Resenha - Projeto Oxigênio - Os gerentes são importantes

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UNIVERSIDADE ESTÁCIO DE SÁ
MBA EM GESTÃO DE PROJETOS
Resenha Crítica de Caso
Rogério Ferreira Machado
Trabalho da disciplina Fundamentos do Gerenciamento de Projetos
Tutor: Prof. Antônio Luís Draque Penso
RIO DE JANEIRO
2019
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PROJETO OXIGÊNIO DO GOOGLE: OS GERENTES SÃO IMPORTANTES?
Referências: David A. Garvin / Alison Berkley Wa gonfeld / Liz Kind
A partir da criação de um algoritmo para realização de buscas na Internet, dois estudantes do Doutorado de Ciências da Computação na Universidade de Stanford, Sergen Brin e Larry Page, fundaram a Google em 1998. Em apenas um ano levantaram $26 milhões em investimentos, com isso a idéia pode ser de fato transformada em uma empresa. No final 1999 mudaram para a nova sede em Mountain View e estabeleceram uma cultura totalmente informal, visando o bem estar e o bom relacionamento entre os funcionários.
Com o fechamento de parcerias com grandes empresas, como AOL e Yahoo, e também com a criação de um programa de publicidade “AdWords”, rapidamente começou a ganhar dinheiro e no final de 2002 já atingia a marca de $440 milhões em receita e $100 milhões em lucros, contando na época com apenas 700 funcionários. Cada ano que se passava a empresa continuava a crescer, atingindo a marca de $37,9 bilhões e $9,7 bilhões de receita líquida. Assim como a receita, em 2012 o número de funcionários também disparou espantosamente para aproximadamente 35.000. Isso se deu devido a novas aquisições realizadas pela empresa, como por exemplo a aquisição do YouTube e o Motorola Mobility.
Quanto a estrutura Organizacional, os funcionários eram organizados em três grupos funcionais básicos: engenharia, organização global de negócios (vendas) e geral e administrativo (G&A). Como tinha o objetivo de criar um ambiente semelhante a uma faculdade, grande parte dos funcionários possuiam cargos similares e tinham poucos gerentes para controlar todos os engenheiros. Está experiência sem gerência, durou no máximo 3 meses, pois todos os funcionários se dirigiam diretamente aos diretores para reportar problemas e solucionar qualquer tipo de problema. Com isso começaram a surgir questões internas sobre a importância geral e contribuição dos gerentes.
Em 2006, Page e Brin, criaram a área de Operações de Pessoal e contrataram Bock para comandar a recém criada área. Onde uma das principais funções era executar o processo de revisão de desempenho, que incluía um feedback regular para gerentes e revisões anuais de 360 graus. Atuaram também na pesquisa Googlegeist, onde houve aderência de cerca de 90% dos funcionários e avaliou como eles se sentiam sobre o desenvolvimento da carreira, regalias e benefícios e também sobre a cultura da empresa.
Em 2007, Bock criou um grupo denominado “análises de pessoal” e contratou Setty. E o seguinte desafio foi imposto a Setty. “utilizar a mesma disciplina e rigor nas operações de pessoal que usamos nas operações comerciais do Google.” A missão do grupo evoluiu com o tempo e então Setty decidiu criar uma equipe de análise formada por doutores, onde trouxeram metodologias rigorosas de pesquisa para a empresa. Equipe que foi batizada como “PiLab”, cuja principal atribuição era abordar questões relacionadas ao bem estar e a produtividade dos funcionários do Google.
Após um amplo trabalho de pesquisa, as primeiras questões propostas pela equipe PiLab se deu no início de 2009, sendo que uma em especial chamou a atenção “Os gerentes são importantes?”. Dando-se início ao Projeto Oxigênio onde tinha como principal objetivo desenvolver os líderes da empresa. Tendo como co-fundadores do Projeto Oxigênio, Donavam e Patel, a idéia inicial era provar que os gerentes não eram importantes, porém foi constatado o contrário, conforme declaração de Patel “...Nós realmente acabamos tentando provar o caso oposto; que gerentes não importam. Por sorte, nós falhamos.”
Inicialmente revisaram dados de funcionários que se desligaram da empresa, para verificar se encontravam problemas relacionados com o gerenciamento. Sendo que descobriram apenas algumas relações entre a baixa satisfação com um gerente e as taxas de rotatividade, mas os dados não tinham robustez suficiente visto que a taxa de rotatividade da empresa era muito baixa. Partiu-se então para a pesquisa Googlegeist, onde cruzavam dados de gerentes com notas baixas e altas e resultados de avaliações de desempenho. Com base nos resultados, todos os gerentes pareciam tão iguais, mas constatou-se que pequenas diferenças eram realmente muito impressionantes. Conforme declaração de Patel:
“Provou-se que mesmo pequenos aumentos incrementais na qualidade do gerenciamento eram bastante impactantes. Bons gerentes importavam”
O ânimo da equipe foi instantâneo, pois ficou claro que diferenças entre gerentes de “nota alta” e “nota baixa” tinham realmente impacto significante na satisfação do trabalho, retenção e desempenho. Porém uma pergunta ainda pairava no ar... “o que os nossos melhores gerentes fazem?”
Em busca da resposta desse questionamento, a equipe “PiLab” juntamente com alguns estagiários, entrevistaram gerentes de categorias superiores e inferiores, onde os entrevistados receberam scripts com uma série de perguntas. Em posse desses resultados, a equipe passou meses estutando e descobriu oito comportamentos comuns entre os gerentes melhores avaliados (apelidado de “Oxigênio 8”). São eles:
Orientador
Dá poder, não faz microgerenciamento
Expressa interesse/preocupação
Produtivo, voltado para os resultados
Comunicador
Ajuda no desenvolvimento da carreira
Visão/Estratégia
Habilidades Técnicas
Agora o principal desafio seria tornar as descobertas do Projeto relevantes para toda a empresa, com isso gerar uma conscientização para elevar a qualidade dos seus gerentes. E para isso sabiam que era de extrema importância obter a “aprovação” dos gerentes em toda a empresa.
A primeira pesquisa de feedback considerando as premissas do Projeto Oxigênio foi enviada para os funcionários em junho de 2010, sendo enviada novamente duas vezes em 2011. E os resultados eram recebidos pelos gerentes algumas semanas depois através de um relatório on-line que apresentava os resultados em “% de respostas favoráveis”. No final de 2010 foram criados cursos especificos para cada um dos comportamentos do Projeto Oxigênio, onde o principal intuito era auxiliar o gerente a melhorar tal comportamento. Ainda levando em consideração os atributos do Projeto Oxigênio, em 2011 o grupo de operações de pessoal construiu e iniciou a aula “Comece direito”, um curso introdutório voltado para novos gerentes.
Os resultados da primeira pesquisa foram favoráveis, pois verificaram que resultados médios subiram de 83% para 85, sendo verificado ainda que os gerentes menos eficientes melhoraram bastante com o tempo. Outro fator importante que passou a estimular os gerentes a buscar um crescimento constante, foi o Prêmio Grande Gerente, que começou a premiar os 20 melhores gerentes do ano.
Embora a idéia inicial do Projeto era provar a não necessidade dos gerentes, foi identificado a não verdade dessa afirmação. Logo o foco do Projeto voltou-se para provar a real importância dos gerentes. Podemos notar que ficou nítido o sucesso do Projeto, pois não focaram apenas em identificar os comportamentos essenciais para um bom gerente, ou seja, focaram também em contribuir para que os gerentes viessem a evoluir continuamente e que através dessas melhorias viessem a se tornar pilares de apoio tanto para evolução de suas carreiras como para de seus subordinados. 
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