FUNDAÇÂO GETULIO VARGAS PROGRAMA FGV MANAGEMENT MBA EM GESTÃO EMPRESARIAL Rogério Francisco Alves

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FUNDAÇÂO GETULIO VARGAS 
PROGRAMA FGV MANAGEMENT 
MBA EM GESTÃO EMPRESARIAL 
 
 
 
 
 
 
Rogério Francisco Alves 
 
 
 
 
 
 
 
 
FATORES CRÍTICOS DE SUCESSO NA GESTÃO POR PROCESSOS 
COMERCIAIS 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
Rio de Janeiro - RJ 
2014 
 
 
 
 
 
 
Rogério Francisco Alves 
 
 
 
 
 
 
 
 
FATORES CRÍTICOS DE SUCESSO NA GESTÃO POR PROCESSOS 
COMERCIAIS 
 
 
 
 
 
Coordenadora Acadêmica: Profª. Drª. Ana Ligia Finamor 
 
ORIENTADORA: Profª. Loise Baginski 
 
 
 
 
Trabalho de Conclusão de Curso apresentado ao curso MBA em Gestão 
Empresarial de Pós-Graduação lato sensu, Nível de Especialização, do Programa 
FGV Management como pré-requisito para obtenção do título de Especialista. 
 
TURMA FGVRJ00-GET105 
 
Rio de Janeiro - RJ 
2014 
 
 
 
 
O Trabalho de Conclusão de Curso 
 
 
 
Fatores Críticos de Sucesso na Gestão por Processos Comerciais 
 
 
 
elaborado por Rogério Francisco Alves e aprovado pela Coordenação Acadêmica foi 
aceito como pré-requisito para obtenção do MBA em Gestão Empresarial, curso de 
Pós-Graduação lato sensu, nível especialização, do Programa FGV Management. 
 
 
 
Rio de Janeiro,_____ de ____________________de 2014. 
 
 
____________________________________ 
Ana Ligia Finamor 
Coordenadora Acadêmica Executiva 
 
 
 
____________________________________ 
Profª. Loise Baginski 
Orientadora 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
TERMO DE COMPROMISSO 
 
 
 
O aluno Rogério Francisco Alves, abaixo-assinado, do Curso MBA em Gestão 
Empresarial, Turma FGVRJ00-GET105 do Programa FGV Management, realizado 
nas dependências da Fundação Getúlio Vargas – Unidade Botafogo, no período de 
17/04/2013 a 30/09/2014, declara que o conteúdo do Trabalho de Conclusão de 
Curso intitulado: Fatores Críticos de Sucesso na Gestão por Processos Comerciais é 
autêntico, original, e de sua autoria exclusiva. 
 
 
Rio de Janeiro, _____de __________________de 2014. 
 
 
 
_____________________________________ 
Rogério Francisco Alves 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
DEDICATÓRIA 
 
À minha esposa por me apoiar nesta 
jornada. 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 AGRADECIMENTOS 
 
 Ao Deus bendito e eterno, fonte de vida, amor e sabedoria. 
 A minha querida esposa com quem compartilho esta vitória. 
 Aos meus filhos que me inspiram a avançar sempre. 
 Aos meus colegas de trabalho pelo apoio e orientação. 
 Aos professores da turma FGVRJ00-GET105. 
 Aos colegas do curso. 
 A Coordenadora acadêmica. 
 A minha Orientadora do TCC. 
 Ao Senhor Jesus Cristo, razão da minha fé e da minha existência. 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
“O sucesso das organizações depende da utilização inteligente da informação 
disponível.” Peter Drucker. 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
RESUMO 
 
Este trabalho decorre das atividades observadas em 2013 durante a realização do 
Projeto FOCO - Facilidades em Organização, Controle e Operacionalização 
realizadas na Gerencia Executiva de Grandes Consumidores da Petrobras 
Distribuidora S.A. Durante o período de planejamento, homologação, execução e 
avaliação das atividades verificou-se a necessidade de desenvolver ações para 
assegurar o nível de qualidade dos processos comerciais, revisar os padrões 
operacionais vigentes, treinar as pessoas envolvidas nas atividades, melhorar o 
sistema de comunicação e de indicadores de desempenho das equipes, tratar as 
pendências comerciais históricas. Diante das lições aprendidas, optou-se em 
aprofundar no estudo sobre Fatores Críticos de Sucesso por Processos Comerciais 
com o objetivo de propor o uso de ferramentas essenciais, apresentados no curso 
Gestão Empresarial, para gestão de processos comerciais e de pessoas, visando 
cumprir as metas e atingir os objetivos estratégicos definidos pela direção da 
empresa. Sendo assim, o presente trabalho de conclusão de curso apresenta a 
metodologia PDCA, a gestão por competência, a comunicação assertiva, o 
feedback, a liderança efetiva, a motivação para o desempenho, a formação e 
desenvolvimento de equipes, como fatores críticos de sucesso na gestão por 
processos. A primeira fase deste trabalho apresenta as considerações iniciais 
metodologia e organização do trabalho. A segunda fase apresenta o Projeto FOCO. 
A terceira fase compreende a fundamentação teórica, a importância do 
planejamento estratégico, a importância e benefícios do gerenciamento de projetos 
os fatores que influenciam o sucesso ou o fracasso do gerenciamento de projetos. A 
quarta fase aborda os fatores críticos de sucesso, tais como: comunicação assertiva 
feedback, motivação para o desempenho e liderança efetiva. A quinta fase do 
trabalho apresenta a gestão de cadastro de contratos, uma das alavancas do projeto 
FOCO. 
 
Palavras Chaves: Qualidade. Processos. Pessoas. Comunicação. Gestão. 
 
 
 
 
 
 
 
 
LISTA DE FIGURAS 
 
 
Figura 1: O PROJETO FOCO 15 
Figura 2: PROJETO FOCO – Metas 16 
Figura 3: PROJETO FOCO – Classificação de Processos 21 
Figura 4: Ciclo PDCA 25 
Figura 5: Modelo de Análise de Problemas 26 
Figura 6: Estratificação 27 
Figura 7: Regularização de Cadastro de Contratos no CRM 33 
 
 
LISTA DE TABELAS/QUADROS 
 
Tabela 1: Critério de Avaliação de Desempenho 17 
Tabela 2: Classificação de Processos 23 
Tabela 3: Passos da Análise e Solução de Problemas 25 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
SUMÁRIO 
 
 
1. INTRODUÇÃO 12 
1.1 Considerações Iniciais 12 
1.2 Metodologia 13 
1.3. Organização do Trabalho 14 
2. O PROJETO FOCO 14 
2.1. Considerações Iniciais 14 
2.2. Público Alvo 15 
2.3. Objetivos 15 
2.4. Metas 16 
2.5 Estratégias 16 
2.6. Avaliação e Controle do Projeto 17 
3. FUNDAMENTAÇÃO TEÓRICA 18 
3.1. Considerações Iniciais 18 
3.2. A Importância do Planejamento Estratégico 18 
3.3 A Importância e Benefícios do Gerenciamento de Projetos 19 
3.3.1. Fatores que Influenciam o Sucesso ou o Fracasso da Gestão de 
Projetos 20 
3.3.2. Grupo de Processos 21 
3.4. Definições e Conceitos de Gestão por Processos 21 
3.4.1 Classificação dos Processos 22 
3.5. Indicadores de Gestão 23 
3.5.1 Padronização e Melhoria 24 
3.6. Ciclo PDCA 24 
3.7. Ferramenta de Gerenciamento 27 
4. OS FATORES CRÍTICOS DE SUCESSO 27 
4.1. Gestão de Competências 27 
4.2. Eficiência e Eficácia 28 
4.3. Comunicação Assertiva 28 
4.4. Feedback 29 
 
 
 
 
4.5. Comunicação Escrita 29 
4.6. Motivação Para o Desempenho 29 
4.7. Liderança Efetiva 30 
4.8. Formação e Desenvolvimento de Equipes 30 
4.9. Decisões Estratégicas, Táticas e Operacionais 30 
5. GESTÃODE CADASTRO DE CONTRATOS – PROJETO FOCO 31 
5.1. A Importância da Gestão dos Contratos Comerciais 32 
6. CONSIDERAÇÕES FINAIS 34 
7. REFERÊNCIAS BIBLIOGRÁFICAS 36 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
12 
 
 
 
1. INTRODUÇÃO 
 
1.1. Considerações Iniciais 
 
 Este trabalho é oriundo do Projeto FOCO, o qual foi idealizado e realizado na 
Gerencia Executiva de Grandes Consumidores da Petrobras Distribuidora S.A. no 
ano de 2013, e teve como um dos principais objetivos apresentar solução para as 
pendências históricas e emblemáticas relativas à gestão dos processos comerciais. 
 O projeto FOCO surgiu como uma resposta à necessidade de assegurar o 
nível de qualidade das atividades comerciais. Um esforço temporário e único, com 
início, desenvolvimento e finalização, para possibilitar uma gestão comercial eficaz; 
reduzir o retrabalho operacional; eliminar a perda de tempo em trabalhos de baixo 
valor agregado; revisar e aprimorar os padrões gerenciais, bem como a política 
comercial vigente. 
 Além disso, outra finalidade a ser alcançada com o projeto foi disseminar o 
conhecimento necessário para realizar as tarefas com excelencia, no âmbito das 
gerências comerciais subordinadas a Gerencia de Grandes Consumidores. 
 O presente trabalho de conclusão de curso tem como objetivo apresentar à 
metodologia PDCA, a gestão por competência, a comunicação assertiva, o 
feedback, a liderança efetiva, a motivação para o trabalho, o desenvolvimento de 
equipe, como instrumentos e fatores críticos de sucesso na gestão por processos. 
 Será aborda também a importância do uso de indicadores de desempenho e 
do planejamento estratégico. 
 No âmbito corporativo da Petrobras Distribuidora vale ressaltar a existência 
dos seguintes instrumentos de orientação e apoio para toda a força de trabalho da 
organização: 
 - SINPEP: Sistema Integrado de Padronização Eletrônica da Petrobras que tem 
como objetivo, controlar a elaboração dos documentos de padronização da 
Petrobras, propiciando maior rapidez, eficiência, eficácia e segurança nas normas de 
trabalho. 
A adequada gestão das informações se traduz em uma ferramenta fundamental no 
auxílio à gerência na tomada de decisões e na definição de estratégias garantindo 
qualidade nas informações fornecidas ao cliente. 
13 
 
 
 
- TLC: Tabela de Limites de Competência da Petrobras Distribuidora S.A., 
documento que define as delegações de competências para deliberar sobre as 
atividades desenvolvidas. 
 - Política Comercial da Gerencia de Grandes Consumidores: tem por objetivo 
consolidar práticas comerciais alinhadas à estratégia de geração de valor da 
gerência e da Companhia, através de diretrizes de preços, prazos, custos e 
investimentos. 
 A Petrobras Distribuidora tem o compromisso de atuar de forma rentável, 
com responsabilidade social e ambiental, em todo o território nacional. 
 As ações e negócios do Sistema Petrobras se orientam por valores que 
incentivam o desenvolvimento sustentável, a atuação integrada e a responsabilidade 
por resultados, cultivando a prontidão para mudanças e o espírito de empreender, 
inovar e superar desafios. O compromisso com os princípios éticos e transparência, 
o respeito à vida e a valorização da diversidade humana e cultural estão presentes 
em pessoas competentes, que expressam o orgulho de ser Petrobras. 
 No aspecto da Governança Corporativa destaca a existência das regras, 
procedimentos, contratos e relacionamentos estabelecidos entre os acionistas ou 
cotistas, a Assembleia Geral, a Direção Superior, a Auditoria Independente, o 
Conselho Fiscal e as demais partes interessadas, com a finalidade de aprimorar o 
desempenho da companhia. 
 Dentre as lições aprendidas no projeto FOCO, vale ressaltar a participação 
ativa da liderança estratégica da empresa, como premissa para o sucesso do 
projeto. 
 
1.2. Metodologia 
 
 A metodologia escolhida para este trabalho consistiu no estudo de caso, 
implantação do Projeto FOCO, e pesquisa bibliográfica sobre a filosofia do 
melhoramento contínuo dos processos comerciais, através da Gestão de Processos 
e utilização do ciclo PDCA, ferramenta idealizada pelo físico americano, engenheiro 
e estatístico Walter Andrew Shewhart e desenvolvida pelo engenheiro americano e 
estatístico William Edwards Deming. 
 
14 
 
 
 
1.3. Organização do Trabalho 
 
 Este trabalho está estruturado em cinco fases distintas, onde cada uma está 
interligada e complementa uma linha de pensamento que se inicia com a 
compreensão conceitual do ciclo PDCA e dos fatores críticos de sucesso na gestão 
por processos. 
 A primeira fase descreve as considerações iniciais, a metodologia e a 
organização do trabalho, sua importância e fundamenta as teorias pertinentes ao 
título deste trabalho, descrevendo os pontos de vista de cada autor citado, bem 
como explanando a compreensão geral do autor deste trabalho. 
 A segunda fase está direcionada para a apresentação do Projeto FOCO. 
 A terceira etapa apresenta o referencial teórico. 
 A quarta etapa aborda instrumentos de gestão por processos e por pessoas, 
como fatores críticos de sucesso. 
 A quinta fase compreende os benefícios obtidos com a realização do projeto 
FOCO, e detalha a alavanca gestão de cadastro de contratos. 
 
 
2. O PROJETO FOCO 
 
2.1. Considerações Iniciais 
 
 O Projeto FOCO foi um trabalho realizado por um grupo de dez 
colaboradores, representantes das gerências regionais subordinadas à gerência 
executiva do mercado consumidor, e colaboradores representantes das gerências 
da sede da empresa. A equipe realizou reuniões mensais, no ano de 2013, com o 
propósito de analisar os processos comerciais sob a gestão das respectivas 
gerências, identificar as oportunidades de melhorias, propor medidas que 
solucionem as pendências existentes, e implantar facilidades e controles nos 
processos comerciais. A seguir será apresentada na figura 1 a logo do projeto foco. 
 
 
 
15 
 
 
 
 Figura 1: LOGO DO PROJETO FOCO 
 
 Fonte: Elaboração da equipe FOCO. 2013 
 
 
2.2. Público Alvo 
 
 O trabalho foi realizado no âmbito da Gerencia Executiva de Grandes 
Consumidores, composta por sete gerências regionais, vinte e uma gerências de 
vendas, cerca de cem assessores comerciais, cinquenta profissionais de assistência 
técnica e apoio de vendas, situados nas regiões Sul, Sudeste, Norte, Nordeste e 
Centro-Oeste do País. 
 As gerências de tecnologia da informação, de operações financeiras, e 
jurídica contribuíram com o projeto FOCO, realizando palestras específicas sobre os 
temas apresentados. 
 
2.3. Objetivos 
 
 McDonald (2004, p.41) cita que: “objetivos devem ser passíveis de medição, 
senão não é objetivo”. 
 O objetivo do Projeto FOCO: Garantir o nível de qualidade de desempenho 
dos processos comerciais da Gerencia Executiva de Grandes Consumidores. 
16 
 
 
 
2.4. Metas 
 
 Lobato et al (2012, p.162) comenta que “na metodologia-base, decidiu-se 
utilizar o termo meta como uma etapa ou passo intermediário de um objetivo geral, 
para se alcançar no curto prazo”. 
 A seguir serão apresentadas na figura 2 as metas estabelecidas para o 
projeto FOCO. 
Figura 2: METAS DO PROJETO FOCO 
 
 Fonte: Elaboração da Equipe FOCO. 2013 
 
 
2.5. Estratégias 
 
 Na visão de Thompson e Strickland (2002), a estratégia é um conjunto de 
abordagens comerciais para atingir o melhor desempenho da empresa, um 
planejamento para reforçar a posição da organização no mercado, promovera 
satisfação dos clientes e atingir os objetivos de desempenho. 
 
17 
 
 
 
 Para o pensador da administração estratégica Igor Ansoff (2001), a estratégia 
consiste, basicamente, em um conjunto de regras de decisão para orientar o 
comportamento de uma organização. 
 As estratégias utilizadas no projeto: nivelar o entendimento dos colaboradores 
envolvidos sobre cada etapa dos processos comerciais, treinar a equipe, definir 
padrão de execução das tarefas, monitorar o desempenho de cada equipe, dar 
feedback mensalmente para os responsáveis pela gestão os processos, incentivar a 
apresentação de sugestões de melhorias. 
 
2.6. Avaliação e Controle do Projeto 
 
 A seguir serão apresentados no quadro 1 os critérios para avaliação de 
desempenho da gestão dos processos durante a execução do projeto FOCO. 
Tabela 1: CRITÉRIO DE AVALIAÇÃO DE DESEMPENHO 
Gestão de Processo Base Peso Condição 
Valor de 
referência 
Meta de 
referência 
Cálculo 
realização 
mínima 
Gestão de Inventário Ano 2013 10 100% 100 0 10 
Gestão de Inadimplência Saldo 2012 10 90% a 100% 11,9 0 9 
Gestão de Cadastros Gerencia 25 80% a 100% 100% 100% 20 
Gestão de Contratos Gerencia 25 80% a 100% 100% 100% 20 
Gestão de Pedidos Bloqueados CRM 10 100% a 120% 10 100% 10 
Gestão de Estimativa de Venda Gerencia 20 80% a 120% 0 0 16 
 
100 
 
85 
Fonte: Elaboração equipe do projeto FOCO. 2013 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
18 
 
 
 
3. FUNDAMENTAÇÃO TEÓRICA 
 
 
3.1. Considerações Iniciais 
 
 Na visão de Valle et al (2010, p. 35): 
 
O gerenciamento de projetos pode ser descrito como a aplicação de 
conhecimento, habilidades, ferramentas e técnicas às atividades do projeto, 
a fim de atender às suas demandas, sendo realizado por meio da 
Integração dos seguintes processos: iniciação, planejamento, execução, 
monitoramento e controle, e encerramento. 
 
 Valle et al (2010, p. 36) afirma: “projetos bem-sucedidos são aqueles que 
entregam o produto ou serviço especificado dentro do escopo, prazo, orçamento e 
com qualidade”. 
 
3.2. A Importância do Planejamento Estratégico 
 
 Segundo Toffler (1900, p.127), “à medida que avançamos para a terra 
desconhecida do amanhã, é melhor ter um mapa geral e incompleto do que não ter 
mapa algum”. 
 
 Na visão de Valle et al (2010, p.47): 
Basta considerarmos alguns fatos para ratificarmos a importância do 
processo de planejamento estratégico e por que fazê-lo: 
 Para promover direção e propósito; 
 Para melhor aproveitamento de oportunidades; 
 Para permitir crescimento ordenado; 
 Para melhor entender e definir prioridades; 
 Para alinhar as decisões; 
 Para maior comprometimento de todos; 
 Para possibilitar empowerment e trabalho em equipe; 
 Para aperfeiçoar alocação e uso dos recursos; 
 Para aumentar a velocidade da implantação e execução; 
 Para melhor integração e coordenação interdepartamental; 
 Para melhor controlar/ redirecionar o negócio. 
 
Existem condições sem as quais um bom plano não é construído: 
 Consciência de sua necessidade; 
 Decisão pela sua utilização; 
 Envolvimento efetivo da diretoria; 
 Clima propício; 
 Metodologia adequada de planejamento estratégico; 
 Estrutura para o processo; 
 Informações relevantes (internas e externas); 
 Participação organizada. 
19 
 
 
 
 Segundo Hamel e Prahalad (1994), 
O planejamento é o processo derivado da função da administração de 
planejar, que significa especificar os objetivos a serem atingidos e decidir 
antecipadamente as ações apropriadas que devem ser executadas para 
atingi-los. 
 
 Para Miguel Lima et al (2012, p.128): 
Existem três níveis de planejamento em função de sua dimensão temporal: 
o estratégico, o tático e o operacional. O planejamento estratégico seria 
baseado em decisões de longo prazo (mais de três anos) enquanto o 
planejamento tático e o operacional em decisões de curto prazo (menos de 
um ano). 
 
3.3. A Importância e Benefícios do Gerenciamento de Projetos 
 
 Valle et al (2010, p.56) descreve que com a crescente globalização, os 
desafios lançados às organizações se tornam mais complexos, mais competitivos, e 
consequentemente, mais críticos, e que uma das respostas é a aplicação intensiva 
dos conhecimentos em gerenciamento de projetos, permitindo a implementação de 
objetivos estratégicos para as organizações, tais como: 
 Permitir rápidas respostas às mudanças das condições do mercado e 
novas oportunidades estratégicas; 
 Possibilitar que a organização produza mais com menos recursos; 
 Reduzir perdas financeiras por meio da monitoração das fases iniciais 
dos projetos, encerrando aqueles que não atendam as premissas 
planejadas; 
 Permitir uma melhor tomada de decisões por parte das organizações, 
baseadas em métricas internacionais; 
 Maximizar iniciativas nas organizações, privilegiando o foco e a 
comunicação aberta. 
 
 
3.3.1. Fatores que Influenciam o Sucesso ou o Fracasso do Gerenciamento de 
Projetos 
 
 Na visão de Valle et al (2010, p.59) “Um das características do projeto bem 
sucedido é o alinhamento com os objetivos da organização”. 
 Na visão de Wysocki (2003), uma metodologia de gerenciamento de projetos 
deve possuir um processo formal para o estabelecimento de objetivos claros de 
negócio. 
 
 
20 
 
 
 
 Valle et al (2010, p.59) afirma: 
Todos os envolvidos no projeto devem compartilhar a mesma visão, que 
deve ser clara, concisa e compreensiva, tornando explícitos os objetivos do 
projeto. Além disso, todos os objetivos devem possuir fatores mensuráveis 
de sucesso de deve permitir um direcionamento para a visão da corporação. 
 
 Um ponto muito importante que deve ser ressaltado é que, a despeito de 
todos os esforços para a definição clara do objetivo e meta do projeto, eles 
não são estáticos e podem mudar com o tempo, já que as condições do 
mercado podem ser alteradas, a competição força as empresas a reagirem, 
e o próprio negócio da corporação pode mudar de um dia para o outro. 
 
 Valle et al (2010, p.61) ao falar da habilidade dos recursos humanos, comenta 
que as seguintes habilidades interpessoais são fundamentais para o gerenciamento 
de projetos: 
 Comunicação eficaz – a troca de informações; 
 Influencia sobre a organização – capacidade de “fazer com que as coisas 
aconteçam”; 
 Liderança – desenvolver uma visão e uma estratégia e provocar a 
motivação nas pessoas para que alcancem essa visão e essa estratégia. 
 Motivação – estimular as pessoas para que alcancem altos níveis de 
desempenho e superem as barreiras que impedem as mudanças; 
 Negociação e gerenciamento de conflitos – conversar com outras pessoas 
para chegar a um entendimento ou a um acordo; 
 Resolução de problema, identificação e análise de alternativas e tomadas 
de decisões. 
 
 
 O outro aspecto citado por Valle et al (2010, p.61) se refere à extensão da 
habilidade da equipe do projeto, que pode ser assegurada por meio dos seguintes 
elementos: 
 Identificação das competências necessárias; 
 Disponibilização de um programa de treinamento relevante de qualidade e 
contínuo; 
 Recrutamento interno e externo; 
 Fornecimento de incentivos à equipe; 
 Verificação de aderência ao foco do projeto. 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
21 
 
 
 
 3.3.2. Grupo de Processos 
 
Valle et al (2010, p.76) cita que: “de maneira simplificada, podemos dizer 
que os processos de gerenciamento de projetos estabelecem ciclos de planejamento 
execução e controle”.Valle et al (2010, p.77) afirma que os cinco grupos de processos são: 
 Iniciação – processo que formaliza a existência do projeto para a 
organização, define seus objetivos e seu escopo inicial, nomeia o gerente 
de projeto e autoriza a mobilização de recursos da organização para sua 
realização; 
 Planejamento – processo que determinará, com um melhor grau de 
precisão, o que deve ser feito, por meio da declaração de escopo, e como 
deve ser feito, por meio de um plano de gerenciamento de projeto. Essas 
definições são registradas em uma linha de base, que é um plano contra o 
qual os resultados serão conferidos; 
 Execução – produção das entregas de projeto por meio da integração de 
pessoas, organizações e recursos materiais. 
 Monitoramento e Controle – conferência dos resultados da execução com a 
linha de base definida no planejamento. No caso de desvios, ações 
corretivas devem ser tomadas; 
 Encerramento – processo que formaliza o encerramento do projeto, o aceite 
dos resultados obtidos, o encerramento oficial de contratos e a 
desmobilização da equipe. 
 
3.4. Definições e Conceitos de Gestão por Processos 
 
 Na visão de Marshall Junior et al (2012, p. 42), “processo é a transformação, 
com agregação de valor, de recursos em alguma coisa esperada”. 
 
 Segundo Joia (1994), 
Processo é um conjunto de atividades interligadas entre si, dependentes do 
tempo, de pessoas e espaço, que recebendo inputs (dados) devem gerar 
outcomes (resultados) de valor agregado, seja para o cliente interno ou 
externo. 
 
 A ISO 9000 declara que “uma organização para funcionar de forma eficaz, 
precisa identificar e gerenciar os processos [...]”. 
 
 Joia et al (2012, p.53) cita que o desenho de um processo chama-se 
workflow, e sistemas de workflow são sistemas que gerenciam processos. 
22 
 
 
 
 O autor comenta ainda que uma empresa é, na verdade um conjunto de 
processos, em vez de meras atividades desconectadas desempenhadas pelos seus 
departamentos. 
 
3.4.1. Classificação dos Processos 
 
 A seguir serão apresentadas na figura 3 as etapas de uns processos, bem 
como a ideia de macroprocesso e subprocesso.·. 
Figura 3: CLASSIFICAÇÃO DE PROCESSOS 
 
Fonte: Adaptada de Maranhão e Macieira (2004) 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
23 
 
 
 
 No quadro 2 serão descritos como os processos são classificados e definidos.
 Tabela 2: CLASSIFICAÇÃO DOS PROCESSOS. 
Classificação Definição 
Processos principais do negócio 
 
 
 
 
 
 
 
Processo de apoio 
 
 
 
Processo gerencial (ou processo de 
gestão) 
Processos que, com suas operações, agregam valor 
diretamente para os clientes. Estão envolvidos na 
geração do produto e na sua venda e transferência 
para o cliente, bem como na assistência após a venda 
e na disposição final. 
Nota; os processos principais dos negócios são 
também conhecidos como processos-fim, processos 
primários ou processos finalisticos. 
Processos que sustentam, com suas operações, os 
processos principais do negócio e a si mesmos, 
fornecendo bens e serviços. 
 
Processo de natureza gerencial, não operacional. 
 
Fonte: Marshall Junior, (2012, p.46). 
 
 
3.5. Indicadores de Gestão 
 
 Segundo Marshall Junior et al (2012, p.50): 
Indicadores - também denominados “indicadores de desempenho” – são 
informações quantitativas ou fatos relevantes que expressam o 
desempenho de um produto ou processo, em termos de eficiência, eficácia 
ou nível de satisfação, e, em geral permitem acompanhar sua evolução ao 
longo do tempo. 
 
 Na visão de Marshall Junior et al (2012, p.51): 
É importante classificar os indicadores a serem adotados, não só para 
podermos aplicar de forma eficaz, como também para facilitar o 
desdobramento do sistema de medição em todos os níveis da organização, 
se possível, até cada indivíduo. 
 
 O autor cita ainda que uma forma de classificação do indicador é de acordo 
com o nível hierárquico do indicador: indicadores de nível estratégico, de nível 
gerencial e de nível operacional. 
 
 
 
 
24 
 
 
 
 Para Marshall Junior et al (2012, p.53): “a finalidade principal de um sistema 
de medição é ser base para a tomada de decisões. Para que isso se concretize, é 
importante que os indicadores sejam especificados de forma cuidadosa, a fim de 
que sejam confiáveis”. 
 
 
3.5.1 Padronização e Melhoria 
 
 Segundo Juran (2009), “a gestão da qualidade divide-se em três pontos 
fundamentais, denominados trilogia Juran: planejamento, controle e melhoria. Para 
ele, os processos de negócio são a maior e a mais negligenciados oportunidade de 
melhoria”. 
 
 Marshall Junior et al (2012, p.55) cita que “controle da qualidade é o processo 
para assegurar o cumprimento dos objetivos definidos no planejamento, durante as 
operações”. E que consiste nos seguintes passos: 
 Avaliar o desempenho; 
 Comparar o desempenho obtido com as metas; 
 Atuar a partir das diferenças. 
 
3.6. Ciclo PDCA 
 
 Na visão de Marshall Junior et al (2012, p.58): 
O ciclo PDCA é um método gerencial para a promoção da melhoria 
contínua e refletem, em suas quatro fases a base da filosofia do 
melhoramento contínuo. Praticando-se de forma cíclica e ininterrupta 
acaba-se por promover a melhoria contínua e sistemática na organização 
consolidando a padronização de práticas. 
 
 De acordo com Marshall Junior et al (2012, p.62): 
Uma das aplicações mais usuais do ciclo PDCA ocorre na análise e na 
solução de problemas, permitindo a realização do controle da qualidade em 
toda a empresa. É preciso que esse método gerencial seja dominado por 
todos na organização, já que promove o tratamento adequado de 
problemas, a padronização da melhoria contínua e o desenvolvimento de 
oportunidades. 
 
 
 
25 
 
 
 
 A seguir será demonstrado na figura 4 como funciona o ciclo PDCA. 
Figura 4: Ciclo PDCA
 
Fonte: Campos (2004 b) 
 
 No quadro 3 serão demonstrados os passos para análise e solução de 
problemas utilizando a metodologia PDCA. 
Tabela 3: PASSOS DA ANÁLISE E SOLUÇÃO DE PROBLEMAS – CICLO PDCA. 
1. Identificação 
do problema 
 
 
 
 
2. Observação 
 
 
 
3. Análise 
 
 
4. Plano de ação 
 
 
 
5. Ação 
 
 
 
 
 Selecionar o problema a solucionar, priorizando os temas existentes; 
 Levantar as perdas atuais e as possibilidades de ganhos. 
 Nomear os responsáveis e a equipe, propondo data limite para sua 
conclusão. 
 
 Entender o problema, levantando seu histórico e a frequência de 
ocorrência; 
 Observar, no local, as características, como ambiente, instrumentos, 
confiabilidade os padrões, treinamento, entre outras. 
 
 Identificar e selecionar as causas mais prováveis do problema. 
 
 Elaborar a estratégia de ação; 
 Elaborar o plano de ação; 
 Divulgar o plano de ação; 
 
 Treinar e capacitar às pessoas, buscando o comprometimento de 
todos. 
 Executar e acompanhar a ação, registrando os resultados; 
 Coletar dados. 
 
26 
 
 
 
6. Verificação 
 
 
 
 
 
 
7. Padronização 
 
 
 
8. Conclusão 
 Comparar os resultados com as metas esperadas; verificar a 
continuidade ou não do problema. Se os resultados esperados não 
forem alcançados, voltar ao passo 2. 
 Listar eventuais efeitos secundários. 
 
 
 Elaborar ou alterar o padrão; 
 Comunicar internamente as alterações; 
 Educar e treinar todos os envolvidos no novo padrão. 
 
 Registrar os avanços obtidos pelo grupo; 
 Relacionar os problemas remanescentes; 
 Planejar a solução dos problemas remanescentes, voltando a 
executar o ciclo PDCA; Refletir sobre o trabalho, visando à melhoria futura. 
Fonte: Marshall Junior et al (2012, p.63). 
 
 Na figura 5 será apresentado um modelo de análise de problemas utilizando o 
gráfico “espinha de peixe”. 
 
Figura 5: MODELO DE ANÁLISE DE PROBLEMAS 
 
Fonte: Do próprio autor. 
 
 
 
 
27 
 
 
 
3.7. Ferramenta de Gerenciamento 
 
 A estratificação consiste no desdobramento de dados a partir de um 
levantamento ocorrido em categorias, estratos para determinar sua composição, 
conforme demonstrado na figura 6. 
Figura 6: ESTRATIFICAÇÃO 
 
Fonte: Marshall Junior et al (2012, p.72). 
 
 
4. OS FATORES CRÍTICOS DE SUCESSO (FCS) 
 
 Lobato et al (2012, p.114) cita que: 
A ferramenta FCS tem por objetivo priorizar as atividades-chave do 
negócio que precisam ser muito benfeitas para que a organização atinja 
seus objetivos. É preciso concentrar as energias da empresa para que os 
FCS sejam transformados em pontos fortes. 
 
 
4.1. Gestão de Competências 
 Fleury e Fleury (2000, p.19), comentam que uma definição de competências 
comumente utilizada entre os profissionais de RH é: 
Conjunto de conhecimentos, habilidades, atitudes que afetam a maior parte 
do trabalho de uma pessoa, e que se relacionam com o desempenho no 
trabalho; a competência pode ser mensurada, quando comparada com 
padrões estabelecidos e desenvolvidos por meio de treinamento. 
 
0 
20 
40 
60 
80 
100 
120 
 Turnos Departamentos 
 
Nº de acidentes:180 
AC 
 A B C X Y Z 
28 
 
 
 
 Para Looy, Dierdonck e Gemmel (1999), as competências são características 
humanas relacionadas com a eficácia e a eficiência profissionais. 
 
 Segundo Deluiz (1996): 
A competência é inseparável da ação e os conhecimentos teóricos e/ou 
técnicos são utilizados de acordo com a capacidade de executar as 
decisões que a ação sugere. A competência é a capacidade de resolver um 
problema em uma situação dada. A competência baseia-se nos 
resultados. 
 
 
4.2. Eficiência e Eficácia 
 
 Miguel Lima et al (2012, p. 125) comenta que a eficácia e a eficiência são 
essenciais para o bom funcionamento de uma organização.·. 
 Oliveira, Perez Junior e Silva, (2002) definem eficiência e eficácia da seguinte 
forma: 
Eficiência – fazer bem feita alguma coisa. Fazer adequadamente um trabalho; 
Eficácia – grau em que são satisfeitas as expectativas de resultado. 
 Na visão de Miguel Lima et al (2012, p. 125) ser eficiente é ter sob controle os 
gastos, de forma a minimizá-los a partir de uma ótica racional. 
 
4.3. Comunicação Assertiva 
 Segundo Macedo et al (2012, p.15): 
A comunicação é insumo fundamental para a gestão de pessoas. Ela 
orienta e delimita ações entre pessoas, une equipes em torno de uma visão, 
permite aprimorar o desempenho de empregados pela prática do feedback. 
 ·. 
 Para Macedo e colaboradores (2009), citado por Macedo et al (2012, p.15): 
Quando duas ou mais pessoas interagem numa relação que envolve 
informações e significados, a comunicação que se estabelece entre elas 
visa atingir um ou mais entre os objetivos seguintes: 
 Informar, esclarecer e tirar dúvidas sobre determinado assunto; 
 Gerenciar pessoas e avaliar desempenhos e situações; 
 Ensinar algo e mostrar apoio e compreensão; 
 Influenciar e provocar a motivação das pessoas; 
 Persuadir, convencer e negociar melhores condições. 
 
 Na visão de Bishop (2008), “uma técnica que reforça a boa comunicação é 
alinhar de forma coerente – e convergente – as palavras, a maneira de se expressar 
e a linguagem corporal”. 
29 
 
 
 
 França e Leite (2007) comentam que a assertividade pode ser vista com uma 
filosofia de vida ou como um estilo de comportamento. 
 
4.4. Feedback 
 
 Macedo et al (2012, p. 28) descreve: 
Dar feedback a alguém sobre seus níveis de desempenho na função ou 
sobre seu modo de se relacionar com as demais pessoas é uma das 
competências pessoais de maior relevância para melhorar o desempenho 
das pessoas e equipes. 
 
 
4.5. Comunicação Escrita 
 
 Para Carvalho e Serafim (2004) o gestor deve planejar com antecedência sua 
comunicação escrita, fazendo-se as seguintes perguntas: 
 
 O que: uma orientação? Uma cobrança? Um fato relevante? Um 
esclarecimento? 
 Como: escrevendo um memorando? Colocando na internet ou no jornal 
interno da empresa? Divulgando nos murais? Criando cartazes e banners? 
 Quem: subordinados? Outras equipes? Um determinado cliente? Um 
superior? Toda a empresa? 
 Quando: nesta semana? Hoje? 
 
4.6. Motivação para o Desempenho 
 
 Bateman e Snell (1998) afirmam que ”de empregados motivados devemos 
esperar alta produtividade, resultados de excelente qualidade e ações que busquem 
o bem coletivo”. 
 Robbins, Judge e Sobral (2010) descrevem a motivação como “o processo 
responsável pela intensidade, pela direção e pela persistência dos esforços de uma 
pessoa para alcançar determinada meta”. 
 
 
 
 
 
 
30 
 
 
 
4.7. Liderança Efetiva 
 
 Macedo et al (2012, p.94) afirma que “liderança é a arte de educar, orientar e 
estimular as pessoas a persistirem na busca de melhores resultados, num ambiente 
de desafio risco e incertezas”. 
 
4.8. Formação e Desenvolvimento de Equipes 
 
 De acordo com Cunha (2010), citado por Macedo et al (2012, p.134):·. 
Um profissional consciente do processo grupal [...] poderá, com mais 
clareza, apoiar os participantes em suas necessidades e, assim, suscitar 
reflexões que os encaminharão a exercer as habilidades de diagnosticar 
suas dificuldades e para elas buscar soluções. 
 
 Macedo et al (2012, p.135) ao citar Luft (1970) comenta que um grupo só se 
reúne quando seus membros têm objetivos em comum. 
 O autor ainda comenta que, mesmo quando os membros fazem uso de uma 
linguagem clara e objetiva, podem surgir interpretações divergentes, originando 
sentimentos hostis entre eles. 
 Para Luft (1970), problemas dessa natureza estão ligados a interações, e, 
portanto, faz-se imprescindível identificá-los para que o processo avance em toda a 
sua complexidade. 
 
4.9. Decisões Estratégicas, Táticas, Operacionais. 
 
 Miguel Lima et.al.(2012, p.127) comenta: 
Diversos problemas que ocorrem em uma organização advêm de decisões 
empresariais tomadas sem planejamento, por exemplo, investimentos na 
expansão do sem planejar o fluxo de caixa futuro, substituição de 
equipamentos antigos sem planejar a atualização tecnológica ou mesmo 
problemas em decorrência de um lançamento de um produto sem que tenha 
sido analisado o mercado consumidor. À medida que as decisões 
empresariais são tomadas tendo por base o planejamento e informações 
confiáveis, o gestor consegue solucionar ou minimizar possíveis problemas, 
evitando, assim, transtornos. 
 
 
 
 
 
 
31 
 
 
 
 Miguel Lima et.al.(2012, p.127) comenta que existem três tipos de decisões: 
as estratégicas, as táticas e as operacionais. 
 
 As decisões estratégicas pertencem à alta administração, pois geram atos 
com efeito duradouro e são tomadas a partir do planejamento estratégico; 
 As decisões táticas pertencem ao nível gerencial, pois produzem efeitos em 
médio prazo, e de menor impacto na estratégia da organização; 
 As decisões operacionais referem-se ao controle e as atividades 
operacionais da empresa para alcançar os padrões de funcionamento pré-
estabelecidos. 
 
 
 Drucker (1995) comenta que: 
Embora o crescimento de uma empresa ocorra repleto de problemas e 
eventos aleatórios, é inegável que as empresas que prosperam e 
conseguem se perpetuar no mercado são aquelas que possuem a 
capacidade de se adaptaràs mudanças ambientais, antecipando-se aos 
concorrentes. 
 
 
 
5. GESTÃO DE CADASTRO DE CONTRATOS – PROJETO FOCO 
 
 Após implantar o processo de automatização da gestão dos contratos 
comerciais da Gerencia de Grandes Consumidores no início de 2011, em julho do 
mesmo ano, teve início o processo de emissão de alertas relativos ao desempenho 
dos contratos comerciais, através do sistema CRM. 
 Os alertas de desempenho são encaminhados uma vez por mês para os 
respectivos gestores (Gerentes de Vendas), informando os contratos que 
apresentam baixo desempenho de consumo de produto, de Valor Presente Líquido 
ou de Taxa Interna de Retorno. 
 O sistema CRM considera para emissão dos alertas, contratos cujo status 
esteja em uma das seguintes categorias: "em alteração", "ativo" ou "ativo com data 
de vigência expirada". Nesse último cenário, é importante que o Gerente de Vendas 
efetue a regularização dos contratos com erro de cadastro, seja através de sua 
finalização ou da prorrogação via sistema de cadastro de contrato no CRM. 
 O relatório de alerta de consumo encaminhado para os gestores dos 
contratos comerciais permite a análise das informações apresentadas e definição de 
ações corretivas para recuperar a rentabilidade do contrato com baixo desempenho 
econômico. 
 Em vários casos há inconsistências de dados, sendo necessária a 
conferência principalmente da vigência contratual, dos pontos de consumo, dos 
32 
 
 
 
produtos vinculados, dos volumes pactuados e valores de Taxa Interna de Retorno 
(TIR) e Valor Presente Líquido (VPL). 
 A eficácia da gestão dos contratos comerciais depende da assertividade dos 
dados registrados no sistema CRM Oracle e da iniciativa dos gestores de adotarem 
ações corretivas para preservar a rentabilidade esperada na aprovação da 
negociação original de cada contrato. 
 Eventuais dúvidas que os colaboradores venham a ter sobre o uso do sistema 
para cadastro, acerto e análise dos contratos são esclarecidos através da equipe da 
Gerencia de Tecnologia da Informação responsável pelo módulo de contratos, 
através do manual de contratos disponibilizados para todos os usuários ou através 
da equipe do Projeto FOCO. 
 A falta de assertividade no processo de cadastro dos contratos comerciais 
pode levar os gestores comerciais a interpretações equivocadas de determinados 
processos comerciais e até mesmo questionar a validade do sistema de controle das 
negociações efetivadas. 
 Em 2012 o índice de cadastro de contratos com erro era superior a 65%. 
 Em janeiro/13 foi implantado o Projeto FOCO, uma equipe com dez 
colaboradores, sendo a maioria colaboradora com função de coordenação de 
processos comerciais, planejamento e avaliação de precificação. 
 O trabalho da equipe consistiu em atuar como facilitadores junto às gerências 
durante o processo de regularização das pendências históricas, dentre as quais, o 
acerto do cadastro dos contratos comerciais no sistema CRM e a melhoria do 
processo de gestão do alerta de desempenho dos contratos. 
 O projeto teve duração de doze meses. A evolução das ações corretivas 
realizadas pelas gerências comerciais foi acompanhada mensalmente nas 
reuniões de análises críticas do gerente executivo com os gerentes regionais 
responsáveis pelas gerências de vendas.·. 
 
 
 
 
 
 
33 
 
 
 
 A figura 7 demonstra a evolução do processo de regularização do cadastro de 
contratos. 
Figura 7: Regularização de Cadastro de Contratos no CRM
 
Fonte: Equipe FOCO. 2013. 
 
 O item analisado fez parte das metas de gerenciamento de desempenho dos 
gerentes de vendas, e a gerencia que apresentou melhor desempenho foi 
homenageada no ano seguinte, no encontro anual de vendas promovido pela 
empresa. 
 A equipe do projeto também trabalhou na revisão dos padrões comerciais 
existentes, na identificação das oportunidades de melhoria dos processos 
comerciais. 
 
5.1. A Importância da Gestão dos Contratos Comerciais. 
 
 Esses contratos representam projetos de investimentos realizados em 
clientes, mediante desenvolvimento, análise e aprovação de negociações 
desenvolvidas pelas gerências comerciais. 
 As negociações são desenvolvidas com base nas seguintes premissas: 
Representatividade da empresa no segmento de atuação, histórico de 
relacionamento comercial com a empresa, potencial de consumo dos produtos 
0,00% 
20,00% 
40,00% 
60,00% 
80,00% 
100,00% 
120,00% 
1 
2 
3 
4 
5 
6 
7 
TOTA
L 
EVOLUÇÃO DE REGULARIZAÇÃO DE CADASTROS NO CRM EM 2013 
34 
 
 
 
comercializados pela distribuidora, realização de investimentos, financiamentos, 
prazo contratual, volume pactuado, margem de contribuição, taxa interna de retorno, 
valor presente líquido. 
 O contrato comercial é a base para análise entre a rentabilidade esperada e 
obtida durante o período pactuado. 
 A gestão comercial analisa o resultado econômico, contábil e financeiro de 
cada negociação efetivada. 
 Considera a taxa mínima de atratividade definida pela gerencia de 
planejamento da empresa. 
 Em seguida, a equipe desenvolveu uma planilha padrão para coleta e análise 
mensal dos registros feitos pelas gerências de vendas. 
 Os integrantes da equipe FOCO e os demais colaboradores indicados pelos 
gerentes regionais receberam treinamento de como cadastrar os contratos no 
sistema CRM Oracle. 
 Regularmente os integrantes do Projeto FOCO se reuniram para analisar a 
evolução do trabalho. 
 Representantes de outras gerências da empresa realizaram palestras para a 
equipe FOCO abordando temas que ajudavam na melhor compreensão e realização 
das atividades da equipe. 
 O apoio do gerente executivo e comprometimento dos gerentes regionais 
foram essenciais para o sucesso do Projeto FOCO. 
 
 
6. CONSIDERAÇÕES FINAIS 
 
 
 Após realizar um estudo aprofundado sobre Gestão de Pessoas e Gestão por 
Processos, e apresentar alguns instrumentos como Fatores Críticos de Sucesso na 
Gestão por Processos, concluiu-se que o presente trabalho de conclusão de curso 
alcançou seu objetivo na medida em que apresentou referencial teórico sobre: 
Planejamento Estratégico; Gerenciamento de projetos; Processos; Gestão por 
Processos; Classificação dos Processos; Indicadores de gestão; Metodologia PDCA; 
Ferramenta de Gerenciamento; Gestão de Competências; Conceito de Eficiência e 
Eficácia; Comunicação Assertiva; Feedback, Comunicação Escrita; Motivação para o 
35 
 
 
 
Desempenho; Liderança Efetiva; Formação e Desenvolvimento de Equipes; 
Decisões Estratégicas, Táticas e Operacionais. 
 Além disso, abordou um caso prático que foi o projeto FOCO, tendo como 
pressuposto para a eficácia do projeto, o comprometimento dos gestores vinculados 
a Gerência Executiva de Consumidores, bem como o uso da metodologia PDCA e a 
participação efetiva dos colaboradores da área comercial. 
 Durante a execução do projeto FOCO foi observado o uso das ferramentas 
abordadas neste trabalho. 
 É correto afirmar que a gestão estratégica empresarial eficaz envolve 
pessoas, processos e sistemas. Tem foco no resultado com qualidade. Otimização 
dos custos. Geração de valor. Busca de vantagem competitiva. 
 A utilização das ferramentas abordadas nesse trabalho, na gestão por 
processos, favoreceu o nivelamento do conhecimento dos colaboradores, a 
implementação das ações táticas das gerências comerciais, identificação e 
tratamento de forma eficiente das anomalias existentes nos processos considerados 
no projeto. 
 A melhoria da qualidade dos processos possibilitou os gestores investirem 
mais tempo em assuntos estratégicos, tornando suas atividades mais focadasna 
busca de desenvolver produtos e serviços que garantam maior valor agregado para 
a Companhia e para o cliente. 
 
 O maior desafio observado durante o Projeto FOCO foi o desenvolvimento de 
equipes para atuarem no nível tático e operacional. 
 Um fato relevante observado nesse projeto foi que os colaboradores precisam 
ter metas e objetivos claros, precisam ser orientados como executar suas atividades 
de forma eficaz. As atividades precisam ser monitoradas continuamente com o 
objetivo da melhoria contínua dos processos. 
 
 
 
 
 
 
36 
 
 
 
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