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Teoria Geral da Administração - 8Ed
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Max Weber e as organizações
OBJETIVOS
Ao completar o estudo deste capítulo, você deverá estar preparado para explicar e exercitar os seguintes conceitos:
Tipo ideal de burocracia, criado por Max Weber, e suas características.
Principais disfunções das burocracias.
Contraste entre o modelo burocrático e o modelo orgânico de estrutura organizacional.
INTRODUÇÃO
Se você pensa que a palavra burocracia tem conotação negativa, pense novamente. Essa conotação negativa decorre das
disfunções das burocracias – ineficiência, corrupção, lentidão, excesso de funcionários mal qualificados e desmotivados etc. Em
sentido ideal, a burocracia é o oposto desses defeitos – é máquina profissional, que se baseia em regras legalmente definidas,
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Figura 6.1
operadas por funcionários recrutados e preparados para desempenhar tarefas descritas com exatidão.
Quem definiu a burocracia dessa forma – como máquina profissionalizada – foi o cientista social alemão Max Weber, que você
irá estudar neste capítulo. Max Weber é um dos principais gurus de uma trilha específica dentro da selva das teorias – a trilha da
teoria das organizações. Os autores que andam nessa trilha investigam a natureza das organizações, suas características e suas
disfunções.
Alguns desses autores discordam de Weber. Acham que ele pintou um quadro excessivamente mecanicista das organizações.
Outros acham que seu modelo existe na vida real, mas tem um polo oposto – o das organizações orgânicas. Outros, ainda, têm
modelos alternativos.
Vamos entrar na trilha da teoria das organizações para conhecer essas ideias.
 MAX WEBER E A BUROCRACIA
“O principal motivo para a existência das organizações é o fato de que certos objetivos só podem ser alcançados por meio da
ação coordenada de grupos de pessoas.” Como você já viu no Capítulo 1, a sociedade moderna depende de muitos produtos e
serviços essenciais para a simples sobrevivência e que são fornecidos por organizações. Sendo tão importantes, as organizações
atraíram a atenção de inúmeros estudiosos. Um deles foi Max Weber (Figura 6.1). Seu trabalho é tão importante que influenciou
praticamente todos os autores que retomaram o assunto.
Max Weber
Karl Emil Maximilian (Max) Weber (1864-1920)
Max Weber nasceu na Alemanha. Na casa de seus pais, reuniam-se intelectuais, o que influenciou sua
formação. Era um jovem precoce, que aos 13 anos presenteou seus pais com dois ensaios sobre história. Em
1882, com 18 anos, entrou na Universidade de Heildelberg. Obteve seu doutorado em 1889 e se tornou professor
universitário e consultor do governo alemão. Em 1897, teve problemas de saúde que o afastaram do trabalho por
cinco anos.
Quando começou a Primeira Guerra Mundial, Weber, então com 50 anos, ofereceu-se como voluntário para o
serviço médico e foi nomeado para organizar os hospitais militares em Heildelberg. No começo do conflito, Weber
apoiava o esforço de guerra, que entendia como necessário para consolidar o poderio da Alemanha. Em seguida,
tornou-se crítico do expansionismo e da guerra.
Em 1918 retomou as atividades de ensino. Em 1920, morreu em decorrência da gripe espanhola que assolou a
Europa depois da guerra. Seu túmulo fica em Heildelberg. Sua obra principal é Economia e Sociedade.
Quando estudante em Heildelberg, Weber filiou-se à associação de esgrima de seu pai e tornou-se adepto desse
esporte, que lhe produziu uma cicatriz no rosto. Ele a ostentava com orgulho (a barba a cobriu). Essa era a tradição
naquela e em outras universidades alemãs, naquela época.
Conheça mais: http://www.cf.ac.uk/socsi/undergraduate/introsoc/weber1.html;
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Figura 6.2
1.1
1.2
http://www.uvm.edu/~lkaelber/research/weber2.html.
De acordo com Weber, as organizações formais modernas baseiam-se em leis. As pessoas aceitam as leis por acreditarem que
são racionais, isto é, definidas em função do interesse das próprias pessoas e não para satisfazer os caprichos arbitrários de um
dirigente. As pessoas que integram as organizações modernas também aceitam (ou pelo menos, esperam) que algumas pessoas
representem a autoridade da lei: guardas de trânsito, juízes, prefeitos e gerentes. Essas pessoas são figuras de autoridade.
A autoridade é contrapartida da responsabilidade que têm essas pessoas de zelar pelo cumprimento da lei. A obediência dos
integrantes da organização é devida às leis, formalmente definidas, e às pessoas que as representam, que agem dentro de uma
jurisdição. Qualquer sociedade, organização ou grupo que se baseie em leis racionais é uma burocracia, de acordo com
Weber. Assim, a palavra burocracia não tem nenhuma conotação negativa, na concepção de Weber. A burocracia é uma base para
organizar as coletividades. Weber também identificou duas outras bases da organização social: o carisma e a tradição.
Segundo Weber, as organizações formais, ou burocráticas, apresentam três características principais (Figura 6.2):
Formalidade.
Impessoalidade.
Profissionalismo.
Três características das organizações burocráticas
Essas três características formam o tipo ideal de burocracia, criado por Max Weber. O tipo ideal é um modelo abstrato que
procura retratar os elementos que constituem qualquer organização formal do mundo real. Ideal não significa desejável – significa
padrão. O padrão sintetiza as propriedades das organizações reais.
 Formalidade
Formalidade significa que as organizações são constituídas com base em normas e regulamentos explícitos, ou leis, que
estipulam os direitos e deveres dos participantes. Pense na organização formal em que você trabalha, no governo de seu país ou em
sua escola. Você não é apenas você – você desempenha um papel formal: cidadão, contribuinte, aluno, empregado, com
documentos de identidade, contrato de trabalho, conta no banco, nome e número na lista de chamada de cada disciplina… Seu
comportamento como cidadão, ou como empregador, e o comportamento das autoridades públicas, ou de seus empregadores, estão
subordinados a normas racionais (que procuram estabelecer coerência lógica entre os meios e fins da organização).
Seu comportamento não depende dos caprichos pessoais dos administradores. O que cada um pode e deve fazer está
explicitado nas leis. As leis criam figuras de autoridade, que têm o direito de emitir ordens. Violar as leis é comportamento
passível de punição, que também está prevista e regulamentada. As figuras de autoridade são responsáveis pelo cumprimento das
leis, às quais também estão sujeitas.
Na burocracia, o comportamento sempre é regulamentado de forma explícita. Essa é uma das grandes vantagens da burocracia:
todos são iguais perante a lei, no tipo ideal de Weber.
 Impessoalidade
Impessoalidade significa que, numa burocracia, nenhuma pessoa é empregada ou vassalo de outra. As relações entre as
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Figura 6.3
pessoas que integram as organizações burocráticas são governadas pelos cargos que elas ocupam e pelos direitos e deveres
investidos nesses cargos. A pessoa que ocupa um cargo investido de autoridade é um superior e está subordinado a uma legislação
que define os limites de seus poderes, dentrodos quais pode dar ordens e deve ser obedecido. A obediência de seus funcionários
não lhe é devida pessoalmente, mas ao cargo que ocupa. No tipo ideal de burocracia, o que conta é o cargo e não a pessoa. É nesse
sentido que as organizações formais são impessoais. Outra grande vantagem da burocracia – o relacionamento é impessoal. Não
depende de pessoas específicas.
 Profissionalismo
Profissionalismo significa que, de forma geral, os cargos de uma burocracia oferecem a seus ocupantes carreira profissional e
meios de vida, além de formação. O integrante de uma burocracia é um funcionário que faz do cargo um meio de vida, recebendo
um salário regular em troca de seus serviços. A escolha para ocupar o cargo, em geral, deve-se a suas qualificações, que são
aprimoradas por meio de treinamento especializado. A participação nas burocracias, em geral, tem um caráter ocupacional. As
organizações formais são sistemas de trabalho que fornecem a seus integrantes meios de subsistência. Terceira grande vantagem
das burocracias (no tipo ideal): os funcionários são preparados para o desempenho de suas tarefas e precisam ser competentes, já
que sua sobrevivência depende disso.
 AMITAI ETZIONI E O PODER
As ideias de Weber influenciaram inúmeros estudiosos das organizações. Neste capítulo e no próximo, serão estudadas as
contribuições desses autores. Começaremos por Amitai Etzioni, que usa a estrutura de poder como referência para estudar as
organizações.1
Para Etzioni (1929), o tipo ideal de Weber aplica-se particularmente a empresas e governo, mas não abrange todas as
organizações. O humanista Etzioni acredita que as organizações são unidades sociais, que têm objetivos específicos, e por isso não
se encaixam num modelo universal. Ou seja: o tipo ideal não representa nem é o padrão de todas as organizações, que são
essencialmente diferentes umas das outras. Apesar de diferentes umas das outras, as organizações agrupam-se em categorias. As
categorias permitem fazer análises comparativas e ressaltar peculiaridades. Segundo Etzioni, há três tipos ou categorias de
organizações. Cada tipo de organização é definido pelo tipo de poder exercido sobre as pessoas. Cada tipo de poder dá origem a
um tipo de obediência (compliance).
A obediência é a relação em que uma pessoa comporta-se de acordo com a orientação que é dada por outra e apoia-se no poder
dessa segunda pessoa. O tipo de poder determina o tipo de obediência (ou envolvimento, ou, ainda, contrato psicológico), que
define a natureza da organização. Há três tipos principais de poder, três tipos de contrato psicológico e, consequentemente, três
tipos principais de organizações (Figura 6.3).
Tipo de poder, contrato psicológico e tipo de organização
TIPO DE PODER CONTRATO
PSICOLÓGICO
TIPO DE ORGANIZAÇÃO
COERCITIVO:
baseado em punições.
ALIENATÓRIO:
obediência sem
questionamento.
COERCITIVA:
ênfase no controle do comportamento.
MANIPULATIVO:
baseado em recompensas.
CALCULISTA:
obediência interesseira.
UTILITÁRIA:
ênfase na obtenção de resultados por meio de liderança
transacional.
NORMATIVO:
baseado em crenças e
símbolos.
MORAL:
disciplina interior.
NORMATIVA:
ênfase em missões que os participantes valorizam.
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Segundo Etzioni:
As organizações que têm contratos psicológicos similares têm objetivos similares e vice-versa.
Certas combinações de obediência e objetivos são mais eficazes do que outras.
 Organizações coercitivas
Nas organizações coercitivas, a coerção ou força física é o principal meio de controle sobre os participantes operacionais, que
não detêm o poder, chamados por Etzioni de participantes de nível mais baixo (lower participants). Campos de concentração,
prisões e hospitais penitenciários são os principais exemplos de organizações desse tipo, cuja tarefa principal é deixar as pessoas
do lado de dentro, impedindo-as de sair. Se as restrições fossem suspensas e a coerção deixasse de ser usada, ninguém
permaneceria na organização. A segunda tarefa nas organizações coercitivas é manter a disciplina ou padrão esperado de
comportamento. Nas organizações coercitivas, essas tarefas são realizadas por meio do uso real ou pela ameaça do uso da força.
 Organizações utilitárias
A remuneração é o principal meio de controle das organizações utilitárias. Nessas organizações, o envolvimento calculista
caracteriza a orientação da grande maioria dos participantes operacionais e mesmo dos membros das elites. Normalmente, as
empresas de negócios são organizações utilitárias. Porém, algumas delas podem ter estruturas normativas, quando os trabalhadores
operacionais são profissionais de nível superior, como consultores, advogados, pesquisadores ou médicos. Para empregados de
fábrica, de forma geral, a remuneração é o principal meio de controle. Outros fatores, como satisfação intrínseca no cargo,
prestígio e estima e, até certo ponto, as relações sociais no trabalho, podem determinar o desempenho. No entanto, no conjunto, a
remuneração pesa mais, segundo Etzioni. Além da remuneração, as organizações utilitárias recorrem a recompensas como
promoções, benefícios e incentivos para obter o comportamento esperado.
 Organizações normativas
Organizações religiosas, paramilitares, organizações políticas de forte programa ideológico, hospitais gerais, universidades e
organizações de voluntários, de forma geral, são organizações normativas: dependem muito mais do comprometimento de seus
participantes operacionais do que de recompensas. Usar qualquer tipo de força está fora de cogitação e, em muitas delas, não há
nem sequer necessidade de remunerar os participantes, que trabalham espontaneamente, sem esperar outra recompensa que não
seja a própria participação ou a contribuição para realizar a missão. Estas são as organizações em que o poder normativo é o
principal meio de controle dos participantes operacionais, os quais apresentam alto nível de comprometimento.
 Estrutura dupla de obediência
Além dos três tipos básicos, Etzioni identifica as organizações que utilizam dois tipos de poder: são as organizações com
estrutura dupla de obediência (dual compliance):
Combinação de poder normativo e coercitivo em organizações de combate.
Combinação de poder normativo e utilitário em alguns sindicatos.
Combinação de poder utilitário e coercitivo em algumas empresas, como propriedades rurais que operam no sistema de
semiescravidão.
 MODELO DE PETER BLAU E RICHARD SCOTT
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Figura 6.4
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3.4
Blau e Scott desenvolveram outro modelo muito conhecido para interpretar as organizações. Eles não criticam Weber, como
Etzioni. Apenas propõem um esquema alternativo, que compreende quatro categorias ou tipos de organizações.
Para Blau e Scott, as organizações devem ser agrupadas em categorias estruturadas de acordo com o beneficiário principal da
organização. Ou seja, para definir as categorias a que pertencem as organizações, é preciso responder à pergunta: Quem se
beneficia com a existência da organização?
Quatro categorias de participantes que podem se beneficiar (Figura 6.4):2
Beneficiários da organização
BENEFICIÁRIO EXEMPLOS
MEMBROS DA ORGANIZAÇÃO Cooperativas, clubes, sindicatos, associações, consórcios, grupos de
interesse.
PROPRIETÁRIOS OU
DIRIGENTES
Empresas de forma geral.
CLIENTES DA ORGANIZAÇÃO Hospitais, universidades, escolas, organizações religiosas, agências sociais.
PÚBLICO EM GERAL Organizações do serviço público.
Membrosda organização
Certas organizações são criadas para prestar algum tipo de serviço para seus próprios membros e não algum tipo de cliente
externo. As associações de benefício mútuo, como as cooperativas, as associações profissionais, os sindicatos, fundos de pensão,
consórcios e clubes estão nesse rol. Os associados e a administração são seus próprios clientes. Os eventuais funcionários, porém,
não se encaixam na mesma categoria.
 Proprietários ou dirigentes
As organizações que têm interesses comerciais e finalidade lucrativa – as empresas privadas são criadas também para
beneficiar seus criadores. Ao contrário da categoria anterior, o propósito não é prestar algum tipo de serviço, mas proporcionar um
meio de vida ou de acumulação de capital.
 Clientes da organização
Para Blau e Scott, há organizações que beneficiam grupos específicos de clientes: hospitais, universidades, escolas,
organizações religiosas e agências sociais encaixam-se nesse caso.
 Público em geral
Finalmente, há organizações que são criadas por iniciativa do Estado para oferecer algum tipo de benefício para a sociedade. É
o caso das organizações de Estado, que atuam naquelas áreas de competência exclusiva do Estado, como o Poder Judiciário, as
forças armadas, a polícia, a diplomacia e o fisco. Para algumas dessas organizações, a satisfação do cliente não é critério muito
importante de avaliação. Outras organizações, como as escolas públicas ou os bancos estatais, podem concorrer com a iniciativa
privada.
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Figura 6.5
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 DISFUNÇÕES DA BUROCRACIA
Além de ter estimulado o desenvolvimento de tipologias alternativas, como a de Etzioni, o trabalho de Weber também
provocou a reflexão sobre as próprias organizações reais. Serão elas realmente como Weber as retratou em seu tipo ideal? Será a
burocracia tão cheia de vantagens como ele fez parecer? Não será o tipo ideal uma abstração por demais idealizada? Questões
como essas passaram pela cabeça de muitos autores, que se propuseram a analisar criticamente a própria realidade retratada por
Weber. Estão nesse caso Charles Perrow, William Roth e Robert K. Merton, que se propuseram a catalogar as disfunções da
burocracia. O panorama das disfunções organizacionais, segundo esses autores, encontra-se na Figura 6.5.
Disfunções da burocracia
 Disfunções segundo Perrow
Charles Perrow está entre os que acreditam que o tipo ideal de Weber nunca é alcançado, porque as organizações são
essencialmente sistemas sociais, feitos de pessoas e não de normas. As organizações refletem as imperfeições das pessoas,
imperfeições que o tipo ideal não captura. Perrow aponta quatro problemas que as organizações formais apresentam:
particularismo, satisfação de interesses pessoais, excesso de regras e hierarquia.3
Particularismo
Particularismo, segundo Perrow, é o que acontece quando as pessoas levam para dentro das organizações os interesses dos
grupos de que participam fora dela. Muitas pessoas estão voluntária ou involuntariamente afiliadas a grupos externos, ou fazem
parte de grupos sociais. Quando uma pessoa tem algum vínculo com um agrupamento qualquer, dessa ou de outra espécie, fora da
organização, pode levá-lo para dentro dela. Perrow aponta vários casos de particularismo, desde as panelinhas que existem nas
empresas, formadas por pessoas que estudaram juntas, até a situação em que o funcionário contrata os serviços de uma empresa
porque o proprietário e ele frequentam a mesma igreja ou clube.
Satisfação de interesses pessoais
Satisfazer interesses pessoais consiste em usar a organização para fins pessoais do funcionário e não de um grupo, que é a
disfunção anterior. Políticos e juízes nomeiam parentes para trabalhar como assessores, fiscais recebem dinheiro para não cobrar
impostos de sonegadores e contrabandistas, compradores e diretores de empresas recebem presentes dos fornecedores. Senadores e
deputados usam o dinheiro do povo para suas despesas pessoais. Patrimonialismo é a palavra usada para designar a prática em que
o funcionário usa a organização para realizar objetivos pessoais ou utiliza recursos da organização em benefício próprio.
Excesso de regras
As organizações formais controlam o comportamento das pessoas por meio de regras. Regras são necessárias para a
uniformização da conduta e para garantir igualdade de tratamento. Frequentemente, no entanto, as organizações formais exageram
na tentativa de regulamentar tudo o que for possível a respeito do comportamento humano, desde o horário de trabalho até os
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carimbos e assinaturas que devem ser colocados num documento para que o cidadão possa receber qualquer serviço. Procurando
prever tudo e tudo controlar, as organizações formais criam regras em excesso e funcionários em excesso para fiscalizar o
cumprimento dessas regras. Burocracia torna-se sinônimo de complicações e custo adicional para o usuário ou contribuinte, e
muitas vezes permite, como o folclore já consagrou, que funcionários desonestos criem dificuldades para vender facilidades.
Hierarquia
A hierarquia, segundo Perrow, é a negação da autonomia, liberdade, espontaneidade, criatividade, dignidade e independência.
A hierarquia faz as pessoas procurarem orientação ou aprovação em quem se encontra em posição superior, a fim de não errar,
promovendo por isso a rigidez e a timidez. As pessoas ficam com medo de transmitir más notícias ou sugestões de aprimoramento
para cima, porque isso pode significar que o chefe deveria ter pensado nas inovações, mas não o fez. Subir na hierarquia pode, por
isso, depender muito mais de habilidade do que de talento.
 Disfunções segundo Roth
William Roth propôs-se a comentar os males do crescimento das organizações utilizando o esquema conceitual de Weber. Na
visão de Roth, o crescimento da organização acentua as desvantagens da burocracia, dificultando o processo de tomar decisões, por
causa de cinco obstáculos principais: mecanicismo, individualismo, interrupção do fluxo de informações, desestímulo à inovação e
indefinição de responsabilidade. Apesar de focalizar as empresas industriais do início do século XX, as críticas de Roth parecem
continuar válidas para as empresas atuais.4
Mecanicismo
O profissionalismo das organizações formais exige que as pessoas desempenhem papéis limitados, com responsabilidades
limitadas e autonomia reduzida. Cada pessoa ocupa um cargo, que tem competências bem definidas. Frequentemente, as pessoas
ocupam cargos que nada têm a ver com suas aptidões e interesses. As organizações burocráticas tornam-se contingentes de pessoas
cujos talentos são subaproveitados.
Individualismo
A organização burocrática oferece muitas vantagens para as pessoas que são alçadas às posições de chefia, como símbolos
diferenciadores e vantagens materiais. Consequentemente, a burocracia incentiva o conflito entre as pessoas que desejam essas
posições por causa de suas vantagens e realça a vaidade de seus ocupantes, prejudicando a qualidade da administração.
Interrupção do fluxo de informação
Nas organizações industriais organizadas hierarquicamente, os executivos que tomam as decisões estão formalmente separados
dos trabalhadores que as executam. Não eram incomuns empresas industriais com mais de dez degraus ou níveis hierárquicos em
seus organogramas, o que desacelerava o fluxo da informação e os demais processos organizacionais. As práticas de reengenharia
e downsizing do final do século XX procuraram corrigir essa distorção, que só produz desperdícios.Desestímulo à inovação
Roth tem a respeito da hierarquia a mesma opinião de Perrow: as pessoas que têm poder são perigosas e nunca se sabe como
reagem. Aqueles que se encontram nos escalões intermediários não têm interesse em que os subordinados revelem talentos para a
administração superior, porque isso também revela sua mediocridade. Portanto, o melhor a fazer numa hierarquia é manter-se
quieto.
Indefinição de responsabilidade
De acordo com Roth, a administração hierarquizada não tem responsabilidade pelos resultados e sua eficiência não pode ser
avaliada com precisão. Assim, o critério de avaliação do cargo torna-se o número de pessoas subordinadas. Quanto mais
subordinados, mais importante é o chefe e maior deve ser seu salário. Desse modo, o desempenho da organização fica em segundo
plano.
Disfunções segundo Merton
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Figura 6.6
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Robert K. Merton, importante cientista social americano, fez inúmeras contribuições de grande alcance para o estudo das
organizações e da administração. Seu trabalho mais conhecido dos estudiosos da administração talvez seja o conceito de fator
desencadeador (self-fulfilling prophecy, profecia autorrealizadora), que será examinado adiante. Além disso, Merton também é
conhecido por ter criticado o modelo weberiano, que, em sua opinião, negligencia o peso do fator humano. Segundo Merton, as
organizações não são racionais como Weber as retratou e apresentam disfunções ou anomalias nas características do tipo ideal.
Para Merton, as principais disfunções são as seguintes:5
Valorização excessiva dos regulamentos.
Excesso de formalidade.
Resistência a mudanças.
Despersonalização das relações humanas.
Hierarquização do processo decisório.
Exibição de sinais de autoridade.
Dificuldades no atendimento dos clientes.
MODELOS DE ORGANIZAÇÃO: A PERSPECTIVA CONTINGENCIAL
Em meados do século XX, a pesquisa sobre as organizações permitiu a identificação de modelos alternativos ao tipo ideal
weberiano. Esses modelos retratam organizações cujo funcionamento depende mais das pessoas do que das regras impessoais do
tipo ideal de Weber. São organizações com tipo “oposto” ao de Weber, que recebem designações como modelo pós-burocrático,
modelo orgânico e Sistema 4. Esses modelos formam com o tipo ideal weberiano uma “régua” bipolar, que possibilita avaliar o
grau de burocratização das organizações. Cada extremo da régua é apropriado para uma situação: o modelo weberiano é
apropriado para ambientes estáveis; o modelo “oposto” é apropriado para ambientes turbulentos ou em mudança. Essa ideia de
modelo que depende do ambiente é chamada enfoque contingencial ou situacional da organização.
A Figura 6.6 sintetiza essa ideia, para cujo desenvolvimento foi fundamental a contribuição dos pesquisadores ingleses Burns e
Stalker.6
Dois modelos de organização
 Tipo mecanicista
O tipo mecanicista (ou mecanístico, mechanistic) de organização, como o nome indica, aplica-se a organizações altamente
regulamentadas, que procuram funcionar como máquinas, é adequado a condições ambientais relativamente estáveis. As tarefas
são especializadas e precisas, a hierarquia e o controle são bem definidos. A responsabilidade pela coordenação, assim como a
visão de conjunto, pertence exclusivamente aos ocupantes de cargos gerenciais, começando pelo papel predominante da alta
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administração. A comunicação vertical é enfatizada. Organizações desse tipo valorizam a lealdade e obediência aos superiores. O
tipo mecanicista corresponde à burocracia legal-racional descrita no tipo ideal de Max Weber.
 Tipo orgânico
O tipo orgânico (ou organísmico, organismic) descreve as organizações que se assemelham ou que procuram assemelhar-se
aos organismos vivos. Essas organizações são adequadas a condições instáveis, ou seja, aos ambientes com os quais não têm
familiaridade ou que oferecem incerteza e riscos. Ambientes assim oferecem problemas complexos que não podem ser resolvidos
por pessoas com especialidades tradicionais. Por isso, nos sistemas orgânicos, há contínua redefinição de tarefas. Ninguém é
especialista em nada, ou todos são especialistas em tudo. A natureza cooperativa do conhecimento é enfatizada, não a
especialização. Preferem-se a interação e a comunicação de natureza informativa (em lugar de ordens), o que cria um alto nível de
comprometimento com as metas da organização. Os organogramas são de pouca utilidade para descrever as tarefas das
organizações do tipo orgânico. Muitas vezes, elas não têm organogramas.
Há organizações que são mecanicistas em um momento e orgânicas em outro. O exemplo clássico são as forças armadas:
mecanicistas no desfile militar; orgânicas em combate. Algumas organizações adotam os dois modelos simultaneamente: o
departamento de criação da agência de propaganda é orgânico; o departamento de contabilidade, como os de todas as outras
organizações, é mecanicista.
Na transição para o século XXI, desenvolveram-se novos modelos para explicar as organizações. Esses modelos preservam e
ao mesmo tempo expandem as concepções de Max Weber e dos autores que nele se inspiraram, especialmente nas concepções de
Burns e Stalker. Adiante veremos os novos modelos, chamados imagens das organizações.
EXERCÍCIOS
Usando suas próprias palavras, descreva as três características principais das organizações burocráticas.
É possível que em uma mesma empresa existam partes mecanicistas e orgânicas? Justifique sua resposta e exemplifique.
 Usando suas próprias palavras, explique o que significa o enfoque contingencial da organização.
Estudo de caso: Autonomia versus regulamentação
A empresa ACME é formada por muitas unidades de negócios totalmente diversificados, que começou há mais de 100
anos como um pequeno negócio de tintas e corantes na Europa.
A ACME tem uma área de pesquisa e desenvolvimento com grande número de engenheiros e cientistas capazes de
inovar constantemente. Para conseguir altas taxas de inovação, a ACME oferece ao pessoal de P&D muitas vantagens. Eles
têm apoio para continuar estudando, tempo e liberdade para criar, horários flexíveis de trabalho, apoio para viajar a
congressos científicos em todo o mundo, verbas generosas para pesquisa e possibilidade de participar dos lucros gerados
por produtos novos. Essas condições são totalmente diferentes das do restante da empresa e provocam ressentimentos.
No entanto, a inovação não tem mais o mesmo vigor. Todos os anos, 20% das receitas vinham de produtos que não
existiam cinco anos antes. Mas essa taxa vem declinando sistematicamente.
Para complicar, a ACME está em situação difícil, com as vendas e os lucros caindo. Há seis meses, um novo presidente
foi contratado para tentar reverter a situação. Entre outras iniciativas, ele passou a estudar as despesas com as áreas de
pesquisa e desenvolvimento. O novo presidente começou então a pensar em reduzir o contingente de pesquisadores, cortar
verbas, exigir horários de trabalho semelhantes aos do restante da empresa e eliminar o programa de participação nos
resultados.
QUESTÕES
Quais modelos de organização o novo presidente encontrou na ACME? Qual modelo de organização ele estava pretendendo
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implantar?
Quais os efeitos de uniformizar os modelos de administraçãoda empresa?
Se você trabalhasse na área de inovação da ACME, como reagiria à política do novo presidente?
Se você trabalhasse em uma área como finanças, recursos humanos, produção ou tecnologia da informação da ACME, como
reagiria à política do novo presidente?
Você preferiria trabalhar na área de inovação da ACME ou em outra área?
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	Teoria Geral da Administração - 8Ed