BSC BALANCED SCORECARD

Prévia do material em texto

*
*
*
	Balanced Scorecard (Sistema Baseado em Métricas)
1	Cronologia
2	Introdução
3	Competindo na Era da Informação
4	Sistema Gerencial Tradicional
5	Sistema Gerencial do BSC
6	As Quatro Perspectivas do BSC
7	Direcionadores de Valor
Agenda
Fontes: 
KAPLAN, R.; NORTON, D. A estratégia em ação. Campus, 1999
YOUNG,& O´Byrne. EVA e gestão baseada em valor, Bookman, 2003
Adaptado da Prof. Michele Nascimento Jucá
*
*
*
1990
“Measuring Performance in the Organization of the Future” 
Estudo do Nolan Norton Institute (braço de pesquisa da KPMG) patrocinou estudo multi-empresas por 1 ano. 
Participação de David Norton, CEO do Nolan Norton, e Robert Kaplan, consultor acadêmico.
Participação de 12 empresas (Shell, GE, Bell South, entre outras)
Objeto de estudo: obsolecência dos modelos de gestão baseados em performance financeira, os quais estariam inibindo a habilidade das empresas na criação de valor econômico futuro.
Caso analisado: Analog Devices. Esta empresa havia criado um Corporate Scorecard, abordagem que buscava a melhoria contínua da performance da empresa.
1992
“The Balanced Scorecard – Measures That Drive Performance” 
Caso publicado por Kaplan e Norton na Harvard Business Review
1996
“The Balanced Scorecard – Translating Strategy Into Action” 
Livro publicado por Kaplan e Norton
Cronologia
*
*
*
Kaplan & Norton afirmam que os indicadores financeiros extraídos dos balanços patrimoniais tradicionais são insuficientes para tomada de decisões estratégicas, pois demonstram apenas as variações dos ativos físicos e financeiros
Além disso, sabe-se que o objetivo de uma empresa que se orienta à criação de valor é maximizar os seus fluxos de EVA futuros. Entretanto, mesmo o mais ardente usuário do EVA (ECONOMIC VALUE ADDED) ( reconhece que outras métricas podem fornecer medidas melhores de performance, como aquelas com direcionadores não-financeiros, que podem ser melhores preditores de EVAs futuros
Segundo os autores, considerando que estamos vivendo o advento da Era da Informação, baseada em conhecimento, o maior fator crítico de sucesso às empresa e que, portanto, gera maior valor, é o seu Capital Intelectual
Introdução
*
*
*
O choque entre a força irresistível de construir capacidades competitivas de longo alcance e o objeto estático do modelo tradicional de contabilidade financeira de custos criou uma nova síntese: O Balanced Scorecard.
O BSC traduz a missão e a estratégia das empresas num conjunto abrangente de medidas de desempenho que serve de base para um sistema de medição e gestão estratégica.
Ele continua enfatizando a busca dos objetivos financeiros, mas também inclui os vetores de desempenho desses objetivos.
O BSC mede o desempenho organizacional sob quatro perspectivas equilibradas: financeira, do cliente, dos processos internos da empresa, e do aprendizado e crescimento
Introdução
*
*
*
 As empresas estão a meio caminho de uma transformação revolucionária. A competição da era industrial está se transformando na competição da era da informação.
1850-1975 (Era Industrial)	1976-20.... (Era da Informação)
O sucesso das empresas era determinado pela maneira como se aproveitavam dos benefícios de escala e do escopo
A tecnologia era importante, porém as empresas bem sucedidas eram sempre aquelas que incorporavam as novas tecnologias aos ativos físicos que permitiam a produção em massa eficiente de produtos padronizados
As empresas não conseguem mais obter vantagens competitivas sustentáveis apenas com a rápida alocação de novas tecnologias aos ativos físicos, e com a excelência da gestão eficaz dos ativos e passivos financeiros
A capacidade de mobilização e exploração dos ativos intangíveis ou invisíveis tornou-se muito mais decisiva do que investir e gerenciar ativos físicos tangíveis
Competindo na Era da Informação
*
*
*
As empresas da Era da Informação estão baseadas em um novo conjunto de premissas operacionais:
Competindo na Era da Informação
*
*
*
Competindo na Era da Informação
*
*
*
O processo de gestão por meio de relatórios financeiros continua atrelado a um modelo contábil desenvolvido há séculos para um ambiente de transações isoladas entre as entidades independentes.
O ideal é que o modelo da contabilidade financeira se ampliasse de modo a incorporar a avaliação de ativos intangíveis e intelectuais de uma empresa, como produtos e serviços de alta qualidade, funcionários motivados e habilitados, processos internos eficientes e consistentes, e clientes satisfeitos e fiéis.
Porém, a dificuldade de se atribuir um valor financeiro confiável a esses ativos, provavelmente impediriam que sejam reconhecidos algum dia nos balanços das empresas
Contudo, são esses os ativos e capacidades fundamentais para o sucesso no ambiente competitivo de hoje e amanhã!
Sistema Gerencial Tradicional....
*
*
*
O BSC deixa claro que as medidas financeiras e não-financeiras devem fazer parte do sistema de informações para funcionários de todos os níveis da organização
Ele deve traduzir a missão e a estratégia de uma unidades de negócios em objetivos e medidas tangíveis.
As medidas representam o equilíbrio entre indicadores externos voltados para acionistas e clientes, e as medidas internas dos processos críticos de negócios, inovação aprendizado e crescimento.
Há um equilíbrio entre as medidas de resultado – as conseqüências dos esforços do passado – e as medidas que determinam o desempenho futuro
Sistema Gerencial do BSC
*
*
*
	O BSC é mais do que um sistema de medidas táticas ou operacionais. Empresas inovadoras estão utilizando o scorecard para viabilizar processos gerenciais críticos:
Esclarecer e traduzir a visão e a estratégia
Comunicar e associar objetivos e medidas estratégicas
Planejar, estabelecer metas e alinhar iniciativas estratégicas
Melhorar o feedback e o aprendizado estratégico
Sistema Gerencial do BSC
*
*
*
ESCLARECER E TRADUZIR A VISÃO E A ESTRATÉGIA
O processo de scorecard tem início com um trabalho de equipe da alta administração para traduzir a estratégia de sua unidade de negócios em objetivos estratégicos específicos. O mesmo pode ser visto como uma Estrutura para Ação Estratégica
BSC
Esclarecer e traduzir a visão e a estratégia
Esclarecer a visão
Estabelecer consenso
Comunicar e estabelecer vinculações
Comunicar e educar
Estabelecer metas
Vincular recompensas a medidas de desempenho
Prover feedback e aprendizado estratégico
Articular a visão compartilhada
Prover feedback estratégico
Facilitar a revisão e o aprendizado estratégico
Planejar e estabelecer metas
Estabelecer metas
Alinhar iniciativas estratégicas
Alocar recursos
Estabelecer marcos de referência
Sistema Gerencial do BSC
*
*
*
	COMUNICAR E ASSOCIAR OBJETIVOS E MEDIDAS ESTRATÉGICAS
Os objetivos e medidas estratégicos do BSC devem ser transmitidos por todos os meios de comunicação existentes da empresa. A comunicação serve para mostrar a todos os funcionários os objetivos críticos que devem ser alcançados para que a estratégia da empresa seja bem sucedida
 O scorecard também serve de base para obter o compromisso de executivos e diretores com a estratégia de uma unidade de negócios
Sistema Gerencial do BSC
*
*
*
	PLANEJAR, ESTABELECER METAS E ALINHAR INICIATIVAS ESTRATÉGICAS
O BSC produz maior impacto ao ser utilizado para induzir a mudança organizacional. Os altos executivos deverão estabelecer metas para os objetivos do scorecard, com 3 a 5 anos de antecedência, que, se alcançadas, transformarão a empresa
O processo gerencial de planejamento e estabelecimento de metas permite que a empresa:
Quantifique os resultados pretendidos a longo prazo
Identifique mecanismos e forneça recursos para que os resultados sejam alcançados
Estabeleça referenciais de curto prazo para as medidas financeiras e não-financeiras do scorecard
Sistema Gerencial do BSC
*
*
*
	MELHORAR O FEEDBACK E O APRENDIZADO ESTRATÉGICO: “Esseé o aspecto mais importante e inovador de todo o scorecard!”
Esse processo cria instrumentos para o aprendizado organizacional em nível executivo, pois permite que os mesmos monitorem e ajustem a implementação da estratégia e, se necessário, efetuem mudanças fundamentais na própria estratégia
Por meio dos referenciais de curto prazo para as medidas financeiras e não-financeiras do BSC, as revisões gerenciais mensais e trimestrais continuarão acompanhando os resultados financeiros. O mais importante, todavia, é que elas passarão a examinar minuciosamente se a unidade de negócios está alcançando suas metas no que diz respeito aos clientes, processos internos e à inovação; aos funcionários, sistemas e aos procedimentos
As revisões e atualizações gerenciais deixarão de analisar o passado para aprender sobre o futuro. Os executivos discutirão como os resultados passados foram alcançados, mas também se suas expectativas para o futuro permanecem viáveis!
Sistema Gerencial do BSC
*
*
*
Performance Passada
Performance Futura
As Quatro Perspectivas do BSC
*
*
*
 O BSC conserva a perspectiva financeira, visto que as medidas financeiras são valiosas para sintetizar as conseqüências econômicas imediatas de ações consumadas.
As medidas financeiras de desempenho indicam se a estratégia de uma empresa, sua implementação e execução estão contribuindo para a melhoria dos resultados financeiros.
Os objetivos financeiros normalmente estão relacionados à lucratividade sobre o capital empregado ou, mais recentemente, o valor econômico agregado
Financeira
*
*
*
Perda da capacidade competitiva
Envelhecimento de produtos
Desgaste da imagem
Novos competidores 
Obsolecência dos conhecimentos e das práticas internas
Risco do negócio
Perda de clientes e negócios
Quebra repentina da imagem
Quebra repentina das condições financeiras
Descolamento das ações com os objetivos estratégicos
Riscos do foco somente na dimensão financeira e curto prazo
*
*
*
 O BSC permite que os executivos identifiquem os segmentos de clientes e mercados nos quais a unidade de negócios competirá e as medidas do desempenho da unidade nesses segmentos-alvo.
Essa perspectiva normalmente inclui várias medidas básicas ou genéricas do sucesso de uma estratégia bem formulada e implementada. Entre elas, estão: satisfação e retenção de cliente, aquisição de novos clientes, a lucratividades e a participação em contas dos clientes nos segmentos-alvo
Cliente
*
*
*
Os executivos identificam os processos internos críticos nos quais a empresa deve alcançar a excelência. Esses processos permite que a unidade de negócios:
Ofereça as propostas de valor capazes de atrair e reter clientes em segmentos-alvo de mercado
Satisfaça às expectativas que os acionistas têm de excelentes retornos financeiros
As medidas de processos internos estão voltadas para aqueles que terão maior impacto na satisfação do cliente e na consecução dos objetivos financeiros da empresa
As abordagens tradicionais tentam monitorar e melhorar os processos existentes. A abordagem do scorecard resulta na identificação de processos inteiramente novos nos quais uma empresa deve atingir para alcançar os objetivos financeiros e dos clientes!
Processos Internos
*
*
*
Identifica a infra-estrutura que a empresa deve construir para gerar crescimento e melhoria a longo prazo. É improvável que as empresas sejam capazes de atingir suas metas de longo prazo para clientes e processos internos utilizando tecnologias e capacidades atuais
O aprendizado e o crescimento organizacionais provêm de três fontes principais: pessoas, sistemas e procedimentos organizacionais. Ou seja, reciclagem dos funcionários, aperfeiçoamento da tecnologia da informação e dos sistemas, e alinhamento dos procedimentos e rotinas organizacionais
Aprendizado e Crescimento
*
*
*
Diferentes modelos para identificar medidas de desempenho não-financeiras podem funcionar. Independentemente de como isso é conduzido, os 2 fatores de sucesso mais importantes são: 
a clareza com que os altos executivos formulam a visão estratégica da firma
se foram identificados os indicadores-chaves de desempenho para mensurar o sucesso da estratégia
Direcionadores de Valor
*
*
*
Habilidade dos funcionários
Moral dos funcionários
Sugestões de funcionários
Ciclo de duração mais curto
Qualidade do processo
Menos retrabalho
Satisfação do cliente
Pontualidade das entregas
Contas a receber
Valor econômico adicionado
Despesas operacionais
Financeira
Clientes
Processos internos do negócio
Aprendizado e crescimento
Prospectivo
O continuum perspectivo-prospectivo
Perspectivo
Organizando os indicadores de performance em uma cadeia causal
*
*
*
O ato de identificar os indicadores-chaves de desempenho e de pagar bônus associados aos resultados desses indicadores, faz com que as empresas possam motivar os administradores a focar nas ações que em última instância vão elevar o EVA corporativo, gerando, portanto, riqueza para os acionistas
Teoricamente, os planos de bonificação baseados em scorecards deveriam funcionar similarmente aos planos vinculados unicamente ao EVA. Na prática, contudo, os bônus associados a medidas não-relacionadas ao EVA têm quase sempre restrições, mesmo nas empresas que não impõem restrições aos bônus derivados do EVA
Sistemas de Recompensa
*
*
*
Ao contrário das medidas financeiras de desempenho, os direcionadores de valor não-financeiros podem ser definidos em um espectro praticamente infinito. Métricas como o EVA podem ser utilizadas na grande maioria das empresas, mas o mesmo não pode ser dito sobre os indicadores-não financeiros.
A razão para isso é que os estimadores de EVAs futuros variam de empresa para empresa. Por exemplo, o desenvolvimento de novos produtos é um estimador-chave de resultados financeiros futuros em alguns setores, mas não o é em outros. 
Fatores Críticos de Sucesso
*
*
*
Os scorecards de sucesso têm muitos atributos em comum, mesmos que as medidas empregadas atualmente apresentem divergências entre companhias. Certos fatores são compartilhados por quase todas as empresas que adotam sistemas eficazes de mensuração de desempenho. Essas empresas:
Estabelecem claramente uma visão consistente com o objetivo de criar valor
Selecionam indicadores-chaves de desempenho que sejam relacionados com a visão estratégica
Garimpam uma ampla rede para identificar indicadores-chaves de desempenho, buscando os inputs não somente de fontes internas, mas também de clientes e fornecedores
Permitem que os indicadores evoluam com o tempo, à medida que mudam as condições e prioridades estratégicas
Fatores Críticos de Sucesso
*
*
*
Vinculam indicadores-chave aos planos de recompensa dos administradores, tanto para os gerentes seniores como para aqueles que ocupam posições de gestão em níveis inferiores da organização
Implementam planos formais de comunicação para dar suporte aos indicadores e para reforçar o uso dessas medidas, uma vez que tenham sido adotadas
Desdobram os indicadores verticalmente na organização
Asseguram que todos os indicadores não-financeiros sejam associados de alguma maneira, mesmo que indiretamente a medidas agregadas de desempenho financeiro, como, por exemplo, o EVA
Atribuem um “dono”para cada indicador
Restringem a 20, ou menos, o número total de indicadores comunicados à alta administração
Comunicam os indicadores-chave pelo menos em uma base trimestral, preferencialmente, em uma base mensal (ou até mesmo em periodicidade menor, quando a tecnologia de informação permitir)
Fatores Críticos de Sucesso
*
*
*
PROJETANDO O SISTEMA DE MEDIÇÃO BALANCED SCORECARD
1.ELABORAR O MAPA ESTRATÉGICO,
2.DEFINIR OS RESULTADOS DESEJADOS (OBJETIVOS);
3. DEFINIR O INDICADOR DE DESEMPENHO DA ESTRATÉGIA;
SISTEMA DE INDICADORES
4. ESTABELECER META PARA O INDICADOR;
5. DEFINIR O RESPONSÁVEL PELA MEDIÇÃO;
6. DEFINIR FÓRMULA;
7. DEFINIR MÉTODODE COLETA DE DADOS;
8. DEFINIR A FREQUÊNCIA DE COLETA DE DADOS;
9. DEFINIR A FREQUÊNCIA DE APURAÇÃO;
10.DEFINIR QUEM, ONDE E QUANDO,ANALISAR E
TOMAR AÇÕES CORRETIVAS E PREVENTIVAS.)
SISTEMAS DE INDICADORES
*
*
*
IMPLANTAR E ACOMPANHAR O PLANO
Criar as Planilhas de Medição dos Indicadores do Planejamento Estratégico;
 Realizar a Medição Conforme Planejado;
Emitir o Relatório Mensal de Resultados
Analisar o Relatório Mensal de Resultados
 Implementar as Melhorias, 
Ações Corretivas e Preventivas (iniciativas).)
ACOMPANHAMENTO