede ao paciente que coloque as vestimentas adequadas, caso seja necessário e 
prepara-o para a realização do exame. O técnico iniciará o exame, seguindo exatamente o 
solicitado no pedido e permanecerá com o paciente até sua finalização. 
Este é um processo padrão que será desenvolvido em todos os fluxos de trabalho da 
mesma maneira. 
 
5.2.2. Processo de Radiologia – Emergência 
 
O processo pode ser representado pelo conjunto de atividades principais descritas no 
fluxograma a seguir, conforme a Figura 10. O processo tem início com a chegada do paciente 
à sala de recepção da Radiologia, onde tem a efetivação do seu pedido de exame realizado. 
Este vem acompanhado do pedido de exame, solicitado pelo médico que está atendendo na 
Emergência. 
Após o registro desse pedido, o paciente é orientado sobre o local de realização do 
exame e encaminhado à sala de radiologia. O técnico de radiologia realiza o exame e libera o 
paciente juntamente com o raio X para que seja examinado pelo médico. Após a alta do 
paciente esses exames são levados, pelo faturista, à sala de laudo onde o médico radiologista 
realizará o laudo para que possa ser faturado. 
36 
 
 
 
 
Figura 10: Fluxograma do processo de Radiologia - Emergência 
Fonte: O autor 
 
5.2.3. Processo de Radiologia – Internamento 
 
O processo tem início com a chegada do técnico de enfermagem na recepção com o 
pedido de exame e o prontuário do paciente. Após o registro desse pedido, o paciente é levado 
até o local de realização do exame, acompanhado pelo técnico de enfermagem, e 
encaminhado à sala de radiologia. 
O técnico de radiologia, caso seja necessário, solicitará assistência do técnico de 
enfermagem para realizar o exame. 
Concluído o procedimento, o paciente é levado para o seu leito e o seu raio X é 
anexado em seu prontuário para que o médico possa avaliá-lo. Após a alta do paciente, esses 
exames são levados, pelo faturista, à sala de laudo onde o médico radiologista realizará o 
laudo para que possa ser faturado. O processo pode ser observado conforme a Figura 11. 
37 
 
 
 
 
Para maior organização desse serviço são separadas, em média, duas horas por dia 
para realização desse tipo de exame, preferencialmente uma hora no início da tarde e uma 
hora no início da noite. 
 
Figura 11: Fluxograma do processo de Radiologia – Internamento 
Fonte: O autor 
 
5.2.4. Processo de Radiologia – Ortopedia 
 
O processo começa com a chegada do técnico de imobilização ortopédica na recepção 
com o pedido de exame solicitado por ele. 
Após o registro desse pedido, o paciente é orientado sobre o local de realização do 
exame e encaminhado à sala de radiologia. O técnico de radiologia efetua o exame. 
Posteriormente o técnico de imobilização ortopédica leva o raio X para a sala do médico para 
que o paciente seja examinado. Após a alta do paciente esses exames são levados, pelo 
técnico de imobilização ortopédica, à sala de laudo onde o médico radiologista realizará o 
laudo para que possa ser faturado. O processo pode ser observado conforme a Figura 12. 
 
38 
 
 
 
 
Figura 12: Fluxograma do processo de Radiologia - Ortopedia 
Fonte: O autor 
 
5.2.5. Processo de Radiologia – Paciente Externo 
 
O fluxo de pacientes externos ocorre pelo encaminhamento dos pacientes ao HSS por 
duas maneiras: na primeira os pedidos de exames, no atendimento pelo SUS, são originados 
após a atendimento dessa paciente nos ambulatórios, enfermarias ou mesmo nos hospitais 
municipais da região. 
Nesse caso, o hospital possui um convênio com a Secretaria de Saúde dos municípios 
onde são reservadas cinco vagas para pacientes que necessitam de preparo antes da realização 
do exame, dez vagas para pacientes residentes na cidade de Viçosa e cinco vagas para 
pacientes residentes nos municípios de Canãa e Araponga. Na segunda, os pacientes são 
encaminhados de clínicas particulares. 
O processo tem início com a chegada do paciente à sala de recepção da Radiologia, 
acompanhado da solicitação do médico. Este deve ser preenchido de forma clara e legível, 
mencionar o exame solicitado, a identificação do paciente e, ainda, necessita estar assinado e 
carimbado por quem o solicita. Caso o exame seja custeado por meio do Sistema Único de 
Saúde (SUS), este deve estar com a autorização da Secretaria de Saúde do município. 
39 
 
 
 
 
Em seguida é realizado o agendamento do exame, sendo efetivado quando o paciente 
chega à recepção no dia marcado. 
Após o registro do pedido, o paciente é orientado sobre o local de realização do exame 
e encaminhado à sala de radiologia. O técnico de radiologia realiza o exame e concluído o 
procedimento, o paciente recebe o protocolo de retirada do exame. 
Os exames são levados à sala de laudo, ao final do turno de trabalho, onde o médico 
radiologista realizará o laudo para que possa ser entregue ao paciente. Ao final desse processo 
o exame estará concluído e seguirá para o setor recepção de raio X, onde o cliente fará sua 
retirada na data determinada. Observa-se o processo na Figura13. 
 O hospital pede quatro dias para entregar o resultado do exame. 
 
Figura 13: Fluxograma do processo de Radiologia - Paciente Externo 
Fonte: O autor 
 
 
 
40 
 
 
 
 
5.3. Mapeamento do Estado Atual do Fluxo de Pacientes Externos 
 
O requisito para elaboração do mapa da situação atual, utilizando o Mapeamento do 
Fluxo de Valor, é a escolha de uma “família de pacientes”. Após a realização do levantamento 
dos fluxos de trabalho do HSS, escolheu-se o fluxo de pacientes externos para ser analisado 
mais detalhadamente pois, quando o exame é realizado pelo paciente interno, ele tem a 
possibilidade de receber um tratamento e um resultado “imediato”, o que não se verifica com 
pacientes externos, uma vez que precisam do laudo pronto para receber um diagnóstico. 
Sendo assim, as melhorias nesse processo causariam maior impacto para esses pacientes. 
Para realizar o agendamento dos pacientes externos, conveniados pelo SUS, é 
necessário, que após receber o formulário de pedido de exame, fornecido pelo médico da 
unidade de saúde, compareça à unidade da Secretaria de Saúde para autorizar esse pedido. 
Esses pacientes então serão encaminhados aos respectivas locais de realização do exame para 
que esses sejam agendados. Na maioria das vezes esse é um processo demorado e possui 
longas filas até a realização do exame. 
A fim de se obter maiores informações acerca desse processo, foi elaborado o mapa do 
fluxo de valor dos pacientes externos, conforme mostra a figura 14, a fim de identificar 
oportunidades de melhorar o presente processo, verificando se há possibilidades de eliminar, 
agrupar ou otimizar as etapas desenvolvidas atualmente. 
O levantamento dos dados foi efetuado de acordo com a perspectiva do consumidor do 
serviço, nestecaso, o paciente. Identificaram-se todas as atividades que constituem o processo 
e todas as informações relevantes para o mapeamento, todo o trajeto do paciente dentro do 
hospital foi acompanhado, obtendo-se o tempo necessário para a execução de cada etapa. 
Após a coleta de dados, estes foram compilados e avaliados. Apresenta-se, na Tabela 
1, o resumo elaborado com base na análise dos tempos para desempenhar as atividades e as 
esperas entre elas. 
O valor de menor duração das atividades reflete a menor quantidade de tempo 
necessária para completar cada atividade representando, assim, o melhor cenário, ou seja, sem 
sofrer nenhuma interrupção ou dificuldades em sua realização. O valor da maior duração 
reflete o maior tempo necessário para desempenhar cada atividade, retrata um cenário com 
interrupções e dificuldades. A duração média traz uma estimativa do tempo médio das 
atividades desempenhadas no processo. 
 
41 
 
 
 
 
Tabela 1: Resumo dos dados obtidos 
Fonte: O autor 
 
O serviço tem início com a chegada do paciente à sala de recepção da Radiologia, 
onde este deve apresentar o pedido de exame para que possa ter seu agendamento efetuado. O 
paciente, então, retorna para sua casa com a data e horário previstos para realizar o exame, 
que ocorre em média sete dias após o agendamento. Com a chegada do paciente, no dia e 
horário marcado à recepção da unidade de Radiologia, este será atendido de acordo com a 
ordem de chegada. Após o registro do pedido, o paciente é orientado sobre o local de 
realização do exame e é encaminhado à sala de raio X. Ele, então, aguarda ser chamado para 
realizar seu exame. 
A próxima etapa consiste na realização do exame onde o paciente recebe vestimentas 
adequadas e é posicionado para a realização do exame. O técnico radiologista dará início ao 
processo e permanecerá com o paciente até sua conclusão. Realizado o procedimento o 
paciente recebe um protocolo de retirada do exame, informando o dia em que ficará pronto. 
As imagens de raios X são encaminhados à sala de laudo ao final de cada turno de 
trabalho. Nessa sala, o médico radiologista analisa as respectivas imagens e conclui seu laudo 
e o encaminha à responsável pela digitação onde o texto é devidamente formatado e lançado 
no sistema, retornando, posteriormente para o médico realizar a conferência final. Caso não 
apresente nenhum erro deve assinar o respectivo laudo médico. 
Posteriormente, a secretária confere se o laudo e a radiografia estão corretos e os 
coloca em seus devidos envelopes. Nesse momento o processo pode ser considerado 
concluído e seguirá para o setor de recepção, onde o paciente fará sua retirada na data 
estabelecida, sendo esta quatro dias após a realização do exame. 
Atividade 
Duração média 
(min)
Menor duração 
(min)
Maior duração 
(min)
Espera para realizar exame 10080:00 ****** ******
Efetivar pedido 03:07 02:01 04:54
Paciente encaminhado para sala de raio X 01:48 00:54 03:34
Aguardar para realizar exame 23:43 02:09 77:05
Realizar exame 21:10 13:20 39:50
Prepara laudo 5921:44 1529:47 20646:59
16049:20 
11,15 dias
Observação do processo de fluxo de pacientes externos 
Total 
42 
 
 Figura 14: Estado Atual Fluxo de Pacientes Externos 
 
 Fonte: O autor 
43 
 
Uma observação importante sobre a realização do laudo e constatada durante a 
observação dessa atividade foi a diferença do tempo médio de elaboração do laudo quando 
este era realizado por um médico radiologista experiente e um residente em radiologia. Já se 
esperava que o residente desempenhasse essa tarefa com tempos superiores aos dos médicos, 
principalmente quando estes apresentavam alguma anormalidade. 
 
5.4. Análise da Situação Atual do Fluxo de Pacientes Externos 
 
O MFV permite o registro do tempo necessário a realização de cada processo e a 
quantificação do tempo com e sem valor, referente a cada etapa desenvolvida. A análise do 
processo é feita a partir das exigências dos clientes, uma vez que são eles que identificam o 
valor no processo. 
Após a construção do mapa atual, este foi submetido a uma análise para identificação 
de problemas e desperdícios em seu fluxo, tendo como objetivo reformular o processo com a 
criação de um mapa do estado futuro, a fim de minimizar ou eliminar os desperdícios 
encontrados. 
Analisando o mapa do estado atual, pode-se observar que o paciente passa 49:47 
minutos, em média, no hospital e a maior parte do tempo permanece em casa esperando, 
chegando a esperar 11,11 dias, em média, pelo resultado de seu raio X, considerando o 
momento que ele vai à recepção para marcar seu exame até o momento em que o raio X 
laudado está pronto. 
Entre as causas de espera pode-se destacar: 
 7 dias, em média, desde a solicitação até a realização do exame: 
porque o número de exames realizados diariamente é limitado. 
 4 a 14 dias de espera para receber o laudo: porque o hospital não 
possui um médico radiologista que trabalhe permanentemente no hospital. Para 
desempenhar esta tarefa há um programa de médicos residentes que realizam 
esta função; entretanto, não permanecem no hospital em tempo integral. Com 
isso, observa-se que os exames não são laudados num ritmo necessário para 
atender a demanda solicitada. 
Além dessas esperas, outros problemas e desperdícios observados ao longo do fluxo 
de valor foram: 
 Dificuldade em entender a letra do médico, pois ele escreve o laudo a 
mão; isso faz com que o laudo tenha que ser digitado pela secretária várias vezes até 
44 
 
 
 
 
estar correto, acarretando, também, no desperdício de folhas A4, uso da impressora e 
retrabalho; 
 Atraso na elaboração dos laudos; 
 Os médicos residentes possuem uma jornada de trabalho muito curta; 
 Repetição de exames, gerando perda de filmes, exposição do paciente à 
radiação e retrabalho; 
 Mistura do raio X dos pacientes externos e internos, causando 
dificuldade em encontrar os exames; 
 Agendamento errado, ou seja, os exames que deveriam ser agendados, 
com preparo, são agendados como exames normais ou vice-versa, aumentando ainda 
mais o tempo de espera do paciente, pois ele precisa ter seu exame agendado 
novamente; 
 Reclamação dos pacientes; 
 Filas para realização do exame; 
 Filas para agendar os exames; 
 Elevada concentração de pacientes no período da tarde, uma vez que 
todos os pacientes que não necessitam de preparo e são residentes no município de 
Viçosa têm seu exame marcado para 16:00 horas; 
 Caso o técnico de radiologia tenha que acompanhar alguma cirurgia, os 
pacientes agendados precisam esperar o término da cirurgia para serem atendidos, 
aumentando, ainda mais, sua permanência no hospital. 
Foi possível verificar que os principais gargalos operacionais do fluxo de valor do 
paciente externos são a fila do agendamento do exame e a espera para a realização do laudo. 
 
 
5.5. Projeção de uma Situação Futura 
 
 Após o mapa do estado atual ter sido desenvolvido e os pontos que necessitam de 
melhorias terem sido identificados, torna-se necessário criar um novo mapa do fluxo de valor, 
conforme a Figura 15. Este novo fluxo terá como objetivo reduzir o lead time do processo, 
para isso as principais soluções serão direcionadas para aumentar a capacidade de produção, 
permitindo a realização de exames de mais pacientes e a eliminação de desperdícios. 
45 
 
 
 
 
As sugestões de melhorias serão descritas a seguir: 
 Dificuldade em entender a letra do médico: o atual método de 
geração de laudos, manuscrito, possui uma elevada taxa de erros quando suatranscrição é realizada, devido à dificuldade de entendimento da letra do 
médico, gerando maiores gastos de materiais e retrabalho. Uma alternativa para 
solucionar este problema seria a substituição do método atual pelo método de 
gravação de áudio. Este seria gravado pelo médico radiologista e, ao final do 
seu turno, ele entregaria o gravador de voz digital à secretária para que ela 
transcreva o laudo e passe os dados para o computador. O áudio deveria conter 
o nome completo do paciente ou um código para evitar erros e, em seguida, o 
laudo. Segundo Ferreira (2010), ao comparar as médias dos tempos entre o 
sistema de laudo convencional e o eletrônico, o eletrônico apresentou redução 
de 20% do tempo médio de geração do laudo, em comparação com o sistema 
tradicional. 
 Atraso na elaboração dos laudos: cumprir jornada de 4 horas 
diárias no setor de laudo. Além de adotar o sistema FIFO (First In- First Out / 
Primeiro que Entra – Primeiro que Sai), onde os primeiros exames a chegarem 
devem ser os primeiros a saírem. 
 Repetição de exames: quando uma radiografia de má qualidade 
é realizada, ocorre a repetição do exame; consequentemente, há aumento da 
dose de radiação no paciente e no técnico de radiologia. Além desses fatores, 
há o aumento dos custos para o hospital, devido à perda de filmes, gasto com 
energia, gasto com químicos, tempos improdutivos e retrabalho. Esses 
problemas provocam o aumento do tempo de atendimento aos pacientes, 
aumentando, também o tempo de permanência para realizar os exames. Uma 
alternativa para evitar esse problema seria a substituição das máquinas 
convencionais pela digital, uma vez que o hospital já possui os equipamentos, 
ou mesmo operar as duas máquinas em conjunto. 
Outro ganho com a utilização do sistema de diagnóstico por imagem 
em formato digital é a redução do tempo de espera do paciente para realizar o 
exame pois, a partir do momento em que não é mais necessário a revelação da 
película na câmara escura, o técnico passa a ter um ganho maior de 
produtividade, ou seja, mais exames em menos tempo. O paciente 
46 
 
 
 
 
consequentemente esperará menos para ser atendido e ser liberado. Além 
disso, médico poderá realizar o laudo sem estar fisicamente presente no 
hospital. 
Segundo Tekhne e Logos (2011), a implantação de um sistema digital 
reduziu em 50% o tempo de espera dos pacientes para realizar o exame 
radiológico. De acordo com Martins (2003), os tempos de execução dos 
exames variam de acordo com a sua complexidade, mas pode-se apurar um 
tempo médio de 15 minutos para radiografias realizadas em sistema digital. 
Além dos raios x dos pacientes internos poderem ser encaminhados via e-mail 
ou intranet direto para o computador do médico. O que diminuiria ainda mais o 
tempo de permanecia dos pacientes no hospital. 
 Mistura do raio X dos pacientes externos e internos: utilização 
de carimbos coloridos e com os respectivos nomes dos processos 
(internamento, externo, ortopedia e urgência) e implantação do 5S. 
 Elevada concentração de pacientes no período da tarde, filas 
para realização e agendamento do exame: aumentar a capacidade produtiva. 
 
5.6. Resultados Esperados 
 
A implementação do Lean Healthcare implica no envolvimento e participação à nível 
gerencial e também em mudança de mentalidade. Isso precisa de um tempo maior para 
acontecer; por isso, a efetivação do estado futuro não foi possível. 
Entretanto, a partir da análise do estado futuro pode-se observar inúmeras melhorias. 
Os maiores ganhos de tempo são obtidos por meio da redução do tempo de espera entre os 
processos. 
Os resultados esperados podem ser observados a partir a Tabela 2 a seguir. 
A situação futura foi projetada com base nos resultados de estudos realizados por 
Ferreira (2010), Tekhene e Logos (2011) e Martins (2003). 
Segundo Ferreira (2010), a utilização do laudo eletrônico reduz em 20% o tempo 
médio de geração do laudo. Considerando o estado atual, a realização do laudo dura em média 
2:39 minutos, com uma redução de 20% , desse tempo reduziria para 2:12 minutos. 
 
47 
 
 Figura 15: Estado Futuro Fluxo de Pacientes Externos 
Fonte: O autor 
48 
 
 
 
 
Tabela 2: Resultados esperados com a implantação da situação futura 
 
Fonte: O autor 
 
De acordo com Tekhene e Logos (2011), a implantação de um sistema de raio X 
digital reduz o tempo de espera para realizar o exame em 50%; sendo assim, o tempo de 
espera passaria de 23:43 minutos, em média, para 11:52 minutos. 
Martins (2003) afirma que o tempo para efetivar os exames são variáveis e dependem 
de sua complexidade, mas, em média, os exames realizados em sistema digital duram 15 
minutos. 
Considerando a redução do tempo de realização de exames com o sistema digital, 
pode-se concluir que, com a mesma quantidade de tempo é possível atender 8 pacientes a 
mais, pois em um dia são realizados 20 exames de pacientes externos, utilizando 7:05 horas. 
Com esse mesmo tempo é possível realizar 28 exames, utilizando o sistema de raio X digital. 
Em um mês, considerando 22 dias úteis, é possível atender 440 pacientes. Com a 
substituição do sistema convencional será possível atender 440 pacientes em 16 dias. No 
mesmo período de tempo, 22 dias, será possível atender 616 pacientes. Consequentemente, 
haverá uma redução de 2 dias de espera para realizar o exame passando a ser 5 dias, em 
média. 
Caso o médico permaneça no setor de laudo no mínimo 4 horas por dia, será possível 
laudar toda a demanda de exames dos pacientes externos de um dia para outro; entretanto, 
deve-se adicionar mais um dia como margem de segurança caso ocorra algum evento não 
esperado. 
Observa-se que há um potencial de redução do lead time total de 4,13 dias, e redução 
do tempo de processamento de 6:37 minutos. Além do aumento na capacidade de produção, 
mantendo o mesmo período de tempo e quantidade de funcionários pois, com a redução do 
Situação atual Situação futura Ganhos 
Esperar o dia do exame 7 dias 5 dias 2 dias
Espera para realizar exame 23:43 min. 11:52 min. 11:52 min.
Realizar exame 21:10 min. 15 min. 06:10 min.
Realizar laudo 2:39 min. 2:12 min. 00:27 min.
Aguardar laudo 4,11 dias 2 dias 2,11 dias
Lead time 11,15 dias 7,02 dias 4,13 dias 
Tempo de processamento 29:38 min. 23:01 min. 06:37 min.
49 
 
 
 
 
tempo para realizar o exame, é possível fazer, com a mesma quantidade de horas, 8 raios X a 
mais diariamente. 
 
5.7. Sugestões para o Plano de Implantação 
 
Após a concretização do mapa do estado futuro, é necessário elaborar um plano de 
trabalho para que o estado futuro seja realmente atingido. Para isso, algumas propostas de 
soluções foram apresentadas, a fim de se atingir o estado desejado. 
A substituição do laudo manuscrito pelo digital oferece inúmeras vantagens em sua 
utilização. Entretanto, há inúmeras possibilidades de se realizar essa transição. A seguir serão 
apresentadas duas formas de se realizar o laudo digital, sendo a primeira delas é de baixo 
custo, enquanto a outra apresenta um valor de investimento mais alto. Uma alternativa ao 
processo manuscrito é laudo ditado em gravadores simples e posterior transcrição. Embora 
seja um método mais eficiente que o manuscrito, ainda apresenta alguns pontos negativos, 
pois há necessidade de funcionários para transcrever o áudio e o laudo precisa ser revisado 
pelo médico para corrigir possíveis erros de interpretação. 
Outro método seria a utilização da gravação do laudo em áudio digital, onde o laudo é