ANÁLISE DE MERCADOS E PROJEÇÃO DE CENÁRIOS (6)

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UNIVERSIDADE DO VALE DO ITAJAÍ 
 
 
 
DANIELE ZAMBIASI 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
ANÁLISE DE CENÁRIO DO SETOR DAS ELETRÔNICAS DE 
BALNEÁRIO CAMBORIÚ 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
Balneário Camboriú 
2007 
DANIELE ZAMBIASI 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
ANÁLISE DE CENÁRIO DO SETOR DAS ELETRÔNICAS DE 
BALNEÁRIO CAMBORIÚ 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
Balneário Camboriú 
2007 
Monografia apresentada como requisito 
parcial para a obtenção do título de 
Bacharel em Administração – ênfase em 
Marketing, na Universidade do Vale do 
Itajaí, Centro de Educação Balneário 
Camboriú. 
 
Orientador: Prof. Dr. James Luiz Venturi. 
 
 
DANIELE ZAMBIASI 
 
 
Analise de cenário das Eletronicas de Balneario Camboriú 
 
 
 
Esta Monografia foi julgada adequada para a obtenção do título de Bacharel em 
Administração e aprovada pelo Curso de Administração – ênfase em Marketing da 
Universidade do Vale do Itajaí, Centro de Educação de Balneário Camboriú. 
 
Área de Concentração: Planejamento 
 
Balneário Camboriú, 15 de Dezembro de 2007. 
 
 
_________________________________ 
Prof. Dr. James Luiz Venturi 
 Orientador 
 
 
___________________________________ 
Prof. MSc. Roberto Hering 
Avaliador 
 
 
___________________________________ 
Prof. MSc. Marcio Daniel Kiesel 
Avaliador 
 
 
 
 
 
EQUIPE TÉCNICA 
 
 
 
 
Estagiário(a): Daniele Zambiasi 
 
 
Área de Estágio: administrativa 
 
 
Professor Responsável pelos Estágios: Lorena Schröder 
 
 
Supervisor da Empresa: Valdir Luiz Zambiasi 
 
 
Professor(a) orientador(a): Dr. James Luiz Venturi 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
DADOS DA EMPRESA 
 
 
 
 
Razão Social: Zambiasi & Sell LTDA ME 
 
 
Endereço: 3ª Avenida, 960 sala 02 
 
 
Setor de Desenvolvimento do Estágio: Área Administrativa 
 
 
Duração do Estágio: 240 horas 
 
Nome e Cargo do Supervisor da Empresa: Valdir Luiz Zambiasi 
 
 
Carimbo do CNPJ da Empresa: 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
AUTORIZAÇÃO DA EMPRESA 
 
 
Balneário Camboriú, 25 de junho de 2007. 
 
 
 
 A Empresa Eletrônica Centro Eletrônico, pelo presente instrumento, autoriza a 
Universidade do Vale do Itajaí – UNIVALI, a divulgar os dados do Relatório de 
Conclusão de Estágio executado durante o Estágio Curricular Obrigatório, pela 
acadêmica Daniele Zambiasi 
 
 
 
 
 
___________________________________ 
Valdir Luiz Zambiasi 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
AGRADECIMENTOS 
 
 
Agradeço primeiramente a DEUS por estar sempre ao meu lado me guiando 
com muita sabedoria e dando-me muita coragem, paciência e incentivo para a 
conclusão dessa etapa extremamente importante na minha vida. 
Agradeço muito aos meus pais Valdir Luiz Zambiasi e Rosani Maria Zambiasi 
pela oportunidade de cursar esta faculdade e pela enorme motivação, entendimento 
e a dedicação no decorrer do curso. 
Também devo muita gratidão ao meu namorado que esteve muito presente 
nessa etapa, dando-me muita força, apoio e conselhos, e também por sua paciência 
nos momentos de nervosismo. 
Aos amigos de turma que conquistei ao longo desses anos o meu muito 
obrigada pelo apoio, amizade e incentivo nos momentos mais difíceis. 
Aos professores do curso que transmitiram conhecimentos valiosos. 
E por fim agradeço ao meu orientador Prof° Dr. James Luiz Venturi pela 
paciência, dedicação, compreensão e amizade. Por ter sempre dividido comigo sua 
grande sabedoria e inteligência, para que desta forma, juntos conseguíssemos fazer 
do meu trabalho uma grande conquista. 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
RESUMO 
 
Tema de grande preocupação dos gestores, o futuro incerto e imprevisível prejudica 
a tomada de decisão. Será que essas decisões estratégicas escolhidas e decididas 
agora direcionam a empresa para o rumo desejado no futuro? Em um ambiente de 
constantes transformações econômicas e políticas e com o avanço tecnológico, as 
empresas devem ser ágeis para enfrentar os desafios e aproveitar as oportunidades 
que aparecem. Dentro desse contexto, surge a teoria de cenários, que procura 
auxiliar nessas decisões do administrador. Este trabalho propõe enumerar as 
principais teorias, relatando os diversos métodos existentes para a construção dos 
mesmos, realizando um breve comparativo das teorias de cenários. Foi aplicado o 
Método Delphi com 6 pessoas de Balneário Camboriú que atuam direta e 
indiretamente com o mercado de eletro-eletrônicos. Percebe-se que estas pessoas 
possuem uma visão nebulosa sobre o futuro deste negócio de conserto de produtos 
eletro-eletrônicos. 
 
Palavras-chave: Administração. Construção de Cenários. Tendências de Mercado. 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
ABSTRACT 
 
 
Theme of great concern of managers, the future uncertain and unpredictable affect 
decision-making. Will these strategic decisions chosen and decided now directed the 
company to the direction desired in the future? In an environment of constant change 
and economic policies and with technological advances, companies must be agile to 
meet the challenges and seize the opportunities that arise. Within this context, there 
is the theory of scenarios, which seeks help in the decisions of the Administrator. 
This work proposes list the main theories, reporting the various existing methods for 
the construction of the same, making a brief comparison of theories of scenarios. The 
Delphi method has been applied with 6 people of bathhouse Camboriú that act 
directly or indirectly with the market for electro-electronics. See that these people 
have a vision nebulosa on the future of this business of repair of electro-electronic 
products. 
 
Keywords: Administration. Construction of scenarios. Market Trends. 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
LISTAS DE FIGURAS 
 
 
Figura 01 Fases do Método Descrito por Godet................................................... 26 
Figura 02 Fases do Método Descrito por Peter Schwartz.................................... 30 
Figura 03 Método resumido por Michel Porter...................................................... 33 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
LISTAS DE QUADROS 
 
 
Quadro 01 Análise dos cenários............................................................................. 38 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
SUMÁRIO 
 
 
 
1 INTRODUÇÃO........................................................................................................... 14 
1.1 Tema....................................................................................................................... 14 
1.2 Problema e hipótese de pesquisa........................................................................... 14 
1.3 Objetivos................................................................................................................. 15 
1.3.1 Objetivo Geral......................................................................................................15 
1.3.2 Objetivos Específicos.......................................................................................... 16 
1.4 Justificativa............................................................................................................. 16 
1.5 Contexto de Ambiente de Estágio.......................................................................... 17 
 
2 FUNDAMENTAÇÃO TEÓRICA................................................................................ 19 
2.1 Cenários.................................................................................................................. 19 
2.2 Tipos de cenários.................................................................................................... 23 
2..2.1 Método descrito por Michel Godet................................................................... 24 
2.2.2 O Método descrito por Peter Schwartz ou da Global Business Network (GBN) 
.................................................................................................................................... 
27 
2.2.3 O Método de Cenários Industriais de Michael Porter.......................................... 30 
2.2.4 O Método descrito por Raul Grumbach............................................................... 34 
2.3 Método Delphi......................................................................................................... 35 
2.4 Análise dos cenários............................................................................................... 38 
 
3 METODOLOGIA........................................................................................................ 39 
3.1 Tipologia da Pesquisa............................................................................................. 39 
3.2 Sujeito de Estudo.................................................................................................... 40 
3.3 Instrumentos de Pesquisa...................................................................................... 40 
3.4 Limitações da Pesquisa.......................................................................................... 40 
 
4 RESULTADOS.......................................................................................................... 41 
4.1 Análise do questionário........................................................................................... 41 
4.2 Tendências observadas.......................................................................................... 48 
4.3 Sugestões e encaminhamentos.............................................................................. 49 
 
5 CONSIDERAÇÕES FINAIS...................................................................................... 51 
5.1 Conclusões............................................................................................................. 51 
5.3 Futuras pesquisas................................................................................................... 52 
 
REFERÊNCIAS............................................................................................................ 53 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
14
1. INTRODUÇÃO 
 
 
 A seguir será demonstrado no que consiste esse trabalho, apresentando o 
tema, problema de pesquisa juntamente com suas hipóteses, a importância da 
realização deste estudo seus objetivos e o contexto da empresa a qual se refere 
esse trabalho. 
 
 
1.1 Tema 
 
 
 
As organizações cada vez mais compreendem e valorizam a necessidade de 
traçarem estratégias, a partir de seus planejamentos estratégicos, para se 
relacionarem, de forma adequada, com os inúmeros públicos com os quais 
interagem. 
Em um ambiente de constantes transformações econômicas e políticas e com 
o avanço tecnológico, as empresas devem ser ágeis para enfrentar os desafios e 
aproveitar as oportunidades que aparecem. 
Dentro desse contexto, surge a teoria de cenários, que procura auxiliar 
nessas decisões do administrador. Este trabalho propõe enumerar as principais 
teorias, relatando os diversos métodos existentes para a construção dos mesmos; 
descrevendo a história de seu surgimento e o seu posicionamento dentro do 
planejamento estratégico das empresas; e realizando um breve comparativo das 
teorias de cenários. 
 
 
1.2 Problema e Hipótese de pesquisa 
 
 Um problema é uma dificuldade, ainda sem solução, que é mister determinar 
com precisão, para intentar, em seguida, seu exame, avaliação crítica e solução 
(VERA, 1989). 
Vive – se hoje na era da tecnologia e da globalização, onde o mundo 
encontra-se mais integrado e as distâncias diminuídas. A tecnologia está evoluindo 
 
 
15
de uma maneira tão rápido que muitas vezes a população nem percebe, mas todos 
os dias ela está sendo bombardeada de informações sobre os avanços nessa área. 
 E com esse cenário, as Eletrônicas de Balneário Camboriú estão sentindo um 
pouco de dificuldade e acreditam estar perdendo seu espaço, pois muitas vezes é 
mais válido em termos de valores comprar um produto novo que você consegue 
parcelar em inúmeras vezes e possui garantia de no mínimo seis meses, do que 
consertar e fazer um pagamento praticamente à vista, e com dois ou três meses de 
garantia. 
 Baseado nessa teoria o presente trabalho possui as seguintes questões de 
pesquisa: 
 
• Qual a expectativa dos proprietários de eletrônicas? 
• É um setor promissor? 
• Qual é este mercado na cidade de Balneário Camboriú? 
• Qual a influência da tecnologia neste cenário? 
 
E com isso o problema a ser analisado nesse trabalho é: Qual o cenário para as 
empresas de eletrônicas em Balneário Camboriú? 
 
As possíveis hipóteses para esse projeto são as seguintes: 
 
• A evolução da tecnologia influencia negativamente neste setor; 
• Os proprietários acreditam que esse tipo de prestação de serviços possui um 
tempo limitado; 
 
1.3 Objetivo Geral 
 
• Desenvolver um cenário para o mercado de empresas de conserto de 
produtos eletrônicos de Balneário Camboriú 
 
 
 
 
 
 
16
1.3.1 Objetivos Específicos 
 
• Identificar empresas do setor em Balneário Camboriú; 
• Conhecer modelos de desenvolvimento de cenário; 
• Identificar pessoas chaves para a construção de cenários; 
• Identificar incertezas futuras para as eletrônicas de Balneário 
Camboriú; 
• Identificar fatores que influenciam este tipo de empreendimento. 
 
 
1.4 Justificativa 
 
O tema análise de cenários prospectivos é de suma importância para as 
organizações, em face do aumento das incertezas que cercam o ser humano na 
moderna sociedade em que se vive. 
Conforme afirma Geus (1998), a preocupação com o futuro é uma função 
biológica que leva o homem a preocupar-se em conhecê-lo. As organizações também 
passam pelas mesmas circunstâncias e incertezas em relação ao futuro e procuram 
lutar pela sobrevivência prospectando o mesmo. Como o futuro não foi escrito, a visão 
prospectiva não trabalha em cima de projeções e nem é uma previsão. 
Desde o começo do século XXI vive-se o ambiente mais intenso da globalização, 
caracterizado pelo advento das super-redes, dos super computadores, da realidade 
virtual, dos celulares ligados a internet, da inteligência artificial, tornando-se necessário 
às organizações desdobrarem seus estudos no conhecimento e aplicação dessas 
variáveis para a melhoria de produtos e serviços que serão ofertados ao consumidor. 
Assim para atingir o consumidor que está cada vez mais exigente, as empresas 
precisarão construir uma ação estratégica planejada, com instrumentos de 
aprendizagem organizacional, da inteligência competitiva e da prospecçao de cenários, 
com o objetivo de encontrar criativamente melhores horizontes, que deverão serseguidos pelas organizações na busca de um futuro melhor e mais interativo frente ao 
mercado 
 Balneário Camboriú é um município do estado de Santa Catarina, possui uma 
área de 46,462 km², uma população estimada até 2006 de 97.954 habitantes, marca 
ultrapassada na alta temporada. e aproximadamente vinte e seis eletrônicas instaladas 
 
 
17
nesse território. A concorrência é grande mas essa não é a questão, o que está 
faltando para essas empresas é uma análise de cenário que através de estudos 
possibilitem diagnosticar e prognosticar tendências do mercado atual tornaram-se 
questões fundamentais visando constatar quais os desafios que essas organizações 
possivelmente enfrentarão para continuar sendo um uma empresa de grande 
importância e benefício para a população. 
 
 
1.5 Contexto do ambiente de estágio 
 
 A Eletrônica Centro Eletrônico é uma empresa familiar que foi fundada dia 13 
de maio de 2002, e está localizada na Terceira Avenida, n° 960 sala 02, Balneário 
Camboriú - SC 
 Atualmente ela possui um total de cinco funcionários trabalhando diariamente, 
sendo que desses cinco, dois são proprietários, e cada funcionário desempenha um 
papel dentro da organização, administrador, técnicos, auxiliares. 
Essa empresa atende um mercado muito amplo, pois ela revende e conserta 
vários tipos de aparelhos dentro deles: som, DVD, televisão, videocassete, 
microondas, também conta com um serviço de tele – entrega gratuito, orçamentos 
sem compromissos e abatimentos dos valores de orçamentos feitos pela 
concorrência. Seu público é muito variado, não possui uma classe específica de foco 
e sim todas, mas seus clientes na maioria das vezes são da região de Balneário 
Camboriú e Itajaí. 
Nos últimos dois anos a empresa tem cadastrado no computador um total de 
3.600 clientes onde os serviços são bem variados, mas seu foco principal é em 
consertos de aparelhos. 
 
1.6 Organização do trabalho 
 
 A primeira parte do trabalho apresenta introdução, tema de pesquisa, objetivo 
geral e objetivos específicos a serem cumpridos, a justificativa e a apresentação da 
empresa onde foi realizado o estágio. 
 O segundo capítulo apresenta o embasamento teórico de autores da área 
com foco no conceito e tipologias de cenários baseado em alguns autores como: 
 
 
18
Michel Godet, Peter Schwartz, Bontempo, Ringland, Schoemaker, Marcial e Raul 
Grumbach, Michael Porter, . 
 O terceiro capítulo refere-se a metodologia utilizada, uma pesquisa 
exploratória, qualitativa, através do método Delphi e uso de questionários com seis 
pessoas. 
 O quarto capítulo apresenta os resultados da pesquisa coletados pela 
acadêmica através da aplicação de questionários a proprietários e funcionários de 
eletrônicas e também para pessoas que trabalham com aparelhos eletrônicos, bem 
como a análise de dados, tudo buscando a realização dos objetivos específicos 
traçados no início do projeto. 
 O quinto capítulo apresenta as considerações finais da acadêmica acerca do 
estudo realizado. 
 Por fim são apresentados as referencias bibliográficas dos autores citados no 
decorrer do trabalho. 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
19
2 FUNDAMENTAÇÃO TEÓRICA 
 
 
2.1 Cenários 
 
 
 
Rattner (1979) conceitua cenários como “caminhos possíveis em direção ao 
futuro”. Para Schoemaker (1993) o termo tem diversos significados, abrangendo 
desde scripts de cinema até combinações estatísticas de incertezas. E o mesmo 
autor complementa que um cenário não é a realidade futura, mas um meio de 
representá-la, com o objetivo de nortear a ação presente à luz dos futuros possíveis 
e desejáveis. 
Para Godet (2000) cenário consiste em: “Um conjunto formado pela descrição 
de uma situação futura e do encaminhamento dos acontecimentos que permitem 
passar da situação de origem à situação futura”. 
Para Schwartz (2000) até que a técnica de cenários encontrasse, na Shell, 
consistência teórica para ganhar impulso e credibilidade, o processo de criação de 
64 cenários era bastante informal. Além disso, era pouco articulado com a tomada 
de decisões, baseando-se principalmente no pensamento criativo. 
Para Bontempo (2000) a propagação das transformações econômicas, 
tecnológicas, sociais, e políticas estão cada vez mais ágeis, radicais e inesperadas, 
obrigam as organizações a se adaptarem rapidamente a esta nova realidade, 
gerando mudanças. Por meio de cenários é possível transformar as incertezas do 
ambiente em condições racionais para a tomada de decisão, servindo de referencial 
para a elaboração do plano estratégico da organização. Ao contrário das projeções 
ou pesquisas típicas de mercado, o planejamento de cenários não desenvolve 
apenas tendências do presente, ele possibilita a construção de imagens do futuro. 
 Marcial e Grumbach (2002) consideram que cenários são visões do futuro, e 
não previsões, além disso, excelentes ferramentas na formulação das estratégias 
corporativas. O planejamento de cenários possibilita preparar as pessoas para a 
maioria das contingências. Seu objetivo é reunir e transformar informações que têm 
importância estratégica em novas percepções. 
O cenário é uma plataforma para conversações estratégicas que levam à 
aprendizagem organizacional contínua a respeito de decisões-chave e prioridades. 
 
 
20
Deve - se escolher de 3 a 5 futuros mais representativos e levar a organização a 
refletir sobre eles, construindo as condições necessárias para que ela aprenda sobre 
o futuro e suas múltiplas possibilidades. Isto por que um único cenário imobiliza a 
organização em torno de solução única, tornando-a incapaz de reagir caso o 
“previsto” não aconteça, enquanto dezenas de opções dispersariam a capacidade 
gerencial em torno de detalhes e mudanças de menor impacto. O objetivo não é 
uma fotografia precisa do amanhã, mas decisões estratégicas mais acertadas e 
abrangentes (SCHWARTZ, 2000). 
Para Mason (1994), o planejamento baseado em cenários é um olhar para a 
frente de forma criativa e aberta, em busca de padrões que podem emergir e que 
devem levar a um processo de aprendizagem sobre o futuro. 
 Já Schoemaker (1995), a metodologia de elaboração de cenários consiste de 
um processo estruturado de imaginar futuros possíveis, que pode ser aplicado a um 
amplo leque de assuntos nas mais diversas áreas. 
Por meio da identificação de tendências básicas conhecidas e grandes 
incertezas, é possível construir diferentes cenários que ajudem a definir os rumos de 
uma nação, como ele exemplifica em trabalho que trata da aplicação de cenários ao 
caso da África do Sul. 
Esses dois estudiosos afirmam que o planejamento com cenários contribui 
para evitar dois erros comuns: subestimar ou superestimar o ritmo e o impacto de 
mudanças. 
Há uma tendência de muitos indivíduos e organizações subestimarem a taxa 
de mudanças, apesar viver-se em uma época de mudanças aceleradas; e há casos 
de grupos de "futurólogos" e entusiastas tecnológicos que tendem a superestimar a 
velocidade e abrangência de mudanças em assuntos tais como medicina, 
inteligência artificial, energia e viagens espaciais. 
Assim, os cenários alternativos permitem mapear caminhos distintos, 
considerando aquilo que acredita-se saber sobre o futuro (tendências pesadas) e os 
acontecimentos que consideramos incertos ou quase inatingíveis no horizonte de 
tempo especificado (eventos incertos). 
Complementando esses conceitos fundamentais, Ringland (1998), ao estudar 
o uso de cenários por empresas, afirma que o planejamento por cenários melhora a 
qualidade das decisões e a compreensão de suas implicações para a estratégia 
competitiva das organizações. 
 
 
21
Com relação à utilização dos cenários, Schoemaker (1995) afirma que sua 
utilizaçãobeneficia especialmente situações que envolvem as seguintes condições: 
• Há alto grau de incerteza com relação à capacidade de predizer o futuro ou 
corrigir rumos; 
• Viveu-se um histórico marcado por surpresas desagradáveis e onerosas; 
• O pensamento estratégico tem sido de baixa qualidade; 
• Mudanças significativas no contexto ocorreram ou estão prestes a ocorrer; 
• Há necessidade de uma nova perspectiva e linguagem comuns, sem perder 
de vista a diversidade; 
• Coexistem fortes diferenças de opinião, e muitas delas têm mérito; 
Cenários são definidos como um conjunto de aspectos do futuro ou de 
historias futuras, conduzidas do presente para o futuro. 
Representam um conjunto plausível de possibilidades para alguns aspectos 
do futuro. 
Eles incorporam e enfatizam aqueles aspectos do mundo que são importantes 
á previsão; estes aspectos são as dimensões ou fatores importantes de um cenário. 
Cenários podem integrar várias previsões específicas, ligadas a dimensões 
individuais, para criar uma previsão multidimensional (PORTER,1999). 
O autor considera que o pressuposto básico do método de cenários é de que 
a riqueza de possibilidades futuras pode ser razoavelmente incorporada em um 
conjunto de prescrições projetadas. 
Os cenários usualmente incorporam a incerteza, isto é expresso pela 
descrição de uma gama de possibilidades, constituídas de poucos cenários 
individuais, que conjuntamente constituem uma ampla gama de futuros a serem 
considerados. 
Alternativamente, a incerteza pode ser expressa como uma probabilidade de 
ocorrência de determinado evento. 
 Becker (1983), aponta três usos distintos da previsão com a construção de 
cenários: 
� Cenários podem ser usados para assegurar se várias políticas ou ações 
contribuirão ou inibiram a realização de condições descritas por eles. Esta 
abordagem pode ser usada para construir premissas futuras; 
 
 
22
� Cenários podem ser usados para determinar como políticas e estratégias 
alternativas irão se comportar sob diferentes condições. Isto envolve a criação 
de uma matriz com impactos e políticas e premissas futuras 
� Cenários podem prover um background comum para indivíduos envolvidos no 
planejamento de uma organização. Neste caso, a matriz pode ser usada para 
identificar as metas, e as premissas futuras podem ser usadas para descrever 
os planos designados para alcançá-las 
Schwartz (2000) insiste em que os objetivos da aplicação de cenários poderiam 
ser sintetizados em um conjunto estreito de frases: 
1 Refletir sobre o panorama corporativo presente e futuro; 
2 Enriquecer os pontos de vista especializados; 
3 Perceber todos os diferentes aspectos de cada panorama; 
4 Sensibilizar os indivíduos às interações ambiente-empresa; 
5 Facilitar as reações aos eventos; 
6 Desenvolver a flexibilidade e adaptabilidade da empresa; 
7 Preparar e facilitar a tomada de decisão. 
Para outro autor, Schoemaker (1992), o processo de construção de cenários deve 
contemplar as seguintes etapas: 
1 Isolar a decisão que se quer tomar: um cenário não seria uma ferramenta 
capaz de sanar todos os problemas de uma única vez, havendo a necessidade de 
construí-lo com a finalidade específica de resolver uma questão ou decisão a ser 
tomada. 
2 Isolar fatores-chave que afetam essa decisão, considerando-se que tais 
fatores-chave podem ser considerados como Constantes, Evolutivos ou Erráticos: há 
diversos fatores-chave que conduzirão a situação atual até o momento futuro que se 
avalia. Alguns desses fatores não irão mudar dentro desse período de tempo, sendo 
considerados aqui como constantes. Exemplos típicos são o clima, a geografia em 
geral, mas podem ser elencados aqui outros itens que, dentro do período de tempo 
estudado, não irão se transformar. Os fatores Evolutivos são aqueles que tendem a 
mudar mas de modo razoavelmente previsível, como o crescimento da população, 
os índices de preços (para períodos curtos de tempo) entre outros. Já os fatores 
Erráticos são aqueles cujo desempenho ao longo do período avaliado é totalmente 
imprevisível, requerendo a construção de cenários alternativos que contemplem 
suas múltiplas possibilidades. 
 
 
23
3 Construção dos Cenários: é o momento da elaboração do “conjunto de 
futuros” sobre o qual a organização irá debruçar-se, articulando um profundo 
conhecimento do presente com as prospecções em torno dos fatores constantes, 
evolutivos e erráticos. 
4 Aprendizado organizacional sobre as estratégias viáveis para cada um desses 
Cenários: o objetivo principal da técnica, é que o aprendizado organizacional 
acontece já durante a elaboração dos cenários, quando os diversos colaboradores 
envolvem-se em um processo sistemático de “pensar o futuro”, mas concretiza-se 
com os cenários já elaborados e prontos para acomodarem as estratégias 
necessárias para cada um deles. 
 
 
2.2 Tipos de cenários 
 
 
De acordo com Marcial (1999), Bethlem (2002) e Marcial e Grumbach 
(2002), os métodos de elaboração de cenários que possuem base conceitual, 
passos definidos e filosofia são os seguintes: 
 
1 Método descrito por Michel Godet; 
2 Método descrito por Peter Schwartz; 
3 Método descrito por Michael Porter; e, 
4 Método descrito por Raul Grumbach. 
 
Planejar através de cenários prospectivos significa elaborar estratégias que 
vão definir a vida da organização amanhã e para essa situação estão disponíveis no 
mercado diferentes metodologias. Todas, de alguma forma, procuram analisar e 
prospectar o macroambiente, a organização e a sua visão de futuro. 
Essa construção fica mais rica e completa com a aplicação dos métodos 
referenciados acima e que serão enfocados a seguir. 
 
 
 
 
24
2.2.1 Método descrito por Michel Godet 
Segundo Marcial e Grumbach (2002), o método de elaboração de cenários 
exploratórios descritos por Godet em “Manual de prospectiva estratégica: da 
antecipação a ação” compõe-se basicamente de seis etapas: 
 
1 Delimitação do sistema e do ambiente; 
2 Análise estrutural do sistema e do ambiente, retrospectiva da situação atual; 
3 Seleção dos condicionantes do futuro; 
4 Geração de cenários alternativos; 
5 Testes de consistência, ajuste e disseminação; 
6 Opções estratégicas e planos sobre monitoração estratégica. 
 
 1 - Delimitação do sistema e do ambiente: é a primeira fase do método. O 
sistema é delimitado pelo objeto de estudo, seu horizonte temporal e área 
geográfica. Esses elementos e fenômenos são interligados e podem formar 
subsistemas daquele que está sendo considerado no cenário. Já o ambiente é o 
contexto mais amplo onde está inserido o sistema; um e outro se influenciam 
mutuamente. 
 A delimitação do sistema e do ambiente serve para especificar a abrangência 
do estudo. Geralmente, para definir o sistema, parte-se de uma preocupação da 
organização, ou seja, um problema interno que envolva grandes incertezas e que 
possa impactar os resultados empresariais. 
2 - Análise estrutural do sistema e do ambiente: delimitado o sistema, 
inicia-se a fase da análise estrutural. O primeiro passo consiste na elaboração de 
uma lista preliminar, a mais completa possível, das variáveis relevantes do sistema e 
de seus principais atores. São utilizadas técnicas como o brainstorming para 
obtenção da lista de variáveis e atores. 
Finalizada a lista de variáveis e atores, realiza-se a análise da situação passada, 
para destacar os mecanismos e os atores determinantes da evolução passada. 
Processa-se também a análise da situação atual, que permite identificar mudanças, 
ou fatos portadores de futuro na evolução das variáveis essenciais, bem como as 
estratégias dos atores que dão origem a essa evolução e suas alianças. 
A imagem do estado atual do sistema deve ser aprofundada nos planos 
 
 
25
quantitativos e qualitativos,globais e dinâmicos, confirmando as tendências de peso 
e os fatos predeterminados. 
Ao final da análise retrospectiva e da situação atual, retorna-se à análise 
estrutural, para rever a lista preliminar de variáveis e atores. Após a revisão, as 
variáveis são cruzadas para identificar a influência de umas sobre as outras, através 
da formação da matriz de análise estrutural das variáveis. As variáveis são então 
analisadas quanto a sua motricidade e dependência e classificadas em variáveis-
chaves: explicativas, de ligação, de resultado, ou autônomas. 
A análise estrutural do sistema permite compreendê-lo melhor, assim como 
a importância de cada uma de suas variáveis, de suas atuações e implicações. O 
próximo passo é a análise das estratégias dos atores, identificando os seus projetos 
e motivações, seus meios de ação e seus desafios estratégicos. 
A identificação dos atores mais influentes no sistema é realizada mediante o 
cruzamento atores x variáveis, a fim de verificar a motricidade de cada um. 
3 - Seleção das condicionantes do futuro: com base nessas análises, 
obtêm-se, como resultado, as condicionantes do futuro. Podemos listar as 
tendências de peso, os fatos portadores de futuro, os fatores predeterminados, as 
variantes e as alianças existentes entre os atores. 
4 - Geração de cenários alternativos: após a análise de todas as 
condicionantes do futuro, estamos prontos para realizar a análise morfológica, que 
constitui a base para a geração dos cenários alternativos. A análise morfológica é 
realizada decompondo-se cada variável explicativa em seus possíveis 
comportamentos ou estados futuros, segundo as estratégias dos atores. 
O próximo passo é a elaboração dos cenários propriamente ditos, levando-
se em conta as variáveis-chaves, as tendências de peso, as estratégias dos atores e 
os fatos portadores de futuro já identificados. 
5 - Testes de consistência, ajustes e disseminação: com o objetivo de 
assegurar a coerência dos encaminhamentos entre as diferentes imagens, realizam-
se testes de consistência para verificar se, durante a descrição dos cenários, alguma 
variável ou ator está se comportando de forma não-coerente ou não-consistente com 
a lógica estabelecida para cada cenário. Verifica-se também se a ocorrência de uma 
variável não invalida a ocorrência de outra que, por engano, possua comportamento 
igual ao descrito. 
 Após a elaboração desses testes de consistência, são realizados os ajustes 
 
 
26
necessários, com o objetivo de manter a coerência da história descrita. Os cenários 
revisados devem ser disseminados por toda a organização. Se forem conhecidos 
por todos, isso facilitará tanto a elaboração da estratégia e dos planos quanto sua 
implementação, uma vez que todos terão a mesma compreensão dos futuros 
possíveis da organização e onde esta pretende chegar. 
6 - Opções estratégicas e planos de monitoração estratégica: os cenários 
revisados e disseminados devem ser utilizados pela cúpula da organização na 
elaboração das opções estratégicas e dos planos de elaboração estratégica. Devem 
ser analisados os pontos fortes e fracos da organização em relação aos ambientes 
futuros. 
Godet apud Marcial e Grumbach (2002) recomenda a implantação de um 
sistema de monitoração estratégica, a fim de avaliar as opções estratégicas 
desenvolvidas, quaisquer que sejam as estratégias adotadas e os planos descritos. 
Na figura 01, a seguir, estão descritas as fases do método de Godet: 
 
 
 
Figura 01: Fases do Método Descrito por Godet 
Fonte: Marcial e Grumbach (2002) 
 
 
 
 
 
27
2.2.2 O Método descrito por Peter Schwartz ou da Global Business Network 
(GBN) 
 
 
Conforme citado, a Global Business Network (GBN) é uma empresa norte-
americana voltada para formulação de cenários, criada em 1988 por Peter Schwartz. 
Sua metodologia para a elaboração de cenários prospectivos compõe-se 
basicamente de oito etapas: 
 
1 Identificação da questão principal; 
2 Identificação das principais forças do ambiente local (fatores-chave); 
3 Identificação das forças motrizes (macroambiente); 
4 Hierarquizar (classificação), dos fatores-chave e forças motrizes, por 
importância e incerteza; 
5 Seleção das lógicas dos cenários; 
6 Descrição dos cenários; 
7 Análise das implicações e opções; 
8 Seleção dos principais indicadores e sinalizadores. 
 
Em todas as etapas são levados em consideração os “modelos mentais” dos 
dirigentes – visão de mundo, preocupações e incertezas. Schwartz (2000) sugere 
que, antes de iniciar o processo de construção de cenários, deve-se examinar os 
“modelos mentais” usados na avaliação do futuro. Somente após este mapeamento 
é que se deve partir para a análise dos modelos dos dirigentes. 
1 - Identificação da questão principal: definição da questão estratégica que 
motivou a construção dos cenários alternativos. As questões podem ser levantadas 
na organização por meio de entrevistas, análises ou discussões ocorridas durante o 
desenvolvimento dos estudos de cenários. Posteriormente, são definidas as 
dimensões – espaço e tempo – que o estudo irá cobrir, e elaborada uma lista de 
possíveis conseqüências a longo prazo. 
2 - Identificação das principais forças do ambiente (fatores-chave): após 
a definição da questão principal, identificam-se as principais forças do ambiente, 
também chamadas de fatores-chave. Entende-se por fatores-chave as principais 
 
 
28
forças existentes no ambiente próximo que estejam estreitamente relacionadas com 
o ramo de negócio da empresa e com a questão principal. 
Em seguida, elabora-se uma lista desses principais fatores que poderão 
afetar as decisões a serem tomadas. Esses fatores incluem estudos sobre clientes, 
fornecedores, concorrentes, tamanho do mercado, seu crescimento, volatilidade e 
outros. Para tanto, são sugeridas sessões de brainstorming com o grupo 
responsável pela elaboração dos cenários. 
3 - Identificação das forças motrizes (macroambiente): são definidas as 
forças motrizes, que estão ligadas ao macroambiente. São forças menos óbvias de 
se identificar, mas que podem influenciar ou impactar fortemente a evolução da 
questão principal e os fatores-chave definidos. Essas forças são os elementos que 
movem o enredo de um cenário. 
A identificação é feita com base na questão principal. Verifica-se que forças 
motrizes são cruciais para a decisão a ser tomada (forças sociais, econômicas, 
políticas, ambientais e tecnológicas), tendo como base a lista das forças do 
ambiente próximo e um estudo histórico do comportamento dessas forças. A partir 
daí, procuram-se as conexões existentes entre as diversas forças e seus respectivos 
impactos. 
4 - Hierarquia por importância e incerteza: identificadas e exploradas as 
forças motrizes, é preciso separar os elementos predeterminados das incertezas 
críticas. Deve-se analisar a lista de forças motrizes identificadas e classificá-las em 
elementos predeterminados e variáveis incertas. 
Schwartz (2000) sugere selecionar apenas duas ou três variáveis, classificadas 
como mais incertas e mais importantes para facilitar a identificação da lógica dos 
cenários. 
5 - Seleção das lógicas dos cenários: identificadas as incertezas críticas - 
aquelas variáveis que serão as condicionantes dos futuros a serem construídos - 
passa-se à etapa da seleção das lógicas dos cenários. Essa seleção parte da 
análise do comportamento das variáveis classificadas como incertezas críticas, que 
devem ser posicionadas nos eixos ao longo dos quais os cenários serão descritos. 
Segundo Schwartz apud Marcial e Grumbach (2002), devem-se construir e testar 
vários eixos (trajetórias) e, somente após a análise dessas diversas possibilidades, 
decidir com que eixos trabalhar. 
 
 
29
Essa etapa é considerada a mais importante no processo de criaçãode 
cenários. A meta do processo é terminar apenas com alguns cenários; normalmente 
é recomendado não ultrapassar o número de quatro, cujas diferenças sejam 
importantes para os tomadores de decisão. 
Identificados os eixos fundamentais de incertezas críticas, o autor alerta para 
o fato de que às vezes é útil apresentá-los como um espectro (ao longo do eixo), ou 
como uma matriz (com dois eixos), ou ainda como um volume (com três eixos) nos 
quais se possam identificar cenários diferentes e inserir detalhes sobre os mesmos. 
A lógica de um cenário caracteriza-se pela localização na matriz das forças 
mais significativas desse cenário. Para determinar a lógica dos cenários, devem-se 
realizar sessões de brainstorming para identificar os conceitos centrais de cada 
quadrante. 
6. - Descrição dos cenários: definidas as lógicas dos cenários, parte-se 
para o seu detalhamento. Volta-se à lista de fatores e tendências principais, 
elaborada nas etapas dois e três. Os cenários devem ser apresentados em forma 
narrativa, explicando-se detalhadamente, segundo Schwartz (2000): "como o mundo 
evoluiu durante o horizonte de tempo preestabelecido". 
Feitos esses cenários, volta-se à questão principal e verificam-se as 
implicações de cada cenário descrito. Deve-se verificar qual a solução mais 
adequada a adotar por cenário e se as estratégias da organização devem ser 
revistas. 
7 - Análise das implicações e opções: uma vez descritos os cenários, volta-
se à questão principal, para verificar, em cada cenário, as implicações de cada 
decisão, as vulnerabilidades da organização e as oportunidades existentes. Nessa 
oportunidade, é preciso imaginar qual a situação da organização em cada um dos 
mundos descritos pelos cenários e identificar as decisões a tomar no caso de 
ocorrer um determinado enredo; ou então optar por uma estratégia mais robusta, 
com ações que produziriam resultados satisfatórios em qualquer enredo. 
8 - Seleção de indicadores e sinalizadores principais: a última fase do 
processo consiste na seleção dos indicadores e sinalizadores. O objetivo da 
definição desses indicadores é possibilitar um monitoramento contínuo. 
A última fase do método descrito por Schwartz (2000) mostra o outro lado da 
relação existente entre Inteligência Competitiva e Cenários Prospectivos. 
Construir indicadores com base nos cenários possibilita a seleção das 
 
 
30
variáveis que a organização deve monitorar. Escolher as variáveis, com base na 
análise dos cenários prospectivos, permite indicar quais dessas variáveis devem ser 
monitoradas em função do impacto que poderão causar na instituição e seus 
possíveis comportamentos. 
O acompanhamento dessas variáveis com base nos cenários construídos 
capacita a organização a perceber mudanças ambientais, facilitando alterações de 
rumo antes da instalação de um novo cenário, ou mesmo impedindo sua ocorrência. 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
Figura 02: Fases do Método Descrito por Peter Schwartz 
Fonte: Marcial e Grumbach (2002) 
 
 
 
2.2.3 O Método de Cenários Industriais de Michael Porter 
O Método de Cenários de Porter tem como foco a indústria e como objetivo 
a elaboração de cenários industriais. Os cenários prospectivos seriam a melhor 
ferramenta a ser utilizada por uma empresa no momento de escolher sua estratégia 
competitiva em um ambiente de grandes incertezas futuras. 
 
 
31
Segundo Porter (1992), todo ramo industrial é regido por cinco forças: a 
entrada de novos concorrentes no mercado, as ameaças de produtos substitutos; o 
poder de negociação dos compradores; o poder de negociação dos fornecedores; e, 
a rivalidade entre os concorrentes. Essas forças constituem a base para a definição 
das estratégias competitivas da empresa. As incertezas relacionadas a qualquer 
uma das cinco forças competitivas constituem a base conceitual para a construção 
de cenários industriais. 
A metodologia é composta por oito etapas, nas quais os estudos das 
variáveis macroambientais e mercadológicas são analisados de forma harmônica e 
interativa, explicitando o comportamento da concorrência. O método descrito por 
Porter (1992) compreende as seguintes fases: 
 
1 Propósito do estudo; 
2 Estudo histórico e da situação atual; 
3 Identificação das incertezas críticas; 
4 Comportamento futuro das variáveis; 
5 Análise de cenários e consistência; 
6 Concorrência; 
7 Elaboração das histórias de cenários; 
8 Elaboração das estratégias competitivas. 
 
1 - Propósito do estudo histórico e da situação atual: o processo tem 
início com a fixação dos propósitos do estudo, sua amplitude e ambiente temporal. 
Em suma, envolve também um estudo histórico e da situação atual da estrutura da 
indústria e sua análise para que se compreenda o comportamento passado e atual 
da indústria, bem como para facilitar a identificação de todas as incertezas que 
podem afetá-la. 
3 - Identificação das incertezas críticas: para identificar as incertezas que 
envolvem a indústria, parte-se do estudo de sua estrutura. Porter (1992), admite que 
pode ser difícil reconhecer as fontes de incerteza e sugere uma série de passos, 
sendo o primeiro a elaboração de uma lista de variáveis que poderão causar 
considerável impacto sobre a indústria, num futuro próximo, e a identificação do grau 
de incerteza de cada variável. Essa lista deve sofrer uma depuração, classificando-
se as variáveis identificadas em variáveis constantes, predeterminadas e incertas. 
 
 
32
4 - Comportamento futuro das variáveis: dá-se início ao processo de 
depuração separando a lista das variáveis constantes e das predeterminadas, pois 
essas não determinam cenários. Porter (1992) define as variáveis constantes como 
aquelas formadas por aspectos da estrutura que têm pouca probabilidade de sofrer 
mudanças e as variáveis predeterminadas como áreas cuja estrutura sofrerá 
modificações em grande parte previsíveis. 
Segundo Porter apud Marcial e Grumbach (2002), para a determinação dos 
cenários utilizam-se apenas as variáveis incertas, ou seja, as "variáveis que 
constituem aspectos da estrutura futura que dependem de incertezas não 
solucionáveis, as quais determinam os cenários”. 
Para a checagem das variáveis consideradas incertas, podem-se consultar 
especialistas, para discutir que ações de curto e longo prazo devem ser 
desencadeadas para viabilizar certos acontecimentos futuros. 
A lista final das variáveis incertas é então classificada em variáveis 
dependentes e independentes, de acordo com a identificação dos fatores causais 
dos elementos incertos. 
5 - Análise de cenários e consistência: Porter afirma que é importante 
criar pelo menos um cenário em torno das suposições que refletem as convicções 
da gerência, pois isso confere credibilidade ao processo de construção de cenários. 
Depois de arroladas as suposições a respeito do futuro, cabe uma análise 
quanto à consistência desses possíveis cenários. Os considerados inconsistentes 
devem ser postos de lado e apenas os internamente consistentes é que se 
habilitarão a uma análise mais profunda, que leve em consideração o 
comportamento de cada variável, checando-a em relação às demais. 
Apesar das exclusões, o número de cenários restantes ainda será muito 
grande, visto que esse número resulta da combinação das diferentes suposições 
sobre cada variável de cenário. 
Para solucionar esse problema, Porter (1992) propõe que se analisem 
minuciosamente os diversos cenários quanto à determinação da sua estrutura 
futura, ao desenvolvimento das implicações do cenário para a atratividade industrial 
e à identificação das implicações do cenário para as fontes de vantagem 
competitiva, procurando assim reduzir 
o número de incertezas. 
6 - Concorrência: com um número bastante reduzido de cenários 
 
 
33internamente consistentes, incorpora-se o movimento da concorrência e suas 
implicações. Nesse momento, identifica-se quem são os concorrentes e quais os 
seus comportamentos possíveis em cada cenário. 
Para identificar os possíveis comportamentos futuros dos concorrentes, faz-se 
necessário conhecer suas estratégias. Todavia, é importante destacar que o 
comportamento dos concorrentes pode afetar a velocidade e o rumo das mudanças 
estruturais do cenário. 
7 - Elaboração das histórias de cenários: é o momento de elaborar as 
histórias de cada cenário. Elas devem conter a descrição minuciosa do 
comportamento das variáveis incertas dependentes e independentes, das mudanças 
estruturais predeterminadas e dos elementos constantes da estrutura da indústria. 
São também descritas as interligações dessas variáveis e especificados todos os 
fatores causais. 
8 - Elaboração das estratégias competitivas: após o desenvolvimento dos 
diversos cenários, estes são utilizados na elaboração da estratégia competitiva da 
empresa. 
Nessa fase, os dirigentes têm a oportunidade de vislumbrar a empresa nos 
contextos possíveis e de definir as manobras que ela deverá executar para criar seu 
próprio futuro. 
A seguir, encontra-se o método esquematizado e resumido de Michel Porter: 
 
Figura 03: Método resumido por Michel Porter 
Fonte: Marcial e Grumbach (2002). 
 
 
34
2.2.4 O Método descrito por Raul Grumbach 
 
 
O método para elaboração de cenários prospectivos, descrito por Raul 
Grumbach apud Marcial (1999), baseia-se nos conceitos definidos pela prospectiva 
de que existem vários futuros possíveis e de que o futuro não será, 
necessariamente, uma extrapolação do passado. Para atingir o objetivo final dos 
estudos de cenários prospectivos, ou seja, a definição das estratégias da 
organização, o autor propõe quatro fases distintas: 
 
1 A definição do problema; 
2 A pesquisa ou o diagnóstico estratégico; 
3 O processamento dos dados; 
4 Sugestões sobre o que foi construído. 
 
O processo é iniciado com (1) o conhecimento ou a definição do problema 
pelo grupo de estudos de cenários. 
Nessa fase, os propósitos do estudo e os temas a serem focados são 
discutidos. Em primeiro lugar, definem-se de forma clara os contornos e limites 
desse problema, bem como seus elementos essenciais: amplitude geográfica, nível 
de profundidade e horizonte temporal, sendo que, nesse momento, também, são 
definidos quais serão os peritos convidados a participar dos trabalhos. 
É também muito importante, nessa fase, conhecer com detalhes o 
pensamento dos dirigentes da organização, como, por exemplo, seus principais 
juízos de valores a respeito do tema que será estudado, e suas principais 
preocupações e expectativas. 
Essas informações poderão servir ao grupo como parâmetros na definição 
da escala de prioridades. 
De acordo com Grumbach apud Marcial (1999), peritos são pessoas (em sua 
maioria de fora da empresa) especializadas em determinadas áreas, porém 
detentoras de uma visão geral do sistema para o qual irão opinar, ou seja, durante o 
decorrer dos trabalhos, na fase de análise dos cenários e para determinar se um 
assunto deverá ser analisado com maior profundidade ou não. Por fim, ainda serão 
utilizadas na fase de definição uma hierarquização dos eventos futuros. 
A segunda etapa consiste no (2) diagnóstico estratégico ou pesquisa do 
 
 
35
problema, quando então será realizado minucioso levantamento das variáveis 
externas e internas do sistema em pauta, a saber: pesquisa retrospectiva, 
construção de uma “imagem do estado atual”, e entendimento das causas e origens 
da situação atual. Essa fase é finalizada com a elaboração de um documento 
contendo o diagnóstico de cada tema inicialmente proposto. 
Marcial e Grumbach (2002) argumentam que, apesar de sob o ponto de vista 
da prospectiva os acontecimentos do passado não serem fatores determinantes do 
que ocorrerá no futuro, o estudo do passado se torna importante, pois permite uma 
melhor identificação da origem de mudança, já que os germes do futuro iniciaram 
sua atuação no passado. 
O conhecimento do comportamento das variáveis no passado ajuda a 
compreendê-las melhor, principalmente no que diz respeito as suas interligações e 
influências. Além disso, serve também para retratar melhor a situação em que se 
encontra o sistema, permitindo uma melhor compreensão e entendimento, de suas 
causas e origens. 
A terceira fase do processo é a (3) do processamento dos dados, que 
consiste na construção ou identificação das várias alternativas de futuro. Para tanto, 
o autor sugere três etapas: a) de compreensão, b) de concepção e, c) de avaliação. 
 
 
2.3 Método Delphi 
 
 
Segundo Neto (2000), o método Delphi foi aplicado pela primeira vez em 
1948, com o objetivo de prever os resultados das corridas de cavalos. Na década de 
cinqüenta, a RAND Corporation adotou o nome Delphi para o processo desenvolvido 
para obter maior confiabilidade no consenso de opiniões de um painel de 
especialistas, por meio da aplicação de questionários em diversas rodadas com 
controle e retroalimentação das respostas dadas pelo grupo. Entretanto, somente 
em 1964 que o método Delphi realizado pela RAND Corporation ganhou 
abrangência mundial com a publicação do artigo Report on a Long-Range 
Forecasting Study. 
O método surgiu da necessidade de analisar cenários de alta complexidade, a 
partir da opinião e do consenso entre diferentes especialistas, conferindo 
confiabilidade ao resultado da aplicação do método. Os especialistas constituem a 
 
 
36
própria fonte dos dados (opiniões), pois são estes os detentores da capacidade de 
julgamento, para avaliar o desempenho de um determinado objeto em estudo 
(PORTO; SOUZA; BUARQUE, 1989). 
O método Delphi é um método simples, um bom instrumento de comunicação 
e análise subjetiva e um importante método de prospecção. Atualmente os “Métodos 
de Prospecção” são usados para antecipação dos rumos e dos impactos que as 
constantes mudanças podem causar, e contribuem sensivelmente para a tomada de 
decisões. (ROCHA NETO, 2002). 
No dizer de Grisi e Britto (2003), o Delphi é, em síntese, um processo 
estruturado de comunicação coletiva, que permite a um grupo de indivíduos lidar 
com um problema complexo. 
A técnica Delphi tem por objetivo evidenciar as convergências de opiniões e 
destacar certos consensos sobre assuntos muito concretos, graças a interrogação 
de especialistas - peritos, por meio de questionários interativos sucessivos que 
preserva o anonimato das respostas. O objetivo mais freqüente dos estudos Delphi é 
fazer incidir os esclarecimentos dos especialistas sobre zonas de incertezas com 
vista a uma ajuda na tomada de decisões futuras (GODET, 2000) 
Wright e Giovinazzo (2000), relatam que método Delphi é especialmente 
recomendável para horizontes de tempo muito longos, quando não se dispõe de 
dados quantitativos, ou ainda quando esses não podem ser projetados, em face de 
expectativa de mudanças estruturais nos fatores determinantes das tendências 
futuras. 
Para que a técnica Delphi se desenvolva com racionalidade e consistência, 
Lang (2006) sugere algumas condições básicas na sua aplicação: 
 
� questionamento estruturado; 
� interação; 
� feedback controlado; 
� anonimato das respostas. 
 
Essas condições permitem ao pesquisador o controle do processo, por meio dos 
objetivos estabelecidos, mantendo claro o foco da pesquisa. 
 
 
37
A principal vantagem da técnica Delphi é a de realizar previsões em situações de 
carência de dados históricos. Outras vantagens podem ser destacadas segundo 
Wright e Giovinazzo (2000): 
� A consulta a um grupo de especialistas traz à análise do problema pelo 
menos o nível de informação do membro melhor informado; e, em geral, trazum volume muito maior de informação; 
� O uso de questionários e respostas escritas conduz a uma maior reflexão e 
cuidado nas respostas, e facilita o seu registro, em comparação a uma 
discussão em grupo; 
� O anonimato nas respostas elimina a influência de fatores como o “status” 
acadêmico ou profissional do respondente, ou sua capacidade de oratória, na 
consideração da validade de seus argumentos; 
� Outros fatores restritivos da dinâmica de grupo são reduzidos, como a 
supressão de posições minoritárias, a omissão de participantes, a adesão 
espúria às posições majoritárias, a manipulação política, etc; 
� Com o envio de questionários por correio ou outros meios, não há custos de 
deslocamento de pessoal, e os peritos podem responder sem a restrição de 
conciliar agendas para uma reunião; 
� Os custos são provavelmente menores do que aqueles associados à reunião 
física de um grande grupo de peritos, apesar de o custo de preparação ser 
maior; 
� O efetivo engajamento no processo de um grande número de participantes é 
uma importante vantagem que induz à criatividade e confere credibilidade ao 
estudo. 
 
Segundo Wright e Giovinazzo (2000), as desvantagens e restrições mais 
freqüentemente desse método são: 
 
� Seleção de “amostra” de respondentes e tratamento dos resultados 
estatisticamente não aceitáveis. 
� Excessiva dependência dos resultados em relação à escolha dos 
especialistas, com a possibilidade de introdução de viés pela escolha dos 
respondentes. 
� Possibilidade de se forçar o consenso indevidamente. 
 
 
38
� Dificuldade de se redigir um questionário sem ambigüidades e não viesado 
sobre tendências futuras. 
� Demora excessiva para a realização do processo completo, especialmente no 
caso de envio de questionário via correio. 
� Custos de elaboração elevados. 
 
2.4 Análise dos cenários 
 
Os métodos descritos acima possuem alguns itens em comuns, a maioria das 
diferenças existentes estão na seqüência dos passos, mas o propósito final é o 
mesmo para todos, que é identificar o cenário ideal para determinada empresa. 
Abaixo tem-se o quadro n°1, fazendo um comparativo dos cenários descritos por 
cada autor, identificando os pontos em comuns entre eles. 
 
 
Michel 
Godet 
Peter 
Schwartz 
Michael 
Porter 
Raul 
Grumbach 
Delimitação do sistema ambiente x x x x 
Seleção das condicionantes do 
futuro, forças motrizes, definição 
do problema 
x x x 
Geração descrição e análise de 
cenários alternativos 
x x x 
Testes de consistência, ajustes e 
disseminação, análise dos dados e 
implicações 
x x x 
Opções estratégicas e planos de 
monitoração estratégica, principais 
indicadores 
x x x x 
Classificação dos fatores chaves e 
forças motrizes por importância 
 x 
Concorrência x 
Quadro 1: Análise dos cenários 
Fonte: Pesquisador 
 
 
 
39
3 METODOLOGIA 
 
 Nesse capítulo é apresentada a metodologia que foi utilizada para atingir os 
objetivos desse trabalho, com base na fundamentação teórica. 
 
3.1 Tipologia de Pesquisa 
 
Definiu-se pela utilização do método de pesquisa estudo de caso, por meio de 
uma pesquisa exploratória, pois o tema em questão ainda é muito recente e pouco 
explorado, não apresentando literatura, nem estudos acadêmicos em profundidade, 
que se dará junto a um grupo de profissionais da área, com conhecimentos e 
experiência no histórico e na evolução do tema em questão. 
Em Gil (1999), o estudo de caso pode ser utilizado em pesquisas com 
propósitos tais como explorar situações da vida real cujos limites não estão 
claramente definidos, descrever a situação do contexto em que está sendo feita 
determinada investigação, ou então explicar as variáveis causais de determinado 
fenômeno em situações muito complexas que não possibilitam a utilização de 
levantamentos e experimentos. 
Para Yin (2001), o estudo de caso, que é um estudo empírico, investiga um 
fenômeno atual, porém no seu contexto de realidade, quando os limites entre o 
fenômeno e o contexto não são claramente definidas e no qual são utilizadas várias 
fontes de evidência. 
Desta forma, a escolha do método se justifica por permitir a exploração e 
descrição dos atuais cenários das operadoras brasileiras de telefonia celular frente à 
ocorrência das evoluções tecnológicas. 
 
 3.2 Sujeito de Estudo 
 
 O universo do estudo compreende as eletrônicas de Balneário Camboriú que 
totalizam aproximadamente 26 empresas, entretanto para o uso da técnica de 
pesquisa foram analisados seis indivíduos, sendo que dois se recusaram a 
responder o questionário: 
 
 
 
 
40
a. Proprietário de eletrônica (não respondeu); 
b. Proprietário de eletrônica (não respondeu); 
c. Proprietário de eletrônica; 
d. Proprietário de eletrônica; 
e. Técnico de uma determinada eletrônica; 
f. Uma pessoa que trabalha com aparelhos eletrônicos; 
 
3.3 Instrumentos de Pesquisa 
 
Uso de questionários através do Método Delphi, seguindo um procedimento 
orientado por Wrigth e Giovinazzo (2000). 
Segundo os autores o método Delphi é uma ferramenta de apoio ao 
planejamento prospectivo. 
 Primeiramente foi elaborado o questionário, em seguida foi aplicado, 
constituindo a primeira rodada, e realizado a análise. A metodologia prevê a 
realização de mais uma ou duas rodadas, caso não exista consenso por parte dos 
respondentes. 
Neste caso obteve-se uma consistência significativa dos pontos de vista das 
pessoas que participaram da enquête, o que metodologicamente dispensa a 
aplicação de novas rodadas. 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
41
4 RESULTADOS 
 
Foi realizada a pesquisa através de um questionário, contendo questões 
abertas com proprietários e funcionários de eletrônicas, totalizando seis pessoas, 
sendo que duas pessoas se recusaram a responder, com intuito de coletar 
informações sobre a tendência do ramo de consertos eletrônicos. 
A pesquisa de realizou dentro de empresas eletrônicas entre os dias 
02/09/2007 e 28/09/2007. 
 
 
4.1 Análise do questionário 
 
 
01) Segundo Mason (1994) e Schoemaker (1995), há uma tendência de muitos 
indivíduos e organizações subestimarem a taxa de mudanças, apesar de vivermos 
uma época de mudanças aceleradas. 
Pergunta: Você acredita que esteja ocorrendo mudança nas empresas que 
consertam equipamentos eletro-eletrônico? Que mudanças você apontaria? 
 
Resposta n°1: Não ocorre mudança nenhuma, também não tem como, o setor não 
te proporciona você fazer isso. (Acredita-se nesta resposta que o entrevistado 
avaliou a situação pelo lado pessoal, de ele mudar ou não) 
Resposta n°2: Sim, o avanço da tecnologia, problemas econômicos que o país vem 
enfrentando. 
Resposta n°3: Sim, estão acontecendo mudanças, tanto donos como técnicos estão 
se aperfeiçoando através de cursos para tentar acompanhar o avanço da tecnologia. 
Resposta n°4: Sim, ocorrem mudanças, com o descobrimento de materiais super 
condutores, os componentes ficaram cada vez mais baratos e estes componentes 
na maioria das vezes não são encontrados, dificultando a manutenção, e muitas 
vezes pelo alto preço dos componentes os aparelhos ficam sem consertos. 
 
Convergências: Avanço da Tecnologia 
 
 
 
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02) Para estes mesmos autores, há casos de grupos de "futurólogos" e entusiastas 
tecnológicos que tendem a superestimar a velocidade e abrangência de mudanças 
em assuntos tais como medicina, inteligência artificial, energia e viagens espaciais. 
Pergunta: Como você observa as mudanças em longo prazo (no futuro) para este 
setor de empresas que consertam equipamentos eletro-eletrônico? 
 
Resposta n°1: tendência de primeiro mundo, não se conserta. 
Resposta n°2: Cada vez mais o conserto de equipamentos vem se tornandodifícil 
devido ao grande avanço da tecnologia. 
Resposta n°3: Boa parte dos aparelhos eletrônicos está se tornando descartáveis, 
reduzindo a atividade na área de consertos de tais aparelhos. 
Resposta n°4: Acredito que no futuro não será mais possível a substituição de 
componentes, sendo possível somente a troca de placas com componentes 
impressos, fazendo com que os técnicos não necessitem de treinamento, virando 
apenas “trocadores de placas”. 
 
Convergências: Fim do Conserto de Equipamentos. 
 
03) Complementando esses conceitos fundamentais, Ringland (1998), ao estudar o 
uso de cenários por empresas, afirma que o planejamento por cenários melhora a 
qualidade das decisões e a compreensão de suas implicações para a estratégia 
competitiva das organizações. 
Pergunta: Em sua opinião, que decisões poderiam ser tomadas diante do cenário 
que envolve as empresas que consertam equipamentos eletro-eletrônico? 
 
Resposta n°1: Só o governo, e as empresas do setor poderiam mudar alguma 
coisa. (Nesta resposta não é apresentado uma alternativa) 
Resposta n°2: Poderiam ampliar seu negócio. 
Resposta n°3: Aperfeiçoamento do seu quadro de funcionários e expandir para 
outro ramo a empresa. 
Resposta n°4: As decisões dependem muito da visão dos donos, quem acredita 
que o ramo de eletrônica está no fim, já se condenou e deveria fechar agora para 
não se arrepender. 
 
 
 
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Convergências: Ampliar o Negócio. 
 
04) Para (Porter,1989), cenários incorporam e enfatizam aqueles aspectos do 
mundo que são importantes à previsão; estes aspectos são as dimensões ou fatores 
importantes de um cenário. 
Pergunta: Que aspectos você considera importantes para fazer alguma previsão 
sobre as empresas que consertam equipamentos eletro-eletrônico? 
 
Resposta n°1: Nós não temos como prever alguma coisa. (Trata-se de uma visão 
limitada). 
Resposta n°2: Os preços de equipamentos novos estão cada vez mais acessíveis e 
as condições de pagamentos são enormes, se tornando mais vantagem a troca do 
aparelho velho por um novo do que o conserto. 
Resposta n°3: As previsões são pouco animadoras, uma vez que ao longo do 
tempo diminuirá muita a área de consertos, justamente pela alta tecnologia e pela 
diminuição do preço de aparelhos novos, tornando-se praticamente descartáveis. 
Resposta n°4: As pessoas estão consumindo tecnologia, todo mundo quer ter um 
DVD, TV de LCD ou plasma e isso faz com que os aparelhos antigos 
automaticamente deixem de existir e isto é uma realidade. 
 
Convergências: Aparelhos novos mais acessíveis. 
 
05) O autor considera que o pressuposto básico do método de cenários é de que a 
riqueza de possibilidades futuras pode ser razoavelmente incorporada em um 
conjunto de prescrições projetadas. 
Pergunta: Em sua opinião, quais as possibilidades futuras para empresas que 
consertam equipamentos eletro-eletrônico? 
 
Resposta n°1: Fechar 
Resposta n°2: Penso que o ramo está se estreitando muito. 
Resposta n°3: Haver muitas demissões e fechamento das eletrônicas. 
Resposta n°4: As possibilidades são muitas, instalação e manutenção de som, TV 
digital em hotéis, clubes e residenciais irão ficar cada vez mais dependente de 
 
 
44
técnicos especializados, e é nisso que as empresas deveriam investir. (Este 
respondente tem uma visão mais otimista) 
 
Convergências: Fechamento de Eletrônicas. 
 
06) Os cenários usualmente incorporam a incerteza, isto é expresso pela descrição 
de uma gama de possibilidades, constituídas de poucos cenários individuais, que 
conjuntamente constituem uma ampla gama de futuros a serem considerados. 
Pergunta: Em sua opinião, o que você consideraria uma incerteza para empresas 
que consertam equipamentos eletro-eletrônico? Ou seja, o que tende a acontecer, 
mas você não acredita que pode influenciar. 
 
Resposta n°1: Só os fabricantes sabem o que vai acontecer, nós não. 
Resposta n°2: O mercado está sumindo, mas pode haver uma ampliação como já 
foi dito, por isso acho que isso não influencia tanto 
Resposta n°3: A incerteza é o futuro, pois a tecnologia e a importação estão 
reduzindo os custos dos aparelhos, diminuindo o número de consertos e 
conseqüentemente a redução de ganhos e o fechamento de eletrônicas. 
Resposta n°4: Atualmente não se sabe ainda como vai funcionar o radio e a TV 
digital, como ficariam as parabólicas e os aparelhos que não suportam essa 
tecnologia. 
 
Convergências: Futuro Incerto 
 
07) Para outro autor, Schoemaker (1992), o processo de construção de cenários 
deve contemplar os diversos fatores-chave que conduzirão a situação atual até o 
momento futuro que se avalia. Alguns desses fatores não irão mudar dentro desse 
período de tempo, sendo considerados aqui como Fatores Constantes. Exemplos 
típicos são o clima, a geografia em geral, mas podem ser elencados aqui outros 
itens que, dentro do período de tempo estudado, não irão se transformar. 
Pergunta: Em sua opinião, que fatores que acontecem hoje e influenciam empresas 
que consertam equipamentos eletro-eletrônico, e que continuaram no futuro? 
 
 
 
 
45
Resposta n°1: não respondeu. 
Resposta n°2: Preços baixos de equipamentos novos, avanço de tecnologia, 
situação econômica do país. 
Resposta n°3: Provavelmente vão sobreviver algumas eletrônicas que são 
autorizadas dos fabricantes e poucas particulares, uma vez que diminuirá muito a 
quantidade de aparelhos para conserto. 
Resposta n°4: O baixo peço do dólar faz com que os custos dos aparelhos fiquem 
cada vez menor e a manutenção também fica cada vez mais difícil, se está 
tendência continuar alguns aparelhos não serão mais consertados e muitos técnicos 
terão que mudar de profissão. 
 
Convergências: Preços Baixos de Equipamentos e Redução dos Consertos. 
 
08) Já os Fatores Evolutivos são aqueles que tendem a mudar, mas de modo 
razoavelmente previsível, como o crescimento da população, os índices de preços 
(para períodos curtos de tempo) entre outros. 
Pergunta: Cite o que você consideraria como fatores evolutivos para empresas que 
consertam equipamentos eletro-eletrônico. 
 
Resposta n°1: Esses fatores pouco influenciam nos consertos. 
Resposta n°2: O ramo da computação, instalações de câmeras, alarmes pois a 
segurança pessoal está cada vez mais em evidencia e está cidade tem inúmeros 
prédios, ou seja ampliar o negócio. 
Resposta n°3: Se capacitar para acompanhar a nova tecnologia, diversificar a área 
de consertos e diminuir custos. 
Resposta n°4: A internet, o uso do radio e TV digital irão mudar o rumo das coisas, 
quem não buscar informação ficará para trás. 
 
Convergências: Ampliar o Ramo de Atividades. 
 
09) Por sua vez, os Fatores Erráticos são aqueles cujo desempenho ao longo do 
período avaliado é totalmente imprevisível, requerendo a construção de cenários 
alternativos que contemplem suas múltiplas possibilidades. 
 
 
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Pergunta: O que você consideraria como fatores erráticos para empresas que 
consertam equipamentos eletro-eletrônico? 
 
Resposta n°1: Não respondeu. 
Resposta n°2: Ficar somente nesse ramo, não buscar aperfeiçoamento. 
Resposta n°3: Não se atualizar e não diversificar o ramo. 
Resposta n°4: Eu trabalho com eletrônica há 30 anos, e sempre ouvi falar que este 
ramo iria acabar, isto é um erro: a eletrônica evoluiu e quem achava que acabaria 
não investiu em tecnologia e já ficou para trás. 
 
Convergências: Atualização e Diversificação.. 
 
10) Agora resuma objetivamente, o que você imagina que vai acontecer com o setor 
de empresas que consertam equipamentos eletro-eletrônico? 
 
Resposta n°1: mesma resposta da questão dois (tendência de primeiro mundo, não 
se conserta). 
Resposta n°2: Vai acabar aos poucos ou pelo menos se estreitar. 
Resposta n°3: A tendência natural é o fechamento das eletrônicas, diminuição do 
lucro das empresas que se mantiveremno mercado e redução do quadro de 
funcionários. 
Resposta n°4: Acredito que as empresas que não se atualizarem com as novas 
tecnologias tendem a desaparecer, fechar, acabar. 
 
Convergências: Fechamento de Eletrônicas. 
 
11) Em sua opinião, o que empresas que consertam equipamentos eletro-eletrônico 
deveriam fazer para amenizar os impactos futuros das mudanças? 
 
Resposta n°1: Agregar outros tipos de produtos. 
Resposta n°2: Ampliar o negócio, treinamento para os equipamentos novos, 
convênio com autorizadas. 
Resposta n°3: Diversificar o ramo de atuação, e partindo aos poucos para outras 
áreas. 
 
 
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Resposta n°4: Deveriam fazer acordos com fabricantes para prestação de serviços 
na garantia, ficando assim atualizados com as novas tecnologias. 
 
Convergências: Ampliar o Negócio com outros Serviços. 
 
13) Qual setor da economia hoje mais influencia negativamente, ou oferece 
ameaças ao setor de empresas que consertam equipamentos eletro-eletrônico? 
 
Resposta n°1: Importação de produtos vindo do Paraguai e China e dólar baixo. 
Resposta n°2: A venda de aparelhos vindo do Paraguai com preço baixo e 
qualidade inferior. 
Resposta n°3: Produtos importados que a maioria deles é de baixa qualidade e não 
oferece condições para conserto. 
Resposta n°4: O setor de venda de aparelhos informal, ou seja, camelôs que faz 
com que as vendas de aparelhos no comércio fiquem cada vez menores, oferecendo 
equipamentos baratos, mas de péssima qualidade e difícil manutenção. 
 
Convergências: Importação de Produtos com Preço baixo e Difícil Manutenção. 
 
14) Como você acredita que empresas que consertam equipamentos eletro-
eletrônico deveriam se posicionar no mercado, ou que tipo de marketing elas 
deveriam promover? 
 
Resposta n°1: É difícil, aos poucos estamos sendo pressionados pelos fabricantes 
a parar de consertar. (Resposta fora de foco da pergunta). 
Resposta n°2: Propagandas, panfletos em condomínios, comissões para zeladores 
por suas indicações à eletrônica. 
Resposta n°3: Além de uma boa qualificação deveriam entrar em contato com 
clientes, visitando condomínios, ou seja, dar um atendimento especial pós venda e 
além dos consertos de aparelhos eletrônicos, colocar a venda mercadorias 
agregando mais valor para a empresa. 
Resposta n°4: Não respondeu. 
 
Convergências: Visita Direta.. 
 
 
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15) Um pergunta pessoal, você investiria neste negócio de empresas que consertam 
equipamentos eletro-eletrônico? Por quê? 
 
Resposta n°1: Não porque muitos produtos não estão mais sendo consertados 
devido ao preço baixo dos novos. 
Resposta n°2: Não, pois a fatia de mercado está cada vez menor. 
Resposta n°3: Não porque os consertos estão diminuindo muito rapidamente devido 
a redução dos preços de aparelhos novos. 
Resposta n°4: Sim, pois é um ramo altamente lucrativo em termos de mão de obra, 
e se bem administrado pode trazer resultados satisfatórios. (Única resposta mais 
otimista, entretanto, desde que bem administrado, o que é subjetivo). 
 
Convergências: Não. 
 
4.2 Tendências observadas 
 
Através das respostas analisadas no questionário apresentado no trabalho pode-
se concluir as seguintes tendências do mercado em estudo: 
 
O que está levando a decadência do setor 
Principais Secundárias Terciárias 
Preço dos Produtos Novos; 
Importação e Mercado 
Informal; 
Dificuldade da Manutenção 
Não acompanhar o Avanço 
da Tecnologia 
Pressão dos Fabricantes; 
Dificuldade em Encontrar 
Peças de Reposição 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
49
Decisões a serem tomadas pelas empresas do ramo eletrônico, visando sua 
melhoria 
Principais Secundárias Terciárias 
Ampliar o seu negócio; 
Aperfeiçoamento dos 
funcionários para lidar com 
as novas tecnologias 
Convênios com 
autorizadas 
Acompanhar as novas 
tecnologias 
 
Estratégias de marketing 
Principais Secundárias Terciárias 
Visitas em condomínios e 
comissões para zeladores 
pela indicação da empresa 
Investir na publicidade da 
empresa: panfletos, 
propagandas em rádios, 
TV, jornais 
Incorporar venda de 
mercadorias usadas, para 
agregar mais na loja. 
 
O que se considera como fatores erráticos para essas empresas 
Principais Secundárias Terciárias 
Não ampliar o ramo e não 
acompanhar as futuras 
tendências 
Acreditar que esse ramo 
está acabando, e deixar de 
investir 
Não buscar o treinamento 
dos funcionários 
 
 
4.3 Sugestões e encaminhamentos 
 
De acordo com as informações coletadas com a pesquisa realizada com 
proprietários e funcionários, pode-se propor algumas sugestões para amenizar a 
situação dessas empresas: 
• Acreditar e investir nesse ramo, pois só assim conseguirá permanecer 
no mercado; 
• Acompanhar o avanço da tecnologia, fazendo dela uma aliada; 
• Buscar treinamento para os funcionários; 
 
 
50
• Realizar um questionário para buscar a satisfação de seus clientes e 
assim poder analisar em que pontos a empresa está deixando a 
desejar; 
• Diversificar seu ramo, incorporando uma revenda de peças e 
mercadorias usadas, chamando mais atenção para a loja; 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
51
5 CONSIDERAÇÕES 
 
Neste capítulo são apresentadas e discutidas as conclusões do projeto, 
através dos resultados obtidos em relação ao problema e objetivos propostos. 
Também estão descritas as considerações referentes ao projeto, as contribuições da 
pesquisa para a empresa e algumas sugestões para estudos futuros que venham 
contribuir, teórica e empiricamente, com o tema estudado. 
 
5.1 Conclusões 
 
A metodologia utilizada e o referencial teórico permitiram alcançar os 
objetivos propostos e o problema de pesquisa. Os objetivos específicos foram 
alcançados através da identificação da opinião dos proprietários e funcionários de 
empresas eletrônicas, o que foi possível através da utilização de questionários 
estruturados e analisados através do método Delphi. 
Uma consideração importante para salientar é o avanço da tecnologia que foi 
citado em várias perguntas, por exemplo na pergunta nº 1 considera-se um ponto 
importante para as mudanças que estão acontecendo nesse setor. Já na pergunta nº 
2 considera-se importante para as mudanças que podem acontecer em longo prazo, 
pois a falta de investimento em tecnologia pode estagnar a empresa, deixando 
assim de faturar e manter a estrutura operacional. 
Em relação há mudanças que poderiam ser feitas, a maioria dos 
entrevistados acredita que diversificando o ramo, aperfeiçoando seus funcionários, e 
incorporando uma revenda de peças e até mesmo uma revenda de aparelhos 
eletrônicos usados, poderiam amenizar o problema, e também chamar mais a 
atenção do consumidor, e isso está relatado nas questões nº 3, 6, 8, 9 e 11. 
Esse estudo pode mostrar a real opinião de proprietários em relação ao futuro 
desse ramo, o que para maioria não é um mercado promissor, podendo assim 
perceber ao verificar a questão nº 10 e 5 do questionário, onde é relatado que esse 
tipo de empreendimento está se estreitando e a tendência natural é o seu 
fechamento. 
 A questão nº 15 pôde mostrar que os proprietários das eletrônicas não 
investiriam nesse tipo de empreendimento, pois a fatia de mercado está muito 
 
 
52
pequena e o preço de aparelhos novos está cada vez menor, não sendo assim um 
ramo interessante e lucrativo. 
 Além disso, as duas hipóteses são confirmadas, pois pode-se observar que a 
tecnologia de fato exerce uma profunda influência no setor e os empresários estão 
bastante incertos quanto ao futuro do negócio, se seria interessante investir e 
ampliar o negócio. 
 Acredita-se que a extinção total não deverá acontecer, mas sim uma 
significativa