Gestão Estratégica de Custos e Capital de Giro

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UNIVERSIDADE ESTÁCIO DE SÁ 
MBA EM GESTÃO FINANCEIRA E CONTROLADORIA 
 
 
Resenha Crítica de Caso 
Rúbia Silva dos Reis Nascimento 
 
 
 
Gestão Estratégica de Custos e Capital de Giro 
 Tutor: Prof. James Dantas de Souza 
 
Rio Claro 
2019
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Estudo de Caso: 
 DETINS BRASS PRODUCTS CO. 
 
 
Referência: BRUNS, WJJR. Destin Brass Products Co. Harvard Business School, 107 – 
P02, 1997 
 
O estudo de caso em questão refere-se à empresa Destin Brass Products 
Co. fundada em 1984 por Steve Abbot, John Scott e Roland Guidry, após 
aqui situação de uma fábrica de máquinas falida. A oportunidade da abertura do 
novo negócio, na ocasião, foi vislumbrada por Abott (que tornaria-se o gerente de 
vendas e marketing ), após verificar que existia uma escassez de válvulas de 
latão de qualidade no mercado. Com isso, uniu-se a Scott ( gerente de produção 
da Destin), um expert na fabricação de acessórios de latão na região e Guidry 
(o qual viria a ser presidente da CIA.), que havia desenvolvido carreira 
administrativa de sucesso . Para completar o time de executivos, convidaram Peggy 
Alford, contadora (e posteriormente controller na empresa ) com experiência em 
indústria. A companhia havia alcançado um rápido crescimento, ao detectar e 
apoiar-se em alguns pilares centrais, listados abaixo: 
o Percebeu-se níveis de tolerância e especificação pequenos de outros 
fabricantes no que tangia às válvulas de purificação de água, o que 
os moveu a produzir o referido produto em patamares que atingiam ou 
excediam às especificações recomendadas, por intermédio da contratação 
de mão -de-obra altamente qualificada e aquisição de equipamentos de 
alto custo. Este processo levou a empresa a tornar-se a única fornecedora 
desse segmento aos clientes; 
o Com o aumento da demanda pelo produto acima exposto, iniciaram também 
a fabricação de bombas de latão, cujo mercado era sabidamente maior 
que o de válvulas, e sabiam que a mesma técnica de usinagem poderia 
ser empregada, assim como para reguladores de vazão, que eram usado 
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com frequência nos mesmos sistemas de distribuição de fluidos. Como 
Scott era especialista em produtos de latão, logo foi percebido que a 
companhia poderia aproveitar -se dessa situação, ao utilizar esse material. 
Cabe salientar que a Destin não trabalhava com fundição. 
 Assim, os componentes eram comprados, usinados de forma precisa e 
montados nas modernas instalações da empresa. Para isso, adotaram junto aos 
fornecedores, a filosofia justin time de suprimentos, que tornava muito dinâmico o 
processo de produção, embalagem e expedição dos produtos. Outro importante fator 
a ser destacado é que a empresa trabalhava com diferentes ordens e lotes de 
produção para cada linha de produto, sendo que a de válvulas era processada 
em uma única ordem de produção . 
A proporção das receitas que a Destin alcançava com as vendas de seu mix 
de produtos estava distribuída da seguinte forma: 24% para as válvulas; 55% 
para as bombas e 21% para os reguladores de vazão. Havia, entretanto, uma 
importante diferença no que se referia ao mercado: enquanto que, tanto no 
segmento de válvulas quanto no de reguladores de vazão praticamente não havia 
concorrência, o que lhes permitia alcançar altas margens nos preços (Abbot já 
havia majorado os preços dos reguladores em 12,5 % sem afetar a demanda, o 
que lhe intrigava), já no de bombas, cujo mercado consumidor era muito grande, 
havia grande concorrência, além do fato de que, nesse último, as especificações 
não eram tão rígidas. Cabe aqui um adendo: a empresa, desde seu início, 
procurou adotar a estratégia de manter uma margem bruta de 35% em seus 
produtos. O que estava ocorrendo, entretanto, é que, enquanto os preços dos 
reguladores estavam sendo aumentados se m prejuízo às vendas, como já foi 
mencionado acima , já a margem bruta das bombas havia caído para 22% 
no último mês, o que levo u o presidente Guidry a convocar uma reunião 
com Peggy e Scott com o intuito de analisarem o que estava ocorrendo e 
se haveria possíveis alternativas para a situação. E assim a reunião foi realizada. 
 Na referida reunião, inicialmente foi realizada uma avaliação sobre a 
concorrência de bombas em comparação a os reguladores de vazão. Embora o 
gerente de produção Scott se manifestasse no sentido de que não entendia 
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quais eram os interesses dos concorrentes no segmento de bombas, que 
estavam reduzindo os preços dos produtos e que, por conta disso, talvez 
pudessem não avaliar corretamente a estrutura de seus custos , a controller 
Peggy manifestava -se na direção o posta, ao afirmar que, baseada no fato de 
que a contabilidade de custos estar muito avançada , os concorrentes pode 
riam estar assumindo outras hipóteses a fim de alocar os custos indiretos de 
alguma outra forma. O presidente, por sua vez, pediu explicações mais detalhadas 
para a controller, que já havia se posicionado em outras ocasiões a cerca de 
uma abordagem mais moderna de custeio, a qual ele inicialmente rejeitou, por 
entender que isso representaria maior trabalho e altos custos de implementação. 
A questão é que a empresa, como argumentou Peggy, adotava um sistema de 
custos tradicional, que atendia à necessidade de relatórios financeiros e 
aspectos fiscais e que também apropriava os custos diretos e indiretos 
baseados em volume de produção e atividade de vendas. Nessa metodologia, 
os custos indiretos eram alocados aos produtos em dois estágios, sendo o 
primeiro atribuído ao departamento de produção e, posteriormente, havia o 
rateio do total do custo indireto alocado à produção, tendo como base o 
custo da mão-de-obra direta. Ela prosseguiu abordando algumas alternativas 
para o custeio indireto. A primeira seria abandonar toda a alocação do custo 
indireto, o qual seria lança do como despesas do período, o que embora houvesse 
a penas um peque no esforço para a adequação de inventário, declaração 
de imposto de renda e fechamento de balanço para fins societários, traria como 
principal consequência “esquecer” que todos os custos gerais devessem estar 
cobertos de alguma forma pelo preço de venda, com a redução dos preços 
com esse tipo de abordagem. Peggy então prosseguiu e, ao mostrar uma planilha 
de custos-padrão unitários revisados já anteriormente apresentada à Guidry, 
esclareceu que ela estava baseada em uma visão mais moderna, ao realocar 
os custos indiretos baseados em atividades, justificando que que nessa 
mudança a movimentação de material não teria uma relação com o custo 
de mão-de-obra-direta, os custos de preparação das máquinas seriam alocados 
à cada linha de produto e que os custos de operação seriam mais do que 
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o dobro do que os de mão -de-obra-direta, complementando que faria 
sentido utilizar o direcionador de custo de horas -máquina como base para a 
alocação dos custos indiretos, o que seria um indício do motivo pelo qual 
os concorrentes estariam praticando preços cada vez menores no segmento 
de bombas, concluindoque os referidos concorrentes provavelmente estariam 
utilizando um sistema de contabilidade de custos mais moderno. Dessa forma, 
a rentabilidade de cada linha de produto tenderia a mudar com as substituições dos 
direcionadores de custos no intuito de realocar os custos indiretos a os 
produtos. À Scott, passou a fazer maior sentido então a apresentação que ele 
havia assisti do em um congresso, a qual a bordava a contabilidade de custos 
em um novo ambiente de manufatura, onde ele havia compreendi do que 
sempre que os custos indiretos não pudessem ser alocados diretamente às 
linhas de produto , deveriam ser alocados inicialmente às atividades, desde 
que fossem as causadoras dos custos, ou seja, um produto que demanda 
mais recursos para ser produzido em relação a outro, deve receber também 
mais custos indiretos, na mesma proporção . Seria o custeio baseado em 
atividades (ABC ), pelo qual Scott lembrou o quanto os gerentes presentes no 
congresso que participou mostraram-se entusiasmados. Após Roland Guidry 
questionar à Peggy se seria dispendioso e complexo a adoção dessa nova 
metodologia de apuração de custos e receber uma resposta negativa da 
controller, que afirmou ainda que os mesmos números poderiam ser utilizados 
para a elaboração dos relatórios e declaração de impostos, solicitou então ao 
gerente de produção e à controller um mapeamento das atividades, o qual foi 
realizado. 
 Conclusão: a controladoria se torna, cada vez mais, crucial para uma 
empresa que deseja crescer e perpetuar-se no mercado. Dispõe, aos responsáveis 
pela gestão, a segurança e a confiabilidade de se tomar uma decisão, mesmo 
aquelas mais complexas, baseada em informações e análises de qualidade 
transformando a gestão mais eficiente e eficaz. É importante também, não apenas 
para a tomada das decisões, como, por ser uma fonte de informações, as quais 
devem ser confiáveis e seguras, e que são utilizadas por quase toda a 
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organização, controlando os custos , as despesas, os investimentos e de mais 
passivos , ajudando numa administração mais minuciosa, evitando perdas e 
gastos desnecessários . A adoção, por parte das empresas e seus gestores, 
de modernas práticas e ferramentas de gestão, como o sistema de custei o 
ABC exemplificado no referido estudo, tornam entre outros fatores, os custos 
visíveis e passam a ser alvos de programas para sua redução e de 
aperfeiçoamento de processos, auxiliando, assim, as organizações a tornarem- 
se mais lucrativas e eficientes. 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
Local: Biblioteca Virtual da Disciplina