Resenha_Critica_Fundamentos_do_Gerenciamento_de_Projetos

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UNIVERSIDADE ESTÁCIO DE SÁ
MBA EM GESTÃO DE PROJETOS
Resenha Crítica de Caso
Rodrigo José Gonçalves Cortines Laxe
Trabalho da disciplina Fundamentos do Gerenciamento de Projetos
 Tutor: Prof. ANTONIO LUIS DRAQUE PENSO
Rio de Janeiro
2019
PROJETO OXIGÊNIO DO GOOGLE: OS GERENTES SÃO IMPORTANTES? 
Referências: David A.Garvin / Alison Berkley Wagonfeld / Liz Kind
A partir da criação de um algoritmo para realização de buscas na Internet, dois estudantes do Doutorado de Ciências da Computação na Universidade de Stanford, Sergen Brin e Larry Page, fundaram o Google em 1998. Em apenas um ano levantaram 26 milhões de dólares em investimentos, com isso a idéia pode ser transformada em uma empresa.
No final de 1999 mudaram para a nova sede em Mountain View e estabeleceram uma cultura totalmente informal, visando o bem-estar e o bom relacionamento entre os funcionários. 
Com o fechamento de parcerias com grandes empresas, como AOL, Yahoo e também com a criação de um programa de publicidade “AdWords”, rapidamente começou a ganhar dinheiro e no final de 2002 já atingia a marca de $440 milhões em receitas e 100 milhões de dólares em lucros, contando na época com apenas 700 funcionários. Cada ano que se passava a empresa continuava a crescer, atingindo a marca de 37,9 bilhões de dolares e 9,7 bilhões de dólares de receita líquida. 
Assim como a receita, em 2012 o número de funcionários também disparou espantosamente para aproximadamente 35.000. Isso se deu devido as novas aquisições realizadas pela empresa, como por exemplo a aquisição do YouTube e o Motorola Mobility. 
Quanto a estrutura organizacional, os funcionários eram organizados em três grupos funcionais básicos: engenharia, geral e administrativo (G&A) e organização global de negócios (vendas). 
Como tinha o objetivo de criar um ambiente semelhante a uma faculdade grande parte dos funcionários possuíam cargos similares e tinham poucos gerentes para controlar todos os engenheiros. Está experiência sem gerência, durou no máximo 3 meses, pois todos os funcionários se dirigiam diretamente aos diretores para reportar problemas e solucionar qualquer tipo de problema. Com isso começaram a surgir questões internas sobre a importância geral e contribuição dos gerentes. 
Em 2006, Page e Brin, criaram a área de Operações de Pessoal e contrataram Bock para comandar a recém-criada área. Onde uma das principais funções era executar o processo de revisão de desempenho, que incluía um feedback regular para gerentes e revisões anuais de 360 graus. Atuaram também na pesquisa Googlegeist, onde houve aderência de cerca de 90% dos 
funcionários e avaliou como eles se sentiam sobre o desenvolvimento da carreira, regalias e benefícios e também sobre a cultura da empresa. 
Em 2007, Bock criou um grupo denominado “análises de pessoal” e contratou Setty. 
E o seguinte desafio foi imposto à Setty “utilizar a mesma disciplina e rigor nas operações de pessoal que usamos nas operações comerciais do Google.” A missão do grupo evoluiu com o tempo e então Setty decidiu criar uma equipe de análise formada por doutores, onde trouxeram metodologias rigorosas de pesquisa para a empresa. Equipe que foi batizada como “PiLab”, cuja principal atribuição era abordar questões relacionadas ao bem-estar e a produtividade dos funcionários do Google. 
Após um amplo trabalho de pesquisa, as primeiras questões propostas pela equipe PiLab se deu o início de 2009, sendo que uma em especial chamou a atenção “Os gerentes são importantes?” Dando-se início ao “Projeto Oxigênio” onde tinha como principal objetivo desenvolver os líderes da empresa.
Tendo como cofundadores do Projeto Oxigênio, Donavam e Patel, a idéia inicial era provar que os gerentes não eram importantes, porém constaram o contrário, conforme declaração de Patel “... Nós realmente acabamos tentando provar o caso oposto, que gerentes não importam. Por sorte, nós falhamos.” 
Inicialmente revisaram dados de funcionários que se desligaram da empresa, para verificar se encontravam problemas relacionados com o gerenciamento. Sendo que descobriram apenas algumas relações entre a baixa satisfação com um gerente e as taxas de rotatividade, mas os dados não tinham robustez suficiente, visto que a taxa de rotatividade da empresa era muito baixa. Partiu- se então para a pesquisa Googlegeist, onde cruzavam dados de gerentes com notas baixas e altas e resultados de avaliações de desempenho. Com base nos resultados, todos os gerentes pareciam tão iguais, mas constatou-se que pequenas diferenças eram realmente muito impressionantes. Conforme declaração de Patel: 
“Provou- se que mesmo pequenos aumentos incrementais na qualidade do gerenciamento eram bastante impactantes. Bons gerentes importavam.” 
O ânimo da equipe foi instantâneo, pois ficou claro que diferenças entre gerentes com notas altas e notas baixas tinham realmente impacto significante na satisfação do trabalho, retenção e desempenho. Porém uma pergunta ainda pairava no a r... “o que os nossos melhores gerentes fazem?” 
Em busca da resposta desse questionamento, a equipe “PiLab” juntamente com alguns estagiários, entrevistaram gerentes de categorias superiores e inferiores, onde os entrevistados receberam scripts com uma série de perguntas. Em posse desses resultados, a equipe passou meses estudando e descobriu oito comportamentos comuns entre os gerentes melhores avaliados (apelidado de “Oxigênio 8”).
São eles: 
1. Orientador 
2. Dá poder, não faz microgerenciamento 
3. Expressa interesse/preocupação 
4. Produtivo, voltado para os resultados 
5. Comunicador 
6. Ajuda no desenvolvimento da carreira 
7. Visão / Estratégia 
8. Habilidades Técnicas 
Agora o principal desafio seria tornar as descobertas do projeto relevantes para toda a empresa, com isso gerar uma conscientização para elevar a qualidade dos seus gerentes. E para isso sabiam que era de extrema importância obter a “aprovação” dos gerentes em toda a empresa. 
A primeira pesquisa de feedback considerando as premissas do Projeto Oxigênio foi enviada para os funcionários em junho de 2010, sendo enviada novamente duas vezes em 2011. E os resultados eram recebidos pelos gerentes algumas semanas depois através de um relatório on-line que apresentava os resultados em “percentual de respostas favoráveis”. 
No final de 2010 foram criados cursos específicos para cada um dos comportamentos do Projeto Oxigênio, onde o principal intuito era auxiliar o gerente a melhorar tal comportamento. Ainda levando em consideração os atributos do Projeto Oxigênio, em 2011 o grupo de operações de pessoal construiu e iniciou a aula “Comece direito”, um curso introdutório voltado para novos gerentes. 
Os resultados da primeira pesquisa foram favoráveis, pois verificaram que resultados médios subiram de 83% para 85%, sendo verificado ainda que os gerentes menos eficientes melhoraram bastante com o tempo. Outro fator importante que passou a estimular os gerentes a buscar um crescimento constante, foi o Prêmio Grande Gerente, que começou a premiar os 20 melhores gerentes do ano.
Contrastando com o objetivo inicial do projeto ao qual foi iniciado o projeto, que era provar que não eram mais necessários os gerentes, embora a conclusão fora exatamente o oposto ao objetivo inicial do projeto, que na realidade os gerentes são necessários. Projeto objetivou-se para provar a real importância dos gerentes. Notoriamente o projeto tornou-se um sucesso, pois não apenas focaram em identificar os atributos e comportamentos essenciais de um bom gerente, também otimizaram o projeto, potencializando em como contribuir para que os gerentes com pior desempenho pudessem evoluir continuamente e que através do processo de melhorias pudessem se tornar fonte de apoio tanto para evolução de seus subordinados como para suas próprias carreiras.
Abordando o tema da pesquisa do Google e o incluindo no cenário das empresas no Brasil, é possível identificar que as empresas estão buscando se adaptar ao estudodo Google, muito embora ainda possamos identificar em muitas empresas grandes um distanciamento dos gerentes com os seus subordinados, porém já possível identificar que em um futuro próximo a tendência é de coerção ao projeto, pois notoriamente dá resultados benéficos a execução dos projetos e do bom ambiente de trabalho, uma vez que o gerente sendo mais participativo no dia-a-dia ajuda na questão de feedbacks e orientação para melhor alcance das metas do projeto e empresa.